管理學判斷題

1、管理學判斷題翰林百特經(jīng)管系018管理學一一判斷題.管理是一種有意思、有組織的群體活動，是一 個動態(tài)的協(xié)作過程。（V）.控制的實質就是使實踐符合于計劃，計劃就是 控制的標準。（V）.從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣 的結論，管理的對象就是組織的各種資源（組 織資源和組織活動）。（X）.處于不同管理層次上的管理者，其履行的管理 職能也是丕（相）同的。（X）.泰羅的科學管理 既（只）重視技術因素，也（不） 重視人的社會因素。（X）.從19世紀末期到20世紀初期，歐洲和美國都 相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。 比如，在 美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學管理理論，在法國 表現(xiàn)為法約爾的 在政（一般）管理

2、理論。（X）.彼得。圣吉教授認為，不同的人對同一事物的 看法不同，原因是他們的行為模式（心智）不 同。（X）.經(jīng)驗學派主張通過分析經(jīng)驗來研究并傳授管 理學問題，被稱為 經(jīng)瞼（案例）教學。（X）.現(xiàn)實中，許多中小型組織大量采用的是非正式 計劃。（V）第2頁共23頁翰林百特經(jīng)管系018管理學一一判斷題.確定目標（對機會的分析、評估）是計劃工 作的起點。（X）.任何一個組織的目標就是想方設法創(chuàng)造更 多利潤（顧客）。（X）. 一般而言，預測實踐越短，影響預測結果的 因素變化越小，預測誤差也越??；反之亦然。（，）.企業(yè)目標為企業(yè)決策指明了方向，是 企業(yè) （組織）計劃的重要內容，也是衡量企業(yè)經(jīng)營思路（組織

3、實際績效）的標準。（X）.著名管理學家彼得。德魯克提出，企業(yè)目標 唯一有效的定義就是創(chuàng)造fffi （顧客）。（X）. R.利克特從行為科學的角度研究目標管理， 他提出：工作目標（成果）=決策的質量x激 發(fā)人們履行決策的動機。（X）.彼得。德魯克認為，企業(yè)經(jīng)理的任務就是要 創(chuàng)造一個整體，企業(yè)經(jīng)理既是“作曲家”也是“指揮家”。（，）.麥格雷戈在德魯克目標管理概念的基礎上， 提出了新的業(yè)績評價方法，提出下屬人員承擔 為企業(yè)（自己）設置短期目標的責任，并同其 上司一起檢查這些目標的責任。（X）第3頁共23頁翰林百特經(jīng)管系018管理學一一判斷題.定量目標比定性目標更易衡量。（V）.戰(zhàn)略的實質是謀求外部環(huán)

4、境、內部環(huán)境資源 條件與戰(zhàn)略目標三者之間的動態(tài)平衡。（，）.目標和目的就是為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠景而 設定的一套中短其期的 定性指標（定量目標和 定性期望）。（X）.只經(jīng)營一種業(yè)務的小企業(yè)，或者從事專業(yè)化 經(jīng)營的大大型企業(yè)，其業(yè)務層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn) 略是一樣的。（，）.組織實施穩(wěn)定性戰(zhàn)略就是保持組織的原有 狀態(tài)（追求穩(wěn)定、均衡的發(fā)展戰(zhàn)略）。（X）.實行成本領先戰(zhàn)略，就是降低產(chǎn)品價格（追 求規(guī)模效益）。（X）.戰(zhàn)略決策，主要是由組織的 生（）高層領導 決定的。（X）.運用特爾菲法進行決策時，對專家成員的意 見采用統(tǒng)計方法予以定量處理，所以說它是定 量（性）決策。（X）.頭腦風暴法與質疑頭腦風暴法，兩種

5、方法一 正一反，若運用得當，可以起到互補作用。（，）.事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負 盈虧的組織結構形式。（M）第4頁共23頁經(jīng)管系018翰林百特管理學一一判斷題.組織發(fā)展（不僅）是管理層的事，與普通員 工無（也有）關。（X）.管理人員的工作主要是從事資源協(xié)調和管 理，也有必要掌握夏生（一定）的業(yè)務知識。（X）.采用處（內）部招聘的方式選擇管理人員， 有利于鼓舞士氣，調動組織成員的積極性。（X）.考評方法和考評系統(tǒng)設計的合理與否，直接 影響了管理人員考評結果的合理與否。（，）.管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事 件，因此需要具有良好的心理素質。 這樣才能 冷靜的處理好意外和突發(fā)事件

6、。（V）.下屬的成熟程度包括兩個因素：工作成熟度 和心里成熟度。心理成熟度高的個體不需要太 多的外部激勵，而是靠內部動機激勵。（，）.目標路徑理論認為，環(huán)境因素和領導風格的 互為補充，下屬的特質決定了他對環(huán)境因素及 領導風格的評價。（，）.領導效率的高低（不僅）取決于領導者個體 素質的高低。（X）.在一個領導班子里，帥才應該多一叱（需要 既有將才又有帥才），以提高領導班子的整體第5頁共23頁翰林百特經(jīng)管系018管理學一一判斷題領導能力。（X）.根據(jù)戴維。麥克利蘭的研究，對一般職員（主 管人員）來說，成就需要比較強烈。（X）.需要層次理論認為，如果管理者真正了解了 員工的需要，依其需要來進行激勵

7、，則會產(chǎn)生 很大的激勵作用。（，）.表彰和獎勵能起到激勵作用，批評和懲罰丕 （也）能起到激勵的作用。（X）.高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐 富化的重點對象。（，）.溝通過程中有了反饋，表明信息接受者收到 注（但不一定）完全理解了信息發(fā)出者的信息。（X）.非語言溝通主要包括身體語言和語氣語調 等。非語言溝通之所以受到重視，是因為身體 語言等非語言方式能夠令人信服地表達人的 真情實感。（，）.研發(fā)部門想要達到最好的技術狀態(tài)，往往需 要一個長期的過程。而市場部門需要盡快地把 產(chǎn)品推向市場，需要趕時間。雙方在溝通時就 容易出現(xiàn)爭執(zhí)。這是由于目標不同導致的溝通 障礙。（，）第6頁共23頁翰林百特經(jīng)

8、管系018管理學一一判斷題.在組織管理中，沖突是不可避免的，管理者 需要運用管理技巧有效地解決沖突。千萬不能（有時需要）激發(fā)沖突。（X）.控制就是為了確保既定的組織目標得以實 現(xiàn)而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動 的統(tǒng)稱。（，）.前（反）饋控制實際上是一種“亡羊補牢” 式的控制。（X）. 一般來說，高層管理人員主要從事例外性 的、非程序性和重大的程序性控制活動，而中 層和管理人員集中從事例的、程序性的控制活 動。（，）.為了提高控制的有效性，確保計劃不擇不扣 的執(zhí)行，就要使控制系統(tǒng)具有一定的 剛（彈） 性。（X）.人員控制系統(tǒng)的控制主體是各級管理者，招 聘、培訓、報酬、績效考評等人事工作主

9、要有 人事部門負責（也需要相關部門管理者的直接 領導和參與）。（X）.采購控制的一項重要工作就是對輸入品（供 應商）進行評價和挑選，以確保輸入品的質量、 數(shù)量和建立穩(wěn)定的購銷關系。（X）第7頁共23頁翰林百特經(jīng)管系018管理學一一判斷題.組織是管理的一項重要職能，它由三個基本 要素構成，即目標、結構和關系(X)部門.從教材給“管理”所下定義中，可以得出這 樣的結論，管理的對象就是組織及其各種資源 (x )組織資源和組織活動.現(xiàn)代企業(yè)管理學認為，企業(yè)管理的重點在經(jīng) 營，而經(jīng)營的核心是計劃(X)決策.組織的效率，是指組織活動達到組織目標的 經(jīng)濟效益大小(x )有效性.管理的一般職能來源干管理的科學

10、性性質. 內容是合理組織生產(chǎn)力和維護生產(chǎn)關系。(x ) 二重性.形成一種行為準則或慣例，要求個人服從， 這就構成了正式組織(x ) “人的非正式組織”.彼得圣吉提出了學習型組織的五項修煉技 能，認為不同的人，對同一事物的看法不同， 是因為他們的智慧不同。(X)心智模式.西蒙是決策理論學派的代表人，他認為管理 就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序 性決策，他的研究重點是 程序件決策。(X) 非程序性決策.企業(yè)里這是有關企業(yè)長遠和企業(yè)全局發(fā)展第8頁共23頁翰林百特經(jīng)管系018管理學一一判斷題的謀劃和策略。其核心就是對企業(yè)現(xiàn)在和未來 的整體效益活動實行全局性管理。(X)企業(yè)戰(zhàn) 略管理.計劃的效率

11、是指從組織目標所做貢獻中扣 除制定和執(zhí)行計劃所需費用及其他因素后的 總額，所以，在制定計劃時，我們只考慮計劃 的經(jīng)濟方面的利益和損耗即可。(X)我們不但 要考慮計劃的經(jīng)濟方面的利益和損耗， 而且還 要考慮非經(jīng)濟方面的利益和損耗。.計劃工作事關重大，因此，企業(yè)高層管理者 一定要做好計劃工作.中下級管理人員不必做 讓如(X)計劃工作在各級管理人員的工作中 普遍存在，均很重要。.政策是指在決策和處理問題時指導及溝通 思想活動的方針和一般規(guī)定，官必須保持靈活 性和及時性。(x) 一貫性和完整性.泰羅科學管理的中心問題是制定科學的管 理制度與方法。(x)提高勞動生產(chǎn)率.專項計劃是為完成特定任務的計劃.

12、是某項 重要項目的特殊安排.所以在擬訂時不必考慮 綜合tf劃。()綜合計劃與專項計劃之間是整 體與局部的關系，專項計劃必須以綜合計劃為第9頁共23頁翰林百特經(jīng)管系018管理學一一判斷題指導，避免同綜合計劃相脫節(jié).著名管理學家彼得德魯克提出，企業(yè)目標 惟一有效的定義就是創(chuàng)造利潤。(x)創(chuàng)造顧客。.目標管理杷以科學技術為中心.以人為中心 的兩種管理思想統(tǒng)一起來，是對管理學的重要 貢獻。(X)工作為中心.目標管理強調成果，實行“效益至上”。(X ) 能力至上.麥格雷戈在德魯克目標管理概念的基礎上， 提出了新的業(yè)績評價方法，提出下屬人員承擔 為企業(yè)設置短期目標的責任,并同其上司一起()提出下屬人員承擔

13、 為自己設置短期目標的責任.強調短期目標容易產(chǎn)生企業(yè)的短期行為， 因 止匕，企業(yè)在發(fā)展過程中，要強調企業(yè)的中長期 目限(X)要將短期目標與中長期目標相結合.美國管理學家德魯克在本世紀 50年代中期 出版了管理革命一書，提出目標管理思想， 他強調，影響企業(yè)健康發(fā)展的所有方面都必須 建立目標。(X)管理實踐.目標實施過程中，管理者必須講行捽制。有第10頁共23頁翰林百特經(jīng)管系018管理學一一判斷題力的領導控制是實現(xiàn)目標動態(tài)控制的關鍵。(X )管理者必須進行積極的自我控制與有力 的領導控制相結合是實現(xiàn)目標動態(tài)控制的關 鍵.在實踐中，結合日本企業(yè)管理的特點，將標管理理論賦予人性化的個性,形成自己的管

14、理風格。(X)日本化.德魯克認為科學管理理論偏重于對職工思 想與行為的研究，行為科學重視工作的效.率，忽視人的主觀能動性、而目標管理理論 可以將二者有機結合起來。(X)重視工作的效 率，忽視人的主觀能動性，行為科學偏重于對 職工思想與行為的研究，而目標管理理論可以 將二者有機結合起來。.企業(yè)目標是企業(yè)的發(fā)展方向.必須保持一定 的穩(wěn)定性.一經(jīng)確定就不能改變。(X)企業(yè)的 短期目標應保 持一定的靈活性。.在目標設立過程中，目標要略低于企業(yè)當前 的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證企業(yè)經(jīng)過一定努力能夠 實現(xiàn)。目標過高，會因無法完成任務而使職工 喪失信心。(X)略高于.對企業(yè)銷售收入及其變化趨勢的預測就是第11頁共2

15、3頁翰林百特經(jīng)管系018管理學一一判斷題銷售預測。（X）市場預測.依靠人的知識和經(jīng)驗，對事物變化發(fā)展的趨 勢作出定性的描述，這就是經(jīng)濟預測。它往往 用于對事物遠期前景的預測。（x）定性預測.按照預測時間的不同，可將其分為短期預 測、中期預測和長期預測。一般情況下，預測 時間范圍的長短與預測質量的高低成正比例_ 關系。（X）反比例.頭腦風暴法進行預測關鍵是要取得參與人 員的一致意見（X ）引起思維共振，產(chǎn)生創(chuàng)造性.任何決策都是針對未來行動的，是為了解決 現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn) 的問題，所以決策是行動的基礎，這就是決策 的目標性特征。（X）超前性.決策所做的若干個備選方案應是可行

16、的，這 樣才能保證決策方案切實可行。這就是決策的 科學性特征（X）可行性.戰(zhàn)術決策又稱管理決策或策略決策，它是指 為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，而作出的帶有局部性的具 體決策。它主要由企業(yè)高層領導制訂。（X）中層第12頁共23頁經(jīng)管系018翰林百特管理學一一判斷題.經(jīng)常重復發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理 方法和標準進行的決策，就是確定型決策(x) 程序化.事關企業(yè)興衰成敗、帶有全局性、長遠性的 大政方針所作決策，如企業(yè)方針、目標與計劃 等，都屬于高層決策(X)戰(zhàn)略.由于企業(yè)處于復雜多變的環(huán)境中，決策者不 可能對與決策相關的信息全部掌握，也不可能 對未來的外部環(huán)境及內部條件準確預測。因 止匕，決策者不可能作

17、出“最優(yōu)化”決策。亦即 產(chǎn)牛了決策的相對最優(yōu)化原則。(x )滿意.決策者在作決策時，應正確處理組織內部各 個單元之間、組織與社會、組織與其他組織之 間的關系，在充分考慮局部利益的基礎上，把 提高整體效用放在首位，實現(xiàn)決策方案的整體 滿意。I文就顯決策的綜合效益原則。(X)整體.盈虧平衡點法適用干風險型決策。(X)確定 型決策.管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互 制約的關系。也就是說，當組織規(guī)模一定時， 管理幅度與管理層次成正比去系。(x)反比第13頁共23頁翰林百特經(jīng)管系018管理學一一判斷題.為了達到某些特定目標，在分工合作基礎上 構成的人的集合，就是管理學意義上的組織。 譬如某企業(yè)、某

18、協(xié)會等。(X ) 一般.從企業(yè)組織結構的定義中可以看出，組織結 構的本質是責權利關系的劃分。(x)職工的分 工合作關系.企業(yè)中存在著正式組織和非正式組織。在正 式組織中，其成員之間存在著必然的協(xié)作關 系，以完成企業(yè)目標為行動的出發(fā)點和歸宿 點。(X)形式上的.非正式組織是在共同的工作中，由于工作關 系、興趣愛好、血緣關系等原因自發(fā)產(chǎn)生的， 具有生產(chǎn)協(xié)作關系的團體。(x)共同情感.英國管理學家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了 古典管理學家泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點， 提出了十五條組織原則(X)八條.美國著名管理學家孔茨等人在繼承古典管 理學派的基礎上，樨出了健全組織工作的八項 基本原則。(x)十五項.

19、組織作為人的集合，就是每個人的加總。(X) 不是簡單的毫無關聯(lián)的個人的加總，它是人們 為了實現(xiàn)一定目的，有意識地協(xié)同勞動而產(chǎn)生第14頁共23頁翰林百特經(jīng)管系018管理學一一判斷題的群體.組織各資源要素中占據(jù)首要地位的是物質資源（X）人力資源.企業(yè)人員素質普遍較高，對領導意圖能很好 領會，則適合采取集權管理。（x）分權.影響組織集權與分權程度的因素很多。 從組 織成長的不同方式來看，如果組織是靠其內部 積累由小到大逐級發(fā)展起來的,則分權程度較 高。（X）集權.組織規(guī)模越大，管理層次和管理部門越多， 為了提高管理效率，集權程度就應高些；相反 亦然。（X ）分權.組織結構的具體模式有許多種，但其中最

20、具 有代表性的兩種是直線制型事業(yè)部制。（X ）直線職能制.大批量生產(chǎn)的企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高， 產(chǎn) 品品種少，主要進行標準化生產(chǎn)，對職工技術 要求相對較低，適于采用分權式組織形式（X）.匾壬型組織結構有利于領導控制，但會影響 下屬的工作積極性。（X ）高層型.職能制組織結構是“經(jīng)營管理理論之父”法 約生苜先提出來的（X） “科學管理之父”泰.讓管理人員依次分別擔任同一層次不同職第15頁共23頁翰林百特經(jīng)管系018管理學一一判斷題務或不同層次相應的職務，該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力，這就是管理人員培訓方法中的職務培訓。(X)職務輪換.凡正面難以處理的問題，你不妨靈活適時地 運用“逆向思維”來個“

21、換位”思考，換個角 度看問題，也許就能找到一條解決問題的捷 徑.亦即所謂的逆向思維法。(X)換位法.根據(jù)菲德勒的隨機制宜領導理論，如果實行 目標管理，下級參與程度較高，對下級的工作 有明確的要求和規(guī)定，則領導者的影響力就也 上。(X )越大.赫塞一一布蘭查德提出的領導理論認為領 導的成功取決于下屬的成熟度以及由此而確 定的領導風格。即隨機制宜領導理論。(x )情境領導理論.根據(jù)戴維麥克利蘭的研究，對一般職員來 說，成就需要比較強烈。(x)主管人員.按領導權力控制的程度，可將領導方式分為 集權型領導、分權型領導和授權型領導。(X) 均權型領導.領導干部大致有“思想型”、“實干型”、“智 囊型”、

22、“組織型”等幾種類型，在這些內型中， 屬于“帥才”的是“思想型”和“智囊型” o(X) 組織型.在一個組織中，領導的工作績效是由領導者第16頁共23頁翰林百特經(jīng)管系018管理學一一判斷題個人的工作成績表現(xiàn)出來的。(X)被領導者的 群體活動的成效表現(xiàn)出來的.組成領導班子的成員，應該具有合理的知識 結構，即由不同的知識水平的人，按照一定的 比例排列組合而成。一般而言，職能部門的領 導者和中層、基層領導者應具有較多的實踐經(jīng) 驗。(X)專業(yè)知識.根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會提高 以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以幽瓦_ 工作的積極性。(X)降低提高.需要層次理論是美國著名管理心理學家和 行為學

23、家亞伯拉罕馬斯洛提出來的一種激勵 理論，屬于行為改造型激勵理論。(X)內容需 要型激勵理論.根據(jù)期望理論，如果激勵的效價足夠大，則 可以達到很高的激勵水平。(X)效價和期望值 都較高時.表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和懲罰 丕能起到激勵的作用。(X)也能.控制，是組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了確 保實現(xiàn)既定的組織目標而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱，它是一種動態(tài)的、適時的信息處理過程。(X)信息反饋過程.對于規(guī)模較小或者必須時刻保持上下一致 的組織來說，一般適合采用分層控制的方式。(X)集中第17頁共23頁翰林百特經(jīng)管系018管理學一一判斷題.控制的基本過程包括三個步驟，即制定控制

24、 標準、分析控制標準和衡量工作績效。（X）制定控制標準、衡量工作績效、糾正偏差.為了實現(xiàn)有效控制的要求，控制工作一定要 嚴格按照計劃的標準來檢查，應加強剛性原 則、避免靈活性原則。（X）控制工作應有一定 的彈性，要遵循靈活性原則，及時糾正計劃中 的疏忽，才可以適應環(huán)境變化.在管理過程中，只有各級管理人員才是控制 的主體。（X）各級管理人員及其所屬的職能部 門都是.產(chǎn)品質量控制是企業(yè)為牛產(chǎn)理想產(chǎn)品、提供 顧客滿意的服務和減少無效勞動而進行的控 制工作。（X）合格.一般來說，理性預算控制性強，但對環(huán)境的 適應性較差，且不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性。（X ）剛性.全面質量管理強調的是全體管理人員參與 的

25、全過程的質量管理。（X）全體人員.成本核算所用的記錄應當是反映核算期內 人財物等支出的全部帳面記錄,是可靠的企業(yè) 成本核算和控制的依據(jù)。（X ）原始.企業(yè)與股東的關系是重要的夕通天系，良好 的股東關系是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎。（X ）內部.現(xiàn)代沖突理論認為、沖突對組織是不利的、第18頁共23頁翰林百特經(jīng)管系018管理學一一判斷題因此，管理的重要內容之一就是防止和消除沖 寒。(X)今天的沖突理論認為，沖突是有正面 和反面、建設性和破壞性兩種性質，沖突對于 組織來說，不完全是不利的，而管理的重點應 該是減少其不利影響，充分發(fā)揮其積極作用.泰羅的科學管理既重視技術因素,也重視人 的社會因素。(X)只重

26、視技術因素，不重視人 的社會因素.決策工作是進行組織、人員配備、指導與領 導、控制等工作的基礎。(X)計劃.某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為14萬元，單 位售價220元，單位可變成本1000元，若企業(yè) 目標利潤為10萬元，則企業(yè)應完成的經(jīng)銷量為 100萬件。(X)200.在現(xiàn)代管理實踐中，管理常常被視為其多項 基本職能的結合體，管理過程被劃分為計劃、 組織、指揮、協(xié)調、控制等過程；控制僅僅是 一次管理循環(huán)過程的終點。(X)控制始終是 一次管理循環(huán)過程的終點，同時又是新一輪管 理循環(huán)活動的起點。.企業(yè)單位的質量控制包括產(chǎn)品質量控制和 工作質量控制，非盈利單位的質量控制主要是 產(chǎn)品質量捽制。(x)工作

27、質量控制第19頁共23頁翰林百特經(jīng)管系018管理學一一判斷題.管理幅度越大，需要的管理人員越多，管理 人員之間的協(xié)調工作越難做。（X ）越少.現(xiàn)代沖突理論認為，沖突是完全可以避免的。（X）不可避免的.對企業(yè)銷售收入及其變化趨勢的預測就是 生產(chǎn)預測。（X）市場預測.今天的沖突理論認為，管理者的任務是消除 沖突。（）現(xiàn)代沖突理論認為，要管理好沖突， 減少其不利影響，充分發(fā)揮積極作用。.計劃工作是講求效率的。因此，制定計劃時 必須考慮經(jīng)濟效益，其他的都是次要的。（X） 還要考慮非經(jīng)濟方面的因素.非正式溝通容易傳播小道消息，因此組織要 極力避免。.組織與外部環(huán)境間的關系表現(xiàn)為兩個方面： 一是社會環(huán)境對組織的作用；二是組織對外部 環(huán)境的適應性（，）.愈是高層的管理者，控制要求的時效性愈 長，綜合性愈強（，）.企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實 施和戰(zhàn)略評價及控制等環(huán)節(jié)組成。（V）.“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于，第20頁共23頁翰林百特經(jīng)管系018管理學一一判斷題“正式組織”中以效率的邏輯為重要標準。（V）.計劃職能的主要任務是確定任務和目標，擬 定完成任務和達成目標的行動計劃。（V