投資銀行的組織結構理論和設計

1、投資銀行的組織結構理論和設計31 投資銀行的組織結構理論311投資銀行的組織結構的一般原理 基本原理：1、統(tǒng)一指揮 5、專業(yè)化2、工作為中心 6、權責對等3、管理幅度 7、才職對等 4、管理層次312現(xiàn)代組織理論與結構設計1、權變理論下的不同組織結構：高度集權直線式職能式直線職能式矩陣式事業(yè)部制312現(xiàn)代組織理論與結構設計2、組織結構設計設計內(nèi)容：職能分析、職位設計、部門設計管理層次與幅度設計、決策系統(tǒng)的設計其他結構設計312現(xiàn)代組織理論與結構設計2、組織結構設計 設計原則按預期成果分權功能分明職權階層原則統(tǒng)一指揮責任絕對則權相稱管理幅度與管理層次組織結構的要素勞動分工工作的水平化分工與垂直化

2、分工部門化決策權限決策權限的分配決策權限的集中與分散程度“在理想的情況下，決策權應給予那些掌握相關信息最多的人”協(xié)調(diào)機制正式機制非正式機制組織邊界非正式結構非正式組織政治聯(lián)盟：權力與利益的分配和均衡組織結構的功能組織結構定義了組織的邊界、環(huán)境以及與其他組織之間的界面，使組織成員獲得流程中的不同角色（勞動分工），并使得組織成員通過整合機制進行合作。界定了組織內(nèi)部的勞動分工與專業(yè)化使組織成員通過規(guī)則、過程等整合機制形成合作關系定義了組織邊界及組織與外部環(huán)境之間的界面組織層次與管理幅度組織層次管理幅度/管理跨度經(jīng)驗表明，在公司的高層管理者中，其管理跨度通常是48人；而在組織低層管理者當中，管理跨度一

3、般為815人。組織層次與管理跨度的權衡管理層次越多，管理成本也就上升越快管理層次將導致信息溝通復雜化：信息失真與過濾使計劃與控制復雜化窄跨度與寬跨度組織窄跨度組織嚴密的監(jiān)督與控制上下級之間聯(lián)絡迅速上級往往過度地干預下級的工作管理成本高高層管理與員工之間常常缺乏有效溝通寬跨度組織迫使上級授權必須制訂明確的政策必須謹慎地選擇下屬上級負擔過重，易于成為決策的“瓶頸”上級有失控的危險對管理者素質要求較高管理跨度的影響因素下屬的培訓風險態(tài)度信息溝通的技巧目標標準的應用變革的速度明確的計劃明確的授權：任務與權限組織結構的基本類型職能式組織結構穩(wěn)定的外部環(huán)境事業(yè)制復雜的外部環(huán)境 矩陣式組織 復雜而具有多變需

4、求的環(huán)境 混合式結構（1）職能式結構為主的混合結構+跨職能產(chǎn)品組/項目組（2）事業(yè)部制為主的混合結構+總部層次的關鍵職能部門 （以尋求專業(yè)化、規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟帶來的利益）職能式結構杜邦公司奠定了現(xiàn)代工業(yè)的多部門職能式結構的早期雛形。特點計劃協(xié)調(diào)依據(jù)部門進行，以反映各部門的資源耗費情況適合于外部環(huán)境相對穩(wěn)定的情形優(yōu)點職能部門內(nèi)員工在價值觀和工作目標上具有相似性員工具有明確的職業(yè)階梯，在員工技能發(fā)展上具有連貫性潛在的問題職能部門間易于產(chǎn)生交流與溝通問題，協(xié)調(diào)與合作難度增加整合機制可能會使管理層次過度擴張當外界環(huán)境不確定性和變動性增加時，整合/協(xié)調(diào)機制會超載本位主義（localism）事業(yè)部制(S

5、trategic) Business Unit1920年，斯隆在通用汽車公司最早引入了事業(yè)部制。特點以產(chǎn)品、地區(qū)、細分市場或客戶為基礎的事業(yè)部結構公司總部負責事業(yè)部之間的資源分配和長期戰(zhàn)略的制定每個事業(yè)部都將制造、R&D、營銷等多個職能整合在一起事業(yè)部通過定位于成本中心、利潤中心或投資中心對其業(yè)績負責與職能式結構相比，其分權結構可以更好地適應于變動著的環(huán)境可能存在的缺點“本位主義”與“短期行為傾向”可能會束縛公司在創(chuàng)新資源尤其是核心能力上的合理運用矩陣式組織結構事業(yè)部經(jīng)理和職能部門經(jīng)理在組織中擁有相同的權責，員工將同時接受兩者的雙重領導。項目經(jīng)理與部門經(jīng)理：技術人員適用條件外界環(huán)境具有較大的復

6、雜性和不確定性公司在職能與產(chǎn)品兩個方向都面臨著較大的協(xié)調(diào)壓力公司內(nèi)部各職能部門和產(chǎn)品分部之間存在著高度的依賴性合作精神和文化氛圍可能存在的缺點權責關系的界定常常不易于明確協(xié)調(diào)成本將可能會大幅度上升部門劃分模式的選擇適合任何組織所有情況的最佳組織結構是不存在的部門劃分本身并不是目的，它是為實現(xiàn)組織目標服務的組織結構的選擇在很大程度上受到組織環(huán)境的影響兩種最一般的組織設計模式：機械式組織與有機式組織機械式組織與有機式組織-嚴格的層級關系 -合作關系（縱向與橫向）-固定的職責-不斷調(diào)整的職責-高度正規(guī)化-低正規(guī)化-正式的溝通渠道-非正式的溝通渠道-集權決策-分權決策機械式組織由正式的職權層級鏈所形成

7、的統(tǒng)一指揮、窄的管理轄度（并隨著組織層次的提高而縮小管理轄度）、多層次的非人格化結構、高層管理者以復雜詳盡的規(guī)則來代替對低層活動的監(jiān)控。以不變應萬變，高度分工、高度復雜化、高度正規(guī)化、高度集權化。組織是一架高效率的精密機器。有機式組織松散、靈活的具有高度適應性的組織形式。也進行勞動分工，但是成員的工作不具備標準化的規(guī)則和條例，成員有熟練的技能，并經(jīng)過培訓能處理多種復雜問題，通過教育將職業(yè)行為標準灌輸?shù)絾T工的頭腦中，而不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督。分權的二條基本理由：組織成員能對問題作出迅速的反應；人們并不能期望高層管理者擁有迅速作出必要決策所需的各種技能。主要的權變因素（1）戰(zhàn)略：組織結構是

8、幫助管理者實現(xiàn)其組織目標的手段，而目標產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以組織結構必須與戰(zhàn)略緊密配合。而且結構應服從于戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的重大調(diào)整即意味著組織結構的調(diào)整。即，公司的戰(zhàn)略變化先行于并導致組織結構的變化。為什么探索者戰(zhàn)略宜采用有機式組織？為什么防御者戰(zhàn)略宜采用機械式組織？規(guī)模：組織的規(guī)模對其結構有明顯的影響，但是這種影響不是線性的。一般說來隨著組織規(guī)模的擴大，規(guī)模對結構的影響強度逐漸下降。90年代“明星”企業(yè)的共同結構特征是精干、快速和靈活，相對扁平、以團隊結構取代層級結構；按過程或顧客而不是按職能進行組織。90年代，豐田公司在首席執(zhí)行官與工人之間有7個層次，GM公司則有21個層次，福特公司有17個層

9、次。主要的權變因素技術：技術是一個組織將投入轉化為產(chǎn)出的方法、手段和過程。在這一過程中，組織的資源（人、財、物等）以一的方式被組合到一定類型的活動中。一般，隨著技術復雜性的提高，組織的層次會增加。成功的企業(yè)是那些能根據(jù)技術的要求而采取適應結構安排的企業(yè)。對制造業(yè)的研究： 單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn) 結構特征低度的縱向分化 低度的橫向分化 低度的正規(guī)化 中度的縱向分化 高度的橫向分化 高度的正規(guī)化 高度的縱向分化 低度的橫向分化 低度的正規(guī)化 最有效的結構 有機式 機械式有機式更一般化的技術影響分析：任務多變性：組織成員在工作中遇到的例外的數(shù)目。問題可分析性：尋找妥當解決例外問題的有效方法所采取的

10、探索方式（確定性方式和不確定性方式）。任務可變性少量例外很多例外技術越常規(guī)，結構就越標準化；而越是非常規(guī)技術，結構就愈是有機式的。主要的權變因素環(huán)境：從本質上說，機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效；有機式組織則與動態(tài)的、不確定性強的環(huán)境最匹配。組織結構反映了組織的文化價值觀（往往與所在國的文化價值觀一致）。職權與權力職權組織中權力的來源授權接受無差別圈概念影響力信息系統(tǒng)權力、利益與利益集團封建王權組織的信息系統(tǒng)權限的變動因素無差別圈信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)的構建原則客觀權限需要為組織中每個成員確定明確的正式信息渠道信息傳遞路線應盡可能直接和短捷必須經(jīng)常利用全部信息路線職權與職責職權：是管理職位所固有的發(fā)布

11、命令和希望命令得到執(zhí)行的權力（基于職位而擁有的在組織中的合法權力）。它是把組織緊密結合起來的粘結劑，可以授予下屬。它是管理職位所具有的某種特定的、內(nèi)在的權力。它僅與組織內(nèi)一定的職位相關，而與該職位管理者的個人特性無關。職責：是與職權相應的責任。授權不授責必然導致職權的濫用。應區(qū)別兩種不同形式的職責：執(zhí)行職責與最終職責。執(zhí)行職責可以下授。但是應對他所授予了執(zhí)行職責的下屬的行為最終負責。因此，管理者應當下授與所授受的職權相應的執(zhí)行責任，但最終的責任永遠不能下授。亦應區(qū)分兩種職權關系形式：直線職權與參謀職權。權力與職權權力一個人影響決策的能力。一個人在組織中所擁有的與職位相聯(lián)系的正式權力，只不過的這

12、個人影響決策過程的一種手段。職權由個人在組織層級中的縱向職位所決定；權力則同時由縱向職位和個人與組織權力核心的距離所共同決定。組織中權力的來源強制權力：依賴于使他人感到懼怕的力量。生理、生存威脅和心理壓力獎賞權力：使他人因服從而得到有利的結果。合法權力：因在組織中占據(jù)某一職位而擁有的權力。 它包含強制權力和獎賞權力，但亦取決于組織成員對它的接受程度。專家權力：來自專長、特殊技能或知識的影響力。感召權力：產(chǎn)生于對他人的傾慕和希望自己等同于這人的心理。直線職能與參謀職能直線-職能的相互關聯(lián)制造、銷售、財務部門直線職權與參謀關系參謀部門內(nèi)的直線關系直線部門或參謀部門的主管都可以行使職能職權，它常常是

13、由直線上級授權給參謀部門的主管避免“分貝制”傾向出現(xiàn)：“只注意制造噪聲最大的那些人”參謀職權的潛在問題由于削弱直線職權而引起的組織內(nèi)部沖突參謀人員責任的缺乏參謀人員可能缺乏對計劃執(zhí)行的了解與經(jīng)驗，從而有可能會陷于“空想”給管理帶來的問題集權、分權與授權組織的存在是以分權/集權為基礎的授權定義：將決策的自由決定之權授予下屬授權的形式授權要明確職權分裂聯(lián)合授權授權的撤回授權的益處高層管理者從日常事務中擺脫出來提高下屬的積極性和責任感增長下屬的才干充分發(fā)揮下屬的潛能授權的指導原則以完成組織目標為前提進行充分的授權適度的控制對有效的授權和成功的受權給予獎勵工作的責任必須與所授予的權限對等在組織中、下層

14、進行的強制授權要求部門經(jīng)理擁有大量的下屬。同時對他們的工作執(zhí)行有一個很高的標準采取“經(jīng)理人員只有當他們擁有了能接替他們位置的下屬時才給予提升”的政策分權程度的影響因素管理者的個性(personality)與管理哲學決策的代價政策一致性的愿望組織的規(guī)模企業(yè)文化的歷史合格/合用的管理人員控制技術地理位置上的分散環(huán)境-組織變革的程度與速度引例：公司西門子公司的組織結構圖）管理層發(fā)電設備電力傳輸和分配工業(yè)和建筑系統(tǒng)驅動設備和標準件財務公共關系自動化公共通訊網(wǎng)絡私人通訊網(wǎng)絡國防電子研究和發(fā)展經(jīng)濟和合作關系運輸系統(tǒng)汽車系統(tǒng)醫(yī)療工程半導體元件人力資源基本建設服務無源元件和電子管電動機械零件音頻和視頻系統(tǒng)網(wǎng)絡

15、系統(tǒng)采購和后勤保障人員服務Siemens Nixdorf信息系統(tǒng)股份公司Osram 有限公司計劃和發(fā)展地區(qū)性組織:地區(qū)性辦公室, 國際 西門子 公司, 銷售公司,代理商合作服務特別部門獨立法人單位下屬企業(yè)集團綜合部門 綜合性辦公室組織模型1. 職能型組織發(fā)展采購生產(chǎn)銷售.管理層總部2.矩陣型組織單元業(yè)務單元業(yè)務中心利潤中心目標組織模型材料工資工資支持活動能源成本R&D 成本資金成本每件成本總成本資產(chǎn)利潤資產(chǎn)負債表成本計算利潤銷售額利潤中心產(chǎn)量 A x 價格 A產(chǎn)量 B x 價格 B產(chǎn)量 C x 價格 C市場產(chǎn)量市場占有率 (%)技術水平 質量 價格/條件 供貨條件 服務 客戶服務.目標訂單銷售

16、額利潤利潤占銷售額的% 投資回收.投資股票雇員 會計項目產(chǎn)品ABCR&D D訂單4712控制控制組織形式所有組織面臨的一個基本問題就是：哪些工作應由中央部門集中去做，哪些工作可以分散化去完成。無論怎樣抉擇，都既有優(yōu)點，又有缺點。這種沖突是不能解決的優(yōu)點協(xié)調(diào)性好市場反應快集中化分散化缺點市場反應慢重復工作有關組織的概念減少層次縮短決策流程責任清晰總經(jīng)理獨立的業(yè)務單元并行組織市場反饋戰(zhàn)略協(xié)調(diào)無法解決的沖突是公司內(nèi)不能很好協(xié)作的主要原因利潤中心經(jīng)濟目標生產(chǎn)目標戰(zhàn)略目標工廠中央銷售部周圍其它銷售部門充分發(fā)揮能力銷售額利潤標準化產(chǎn)品高技術產(chǎn)品特別產(chǎn)品成本經(jīng)營業(yè)績垂直型組織市場導向的主要原理就是根據(jù)業(yè)務概

17、念來進行組織，因此，負責某一業(yè)務的經(jīng)理可以控制所有與該業(yè)務有關的資源，以利于成功地開展業(yè)務。這種組織稱為： 垂直型.垂直型組織的兩個主要原則是 :決策流和對所有資源的控制。 垂直型組織的主要原則:決策流:資源:一個人, 一項業(yè)務業(yè)務概念的實現(xiàn)單元單元單元發(fā)展生產(chǎn)銷售發(fā)展生產(chǎn)銷售發(fā)展生產(chǎn)銷售垂直型組織和公共資源有時，為了減少成本，一些單元可以共享資源。這類協(xié)調(diào)工作可由更具一般性的單元去完成，這類單元本身也是一個業(yè)務單元。如果一些業(yè)務單元經(jīng)常頻繁使用相同的公共資源，那么這些單元可合并為一個單元。單元UU發(fā)展U發(fā)展生產(chǎn)銷售軟件安裝特殊銷售銷售垂直型組織和銷售部門內(nèi)的協(xié)調(diào)業(yè)務單元BUBU發(fā)展生產(chǎn)銷售發(fā)

18、展生產(chǎn)銷售BU發(fā)展生產(chǎn)銷售系統(tǒng)銷售部產(chǎn)品銷售部門負責重要客戶的銷售經(jīng)理三種情形:1. 如果客戶需要一個完整的系統(tǒng)，與生產(chǎn)該系統(tǒng)的業(yè)務單元或系統(tǒng)銷售部經(jīng)理聯(lián)系2. 如果客戶需要的是范圍廣泛的產(chǎn)品，與產(chǎn)品銷售部經(jīng)理聯(lián)系3. 大的重要客戶可直接和負責重要客戶業(yè)務的經(jīng)理聯(lián)系根據(jù)來自于客戶的需求，可以設定幾類銷售業(yè)務。組織層次減少組織層次的數(shù)目表示了層次的深度。較少的層次可以導致更快的決策以及每個人將負更多的責任。對于較少層次的組織，領導者需要采用新的管理原則。層次一個層次上的人數(shù)管理的原則決策多少1 : 7控制具體決策1 : 20信任原則性決策組織和業(yè)務單元產(chǎn)品導向還是市場導向是組織的戰(zhàn)略性問題，而不論哪種導向型組織，業(yè)務單元都是它們的基本單位。一個組織必須有清楚的市場定位和競爭優(yōu)勢的定義。從戰(zhàn)略的角度來看，業(yè)務單元就是一個重要的參與競爭的單位。產(chǎn)品/市場劃分魔三角客戶我們競爭對手單元PM市場劃分單元產(chǎn)品劃分競爭優(yōu)勢學習型組織學習的目標在于使組織具有永久增長的動力。組織的變化必須比整個公司的變化更快。具有學習功能的組織將領導和學習過程融為一體，具有不斷改變自身的能力。具有學習功能的組織學習圈公司戰(zhàn)略集中計劃組社會競爭5. 積極性挑戰(zhàn)激勵9. 指導方針為成功制定的規(guī)則資格和能力 10. 成功因素 一般業(yè)務8. 培訓積極性技能7 自由區(qū)一般目標自定義12.目