探索中國企業(yè)10大管理難題

1、.：.；探求中國企業(yè)10大管理難題 面對國際競爭，中國企業(yè)必需迅速處置內(nèi)部管理難題。Jet Magsaysay、Stephen Chen和Edward Ma 參與WTO之后，中國企業(yè)更直接面對國際競爭，因此更急迫處理管理中的難題。我們用了近3個月時間，就本期話題進展了廣泛的調(diào)查和采訪，并約請領(lǐng)先的企業(yè)指點人和資深管理專家參與分析討論，如羅氏中國總經(jīng)理威廉凱樂William R. Keller、香港創(chuàng)博數(shù)碼科技集團副總裁胡超輝、復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院副院長芮明杰、法合管理咨詢上海辦事處總監(jiān)潘滿德James Pammenter、德勤企業(yè)管理咨詢大中國區(qū)總裁沈達理Shane Tedjarati以及新加坡亞

2、太客戶關(guān)系管理學(xué)院院長殷生。 根據(jù)中國企業(yè)經(jīng)理人和管理專家的投票統(tǒng)計和分析，我們總結(jié)出困擾中國企業(yè)的10大管理難題如下： 如何建立有效的績效考核體系？ 如何有效鼓勵和留住人才？ 如何制定合理的員工薪酬體系？ 如何建立和加強企業(yè)中心競爭力？ 如何建立高效靈敏的業(yè)務(wù)流程？ 財務(wù)資源如何配合高速開展？ 如何有效管理銷售渠道？ 如何有效拓展并保管客戶資源？ 如何利用信息技術(shù)創(chuàng)建優(yōu)勢？ 如何使企業(yè)戰(zhàn)略順應(yīng)中國入世后 的全球化浪潮？ 本期封面專題借助領(lǐng)先的企業(yè)指點人和資深管理專家，為這10大管理難題提供獨到的處理方案。同時，世界經(jīng)理人網(wǎng)站用戶也熱烈參與了本次話題論壇的討論，我們也將部分精彩發(fā)言輯錄刊出，以

3、資自創(chuàng)。 從績效考評走向效績管理 調(diào)查闡明，只需不到5%的經(jīng)理和員工對其公司現(xiàn)有的績效考評流程感到非常稱心。這也是績效考評成為10大管理難題首位的緣由。 績效考評難遂人意，最常見的理由是：經(jīng)理們未受過考評方面的訓(xùn)練；經(jīng)理們希望討好員工；制定的目的困難而粗略；即使不施行績效考評，也出不了大事；評議人的打分規(guī)范不一，指點者又未樹立典范。 有些企業(yè)因此丟棄了傳統(tǒng)的績效考評系統(tǒng)，采用新的做法來設(shè)計并實施績效考評，如強迫分布法將員工按事先規(guī)定好的績效分布比例進展陳列；同事排名法將員工的績效從最正確到最差進展排名；調(diào)理系統(tǒng)有些企業(yè)不是光測定員工的績效并指出缺乏，而是找到調(diào)理并改良本身系統(tǒng)的方法，由此獲得更

4、大成果；人力資源管理體系HRMS或人力資源信息系統(tǒng)HRIS使得經(jīng)理人可以將績效與戰(zhàn)略更嚴(yán)密地聯(lián)絡(luò)起來；將績效與薪酬分別。 有些領(lǐng)先的企業(yè)曾經(jīng)從簡單的績效考評轉(zhuǎn)向更加復(fù)雜的績效管理。法合管理咨詢上海辦事處總監(jiān)潘滿德以為，一個勝利的績效管理系統(tǒng)可以發(fā)揚以下的作用： 它可以產(chǎn)生出與公司目的相順應(yīng)的員工目的。 提供員工與管理層就其事業(yè)目的進展交流的時機。 評定員工的任務(wù)績效以及目的之間的關(guān)系。 有助確定適宜的工資和獎勵。 制定因人而異的個人開展方案。 確定適宜的任命和提升方案。 關(guān)于新的績效管理方法以及羅氏中國、美林證券等跨國企業(yè)如何有效實施績效管理的分析，請上網(wǎng)查閱。 HYPERLINK cec.g

5、lobalsources/PROB1.HTM cec.globalsources/PROB1.HTM 實施以人為本的戰(zhàn)略 人員鼓勵是最古老的管理難題之一。由于人們對人才，尤其是管理和高技術(shù)人才的迫切需求，它也是最新挑戰(zhàn)之一。 象蘋果電腦公司的Steve Jobs等經(jīng)理人，越來越親身動手選聘并挽留企業(yè)人才。假設(shè)某位關(guān)鍵經(jīng)理有能夠流失，Jobs會放下手中一切的事情來處置。 要建立以人為本的戰(zhàn)略，他首先要問本人下面幾個問題： 我必需如何做，才可以吸引、留住并開展人才？ 我需求在崗位和任務(wù)環(huán)境，包括福利類型方面向他們提供什么？ 什么樣的任務(wù)體制或者構(gòu)造，會讓他們真心境愿留下來？ 羅氏中國總經(jīng)理威廉.凱

6、樂說道：我置信，員工只需看到他們本人在公司的未來，他們就會留在公司里開展。 就詳細鼓勵要素而言，法合管理咨詢上海辦事處總監(jiān)潘滿德以為，以下要素可協(xié)助 企業(yè)鼓勵并留住員工： 現(xiàn)金獎勵。 非現(xiàn)金獎勵。 企業(yè)文化等其他鼓勵要素。 有關(guān)這些要素的詳細操作方法，請查閱 HYPERLINK cec.globalsources/PROB2.HTM cec.globalsources/PROB2.HTM 開卷管理薪酬3P 市場營銷有4P實際，人力資源管理也有本人的3P實際。3P是崗位、人員和績效工資的縮寫。該實際講述的是如何建造合理的薪酬系統(tǒng)。正確界定薪酬的3P，有利提升各方面的績效。多數(shù)公司接受并執(zhí)行崗位工

7、資，緣由是公司可以經(jīng)過和其他公司或產(chǎn)業(yè)比較，獲得不同崗位的公平市場價值。 公司可以利用另外2個P，來更好地順應(yīng)公司本身詳細的情況。按照員工個人的詳細才干和才干，對其實施獎勵。 近10年來，越來越多亞洲公司偏重第三P業(yè)績工資，從浮動的獎金獎勵到股票期權(quán)，表現(xiàn)方式多種多樣。 經(jīng)常被援用的是Springfield Remanufacturing Corp公司的案例。該公司的管理者Jack Stack因采用開卷管理概念open-book management進展管理而出名。開卷管理這一概念可分成三部分：培訓(xùn)員工了解掌握公司運營中的財務(wù)問題，經(jīng)過股票方案和獎勵培育員工的責(zé)任心以及對員工公開大部分的財務(wù)和

8、運營信息。 誠然，績效工資也有潛在的缺陷。EDS公司前任行政總裁Mort Meyerson就曾經(jīng)在Fast Company雜志撰文，講述他個人的閱歷和領(lǐng)會。雖然他將公司權(quán)益分派給了員工，但員工似乎仍不稱心。我們的員工為事業(yè)勝利付出真實太多。每周80小時是規(guī)范任務(wù)時間。我們將人們從一個工程調(diào)往另一個工程，只想到命令，卻從未征求過個人意見。任務(wù)一直排在家庭、社團等義務(wù)之前，置于員工生活中的重要位置。這便引出來Meyerson所謂的破壞性競爭的企業(yè)文化。他指出了這一景象背后所隱藏的危險：我們的員工正努力于公司的生長，但我們卻冒著無法招聘到行業(yè)內(nèi)頂尖人才的風(fēng)險。 對規(guī)模更大、構(gòu)造更復(fù)雜的公司來說，加拿

9、大管理專家Elliot Jaques博士提出了一項新的理念公認的公平薪酬。他訊問每個人，假設(shè)公司真的非常公平，他們以為本人應(yīng)該拿多少報酬。然后，他又問他周圍的人應(yīng)該拿多少報酬，以及經(jīng)理們以為他們下屬能承當(dāng)什么樣的職務(wù)。出乎預(yù)料的是，一切人的看法都不謀而合：他們對特定職位的薪酬規(guī)范都有一致的認識。 潘滿德以為，薪酬的公平性與公司之間以及公司內(nèi)部的比較有關(guān)。員工在同其他公司比較時，感遭到本人得到的工資與非現(xiàn)金待遇是公平的。在同公司其他任務(wù)崗位和要求相比起來，也應(yīng)該有一種公平感。 開展集合型中心競爭力 當(dāng)今很多公司將部分業(yè)務(wù)外包出去。很多管理行家，包括Charles Handy、Tom Peters

10、、 Michael Porter、 Gary Hamel以及C.K. Prahalad，都一致以為公司應(yīng)該專注于本人擅長的領(lǐng)域，緊緊把握中心競爭力，至于中心業(yè)務(wù)以外的事情就交給其他公司去完成。 然而，經(jīng)過外包的方式加強中心競爭力，遇到的挑戰(zhàn)也越來越多。Nicholas G. Carr在Business 2.0雜志中寫道，經(jīng)過外購?fù)瓿刹糠謽I(yè)務(wù)是飲鴆止渴，短期內(nèi)可以刺激消費力，但長期來看，卻侵蝕到了公司運營的中心特質(zhì)，甚至是贏利才干。 另外，假設(shè)在管理本人屬下的員工時他都已感到精疲力盡，那么在外包過程中管理那些外部人員，其難度更會十倍于此。很多亞洲公司正努力砍掉冗員，同時也認識到了外包所帶來的管理

11、挑戰(zhàn)?？嘤跓o法控制外包公司，他們曾經(jīng)收到不少客戶不滿的埋怨。 實踐上，中心問題不是公司在哪些方面表現(xiàn)突出，而是公司如何將不同方面的競爭力有機地結(jié)合起來。其關(guān)鍵在于確保公司內(nèi)各部分，如消費和市場，有機地聯(lián)絡(luò)在一同，開展集合型中心競爭力，而不是一味籠統(tǒng)地強調(diào)公司的中心競爭力。 開展集合型中心競爭力對中國企業(yè)具有特別的實踐意義。首先是滿足中國企業(yè)想把規(guī)模做大的熱望。為了迅速把規(guī)模做大，許多中國的企業(yè)都對主業(yè)進展分散運營，雖然其效果不佳，似乎依然對此矢志不改。因此，集合型中心競爭力可以更好地處理中國企業(yè)中多元化運營與中心競爭力的關(guān)系問題。 其次，集合型中心競爭力有助于發(fā)明中國的世界級品牌。亞太客戶關(guān)系

12、管理學(xué)院院長殷生說道：很多中國公司以為，消費偉大的產(chǎn)品是一種強大的競爭力，而許多外國公司那么重點強調(diào)使人們置信他們的產(chǎn)品是偉大的是他們的競爭優(yōu)勢。 在我看來，中心競爭力不只是關(guān)于如何消費出好產(chǎn)品，而是要讓全世界置信他所提供的是非常好的產(chǎn)品。他把好的研討與開發(fā)成果投入到工廠里，但更重要的是，他把令人印象深化的品牌帶到了市場。 追求業(yè)務(wù)流程的彈性與速度 想了解公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程情況如何？那就從接到客戶訂單開場到買賣完成，跟蹤公司一切的運營活動。企業(yè)整個流程可以從不同角度來描畫，但只需跟蹤訂單這一方法才干找出最貼切的分析角度：從客戶角度出發(fā)。在過去十年中通常采用的方法是，將業(yè)務(wù)流程單獨拿出來思索效率

13、問題。流程重組便是其中一種方法，出發(fā)點是突破部門條塊分割，簡化廓清業(yè)務(wù)流程。 德勤企業(yè)管理咨詢大中國區(qū)總裁沈達理以為，要衡量一個業(yè)務(wù)流程能否必要而且有效，主要看這個流程能否是圍繞客戶的中心活動而展開的，其中每道工序能否有存在的必要性，能否可以添加商業(yè)價值。公司進展重組的有效方法就是重新設(shè)計其業(yè)務(wù)流程，可以借助以下這些問題來思索流程設(shè)計： 他處于流程的哪一環(huán)節(jié)？ 該環(huán)節(jié)的目的是什么？ 他所處的環(huán)節(jié)是如何為公司發(fā)明客戶價值的？ 他個人在發(fā)明客戶價值過程中起什么樣的作用？ 他的同事又起到什么作用？ 在流程中他的上家和下家從事什么樣的業(yè)務(wù)？ 公司按照什么樣的規(guī)范來評價他所在環(huán)節(jié)的業(yè)績？ 他如何知道本人

14、的任務(wù)能否得以順利完成？ 他正采取什么樣的有效措施改善他的環(huán)節(jié)？ 認識并著手優(yōu)化公司運營流程，只是邁出了第一步。企業(yè)還需求知道如何將彈性融入到組織機構(gòu)中去。一份對全球消費經(jīng)理的問卷調(diào)查顯示，經(jīng)理們在未來一年中方案首選的消費戰(zhàn)略便是彈性消費。彈性消費需求公司具備迅速轉(zhuǎn)產(chǎn)、消費周期短、及時跟上市場要求改動消費設(shè)計-一切這些都是為了順應(yīng)隨時變化的市場需求。 彈性與速度是密不可分的。硅谷的市場開發(fā)專家Regis McKenna，指出時間經(jīng)濟economies of time對于到達速度和彈性來說非常重要。他可以經(jīng)過以下方法，實現(xiàn)時間經(jīng)濟： 分析并及時處置反響客戶反響。 部門間實時共享信息。 運用技術(shù)工

15、具，節(jié)省處置反響和交流的時間。 評價公司各部門反響的快慢，并藉此采取行動。 更多關(guān)于彈性和速度方面的討論，以及如何建立有效業(yè)務(wù)流程的三個步驟，請點擊： HYPERLINK cec.globalsources/PROB3.HTM cec.globalsources/PROB3.HTM 在融資中發(fā)揚發(fā)明性 許多中國經(jīng)理人經(jīng)常墮入資金短缺的煩惱。亞太客戶關(guān)系管理學(xué)院院長殷生以為，中國經(jīng)理人遭到的限制不僅是資金來源，更重要的是他們的發(fā)明性。 為了恰當(dāng)管理好本人的資金，公司必需做到以下幾點： 管好庫存，防止多余的、運轉(zhuǎn)緩慢的存貨或者過時的物料占用資金。 向庫存管理良好的供應(yīng)商采購，以減少本人作為采購商所

16、承當(dāng)?shù)膸齑妗?在向客戶提供商業(yè)信譽之前，向他們索要證明其信譽的資料，以管理公司本人的商業(yè)信譽資金。 好好利用供應(yīng)商可以提供的商業(yè)信譽政策。 減少供應(yīng)商數(shù)量，從而可以經(jīng)過談判獲得更好的價錢。 敦促延遲支付貨款的購買商，以管好應(yīng)收帳款。 對現(xiàn)金支付者給予適當(dāng)?shù)幕乜邸?預(yù)算系統(tǒng)要可以預(yù)測公司快速開展所需求的資金頂峰量。 假設(shè)他希望了解多種融資工具及其利弊，請訪問: HYPERLINK cec.globalsources/PROB4.HTM cec.globalsources/PROB4.HTM分銷與銷售同行 許多在中國從事銷售的企業(yè)，包括一些跨國公司，都碰到了銷售和分銷難題?？茽柲峁続T Kear

17、ney北亞區(qū)大中華戰(zhàn)略總裁謝祖墀在寫給Strategy+ Business雜志的文章中，解釋了緣由：許多企業(yè)不了解每種客戶類型所占的相對銷售份額、各類客戶的效力本錢和效力要求。 香港創(chuàng)博數(shù)碼科技集團副總裁胡超輝說：在產(chǎn)品化過程中，渠道的作用不可小視。我們在不同的城市選擇了不同的渠道協(xié)作同伴。經(jīng)過他們，我們可以用最短的時間獲得更大的市場份額，并在未來推行更多的相關(guān)產(chǎn)品。 銷售渠道問題不僅涉及渠道同伴的挑選，沈達理還建議把分銷商及時、積極地交融到任何中心業(yè)務(wù)的改造活動中去。復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院副院長芮明杰那么要求企業(yè)關(guān)注大零售商和小廠商雙方的博弈戰(zhàn)略。 有關(guān)銷售管理流程的一些新手段，請訪問： HYPE

18、RLINK cec.globalsources/PROB4.HTM cec.globalsources/PROB4.HTM 提高客戶稱心度， 謹防客戶變節(jié) 對多數(shù)公司來說，客戶變節(jié)比率高達50%。為了降低這種變節(jié)度，他要么抬高變節(jié)壁壘，添加客戶變換買賣對象的難度，要么提升客戶稱心度。 客戶忠實度很大程度上取決于他與客戶買賣的難易程度?？梢越?jīng)過下面幾個方面到達目的： 易于交流-客戶不用打很多通或親身登門。 易于買賣-客戶能以本人喜歡的方式和公司進展買賣，如造訪公司部門、上網(wǎng)或聯(lián)絡(luò)。 易于決策-為客戶提供全面的信息和分析工具，方便客戶在選用產(chǎn)品和效力時快速決策。 易于運用-公司應(yīng)讓客戶隨便掌握產(chǎn)品

19、的運用方法。產(chǎn)品的用途明晰，客戶友好。 關(guān)于中國企業(yè)在客戶稱心方面存在那些圈套和困難，中國企業(yè)該如何應(yīng)對的討論，請訪問： HYPERLINK cec.globalsources/PROB4.HTM cec.globalsources/PROB4.HTM 全面提升信息技術(shù) 的投資報答 他終究想從信息技術(shù)投資中得到什么？對這個問題的回答將決議他如何著手花錢、安裝和運用技術(shù)。對此，專家定義了三個級別的信息技術(shù)報答： 最根本的是，信息技術(shù)可以提高效率，即加速現(xiàn)有流程，節(jié)省大筆開支。 在第二級別，他可以利用信息技術(shù)提高他的消費率，即以較少的人力、物力完成較多的任務(wù)，比如，讓每個員工實現(xiàn)更多的產(chǎn)量。 在第

20、三級別，也即最高級別，他可以利用信息技術(shù)改動或完善他的運營方式，從而獲得競爭優(yōu)勢。 沈達理對此解釋道，效率和消費力是與流程相關(guān)的主題，因此成為信息技術(shù)運用最典型和最明顯的結(jié)果。高效率和消費力可以經(jīng)過許多中心流程的自動化來實現(xiàn)，這些中心流程包括定單接納和處置、財務(wù)帳戶管理、庫存控制、供應(yīng)鏈管理，等等。其它流程那么包括客戶銷售管理流程、人力資源等。 然而，他也指出，效率和消費率的最終結(jié)果，不是僅僅經(jīng)過自動化削減本錢，而是要開發(fā)和運用對企業(yè)運作發(fā)揚中心作用的復(fù)雜業(yè)務(wù)程序。要想獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必需開發(fā)和運用這些程序，而且要比競爭對手更好、更快。 針對三個層次的投資報答，請上網(wǎng)參看一些建議，以協(xié)助 信息技術(shù)投資報答的全面提升， HYPERLINK cec.globalsources/PROB5.HTM cec.globalsources/PROB5.HTM后WTO時代的利器：走向全球市場 隨著中國參與WTO之后，許多經(jīng)理都忍不住想經(jīng)過應(yīng)急方法，使他們的公司正常運轉(zhuǎn)，或者只是想令它們生存下來。專家預(yù)期的大多數(shù)戰(zhàn)略是防守型的：降低本錢、縮減開支、改善短期現(xiàn)金流量、延期投資、賣掉部分資產(chǎn)、時辰預(yù)備價錢戰(zhàn)。 好像一切短期方法一樣，這些應(yīng)急方法會損害一個公司的長期才干。假設(shè)