
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文檔簡介
1、泓域/釩電池材料公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案釩電池材料公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110876156 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc110876156 h 2 HYPERLINK l _Toc110876157 二、 五種競爭力量分析 PAGEREF _Toc110876157 h 3 HYPERLINK l _Toc110876158 三、 產(chǎn)業(yè)主要特征分析 PAGEREF _Toc110876158 h 18 HYPERLINK l _Toc110876159 四、 外部環(huán)境分析的重要性 PAGEREF _Toc11087
2、6159 h 19 HYPERLINK l _Toc110876160 五、 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 PAGEREF _Toc110876160 h 20 HYPERLINK l _Toc110876161 六、 社會文化環(huán)境 PAGEREF _Toc110876161 h 25 HYPERLINK l _Toc110876162 七、 BSC、KPA、KPI和KRA的關(guān)系 PAGEREF _Toc110876162 h 29 HYPERLINK l _Toc110876163 八、 平衡計分卡原理和流程分析 PAGEREF _Toc110876163 h 31 HYPERLINK l _Toc110876
3、164 九、 權(quán)變計劃 PAGEREF _Toc110876164 h 32 HYPERLINK l _Toc110876165 十、 一致性 PAGEREF _Toc110876165 h 34 HYPERLINK l _Toc110876166 十一、 協(xié)調(diào)性 PAGEREF _Toc110876166 h 34 HYPERLINK l _Toc110876167 十二、 內(nèi)部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc110876167 h 35 HYPERLINK l _Toc110876168 十三、 內(nèi)部環(huán)境分析的重要性 PAGEREF _Toc110876168 h 36 HYPE
4、RLINK l _Toc110876169 十四、 內(nèi)部因素評價矩陣 PAGEREF _Toc110876169 h 38 HYPERLINK l _Toc110876170 十五、 戰(zhàn)略決策的基本類型 PAGEREF _Toc110876170 h 40 HYPERLINK l _Toc110876171 十六、 項目概況 PAGEREF _Toc110876171 h 42 HYPERLINK l _Toc110876172 十七、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc110876172 h 45 HYPERLINK l _Toc110876173 勞動定員一覽表 PAGEREF _
5、Toc110876173 h 45 HYPERLINK l _Toc110876174 十八、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc110876174 h 46 HYPERLINK l _Toc110876175 十九、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc110876175 h 48 HYPERLINK l _Toc110876176 二十、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110876176 h 49 HYPERLINK l _Toc110876177 二十一、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc110876177 h 56公司基本情況(一)公司簡介公司秉承“以人為本、品
6、質(zhì)為本”的發(fā)展理念,倡導(dǎo)“誠信尊重”的企業(yè)情懷;堅持“品質(zhì)營造未來,細(xì)節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針;以“真誠服務(wù)贏得市場,以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路;以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局,爭取實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。 公司不斷建設(shè)和完善企業(yè)信息化服務(wù)平臺,實施“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)專項行動,推廣適合企業(yè)需求的信息化產(chǎn)品和服務(wù),促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)在企業(yè)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)中的應(yīng)用,業(yè)通過信息化提高效率和效益。搭建信息化服務(wù)平臺,培育產(chǎn)業(yè)鏈,打造創(chuàng)新鏈,提升價值鏈,促進(jìn)帶動產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)協(xié)同發(fā)展。(二)核心人員介紹1、沈xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1971年出生,本科學(xué)歷,中級會計師職稱。200
7、2年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)。2、范xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1959年出生,大專學(xué)歷,高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問;2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。3、朱xx,1957年出生,大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。4、戴
8、xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1961年出生,本科學(xué)歷,高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨(dú)立董事。5、董xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1958年出生,本科學(xué)歷,高級經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長;2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長;2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理;2019年3月至今任公司董事。五種競爭力量分析五種競爭力量模型是哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾波特教授提出的。他認(rèn)為存在于產(chǎn)業(yè)中的競爭遠(yuǎn)不只在現(xiàn)有企業(yè)間進(jìn)行,而是存在于五種競爭力量,即潛在進(jìn)入者的威脅、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭、購買
9、者的討價還價能力和供應(yīng)商的討價還價能力和替代品的威脅。這五種力量的狀況及其綜合強(qiáng)度,決定著產(chǎn)業(yè)的競爭激烈程度及贏利水平,從而決定著企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢和最終贏利能力。競爭激烈,意味著產(chǎn)業(yè)的總體贏利能力較低,導(dǎo)致許多企業(yè)紛紛退出該產(chǎn)業(yè);相反,當(dāng)競爭不激烈時,產(chǎn)業(yè)的總體贏利水平較高,這時,吸引了大量的企業(yè)紛紛進(jìn)入。當(dāng)然,對于不同的企業(yè)來說,所面臨的五種競爭力量的相對強(qiáng)弱情況會有所差異,因而對于企業(yè)經(jīng)營及贏利的相應(yīng)影響也有所不同,每,一個企業(yè)都應(yīng)認(rèn)真仔細(xì)地評價這些力量,有重點地分析其對于企業(yè)經(jīng)營的不同作用。下面我們將對五種力量逐項進(jìn)行分析。(一)潛在進(jìn)入者的威脅潛在進(jìn)入者是指不在本產(chǎn)業(yè)但是有能力進(jìn)
10、入該產(chǎn)業(yè)的公司,是現(xiàn)有企業(yè)潛在的競爭對手。潛在進(jìn)入者能給產(chǎn)業(yè)帶來新的生產(chǎn)能力、新的資源,同時他們也希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完的市場中占有一席之地。一般來說,企業(yè)進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)是因為該產(chǎn)業(yè)中的某些企業(yè)正在賺取高額利潤。但這并不說明只要存在高額利潤任何企業(yè)都能進(jìn)入,產(chǎn)業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)通常會試圖阻止?jié)撛诟偁幷哌M(jìn)入本產(chǎn)業(yè)。因為競爭者越多,現(xiàn)有企業(yè)越難保住市場份額、越難贏利。對于一個產(chǎn)業(yè)來講,進(jìn)入威脅的大小取決于兩個因素,即進(jìn)入壁壘和對現(xiàn)有企業(yè)的報復(fù)的預(yù)期。1、進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘是結(jié)構(gòu)性的進(jìn)入障礙,由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征所決定,它包括六個主要壁壘源。(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指當(dāng)企業(yè)一定時期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品增加時,單位產(chǎn)品的
11、制造成本降低的現(xiàn)象。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在阻礙了潛在的進(jìn)入,它使新進(jìn)入者處于兩難的境地。如果進(jìn)入規(guī)模較大,則需要大量的資金,它將承擔(dān)與大規(guī)模投資相對應(yīng)的高風(fēng)險,此外,產(chǎn)品供應(yīng)的增加會壓低產(chǎn)品價格因此引來現(xiàn)有企業(yè)的報復(fù);如果規(guī)模較小,它們又會處于缺乏成本優(yōu)勢的地位。這兩種情況都不是進(jìn)入者希望看到的。規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以通過各種商業(yè)活動達(dá)到。(2)產(chǎn)品差異與客戶忠誠產(chǎn)品差異化是通過現(xiàn)有企業(yè)因以往的廣告、服務(wù)、產(chǎn)品特色、信譽(yù)和顧客忠誠度而獲得的優(yōu)勢。隨著時間的推移,顧客會漸漸相信一個企業(yè)的產(chǎn)品是獨(dú)特的。差異化產(chǎn)品通常體現(xiàn)為特定的品牌,顧客往往對現(xiàn)有品牌有一定的忠誠度,這樣就形成了進(jìn)入壁壘。新進(jìn)入者想要占有一定的市場
12、份額,就必須同現(xiàn)有企業(yè)競爭顧客。這就迫使進(jìn)入者要花費(fèi)大量,的資金來消除現(xiàn)有的顧客忠誠度,然后建立自己的客戶群。這往往是一個緩慢的、代價高昂的過程。在這段時期,新進(jìn)入者不得不承受緩慢的收入增長、較高的成本和較低利潤甚至是虧損,無形中給企業(yè)帶來了特殊的風(fēng)險,如果進(jìn)入失敗的話,就會血本無歸。例如,在國內(nèi),一說到國產(chǎn)品牌電腦,首先想到的就是聯(lián)想。因為聯(lián)想在技術(shù)方面是國內(nèi)最好的。高品質(zhì)的產(chǎn)品為聯(lián)想帶來了差異化,進(jìn)而吸引了大量的忠實的顧客,因此給企業(yè)帶來了持久的競爭優(yōu)勢,這種優(yōu)勢有利于企業(yè)獲得豐厚的利潤。(3)資本需求在新的產(chǎn)業(yè)中,競爭就意味著大量的資本投入。如果成功地進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)對資本的要求越高,潛在的
13、進(jìn)入者就越有限。生產(chǎn)所需的工廠和設(shè)備、原材料采購和產(chǎn)品庫存、營銷等都需要大量的資本投入。特別是高風(fēng)險和不可回收的前期廣告、研究與開發(fā)等所需要的資本更多。除此之外,缺乏新產(chǎn)業(yè)中足夠的人力資源、客戶資源也會給新進(jìn)入者帶來困難。所以,即使新的產(chǎn)業(yè)很有吸引力,企業(yè)也可能無法獲得足夠的資本支撐各種活動。20042005年間,我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的新增利潤接近100%,極其誘人,但鋼鐵產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入門檻動輒幾億元,甚至幾百億元的投資規(guī)模又令業(yè)外人士望而卻步。(4)轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本是指顧客從現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向新企業(yè)產(chǎn)品所付出的時間、精力和金錢。如果轉(zhuǎn)換成本太高,消費(fèi)者往往就會被鎖定在現(xiàn)有企業(yè)所提供的產(chǎn)品。新進(jìn)入者為使消
14、費(fèi)者接受這種轉(zhuǎn)換,必須在成本或運(yùn)營方式上有重大的改進(jìn)。一般情況下,當(dāng)各方的關(guān)系越穩(wěn)固,轉(zhuǎn)換成本就越高。例如,對于計算機(jī)使用者來說,從一種操作系統(tǒng)轉(zhuǎn)向另一種操作系統(tǒng)通常會付出更多的金錢和時間成本。如果現(xiàn)在某人使用的是微軟的Windows操作系統(tǒng)以及配套的應(yīng)用軟件,他要轉(zhuǎn)換為其他操作系統(tǒng)的成本就會很高。他不得不花較長的時間和精力來熟悉該系統(tǒng),重新購買與該系統(tǒng)兼容的應(yīng)用軟件,在這種情況下絕大多數(shù)人是不愿意進(jìn)行轉(zhuǎn)換的,除非有特殊需要或是新的操作系統(tǒng)有更出色的功能。(5)分銷渠道潛在進(jìn)入者進(jìn)入一個新的產(chǎn)業(yè),需要確保其產(chǎn)品的分銷渠道。分銷渠道的獲得通常會成為潛在進(jìn)入者的進(jìn)入障礙。分銷商往往不愿經(jīng)銷消費(fèi)者尚
15、未認(rèn)知接受的新產(chǎn)品。在原有企業(yè)已經(jīng)把理想的分銷渠道占有的基礎(chǔ)上,新的公司要想獲得有利的分銷渠道,可以通過壓低價格、協(xié)同分擔(dān)廣告費(fèi)用等方法促使分銷渠道接受其產(chǎn)品,而這些方法的使用必然會降低利潤。(6)與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢現(xiàn)有企業(yè)可能擁有新進(jìn)入者難以復(fù)制的成本優(yōu)勢。新進(jìn)入者可以通過一定的手段來克服現(xiàn)有企業(yè)的這些成本優(yōu)勢,但這樣又會增加企業(yè)的成本、減少利潤。這些優(yōu)勢大多與企業(yè)的規(guī)模沒有直接的關(guān)系。下面列舉了幾種常見的與成本優(yōu)勢無關(guān)的因素。(1)專利和專有技術(shù)。在很多產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢,自主研發(fā)新技術(shù),這些技術(shù)獲得專利法保護(hù),為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。例如,微軟由于開發(fā)的Windows操作系統(tǒng)而獲
16、得專利,使其擁有了持續(xù)的競爭優(yōu)勢,基本上壟斷了計算機(jī)操作系統(tǒng)市場,為其帶來了豐厚的利潤。缺乏關(guān)鍵的專利和技術(shù)往往會阻礙進(jìn)入,新進(jìn)入者無論是開發(fā)潛在技術(shù)還是模仿專利技術(shù)都將付出昂貴的代價。(2)原材料來源優(yōu)勢。原材料是制造企業(yè)生產(chǎn)的起點,因此原材料的來源在一定程度上影響了企業(yè)最后的獲利能力。購買到優(yōu)質(zhì)、價格低廉的原材料可以有效地建立企業(yè)的成本優(yōu)勢。但對于新進(jìn)入者來說,現(xiàn)有企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了優(yōu)質(zhì)的原材料,而且也與供應(yīng)商建立了良好的關(guān)系,要取得原材料來源優(yōu)勢并不是在短時間內(nèi)就能完成的。(3)有利的地理位置。地理位置的選擇對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。有利的地理位置可以大量降低企業(yè)的運(yùn)輸成本。零售巨頭沃爾瑪在
17、創(chuàng)建初期,選擇在偏遠(yuǎn)的中小城鎮(zhèn)開店避開了大城市中激烈的競爭,同時又獲得了廉價的土地和人工成本??梢哉f早期的選址策略在很大程度上為沃爾瑪?shù)某晒Φ於嘶A(chǔ)。(4)學(xué)習(xí)或經(jīng)驗曲線。所謂學(xué)習(xí)或經(jīng)驗曲線是指企業(yè)的單位生產(chǎn)成本隨著企業(yè)經(jīng)驗的增加而降低?,F(xiàn)有企業(yè)在經(jīng)營中積累的經(jīng)驗有利于形成成本優(yōu)勢,新進(jìn)入者可能需要花費(fèi)大量的時間和資金克服不利的競爭地位。(5)政府政策政府往往對關(guān)系到國計民生的重要產(chǎn)業(yè)(如金融、航空、能源、交通、醫(yī)藥等)及對財政收入有重要貢獻(xiàn)的產(chǎn)業(yè)實行嚴(yán)格的控制。另外一些公共事業(yè),如新聞媒體等行業(yè)政府也會限制進(jìn)入。2、現(xiàn)有企業(yè)報復(fù)的預(yù)期潛在進(jìn)入者會對現(xiàn)有企業(yè)的競爭地位和贏利水平造成威脅,現(xiàn)有
18、企業(yè)勢必會采取必要的措施和手段來保護(hù)自己的優(yōu)勢地位。如果進(jìn)入者認(rèn)為現(xiàn)有企業(yè)采取強(qiáng)有力的手段反擊而使本企業(yè)陷入被動地位,那么進(jìn)入可能會被扼制。一般來說,現(xiàn)有企業(yè)總是會對進(jìn)入者發(fā)出報復(fù)威脅以阻撓進(jìn)入,但這種威脅并不是總能實現(xiàn)的,只有當(dāng)現(xiàn)有企業(yè)擁有足夠的阻撓投資,這種威脅才有可能實現(xiàn)。(二)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭一般來說,同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)都是相互制約的,一個企業(yè)的行為必然會引起產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間的競爭?,F(xiàn)有企業(yè)間的競爭往往是五種力量中最強(qiáng)大的競爭力量,為了贏得市場地位和顧客的青睞,它們通常會不惜代價,甚至拼得你死我活?,F(xiàn)有企業(yè)間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面,其競爭強(qiáng)度取決于以下因素。一
19、般來說,出現(xiàn)這些情況意味著產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭加劇。1、現(xiàn)有競爭者數(shù)目眾多,且規(guī)模相當(dāng)并擁有大致相同的資源和能力時,競爭會相當(dāng)激烈從一定意義上來講,競爭者的數(shù)目越多,市場上就越容易出現(xiàn)創(chuàng)造性的戰(zhàn)略行動,從而加劇競爭的激烈程度。尤其是當(dāng)大多數(shù)企業(yè)在規(guī)模和生產(chǎn)能力上大致相同時,往往會為了爭奪市場的領(lǐng)導(dǎo)者而展開激戰(zhàn)。2、產(chǎn)業(yè)的增長緩慢在產(chǎn)業(yè)快速增長時,市場上的業(yè)務(wù)量往往很大,企業(yè)只需要跟上產(chǎn)業(yè)發(fā)展的速度,發(fā)揮各自的優(yōu)勢,即使市場份額不變,自身也可以發(fā)展。這時,企業(yè)間的競爭相對就比較緩和。但如果該產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處于成熟階段,市場需求增長緩慢,各企業(yè)為了爭取有限的市場份額,就必然會產(chǎn)生激烈的競爭。從生命周期
20、理論來看,在不同的階段可能會遇到不同的情況。3、高固定成本或高存貨成本較高的固定成本迫使企業(yè)盡量利用其生存能力,以更大的產(chǎn)出來分?jǐn)偝杀?,此時,市場上出現(xiàn)供大于求的情況,企業(yè)出現(xiàn)剩余產(chǎn)能,這時,企業(yè)不得不通過降低價格來減少存貨,保證銷售。這樣容易使產(chǎn)業(yè)內(nèi)形成激烈的價格大戰(zhàn),導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)的整體利潤下降。4、產(chǎn)品缺乏差異性或較低的轉(zhuǎn)換成本當(dāng)消費(fèi)者找到一個差異化的產(chǎn)品滿足他的需要時,他會一直忠誠地購買此種產(chǎn)品。產(chǎn)業(yè)中如果各企業(yè)的產(chǎn)品成功的差異化,各自保持自己的特點和優(yōu)勢,保持各自的市場份額,則企業(yè)間的競爭就比較緩和。但如果產(chǎn)業(yè)中的差異化較小或趨于標(biāo)準(zhǔn)化,則企業(yè)就會將重點放在產(chǎn)品價格和售后服務(wù)等方面,這樣形
21、成的競爭將異常的活躍。以家電行業(yè)為例,現(xiàn)階段,市場上出現(xiàn)的家用電器品牌眾多,但各個品牌的產(chǎn)品在功能上并沒有太大的區(qū)別,所以消費(fèi)者在購買時往往會“貨比三家”,導(dǎo)致了激烈的價格戰(zhàn)。較低的轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)生的影響和產(chǎn)品差異化基本相同。消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本越低,競爭對手就越容易通過提供特別的價格和服務(wù)來吸引顧客。高轉(zhuǎn)化成本,至少能在一定程度上保證企業(yè)抵銷競爭對手吸引顧客的努力。5、高額的戰(zhàn)略利益如果在一個產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)取得成功所獲得的戰(zhàn)略利益較高,那么企業(yè)就可能積極采取某種戰(zhàn)略來抓住這個機(jī)會,搶占市場,獲得高額利潤。這時,產(chǎn)業(yè)中的其他企業(yè)就有可能加入競爭,加劇產(chǎn)業(yè)中的競爭強(qiáng)度。6、高的退出壁壘退出壁壘指企業(yè)退出某
22、一產(chǎn)業(yè)時會遇到的障礙或承受的壓力。如果產(chǎn)業(yè)的退出壁壘較高,企業(yè)難以退出,就算失敗也要苦苦支撐,使相互競爭異常激烈。反之,企業(yè)可以在必要時退出,這樣相互競爭就比較緩和。前面講到了進(jìn)入壁壘和退出壁壘,它們都要影響產(chǎn)業(yè)中的競爭力量,最終影響到整個產(chǎn)業(yè)的獲利能力,那么,進(jìn)入退出壁壘之間具有什么樣的關(guān)系,它們又將對產(chǎn)業(yè)利潤產(chǎn)生怎樣的影響呢?我們可以看出,從產(chǎn)業(yè)利潤的角度來看,最好的情況是進(jìn)入壁壘高而退出壁壘低,在這種情況下,新進(jìn)入者將受到抵制,而在本產(chǎn)業(yè)經(jīng)營不成功的企業(yè)將會離開本產(chǎn)業(yè)。反之,進(jìn)入壁壘低而退出壁壘高是最不利的情況,在這種情況下,當(dāng)某產(chǎn)業(yè)的吸引力較大時,眾多企業(yè)紛紛進(jìn)入,當(dāng)該產(chǎn)業(yè)不景氣時,過
23、剩的生產(chǎn)能力仍然留在該產(chǎn)業(yè)內(nèi),企業(yè)間的競爭加劇,相當(dāng)多的企業(yè)會因競爭不利而陷入困境。(三)購買者的討價還價能力為了降低購買成本,購買者通常會討價還價。他們總是希望以低廉的價格購買高質(zhì)量的或提供更多更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)的產(chǎn)品。購買者的議價能力必然會影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的贏利能力。一般來說,滿足以下條件的買主可能具有較強(qiáng)的議價能力。(1)買方的數(shù)量較少,而每個買方的購買量較大,占供方銷售量的很大一部分。(2)買方所購買產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高,可以同時向多個供方購買。(3)買方所購產(chǎn)品占買方成本的很大部分,在這種情況下,買方通常會為了獲得較低的價格而不惜耗費(fèi)精力并且有選擇地購買。(4)買方所取得的利潤很低。當(dāng)購買者
24、的利潤很低甚至虧損時,他們對成本的控制會很敏感,常常要求供應(yīng)商提供價格更低,質(zhì)量更高、服務(wù)更全面的產(chǎn)品,以期望從供應(yīng)方手中獲取一部分利潤。(5)買方有能力實現(xiàn)后向一體化,而供方不可能向前一體化。這時,供方可能會以后向一體化相威脅獲得討價還價的優(yōu)勢。(6)買方掌握充分的信息。當(dāng)買方充分了解市場需求、實際市場價格,甚至是供方成本等方面的信息,就具備了議價的能力。(7)買方轉(zhuǎn)換成本低。如果買方轉(zhuǎn)換其供貨單位比較容易即轉(zhuǎn)換成本低,其議價能力就大,反之,則小。大型零售公司是產(chǎn)業(yè)內(nèi)買方議價能力比較強(qiáng)的例子。如零售巨頭沃爾瑪對于供應(yīng)商來說具有很強(qiáng)的討價還價能力,因為對于大多數(shù)供應(yīng)商來說,沃爾瑪是其最大的客戶
25、,其購買產(chǎn)品的數(shù)量占供應(yīng)商產(chǎn)出很大的比例,所以,供應(yīng)商往往會以更低廉的價格和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)保留住這樣的大客戶。因此對于沃爾瑪來說,它對供應(yīng)商有很強(qiáng)的議價能力。(四)供應(yīng)商的討價還價能力供應(yīng)商是產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需投入品的提供者。狹義的供應(yīng)商包括原材料、零部件商品等的供應(yīng)企業(yè),廣義的供應(yīng)商還包括資金、勞動力等商品的提供者。供應(yīng)商和生產(chǎn)商之間的關(guān)系從根本上來講就是一種買賣關(guān)系。買方總是想從供應(yīng)商那里得到低價格、高質(zhì)量、快捷方便的產(chǎn)品。而供方正好相反,供方主要是通過提高產(chǎn)品價格、降低質(zhì)量或服,務(wù)來影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭企業(yè)。如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)無法使價格跟上成本的增加,則它們的利潤會因為供方的行為而降低。供方
26、與買方議價能力的強(qiáng)弱是此消彼長的,在滿足以下條件的情況下,供方具有較強(qiáng)的議價能力。(1)供方處于該產(chǎn)業(yè)的壟斷地位,這類企業(yè)憑借自己的壟斷地位向客戶提供高價格、低質(zhì)量的產(chǎn)品,從中獲取賣方的利潤。(2)供方產(chǎn)品具有高度的差異化。如果供應(yīng)商的產(chǎn)品具有一定的特色,會使賣方很難找到其他供應(yīng)商,或者轉(zhuǎn)換成本很高。這時,買方對供方的依賴性越大,從而供方的威脅就越大。(3)供方的產(chǎn)品給買方制造了很高的轉(zhuǎn)換成本。(4)對于供方來說,買方并不是該企業(yè)的主要顧客。當(dāng)供應(yīng)商在眾多產(chǎn)業(yè)中銷售其產(chǎn)品而某一產(chǎn)業(yè)在其銷售中所占的比例不大的情況下,供方往往具有較強(qiáng)的議價能力。(5)供方能夠方便地實行前向一體化,而買方難以進(jìn)行后
27、向一體化或聯(lián)合。(6)在現(xiàn)有情況下,供應(yīng)商銷售的產(chǎn)品缺乏有效的替代品,對于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)至關(guān)重要。個人計算機(jī)產(chǎn)業(yè)是企業(yè)依賴供應(yīng)商的典型例子。如計算機(jī)芯片產(chǎn)業(yè)一直被英特爾公司壟斷、雖然出現(xiàn)了諸如AMD等競爭對手,但是實力相差很遠(yuǎn),它們同樣要生產(chǎn)與英特爾標(biāo)準(zhǔn)兼容的芯片。在這種情況下,英特爾具有較強(qiáng)的討價還價能力。在我國,通信產(chǎn)業(yè)也,存在同樣的情況,對于手機(jī)用戶來說只有移動、聯(lián)通、電信三家運(yùn)營商,可供選擇的機(jī)會太少,使得這三家運(yùn)營商有很強(qiáng)的議價能力。(五)替代品的威脅一般來講,一個產(chǎn)業(yè)的所有公司都與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)競爭。替代品是指那些來自不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù),它們具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品相同。替代品
28、的進(jìn)入必然會對現(xiàn)有企業(yè)的銷售和收益造成威脅,如眼鏡生產(chǎn)商面臨隱形眼鏡生產(chǎn)商的競爭,報紙同電視媒體在提供新聞方面開展競爭。來自于替代品的競爭壓力其強(qiáng)度取決于三個方面的因素。(1)是否獲得價格上具有吸引力的替代品。(2)購買者在質(zhì)量、性能、服務(wù)等重要方面是否具有更高的滿意度。(3)購買者轉(zhuǎn)換成本的高低。價格上有吸引力的替代品往往會給現(xiàn)有企業(yè)帶來很大的競爭壓力,替代品會迫使現(xiàn)有企業(yè)為保持一定的銷售額和留住現(xiàn)有顧客而降低產(chǎn)品價格。如果替代品的價格比現(xiàn)有產(chǎn)品的價格低,那么現(xiàn)有企業(yè)就會受到降價的壓力,從而不得不降低成本來吸收降低價格的壓力。來自替代品的競爭強(qiáng)度的另一個決定因素是本產(chǎn)業(yè)中的顧客轉(zhuǎn)向替代品的難
29、度和成本。常見的轉(zhuǎn)換成本有可能的設(shè)備成本、員工培訓(xùn)、建立新供應(yīng)關(guān)系的成本等。如果轉(zhuǎn)換成本較高,那么替代品就必須提供某種特殊的性能或是更低成本來誘惑顧客脫離原有的供應(yīng)商。如果轉(zhuǎn)換成本較低,那么替代品廠商說服購買者轉(zhuǎn)向他們的產(chǎn)品就要容易得多??傊?,替代品的價格越低、質(zhì)量和性能越好、購買者的轉(zhuǎn)換成本越低,其產(chǎn)生的競爭壓力就越大;反之,就越小。(六)互補(bǔ)者波特的五種力量模型為產(chǎn)業(yè)中各種競爭力量的系統(tǒng)分析提供了強(qiáng)大的工具。但是,我們也不能忽略了第六種力量,即互補(bǔ)者的活力和能力。互補(bǔ)者指的是銷售能夠增加產(chǎn)品價值的產(chǎn)品的企業(yè),兩者結(jié)合在一起可以更好地滿足顧客的需求。以汽車生產(chǎn)者為例,顧客是否購買汽車,顯然受
30、到道路、停車位、汽油等影響,如果這些要素緊缺,則必然導(dǎo)致養(yǎng)車費(fèi)用過高,從而限制顧客對汽車的購買。通?;パa(bǔ)品生產(chǎn)者與本企業(yè)屬于“同路人”,在產(chǎn)品上互相支持。然而一些新技術(shù)、新方法、新工藝會影響互補(bǔ)品生產(chǎn)者的相對地位,會導(dǎo)致這一“同路人”與企業(yè)分道揚(yáng)鑣,成為競爭對手。所以,第六種力量一互補(bǔ)者的力量也是影響競爭結(jié)構(gòu)的重要因素,不可忽視。波特的五種力量模型和格羅夫提出的第六種力量深入透徹地闡述了某一特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu)和競爭的激烈程度。一般來說,產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭力量的影響越強(qiáng),整個產(chǎn)業(yè)的利潤水平就越低。最無情的情況是,某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭力量所塑造的市場環(huán)境異常緊張,導(dǎo)致所有廠商的利潤率長期低于平均水平甚至使虧
31、損,并且在該產(chǎn)業(yè)中,進(jìn)入壁壘很低,供應(yīng)商和消費(fèi)者的議價能力都很強(qiáng),這樣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)顯然是“沒有吸引力的”。相反,如果產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭力量,不是那么強(qiáng)大,并且進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的壁壘較高,供應(yīng)商和消費(fèi)者都處于議價的劣勢,也不存在很好的替代品,這是最理想的競爭情景。我們可以說,這樣的產(chǎn)業(yè)是有“吸引力的”。同時,需要注意的是,這幾種競爭力量是相互影響的。因此,在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)分析時必須同時考慮所有的因素,引導(dǎo)戰(zhàn)略制訂者系統(tǒng)地思考,從而盡可能地擺脫這六種力量的影響,使競爭壓力朝著有利于企業(yè)的方向發(fā)展,幫助企業(yè)建立強(qiáng)大的安全優(yōu)勢來規(guī)避競爭力量帶來的威脅。產(chǎn)業(yè)主要特征分析通常我們會給產(chǎn)業(yè)下這樣一個定義:產(chǎn)業(yè)由一群生產(chǎn)相近替代
32、品的公司組成,它們的產(chǎn)品有著許多相同的屬性,以致它們?yōu)闋帄Z相同的顧客群而展開激烈的競爭。每一個產(chǎn)業(yè)在結(jié)構(gòu)、側(cè)重點、顧客群體、優(yōu)勢劣勢等方面都存在著很大的差距,而對于身處產(chǎn)業(yè)之中的企業(yè)在制訂戰(zhàn)略的時候必然要受到產(chǎn)業(yè)特征的影響,所以我們在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析時,首先要從整體上把握產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征。概括某一產(chǎn)業(yè)的特征應(yīng)考慮以下因素。(1)市場規(guī)模(市場的量、值、比重和結(jié)構(gòu))。(2)市場競爭的范圍是當(dāng)?shù)匦?、區(qū)域性、全國性、國際性還是全球性。(3)市場結(jié)構(gòu)可以劃分為完全競爭市場、壟斷競爭市場、寡頭壟斷市場或完全壟斷市場四種類型。(4)產(chǎn)業(yè)在壽命周期中所處的階段:投入期、成長期、成熟期,還是衰退期。(5)前
33、向整合及后向整合的普遍程度。(6)產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢:產(chǎn)業(yè)中主要競爭對手的狀態(tài)(業(yè)務(wù)范圍、市場占有率、優(yōu)勢劣勢、產(chǎn)品的差別化或標(biāo)準(zhǔn)化程度等);產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘和退出保障;潛在競爭者的情況等。(7)產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的工藝、質(zhì)量、成本控制以及技術(shù)的革新速度,分銷渠道的種類,廣,告與營銷效應(yīng)。(8)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)在生產(chǎn)、采購、銷售等方面能否實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),以及是否具有學(xué)習(xí),及經(jīng)驗效應(yīng)的優(yōu)勢。(9)產(chǎn)業(yè)的資金需求狀況、邊際利潤率和設(shè)備利用率的高低。(10)產(chǎn)業(yè)的贏利水平。外部環(huán)境分析的重要性企業(yè)外部環(huán)境是指存在于企業(yè)外部、影響企業(yè)經(jīng)營活動及其發(fā)展的各種客觀因素與力量。企業(yè)作為社會的組成部分,必然處于不斷變化的外部環(huán)境
34、之中。外部環(huán)境對每個企業(yè)而言,是客觀存在的,企業(yè)自身很難去改變,只能適應(yīng)。但同時,企業(yè)也可以通過某些因素對外部環(huán)境產(chǎn)生影響。既然企業(yè)存在于外部環(huán)境之中,受到外部環(huán)境的影響,那么我們在制訂企業(yè)戰(zhàn)略時,就必須分析企業(yè)的外部環(huán)境。企業(yè)外部環(huán)境分析的目的就是為了通過對外部環(huán)境分析,了解企業(yè)會面臨怎樣的機(jī)會,又將遭遇怎樣的威脅,以便制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略去捕捉機(jī)會和規(guī)避威脅,以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。在分析企業(yè)外部環(huán)境時要注意以下三個顯著的特征。(1)外部環(huán)境是不斷變化、難以預(yù)測的,所以要用權(quán)變的眼光對待。(2)外部環(huán)境的變化是客觀存在的,不受單個企業(yè)的控制。(3)外部環(huán)境對不同產(chǎn)業(yè)和不同企業(yè)的作用和影響是不同的。本章
35、我們將分別從宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和外部環(huán)境分析方法三個方面來討論,從而梳理外部環(huán)境體系,掌握外部環(huán)境分析方法,界定行業(yè)界線,識別企業(yè)面臨的機(jī)遇和威脅。undefined經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)狀況即國家的經(jīng)濟(jì)政策,包括社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、生產(chǎn)力布局、人口因素、市場發(fā)育程度、區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等。衡量這些因素的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)有國民生產(chǎn)總值、價格指數(shù)、消費(fèi)模式、居民可支配收入、利率、匯率等國家貨幣和財政政策。與政治法律相比,一個國家的經(jīng)濟(jì)狀況影響到具體產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的表現(xiàn),所以經(jīng)濟(jì)環(huán)境對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動有著更直接、更顯著的影響。要想更深入地探究經(jīng)濟(jì)環(huán)境,必須著重注意以
36、下幾個方面的內(nèi)容。1、經(jīng)濟(jì)增長率一個國家的經(jīng)濟(jì)增長率是這個國家中企業(yè)整體運(yùn)行狀況的集中和直接反映。一般來說,在宏觀經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的情況下,市場擴(kuò)大,需求增多,企業(yè)的發(fā)展機(jī)會多,從而企業(yè)的贏利情況好;反之,在宏觀經(jīng)濟(jì)低速發(fā)展或停滯倒退的情況下,市場需求增長很小甚至不增加,在這種本情況下,企業(yè)發(fā)展機(jī)會也就少,基本生存都無法得到保障。自改革開放以來,我國經(jīng)濟(jì)總體上保持著較高的發(fā)展速度,綜合國力顯著增強(qiáng),近幾年經(jīng)濟(jì)增長率一直保持在7%以上,這也是外國企業(yè)持續(xù)“青睞”中國,紛紛來華投資的重要原因。2、可支配收入的支出模式可支配收入決定了社會和個人的購買能力,從而決定了潛在市場容量,而可支配收入的支出模式則是
37、指消費(fèi)者將其收入用于購買不同產(chǎn)品和服務(wù)的比例。例如,20世紀(jì)80年代初期,由于歐美勞動力成本上升,世界電視業(yè)面臨著一次大的生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)型,主要把目光投向欠發(fā)達(dá)地區(qū)以獲取廉價勞動力。在進(jìn)行了一系列考察分析后,美國電視企業(yè)認(rèn)為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展剛剛恢復(fù),個人可支配收入很小,在短期內(nèi)無法形成一個龐大的電視機(jī)消費(fèi)市場,于是放棄了進(jìn)軍中國;而日本電視企業(yè)卻認(rèn)為盡管中國個體的可支配收入很小,但是家庭可支配收入大,特別是站在東方人的視角,中國人家庭觀念濃厚,喜歡熱鬧的家庭氛圍,于是判斷中國在短期內(nèi)形成一個較大的電視機(jī)消費(fèi)市場,于是,以日立、東芝、三洋為代表的電視機(jī)廠商紛紛涌入中國,直到今日,日本的家電品牌仍然在中國
38、市場上占據(jù)著重要的席位。隨著個人可支配收入的增多,其支出模式也發(fā)生了巨大的變化:單位分配住房的政策變成了個人投資買房;公費(fèi)醫(yī)療的優(yōu)惠變成了全部納入社會保障體系;同時,人們更加追求高品質(zhì)的生活,更加懂得保養(yǎng)、健身,于是便出現(xiàn)了一系列的“房地產(chǎn)熱”“旅游熱”“保健品熱”“美容美體熱”,這些變化必然帶動了相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,是企業(yè)不可忽視的商機(jī)。3、利率和匯率利率決定了消費(fèi)者對產(chǎn)品的需求量。如果顧客是通過周期性的貸款來購買企業(yè)的產(chǎn)品,這時,利率的影響就特別大。當(dāng)利率較低時,消費(fèi)者愿意通過借人資金來購買產(chǎn)品,此時,所需要繳付的利息相對較少;而當(dāng)利率較高時,很多消費(fèi)者就不愿意通過貸款來提前消費(fèi),因為此時他們
39、要付出較高的利息,增加了購買成本。房地產(chǎn)、汽車產(chǎn)業(yè)是這方面的典型。消費(fèi)者通常是通過按揭的方式來購買房地產(chǎn)和汽車,利率的高低直接影響了消費(fèi)者的決定。人人都希望以較低的價格購買到心儀的產(chǎn)品,所以在低利率的情況下,更有利于這些產(chǎn)品的銷售。此外,利率還對家電、資本設(shè)備的銷售有重大的影響。對于這些產(chǎn)業(yè)中的產(chǎn)品,利率上升構(gòu)成威脅,利率下降則會出現(xiàn)機(jī)會。利率還影響公司的資本成本以及籌資和投資于新資產(chǎn)的能力。利率越低,資本成本降低,公司越有機(jī)會進(jìn)行投資。匯率決定了不同國家間貨幣的相對價值。對于全球性的大企業(yè)來說,匯率的變化直接影響著公司產(chǎn)品在國際市場上的競爭力。例如,19851995年間,美元相對日元貶值,從
40、1美元兌換240日元下降到85日元,急劇抬高了進(jìn)口日本汽車的價格,為美國的汽車制造業(yè)提供了一些保護(hù)。4、通貨膨脹與通貨緊縮通貨膨脹是指所有社會商品的一般價格水平或平均價格水平的持續(xù)上升,它對社會經(jīng)濟(jì)存在著巨大的負(fù)面影響。通貨膨脹造成了社會秩序的混亂,影響了社會經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)行,帶來了利率的升高和匯率的波動,同時它會破壞本國出口公司的競爭能力,使本國資本流往國外。而對于企業(yè)來講,企業(yè)可能完全無法估計近幾年間投資的真實回報率,這種高度的不確定性使企業(yè)不敢“誕而走險”,這將引起經(jīng)濟(jì)活動收縮,并最終導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)陷入低谷。我國自改革開放以來,已經(jīng)歷了四次通貨膨脹,其中,19781981年間,19841988年
41、間,19931996年間,都是經(jīng)濟(jì)速度過快,貨幣供應(yīng)量失控引起的,給企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人們的生活帶來了極大的影響。2007下半年至2008年間,由房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)所帶動的需求拉動型通貨膨脹爆發(fā),通脹率CPI高達(dá)8.7%,創(chuàng)下1996年以來的歷史新高,對人們的生活與投資都產(chǎn)生了巨大的影響,并產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)泡沫。通貨緊縮是我國自1997年宏觀調(diào)控措施奏效,經(jīng)濟(jì)成功“軟著陸”以來,面臨的一個全新課題。一般而言,通貨緊縮表現(xiàn)為大多數(shù)商品和勞務(wù)的價格普遍下降。狹義的通貨緊縮是指由于貨幣供應(yīng)量的減少或貨幣供應(yīng)量的增幅滯后于生產(chǎn)增長的幅度,引起對商品和勞務(wù)的總需求小于總供給,從而導(dǎo)致物價總水平的下降。通貨緊縮作為
42、通貨膨脹的相反現(xiàn)象,其后果是嚴(yán)重的,它往往與經(jīng)濟(jì)衰退相伴。這時,通貨緊縮表現(xiàn)為商品供給超過需求,總需求持續(xù)不足,物價持續(xù)下降。通貨緊縮一旦形成,又會不斷加重,形成惡性循環(huán)。市場萎縮,投資風(fēng)險加大,投資需求全面下降:消費(fèi)疲軟,產(chǎn)品相對過剩;居民收入下降,失業(yè)增加,并將進(jìn)一步導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)衰退。由此可見,通貨膨脹與通貨緊縮都會給經(jīng)濟(jì)帶來不利的影響,都應(yīng)該引起企業(yè)的高度重視。社會文化環(huán)境社會文化環(huán)境是指一個國家和地區(qū)的社會結(jié)構(gòu)、人口分布、文化傳統(tǒng)、生活方式、風(fēng)俗習(xí)慣、教育水平、宗教信仰、民族特征、價值觀等因素的形成與變動,這些因素和一個社會的態(tài)度和價值有關(guān),而態(tài)度和價值是構(gòu)建社會的基石,它們通常是其他外部
43、環(huán)境變化發(fā)展的動力。1、人口因素人口因素是指人口特征變化對產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的影響,包括人口的數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、地理分布、民族構(gòu)成、收入分布等。人口是形成市場的最大的基本因素,所以一個國家總?cè)丝诘臄?shù)量決定著該國許多產(chǎn)業(yè)的市場潛力。人口數(shù)量居于世界前兩位的中國和印度一直是外國企業(yè)想要占有一席之地的重要市場,特別是中國13億的市場規(guī)模具有相當(dāng)程度的吸引力。相應(yīng)地,由于我國兒童數(shù)量占有很大比例,隨著獨(dú)生子女的增多,家長對于子女的投資數(shù)額也越來越大,如嬰兒奶粉、智力玩具、兒童食品、兒童服裝、學(xué)習(xí)用品等市場,呈現(xiàn)出空前活躍的景象,國際一些知名兒童品牌,如夢特嬌、史努比、貝蒂等逐漸把兒童用品引向高檔化的道路。從零售
44、產(chǎn)業(yè)來看,除了國內(nèi)一些大型連鎖超市規(guī)模日益龐大,如北京華聯(lián)、上海華聯(lián)、北京物美等,還有臺灣地區(qū)的好又多以及國際上的零售巨頭沃爾瑪、家樂福、伊藤洋華堂、易初蓮花、麥德龍等都把目光投入到中國市場。近年來還有一個顯著的現(xiàn)象是中國私家車的擁有量也是呈持續(xù)上升狀態(tài),國內(nèi)外調(diào)查機(jī)構(gòu)認(rèn)為,我國是世界上最后一塊有待開發(fā)的汽車市場,也是一塊最大的市場。人口中年齡分布的變化也是值得關(guān)注的問題。當(dāng)前,隨著醫(yī)療技術(shù)的進(jìn)步和社會保障體系的不斷完善,人口老齡化的問題在很多國家已經(jīng)出現(xiàn)。以德國為例,人口中超過65歲的人數(shù)比例將從1990年的15.4%上升至2010年的20.7%;加拿大的這一比例是從11.4%上升至14.4
45、%;日本將從11.7%上升至19.5%;而美國的相應(yīng)數(shù)字則是從12.6%到13.5%。老年人市場逐漸活躍起來;相關(guān)的保健品市場、老年公寓市場、藥品市場、老年基金銀行等相繼活躍起來。2、受教育水平我國把科教興國作為一項基本國策以來,教育事業(yè)得到了切實的發(fā)展。從大力普及九年義務(wù)教育到當(dāng)今高等院校的大規(guī)模擴(kuò)招,從全日制的中專、技校到各種門類的函授、夜校、遠(yuǎn)程教育,多種多樣的教育形式可以滿足不同層次受教育者的需要。這樣一來,教育層次的提升也對消費(fèi)者的購買行為產(chǎn)生了影響:他們的鑒賞能力、生活品位都將隨之發(fā)生改變,迫切需要一些張揚(yáng)個性、突出內(nèi)涵又質(zhì)量上乘的商品來滿足他們的需求,同時,整體社會人員素質(zhì)的提高
46、也將保證企業(yè)的人力資源需求,提升企業(yè)的競爭能力。例如,華為集團(tuán)是一個巨大的集體,目前員工2.2萬余人,其中市場人員占33%,而且素質(zhì)非常高,85%以上都是名牌大學(xué)的本科以上畢業(yè)生,這就為企業(yè)的快速發(fā)展注入了新鮮的血液,使華為成為國內(nèi)同行業(yè)中的佼佼者。3、生活觀念經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會的進(jìn)步使人們的生活方式、思維觀念也發(fā)生了改變,人們對于飲食和穿著的要求日益多樣化。近幾十年來一個主要的社會傾向是健康意識的覺醒,百事可樂是第一家向市場投放減肥可樂和果汁飲料的企業(yè),社會上日益高漲的禁煙運(yùn)動熱情也使煙草產(chǎn)業(yè)不敢放松警惕,還有人們對綠色食品純天然無污染的青睞。而當(dāng)今的服裝市場上,從既健康又美觀的角度出發(fā),消費(fèi)
47、者更加偏愛純棉、羊毛、絲麻等制品,而像以前的腈綸材料逐漸淡出。休閑服飾是近幾年越來越受歡迎的款式,它十分注重消費(fèi)者的個性和文化,能體現(xiàn)他們的品位甚至當(dāng)時的心情,這就是當(dāng)今消費(fèi)者對服裝最真實的心理;同時對于高檔消費(fèi)品的需求也在持續(xù)上升,“到中國去”這樣的口號在全球奢侈品牌中流行。4、風(fēng)俗習(xí)慣風(fēng)俗習(xí)慣是各個國家、地區(qū)或者民族所特有的,尊重不同群體的風(fēng)俗習(xí)慣是我們每一個企業(yè)必須注意的細(xì)節(jié)。譬如,中國烤鴨的屠宰方式與伊斯蘭教國家大不相同,因此,出口到中東地區(qū)的烤鴨就要使用特殊的屠宰方式,否則就會遭到消費(fèi)者的抵制甚至帶來不必要的麻煩。又如中國傳統(tǒng)的節(jié)日風(fēng)俗:元宵節(jié)吃元宵、中秋節(jié)吃月餅、端午節(jié)吃粽子,以及
48、一年一度的春節(jié)要大力置辦年貨,這些風(fēng)俗習(xí)慣都是多少年流傳下來的,也為企業(yè)帶來了無限的商機(jī);而西方有些國家的風(fēng)俗則不盡相同,在他們看來,最隆重的節(jié)日就是每年12月25日的圣誕節(jié),他們也會為此購買圣誕樹、圣誕卡等節(jié)日禮物,所以企業(yè)的管理者在制訂戰(zhàn)略時必須要注意社會文化環(huán)境的影響。5、文化傳統(tǒng)社會文化傳統(tǒng)是一個國家和民族經(jīng)過長期歷史積淀而逐漸形成的,包括思想認(rèn)識、行為方式、價值取向、思維方式等的綜合體,通常情況下,它具有持續(xù)性和穩(wěn)定性。例如,我們國家是擁有五千年燦爛文化的文明古國,自古以來形成了勤勞、勇敢、吃苦耐勞的品格,尤其是在儒家思想的影響之下,尊奉“中庸之道”,崇尚禮尚往來,重視親情、友情、家
49、庭觀念強(qiáng)烈,這些因素都會潛移默化地影響到員工在企業(yè)計劃、晉升制度以及職位的選擇和安排上,都必須認(rèn)真考察員工的內(nèi)在特質(zhì)。例如,海爾公司提出:“敬業(yè)報國,追求卓越”“人人是人才,賽馬不相馬”“明天的目標(biāo)比今天更高”,使海爾的發(fā)展與海爾員工的價值追求完美地結(jié)合在一起,每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中,充分實現(xiàn)個人的價值與追求。BSC、KPA、KPI和KRA的關(guān)系BSC意為平衡計分卡,是績效管理中的一種新思路,適用于對部門的團(tuán)隊考核。平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡,是實現(xiàn)績效考核一績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施
50、一戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面,使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。KPA意為關(guān)鍵過程領(lǐng)域,這些關(guān)鍵過程域指出了企業(yè)需要集中力量改進(jìn)和解決問題的過程。同時,這些關(guān)鍵過程域指明了為了要達(dá)到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標(biāo),并且指明了一組相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵實踐。實施這些關(guān)鍵實踐就能實現(xiàn)這個關(guān)鍵過程域的目標(biāo),從而達(dá)到增加過程能力的效果。我們也可以從人力資源管理角度理解為KPA,意為關(guān)鍵績效行動,可以簡單叫作關(guān)鍵行為指標(biāo),當(dāng)一件任務(wù)暫時沒有找到可衡量的KPI或一時難以量化的時候,可以對完成任務(wù)關(guān)鍵的幾個分解動作進(jìn)行要求,形成多個目標(biāo),對多
51、個目標(biāo)進(jìn)行檢查,達(dá)到考量的結(jié)果。KPA是做好周計劃和日計劃的常用工具,通過KPA的檢查考量統(tǒng)計可以將一個任務(wù)的KPI梳理出來。KRA意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域,它是為實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域,是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。KPI意為關(guān)鍵績效指標(biāo),是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是對企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。每個KRA都涵蓋了幾個KPI。KRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具,是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ),建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵??梢园袺PA、K
52、PI、KRA、BSC系統(tǒng)地聯(lián)系起來,就會發(fā)現(xiàn)KPA是指標(biāo)量化執(zhí)行階段,KPI是指標(biāo)量化考核階段,KRA是指標(biāo)必要達(dá)成的結(jié)構(gòu)性目標(biāo)管理階段,BSC是指標(biāo)的戰(zhàn)略管理階段,這四個名詞是績效量化管理不斷升級的關(guān)鍵詞,也是企業(yè)實施績效量化管理發(fā)展的四個階段。平衡計分卡原理和流程分析BSC是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進(jìn)行財務(wù)與非財務(wù)綜合評價的評分卡片,不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務(wù)評估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益,以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷,而且是一個科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng),其基本原理和流程簡述如下。(1)以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核,運(yùn)用綜合與平衡的哲
53、學(xué)思想,依據(jù)組織結(jié)構(gòu),將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門(如各事業(yè)部)在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程,以及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個方面的系列具體目標(biāo)(即成功的因素),并設(shè)置相應(yīng)的四張計分卡。(2)依據(jù)各責(zé)任部門分別在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面設(shè)置對應(yīng)的績效評價指標(biāo)體系,這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān),而且是以先行與滯后兩種形式,同時兼顧和平衡公司長期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益,綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務(wù)與非財務(wù)信息。(3)由各主管部門與責(zé)任部門共同商定各項指標(biāo)的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標(biāo)的預(yù)算值與實際公司戰(zhàn)略值進(jìn)行比較,對應(yīng)不同范圍的差異率,設(shè)定不同的評分值。以綜合評分的形式,定期(通常是
54、一個季度)考核各責(zé)任部門在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個方面的目標(biāo)執(zhí)行情況,及時反饋,適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差,或修正原定目標(biāo)和評價指標(biāo),確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。權(quán)變計劃好的戰(zhàn)略管理有個基本前提:企業(yè)在有利和不利事件發(fā)生之前提出應(yīng)對計劃。很多企業(yè)僅僅針對不好事件制訂應(yīng)急計劃是錯誤的,因為利用機(jī)會和降低威脅都能夠提高企業(yè)的競爭地位。無論戰(zhàn)略制訂、實施和評價如何仔細(xì),意料之外的事件,如罷工、抗議、自然災(zāi)害、外國競爭者的到來以及政府行為等,都會使之前的戰(zhàn)略過時。為了盡量減少潛在威脅的影響,組織應(yīng)制訂權(quán)變計劃作為其戰(zhàn)略評價的一部分。權(quán)變計劃是指若預(yù)期的某些關(guān)鍵事件沒有發(fā)生時,可以生效的替代方
55、案。戰(zhàn)略制訂者不應(yīng)該也不可能為所有可能發(fā)生的意外制訂計劃,只有高級優(yōu)先級的領(lǐng)域需要保證權(quán)變預(yù)案。但在任何情況下,權(quán)變計劃應(yīng)盡可能簡單。通常,公司制訂的權(quán)變計劃包括以下內(nèi)容。(1)如果情報顯示主要競爭對手從特定市場撤出,公司應(yīng)該采取什么行動?(2)如果銷售目標(biāo)沒有達(dá)到,公司應(yīng)該采取什么行動以避免利潤損失?(3)如果新產(chǎn)品的需求超過了計劃,公司應(yīng)該采取什么行動滿足更高的需求?(4)如果發(fā)生某些災(zāi)難性事件,如計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)損壞、敵意收購、專利保護(hù)損失,或者由于地震、龍卷風(fēng)或颶風(fēng)使生產(chǎn)設(shè)施遭到破壞,公司應(yīng)該采取怎樣的行動?(5)如果新技術(shù)發(fā)展使新產(chǎn)品比預(yù)期更快過時時,公司應(yīng)該采取什么行動?許多企業(yè)舍棄那些
56、沒有被選中實施的戰(zhàn)略,但是,這些戰(zhàn)略對方案的分析工作也提供了有價值的信息。當(dāng)被采用的戰(zhàn)略失敗時,那些沒有被選中的戰(zhàn)略正好可以作為替代戰(zhàn)略。有效的權(quán)變計劃包含以下7個步驟。(1)識別可能會擾亂現(xiàn)行戰(zhàn)略的有利和不利事件。(2)識別觸發(fā)點。推算這些突發(fā)事件可能發(fā)生的時間。(3)評價每個突發(fā)事件的影響,估計可能的收益或損失。(4)制訂權(quán)變計劃。確保應(yīng)急預(yù)案與目前戰(zhàn)略的兼容性和經(jīng)濟(jì)上的可行性。(5)評價每個權(quán)變計劃的影響。即評價每個應(yīng)變計劃在多大程度上利用或消除相應(yīng)的應(yīng)急事件,這樣做可量化每個權(quán)變計劃的潛在價值。(6)確定關(guān)鍵應(yīng)急事件的預(yù)警信號并提前進(jìn)行監(jiān)督。(7)對那些有可靠預(yù)警信號的應(yīng)急事件,預(yù)先制
57、訂行動計劃,以利用因提前發(fā)現(xiàn)而獲得的時間優(yōu)勢。一致性戰(zhàn)略不應(yīng)該包含不一致的目標(biāo)和政策。通常,組織沖突和部門間爭吵是管理無序的表征,但這些問題也可能是戰(zhàn)略不一致的信號。有如下三條準(zhǔn)則可以幫助企業(yè)確定組織問題是否由戰(zhàn)略不一致導(dǎo)致。(1)如果人事變動后管理問題仍然持續(xù)不斷,以及問題像是因事而不是因人而發(fā)生,那么可能就存在戰(zhàn)略的不一致。(2)如果企業(yè)某個部門的成功意味著或者可以解讀為另一個部門的失敗,那么戰(zhàn)略有可能是不一致的。(3)如果政策問題總是要到高層管理者那里才得以解決,那么戰(zhàn)略可能是不一致的。協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)性是指戰(zhàn)略制訂者在評價戰(zhàn)略時,既要考察個體趨勢,又要探究組合趨勢。一個戰(zhàn)略必須代表一種自適應(yīng)
58、性對外部環(huán)境和內(nèi)部變化的響應(yīng)。制訂戰(zhàn)略時,將企業(yè)關(guān)鍵內(nèi)部因素和外部因素匹配的一個難點在于,大多數(shù)趨勢是其他趨勢交互作用的結(jié)果。例如,托兒所服務(wù)的增多由許多趨勢導(dǎo)致,包括教育平均水平提高、通貨膨脹加劇以及工作女性數(shù)量的增多。雖然單一的經(jīng)濟(jì)或人口趨勢可能多年未變,但各種趨勢的交互作用卻一刻未停地發(fā)生著。內(nèi)部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn)管理者對公司的內(nèi)部環(huán)境所做的戰(zhàn)略決策都是非例行性的決策,具有道德蘊(yùn)含,而且深刻影響著公司獲取超額利潤的能力。這些決策涉及選擇公司需要獲取的資源,以及如何以最佳方式管理這些資源。對公司資產(chǎn)做決策,即識別、發(fā)展、部署并保護(hù)資源、能力和核心競爭力,看起來似乎很容易,然而,這項工作與管理
59、者的其他工作一樣,充滿了挑戰(zhàn)和困難,而且這項工作的國際化程度在不斷加深。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù),近一半組織的決策是失敗的,進(jìn)一步證明了制訂有效決策的挑戰(zhàn)性和難度。有時,錯誤源于對組織內(nèi)部條件的錯誤分析。例如,有時管理者可能會錯誤地認(rèn)為某一項能力是核心競爭力,寶麗來公司就犯過這樣的錯誤,他們一致認(rèn)為公司生產(chǎn)一次性相機(jī)的能力是非常適當(dāng)?shù)?,卓越的制造能力是公司的核心競爭力,而?dāng)時競爭者正大力發(fā)展和利用科技生產(chǎn)數(shù)碼照相機(jī),取得了較好的成績。由此,管理者分析內(nèi)部環(huán)境以及對資源制訂決策時,三個因素會對他們產(chǎn)生影響,即不確定性、復(fù)雜性和組織內(nèi)部的沖突。內(nèi)部環(huán)境分析的重要性長期以來研究者們圍繞企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢問題進(jìn)行
60、了大量的研究,產(chǎn)生了許多理論和流派。其中具代表性的理論之一的是以邁克爾,波特為代表的強(qiáng)調(diào)競爭優(yōu)勢來源于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)分析理論。而魯梅爾特的研究發(fā)現(xiàn),產(chǎn)業(yè)內(nèi)中長期利潤率的分散程度比產(chǎn)業(yè)間利潤率的分散程度要大得多。他認(rèn)為,表現(xiàn)為超額利潤率的企業(yè)競爭優(yōu)勢并非來源于外部市場力量和產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系,而應(yīng)當(dāng)是市場力量以外的,存在于企業(yè)自身的某種特殊因素在起作用。研究者們認(rèn)為,在信息技術(shù)與全球化的帶動下,企業(yè)競爭環(huán)境的變遷較過去更為快速和激烈,因此企業(yè)對于外在的動態(tài)競爭環(huán)境的分析與掌握將比過去更為困難,相比之下企業(yè)內(nèi)部資源與能力容易管理與控制,更適合作為企業(yè)戰(zhàn)略方向擬訂時的參考依據(jù)。由此以來,研究者們將探索
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