一級建造師《項目管理》科目分析及備考指南

1、一級建造師項目管理科目分析及備考指南2017 一級建造師項目管理科目分析及備考指南一、一級建造師項目管理分值分布：單項選擇題 70 題，每題 1 分，共 70 分 ; 多項選擇題 30 題，每題2 分，共 60 分。共計 130 分。二、一級建造師項目管理考試目標：建設工程項目的組織與管理。包括建設工程管理的內(nèi)涵和任務，建設工程項目管理的目標和任務，建設工程項目的組織，建設工程工程項目策劃，建設工程項目采購的模式，建設工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法，施工組織設計的內(nèi)容和編制方法，建設工程項目目標的動態(tài)控制，施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務和責任，建設工程項目的風險和風險管理的工作流程，建設工

2、程監(jiān)理的工作性質(zhì)、工作任務和工作方法。建設工程項目施工成本控制。包括施工成本管理的任務和措施，施工成本計劃，施工成本控制，施工成本分析。建設工程項目進度目標。包括建設工程項目進度控制與進度計劃系統(tǒng)，建設工程項目總進度目標的論證，建設工程項目進度計劃的編制和調(diào)整方法，建設工程項目進度控制的措施。建設工程項目質(zhì)量控制。包括建設工程項目質(zhì)量控制的內(nèi)涵，建設工程項目質(zhì)量控制體系，建設工程項目施工質(zhì)量控制，建設工程項目施工質(zhì)量驗收，施工質(zhì)量不合格的處理，數(shù)理統(tǒng)計方法在工程質(zhì)量管理中的應用，建設工程項目質(zhì)量的政府監(jiān)督。建設工程職業(yè)健康安全與環(huán)境管理。包括職業(yè)健康安全管理體系與環(huán)境管理體系 ; 建設工程安全

3、生產(chǎn)管理，建設工程生產(chǎn)安全事故應急預案和事故處理，建設工程施工現(xiàn)場職業(yè)健康安全與環(huán)境管理的要求。建設工程合同與合同管理。包括建設工程施工招標與投標，建設工程合同的內(nèi)容，合同計價方式，建設工程施工合同風險管理、工程保險和工程擔保，建設工程施工合同實施，建設工程索賠，國際建設工程施工承包合同。建設工程項目信息管理。包括建設工程項目信息管理的目的和任務，建設工程項目信息的分類、編碼和處理方法，建設工程管理信息化及建設工程項目管理信息系統(tǒng)的功能。三、一級建造師項目管理科目特點：1、建設工程項目管理科目特點建設工程項目管理課程是一級建造師的基礎課程。該課程立足于建設工程項目整個建設實施的全過程，涵蓋了建

4、設工程成本、進度、質(zhì)量、安全與環(huán)境、合同、信息幾個方面，內(nèi)容繁多，知識面廣泛，但是考試的重復性比較大，不要逐字逐句看書，跟著老師走，學會抓重點。2、復習的建議1）第一輪復習：跟大家隨大流去聽課，課后第一時間盡快完成復習，做點題調(diào)劑調(diào)劑，保證老師講的都消化了，最好是直接做真題。第二輪復習： （ 非常重點的工作 ）一門課聽完后，立即開始做歷年真題，不要求閉卷，開卷做就很好。但是務必要強迫自己把每一道題考的是哪一頁里的哪一句話搞清楚，在這句話邊上做記號。這工作做的越早，走的彎路就越短，否則時間全消耗在漫無目的的復習上。大家學習的目的就是為了應付考試，所以在第一時間圍繞著考題來復習，比什么都重要。這是

5、完全自主的學習，有沒有老師，老師好不好，已經(jīng)不重要。第三輪復習：考前個把月，精力集中沒干擾的 . 話只需要一周多點時間。第三輪復習開始，這時候會對第二步工作感激涕零，因為背書太省事了，重點全標在書上，一目了然：每一章，每年考幾分; 這幾分都出在哪一節(jié)，而其他幾節(jié)從來都不考; 重點章節(jié)里，有哪句話是每年都考，哪幾句話跳著考，命題的趨勢是什么。80%的題目一定都是考以前考過的知識點，只不過出題的角度和方式不同而已。第四輪復習：3、報考建議及搭配項目管理+經(jīng)濟+法規(guī)+實務理由：實務課程綜合了項目管理、經(jīng)濟、法規(guī)中的內(nèi)容進行考核。時間充足：項目管理+經(jīng)濟+法規(guī)+實務時間一般充足：項目管理+實務+法規(guī)時

6、間不多：項目管理+法規(guī)2020 年一級建造師項目管理重點：施工成本分析2018 年一級建造師項目管理重點：施工成本分析一、施工成本分析的基本方法施工成本分析的基本方法包括比較法、因素分析法、差額計算法、比率法等。（二） 因素分析法（計算 ）因素分析法又稱連環(huán)置換法。這種方法可用來分析各種因素對成本的影響程度，在進行分析時，首先要假定眾多因素中的的一個因素發(fā)生了變化，而其他因素則不變，然后逐個替換，分別比較其計算結(jié)果，以確定各個因素的變化對成本的影響程度。2、排序規(guī)則是：先實物量、后價值量; 先絕對值，后相對值。（一）分部分項工程成本分析分部分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎。分部分項工程

7、成本分析的對象為已完成分部分項工程。分析的方法是：進行預算成本、目標成本和實際成本的“三算”對比，分別計算實際偏差和目標偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，為今后的分部分項工程成本尋求節(jié)約途徑。不可能也沒有必要對每一個分部分項工程都要進行成本分析。月 （季）度成本分析的依據(jù)是當月 （季） 的成本報表。分析的方法通常有以下幾個方面：1、通過實際成本與預算成本的對比，分析當月 （ 季 ） 的成本降低 水平 ;2、通過實際成本與目標成本的對比，分析目標成本的落實情況以及目標管理中的問題和不足，3、通過對各成本項目的成本分析，可以了解成本總量的構(gòu)成比例和成本管理的薄弱環(huán)節(jié)。4、通過主要技術經(jīng)濟指標的實際與目標對

8、比，分析產(chǎn)量、工期、質(zhì)量、“三材”節(jié)約率、機械利用率等對成本的影響。5、通過對技術組織措施執(zhí)行效果的分析，尋求更加有效的節(jié)約途徑。（三）年度成本分析企業(yè)成本要求一年結(jié)算一次，不得將本年成本轉(zhuǎn)入下一年度。年度成本分析的依據(jù)是年度成本報表（四）竣工成本的綜合分析單位工程竣工成本分析，應包括以下三方面內(nèi)容：1、峻工成本分析 ;2、主要資源節(jié)超對比分析;3、主要技術節(jié)約措施及經(jīng)濟效果分析。公路工程施工項目成本分析的論文公路工程施工項目成本分析的論文摘要：在公路工程施工當中，施工項目種類較多，在對于利潤評估當中，要想保障工程利潤的最大化，就需要在各個環(huán)節(jié)當中加強成本控制，從而在降低工程成本的基礎上來實現(xiàn)

9、利益最大化。本文筆者結(jié)合公路工程施工的實際情況，從施工項目成本分析，通過加強管理來更好的實現(xiàn)對于成本的控制，從而在實現(xiàn)工程利益最大化的基礎上，保障安全施工和達標生產(chǎn)，做好公路施工建設工作。關鍵詞：公路工程; 施工項目 ; 成本控制 ; 管理當前我國的公路工程建筑施工市場已逐步建立并迅速發(fā)展，在激烈的市場競爭中，公路施工企業(yè)的利潤空間越來越小，對工程項目的成本管理變得越來越重要?，F(xiàn)代施工企業(yè)應建立一套適合自身的成本控制的管理模式，而推行目標成本管理無疑是項目控制消耗、降低成本的有效途徑。在公路工程施工過程當中，成本彈性較大，因此借助管理來實現(xiàn)成本分析的有效性就顯得十分有必要。施工項目成本涵蓋整個

10、工程的方方面面，如果不能夠有效的做到成本控制，那么對于公路工程施工方帶來的損失也不容小覷。因此，加強公路工程施工的成本控制，以及各項工程的相關管理就顯得尤為重要。于此同時，加強對于施工項目的管理，不僅可以增強成本控制，而且也能夠使得施工更加正規(guī)，在實際操作當中，無論是施工人員的安全還是施工用料都能夠得到有效的保障。公路工程施工項目成本在公路工程施工過程當中，對于成本的核算主要根據(jù)企業(yè)的管理水平和施工方法決定，在成本分析過程當中，人工費、材料費、機械費、現(xiàn)場經(jīng)費、保險、銀行利息為主要構(gòu)成，通過加強管理和優(yōu)化之后除了保險和銀行利息由統(tǒng)一標價外，其他的費用都可以通過優(yōu)化管理來實現(xiàn)?，F(xiàn)場經(jīng)費所包含的項

11、目更多，這意味著開支彈性較大，因此對于公路工程施工項目成本的分析，實質(zhì)上就是管理的 優(yōu)化，借助對于公路工程施工項目的優(yōu)化管理，來實現(xiàn)工程利潤的 最大化。公路工程施工成本管理的現(xiàn)狀成本管理與投標報價不對等。在當下的公路工程競標當中， 施工企業(yè)為了能夠占據(jù)更多的優(yōu)勢，提高中標率，在報價過程當中 甚至會出現(xiàn)無底線的報價，隨之在中標之后按照原有的要求會出現(xiàn) 大額度的虧損，便會在施工過程當中出現(xiàn)偷工減料的情況，而對于 這種沒有制定一個完整的成本管理計劃的工程施工單位，必然會導 致其在后期經(jīng)營當中出現(xiàn)虧損的狀況。成本管理不能夠得到有效保 障不僅會損害施工企業(yè)的利益，而且對于社會造成的危害也是不可 預計的。

12、不對等的報價和成本之間造成的虧空過大，最終會將施工 企業(yè)帶入到惡性循環(huán)當中，最終被市場競爭所淘汰。施工管理工作混亂。在施工整個過程當中，無論是前期的準 備工作還是施工中各項管理，以及施工后期的維護都沒有制定一個 完整的計劃，沒有形成正確的成本意識，必然會導致成本管理工作 落不到實處。其中最突出存在的普遍問題就是材料的浪費，以及人 力資源分配的不均衡，沒有依照要求而進行的材料儲存、施工造成 的浪費普遍存在。而且項目經(jīng)理對于工程管理工作沒有制定完整的 激勵措施，落實到個人制定責任制，導致管理混亂，分工不明，一 旦出了事故，問責不明。而在設備的使用和保養(yǎng)過程當中，違規(guī)操 作普遍存在，不僅對于機械會出

13、現(xiàn)過度損壞的現(xiàn)象，因為施工工藝 不足而造成的返工會投入更多的人力物力。而且在機械的購買選擇 中，盲目的選購，忽略其使用率，從而導致許多機械出現(xiàn)長時間的 空置。這些問題在公路施工當中的存在都是由于對于項目成本沒有 形成一個明確的認識，而這些問題都可以通過加強管理來得到更進 一步的優(yōu)化。公路工程施工項目成本優(yōu)化的思考加強預算管理。面對中標后的工程施工企業(yè)，對于整個工程 要進行明確的預算管理，這樣才能夠保障其制定合理的施工計劃。而在預算管理階段，對于工程的階段性花費要有明確的把控，這樣才能夠保障在競標過程當中擁有更多的主動權(quán)，因為惡意競標的違法成本在逐步增大，在規(guī)范市場化操作當中，無底線的價格戰(zhàn)競標

14、也必然會被淘汰，因此加強工程預算能力，制定科學合理的評估方案和計劃，才是切實有效保障公路工程施工成本控制的關鍵。在科學預算環(huán)節(jié)的整體把控下，后期的各項施工成本能夠擁有一個較為清晰的 藍圖，無論是制度管理的制定還是計劃的實施都會擁有一個相對明確的指向，為后期的公路施工項目成本控制奠定一個堅實的基礎。建立完善的成本管理制度。要想使得公路工程施工項目成本能夠得到優(yōu)化，就要選擇合理的成本管理措施，相關措施要具有較高的可操性，確保成本管理制度可以落到實處，這樣才能夠保障制定的意義。同時要要明確成本管理目標，對于成本管理的范圍要清晰、明確，便于操作，在明確各部門的管理責任，進行合理分工的基礎上，充分將項目

15、管理的整體優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，實現(xiàn)成本管理目標。另外，還要明確成本管理程序，要對勞務分包、材料供應等要求的供應方式、供應時間等進行合理的設計和描述從而保障在施工過程當中，各個部門之間能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)調(diào)，避免反復施工的情況出現(xiàn)。樹立以人為本的成本管理意識。在公路工程施工當中，同樣要堅持以人為本的經(jīng)營理念，只有堅持以人為本的理念，處處為員工考慮，他們才能夠更好的投入到工作當中。通過調(diào)動員工成本管理的積極性，來實現(xiàn)其反作用于工作，這樣不僅對資源進行有效的利用，而且在施工過程當中，也能調(diào)動大大提升工作的效率。另外，在施工當中要使用新的材料、技術和工藝，堅持與時俱進，節(jié)約施工成本，提升經(jīng)濟效益。與此同時，項目經(jīng)

16、理要制定具體的獎勵措施，通過獎罰分明，來使得規(guī)章制度得以更好的落實，借助激勵措施能夠激發(fā)員工的參與成本管理的積極性，提升管理效益。在這個過程當中，加強對員工的成本意識進行培養(yǎng)，向員工宣傳成本管理意識，讓員工擁有主人翁意識，這樣在工程施工當中，每個人進步的一小步，就是整個公路工程施工項目的一大步。4 總結(jié)總而言之公路施工項目的成本管理不僅是簡單對公路施工項目進 行核算，而是對整個公路施工項目進行統(tǒng)一的、動態(tài)的管理，這一 管理過程需要大量專業(yè)管理人才及所有部門的配合。“不積陛步， 無以至千里”，在公路工程施工項目成本控制當中，需要從方方面 面著手加強管理，才能夠保障公路工程施工項目成本得到有效的保

17、 障。除了加強預算管理以外，提升成本控制意識，增強工程成本控 制能力，才是切實保障公路工程利潤最大化的關鍵。只有在管理工 作中不斷發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，及時解決問題，采用科學的管理手 段，并與現(xiàn)代化的成本管理方法結(jié)合，才能合理進行成本管理，進 而達到經(jīng)濟效益最大化。因此，在公路工程施工當中，需要不斷的 探索實踐和完善，通過加強管理和引入新的材料、工藝、設備，提 升工作效率，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，才能從根本上實現(xiàn)對于公路工 程施工項目的成本控制。CRM目中財務分析及成效管理研究-管理資料事實上，CR瞰變了競爭的態(tài)勢，將賣產(chǎn)品的公司和擁有客戶的公司區(qū)別開來。雖然在產(chǎn)品和業(yè)務經(jīng)營單位層面，對產(chǎn)品可靠性的

18、要求并沒有改變，但是把握住一個地方所有的客戶信息，可以讓公司分析“客戶 - 公司互動”所帶來的全部財務影響，而不僅僅是對單個產(chǎn)品線或業(yè)務經(jīng)營單位的影響。新的分析系統(tǒng)支持了這樣一個觀點：客戶是公司最重要的資產(chǎn)。為達成CRM勺目標，貴公司的財務管理工作不能再走老路了?！澳硞€客戶或客戶群的贏利性到底如何? ”這樣的問題不同于“去年產(chǎn)品 X 的利潤是多少?”分析客戶的贏利性需要公司所有部門和銷售渠道的通力合作并進行信息歸納：銷售部門提供如何贏得客戶的資料，市場部提供向上銷售(up-sell) 和交叉銷售(cross-sell)的數(shù)據(jù)，客戶服務部提供質(zhì)量保證和服務活動信息，財務部提供收入和成本的信息。數(shù)

19、據(jù)的整合要求將現(xiàn)成的、分散的數(shù)據(jù)集中起來，這樣才能建立讓全公司都了解的、可靠的客戶數(shù)據(jù)庫。一些公司試圖跳過這一步，認為它們的分析師們能找到所需的信息，并能進行梳理、調(diào)整和分析，然后根據(jù)不同的項目來提供數(shù)據(jù)。這個觀點是錯誤的，原因如下：建立中央數(shù)據(jù)庫將迫使公司解決關鍵問題，你必須完成客戶定義，成本、收益和贏利的分析工作，然后由商業(yè)小組進行驗證。同樣重要的是，要明確CRM勺目標和評估方法。簡言之，把CRM勺財務分析當作一系列單打獨斗的一次性工作，將讓你走入死胡同。CRM勺三大財務分析在建立中央客戶數(shù)據(jù)庫的時候，你要搞清楚該放什么數(shù)據(jù)進去。不少公司開始意識到，現(xiàn)成的系統(tǒng)沒有包含所需要的資料，或者，這

20、些資料的格式不對，不能讓財務發(fā)揮它的三大 CR剛能：客戶贏 利性分析、預算和預測、CRM勺成效管理?？蛻糈A利分析EDS司最近為一家客戶做了一項研究，旨在了解哪種媒體 (直郵、電話營銷、互聯(lián)網(wǎng)、雜志廣告、電視廣告) 產(chǎn)生的收益更大。該項研究采用的是終生價值分析法，這個方法通過計算客戶與公司互動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流，分析出某個客戶的凈現(xiàn)值。確定現(xiàn)金流的方法很簡單，為了方便計算費用，會計系統(tǒng)被設計成可以采集到從客戶端得到的營業(yè)額數(shù)字，客戶的每一次付款記錄都被清楚地標明了數(shù)量和時間。但是，將成本和客戶對應起來就比較棘手了，這是因為現(xiàn)行的會計系統(tǒng)有如下的一些缺陷：只能收集客戶端的現(xiàn)實銷售信息，并不包括沒能帶來

21、銷售成果的售前和售后活動成本 ; 即使對與銷售有直接關系的成本，比如產(chǎn)品成本，會計制度也只能對不同客戶的單筆交易進行加總，計算出“已售出的產(chǎn)品成本” ; 會計制度保持的這種孤立，造成了缺乏共同的客戶識別功能，讓人們進行跨系統(tǒng)分析時焦頭爛額。顯然，會計系統(tǒng)的這些缺陷與進行客戶贏利分析的要求格格不入。CRMg求，必須建立單個的、有效的客戶識別碼，必須能夠從客戶端采集到買賣活動所產(chǎn)生的收入和成本數(shù)字，必須能夠向客戶分攤“客戶 -公司互動”所產(chǎn)生的間接成本。應該認識到，大家雖然對客戶贏利性達成共識，但對如何實現(xiàn)它還存在一定的分歧。因此，衡量哪些活動，以及這些活動的財務影響到底如何，這些決策將最終分出不

22、同公司的優(yōu)劣來。預算和預測CRMRJ傳統(tǒng)的預算和預測方法的主要區(qū)別在于，后者采用了孤立的產(chǎn)品 -服務品類，從而將銷售和客戶割裂開來，而前者為全公司提供了基于對客戶活動的預測所產(chǎn)生的財務結(jié)果，正因為公司與它們的客戶鏈接的方法不同，CRMI式可以分成“基于活動” (activity -based) 和“基于存續(xù)” (continuity -based) 兩種類 型?！盎诨顒印钡腃RM測模式適用于持續(xù)而重復銷售產(chǎn)品的公司，目錄商品銷售商即屬符合上述條件的此類公司。當它們向現(xiàn)有客戶銷售新品時，必須寄送一份新的商品目錄。這類公司的一個特點是，它們得到客戶訂單的可能性在于：客戶訂貨的頻率以及最近客戶是否

23、下過訂單。因此，客戶預測模型提供的分析必須基于預期的市場營銷活動、客戶訂購的頻率和離上次購買有多少個月這些因素。相反，采用“基于存續(xù)”經(jīng)營模式的企業(yè)要么出售后續(xù)產(chǎn)品 （ 比如電話或設備商） ，要么定期推出一些產(chǎn)品 （ 如書籍、唱片或易腐爛的產(chǎn)品 ） 供客戶定期購買。與“基于活動”的企業(yè)不同，“基于存續(xù)”的企業(yè)追求的目標不在于得到下一張訂單，而在于維系現(xiàn)有客戶。當然，指望服務提供商向客戶提供太多的東西也不現(xiàn)實，因為在一定時間內(nèi)，客戶只能消費一定數(shù)量的產(chǎn)品。在這一模式下，預測模型分析的重點是在一定時間內(nèi)的消費量和客戶群。明白了上述道理，貴公司需要確定如何改進以產(chǎn)品為中心的預測和預算模式，把重點放到

24、以客戶為中心上來。提前反應十分重要，因為現(xiàn)有的系統(tǒng)只能提供一些數(shù)據(jù)，而其他部分則需要從頭開始做。另一件重要的事情是區(qū)分客戶群、公司各業(yè)務經(jīng)營單位的相互關系和客戶生命周期各階段的不同特點。只有把這些因素都考慮到了，客戶活動所帶來的財務影響才能揭示出來。管理一個公司的客戶資源就像管理投資組合，你得在如何獲取新客戶和如何維系老客戶之間找到一種平衡。CRM勺成效管理跟其他一些變革管理一樣，CRM勺成功實施需要明確財務和營運 目標，同時也要設定合適的評估指標，這些事情一開始就要做好。財務部會發(fā)現(xiàn)這項工作并不容易完成，原因還是難于計算客戶的贏利水平和建立客戶的預測模型。公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)使得管理人員計算銷售收

25、入和利潤相對容易，而對如何完成“保有客戶”這樣的目標常常束手無策。問題不只在于缺乏合適的數(shù)據(jù)，還在于CRMB標的模糊，這些目標經(jīng)常是用非財務術語表述出來的。比如，零售商和目錄商品銷售商經(jīng)常采用“距上次購買到現(xiàn)在的時間間隔”來衡量客戶的保有率。相反，電話和設備商則采用“在某項服務中，有多少客戶沒有受到干擾，從而愿意繼續(xù)使用該服務”這類指標，雜志出版社則計算“有多少客戶續(xù)訂了雜志”，因此，當務之急是界定公司上下都清楚的目標，畢竟，以客戶為主的觀念，其價值不僅在于它能夠評估公司CR城略的財務影響，也在于它鼓勵了合作和協(xié)作。第二步是將目標分解，這個過程同其他目標的細化過程是一樣的。比如，一間銀行為了在

26、三年內(nèi)將支票客戶的數(shù)量由40%提高到60%，管理層就需要事先知道，在任務完成之前，該目標的財務影響和如何衡量進展等情況。因此，財務部的工作就在于將整體目標細化成分階段完成的分指標。這樣，在三年后，就不會出現(xiàn)讓管理層感到意外的情況，因為為完成目標所采用的不同方法是清楚的，在目標完成過程中不同階段所產(chǎn)生的成本也是能分解的。避免財務分析的陷阱對客戶進行財務分析的能力對每個實施CRM勺公司來說都至關重要，如下陷阱要注意規(guī)避。由于成功沒有固定的路線圖，因此財務部在這個過程中要承擔起牽頭的作用，這需要探索新的方法而不只是對過去修修補補。為了在數(shù)據(jù)的可靠性上向會計系統(tǒng)看齊，財務部常常把時間過多地花在核查不同

27、來源的數(shù)字上。這個愿望其實很難實現(xiàn)，因為從不同的業(yè)務經(jīng)營單位得到的客戶數(shù)據(jù)各有其會計圖表，在被載入公司的CRMK據(jù)庫后，客戶識別碼就不可能被調(diào)整回原有系統(tǒng)了。會計師喜歡用應計法來匹配收入和成本的數(shù)字。按照應計法的要求，銷售一旦發(fā)生，就必須確認收入。該方法用在零售業(yè)里是有道理的，而用在其他領域，則不然。舉例來說，某訂戶提前付清一年的訂閱費用，依照應計法，一旦訂戶收到雜志，整個年度的收入就得以確認。但在 CR次態(tài)下，當 進行客戶終生價值分析時，我們評估的是實際流入的現(xiàn)金。管理CR幅統(tǒng)中龐大的數(shù)據(jù)是個很大的挑戰(zhàn)，掌握空格表格程序 分析知識遠不足以讓我們應付自如，分析師們還要能熟練運用數(shù)據(jù)庫，熟悉數(shù)據(jù)

28、結(jié)構(gòu)，通曉編程的基本知識。對分析結(jié)果的可靠性要進行再思考，現(xiàn)行會計制度只讓經(jīng)理們?yōu)樽约旱男袨樨撠?，不鼓勵合作和知識的分享。CR毗件不是一個解決方法，一套軟件不可能讓一個公司更聰明或?qū)蛻舾押?，它只能讓一個公司做得更快、更好或更差。最后一點，要慢慢來，一開始先從小處著手，完成一些可以達到的目標。這樣，隨著項目的展開，你就可以測試目前版本的有效性，并盡早采用正確的方法。群策群力做好 CRM在諸多關于CRM勺定義中，最能抓住其要旨的是：在動態(tài)的基礎 上，企業(yè)的所有流程和系統(tǒng)對于客戶需求的承諾。但是，即使在這樣的定義下，CRM勺概念也欠完善，因為缺少了如下的部分：以顧客愿意接受的價格提供個性化的產(chǎn)品和服務，而這部分的內(nèi)容要求圍繞CRMt新調(diào)配業(yè)務流程。有家專門生產(chǎn)轎車座位的OEMT商，它能向不同客戶提供個性化 的產(chǎn)品。在實施OEM0目前，該公司需要兩到三個月的時間來根據(jù) 客戶的要求來調(diào)整自己的供應鏈。由于有這樣的“時滯”，供應鏈上的各部分對于自己在既定時段上的任務有不同的理解。結(jié)果，公司儲存不同的配件，維持庫存的費用增加了，對流動資金的占用也增加了。在這樣的環(huán)境下實施CRMK目一以顧客愿意接受的價格提供個性化的解決方案