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文檔簡介

1、泓域/瀝青基碳纖維公司人力資源風(fēng)險管理瀝青基碳纖維公司人力資源風(fēng)險管理xx(集團(tuán))有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111120357 一、 戰(zhàn)略風(fēng)險的識別 PAGEREF _Toc111120357 h 3 HYPERLINK l _Toc111120358 二、 戰(zhàn)略風(fēng)險的應(yīng)對 PAGEREF _Toc111120358 h 16 HYPERLINK l _Toc111120359 三、 運營風(fēng)險管理的一般程序 PAGEREF _Toc111120359 h 18 HYPERLINK l _Toc111120360 四、 運營風(fēng)險管理理論與實務(wù)的

2、發(fā)展 PAGEREF _Toc111120360 h 21 HYPERLINK l _Toc111120361 五、 人力資源的特點及管理過程 PAGEREF _Toc111120361 h 22 HYPERLINK l _Toc111120362 六、 人力資源風(fēng)險管理的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc111120362 h 26 HYPERLINK l _Toc111120363 七、 公司概況 PAGEREF _Toc111120363 h 31 HYPERLINK l _Toc111120364 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111120364 h 32 HYP

3、ERLINK l _Toc111120365 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc111120365 h 32 HYPERLINK l _Toc111120366 八、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111120366 h 33 HYPERLINK l _Toc111120367 九、 碳纖維+聚合物:中高溫下金屬材料最佳替代者 PAGEREF _Toc111120367 h 35 HYPERLINK l _Toc111120368 十、 必要性分析 PAGEREF _Toc111120368 h 37 HYPERLINK l _Toc111120369 十一、 發(fā)展規(guī)劃分

4、析 PAGEREF _Toc111120369 h 37 HYPERLINK l _Toc111120370 十二、 人力資源分析 PAGEREF _Toc111120370 h 40 HYPERLINK l _Toc111120371 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111120371 h 41戰(zhàn)略風(fēng)險的識別企業(yè)戰(zhàn)略的形成,經(jīng)歷確定愿景及使命、制定戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)行戰(zhàn)略分析、選擇戰(zhàn)略方案和實施戰(zhàn)略方案幾個階段,戰(zhàn)略風(fēng)險正是從這一戰(zhàn)略管理過程中派生出來的。在這一過程中,每個階段的戰(zhàn)略任務(wù)不同,呈現(xiàn)出的戰(zhàn)略風(fēng)險也是不同的,它們共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險的整體。(一)企業(yè)在確定愿景及使命時的風(fēng)險識

5、別確定企業(yè)愿景及使命時的風(fēng)險主要表現(xiàn)以下幾個方面。(1)企業(yè)不清楚自己經(jīng)營的領(lǐng)域,企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么?企業(yè)管理者往往是以產(chǎn)品來定義自己的企業(yè)而不是以客戶需求定義自己的企業(yè),從而給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大風(fēng)險。(2)企業(yè)不清楚自己的使命是什么?因而企業(yè)愿景就不能激發(fā)員工的積極性、主動性及創(chuàng)造力。(3)企業(yè)不能清楚地描繪出未來發(fā)展前景是什么?因而不能凝聚人心,吸引人才,對員工也不能形成重大挑戰(zhàn)。(4)企業(yè)的愿景不是基于未來客戶需求,目標(biāo)市場,針對企業(yè)自己經(jīng)營中存在的問題來擬定的,不具有一般性和普遍性,而中國目前許多企業(yè)的愿景都是口號,內(nèi)容空洞,形式主義嚴(yán)重。(二)制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險識別合理的戰(zhàn)略目標(biāo)是基

6、于企業(yè)未來35年的市場分析、行業(yè)分析、企業(yè)發(fā)展方向等問題進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上,經(jīng)過各種戰(zhàn)略目標(biāo)方案比較得出的。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)安排工作的基礎(chǔ),它決定了企業(yè)的架構(gòu),必須采取的關(guān)鍵行動及對人員的任務(wù)分配。因此戰(zhàn)略目標(biāo)既是設(shè)計組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ),又是設(shè)計各個業(yè)務(wù)單元和各個部門經(jīng)理工作的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略目標(biāo)由8個關(guān)鍵領(lǐng)域組成:市場、創(chuàng)新、人力組織、財務(wù)資源、實物資產(chǎn)、生產(chǎn)力、社會責(zé)任和最后所必備的利潤。他在評估一個企業(yè)的運營時對這些目標(biāo)的需要進(jìn)行了解釋。Drucker表示一項業(yè)務(wù)首要的是能產(chǎn)生顧客,因此需要有一個市場目標(biāo)。企業(yè)必須能進(jìn)行創(chuàng)新,否則將會被競爭者淘汰,因此需要有一個創(chuàng)新目標(biāo)。所有的業(yè)務(wù)依賴于

7、三項生產(chǎn)要素:人力資源、貨幣資源和實物資源,因而必須要有這些資源的供應(yīng)、使用和開發(fā)的目標(biāo)。這些資源必須被有效使用,如果企業(yè)想要存活下去,這些資源的生產(chǎn)力必須提高,這就導(dǎo)致了生產(chǎn)力目標(biāo)。業(yè)務(wù)是存在于社會與社區(qū)中的,因而必須對業(yè)務(wù)所導(dǎo)致的環(huán)境影響負(fù)責(zé)。Drucker由此爭論道,企業(yè)必須要有關(guān)于社會責(zé)任方面的目標(biāo)。最后,他說企業(yè)還須樹立利潤目標(biāo)否則任何其他目標(biāo)都達(dá)不到。所有這些目標(biāo)都將產(chǎn)生成本,招致?lián)p失,只有靠業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的利潤來彌補。與這些目標(biāo)相聯(lián)系,隱含著五個主要的風(fēng)險領(lǐng)域:這些目標(biāo)與公司戰(zhàn)略結(jié)合不緊密;這些目標(biāo)未能覆蓋到公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域;這些目標(biāo)不精確;在達(dá)到這些目標(biāo)時,缺乏相應(yīng)的管理經(jīng)驗;與

8、這些目標(biāo)相聯(lián)系的初始風(fēng)險評估過于膚淺。(三)企業(yè)戰(zhàn)略分析的風(fēng)險識別戰(zhàn)略分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略的第一步。企業(yè)通過對內(nèi)外部環(huán)境的分析得出一系列戰(zhàn)略依據(jù)和條件假設(shè),再根據(jù)這些依據(jù)和假設(shè)制定出戰(zhàn)略方案。因此,戰(zhàn)略家能否全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確地獲取內(nèi)外部環(huán)境信息,從中選擇和確定對企業(yè)具有決定性影響的關(guān)鍵因素并洞悉這些關(guān)鍵因素之間的關(guān)系,形成正確合理的戰(zhàn)略假設(shè),關(guān)系著后續(xù)的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施。如果企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略分析階段忽略了某些關(guān)鍵因素或是對戰(zhàn)略的邊界條件做出了錯誤的判斷,就會產(chǎn)生戰(zhàn)略假設(shè)風(fēng)險。以20世紀(jì)80年代美國汽車業(yè)為例,日本車在美國市場的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%,1980年和

9、1981年兩年間,美國汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失,究其原因,主要是美國汽車制造商對顧客需求的判斷出現(xiàn)失誤,當(dāng)許多顧客的需求已經(jīng)轉(zhuǎn)向簡便、經(jīng)濟(jì)型的交通工具時,美國汽車制造商還在堅持超大型汽車的設(shè)計,這是一種典型的戰(zhàn)略假設(shè)風(fēng)險,其結(jié)果使相當(dāng)數(shù)量的美國汽車企業(yè)最終無法擺脫破產(chǎn)倒閉的命運。(四)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險識別戰(zhàn)略選擇是指在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上從戰(zhàn)略假設(shè)條件決定的多種可供選擇的戰(zhàn)略方案中挑選和確定最終實施方案的過程,戰(zhàn)略選擇過程也就是戰(zhàn)略決策過程。企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略會表現(xiàn)出不同的風(fēng)險特性,下面將對各種戰(zhàn)略的風(fēng)險特性逐一進(jìn)行說明。1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險識別(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以使企業(yè)具有成

10、本優(yōu)勢,但同時也使企業(yè)投資較大,退出壁壘增高,導(dǎo)致企業(yè)高層管理者把自己的注意力集中于降低成本,而忽視企業(yè)外界環(huán)境的變化,給企業(yè)帶來風(fēng)險。(2)由于科學(xué)技術(shù)發(fā)展很快,在行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了新的成本更低的競爭對手,因而對原有企業(yè)形成威脅。(3)由于高層領(lǐng)導(dǎo)注意力集中于降低成本,而忽視企業(yè)的安全及環(huán)境保護(hù),出現(xiàn)了員工傷亡及環(huán)境污染,受到政府及相關(guān)部門的處罰或停產(chǎn),形成企業(yè)風(fēng)險。(4)實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略要用較好的原材料,成本會提高,若成本上升超過了產(chǎn)品差異化所取得的利潤,企業(yè)將面臨虧損。(5)顧客對差異化戰(zhàn)略所支付的額外費用是有一定極限的,若超過了顧客支付的極限,顧客就轉(zhuǎn)而去購買成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)品,這會對實施

11、差異化戰(zhàn)略的企業(yè)形成威脅。(6)實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,其產(chǎn)品市場占有率不高,也會對企業(yè)經(jīng)營形成威脅。(7)集中戰(zhàn)略的風(fēng)險在于這種戰(zhàn)略對環(huán)境適應(yīng)能力差,經(jīng)營風(fēng)險較大。(8)當(dāng)市場發(fā)生變化,市場上出現(xiàn)新的替代產(chǎn)品時,集中戰(zhàn)略的產(chǎn)品需求量下降,企業(yè)受到嚴(yán)重沖擊。(9)當(dāng)消費者偏好發(fā)生變化,消費觀念更新,社會環(huán)境的變化及其他原因造成目標(biāo)細(xì)分市場的替代,導(dǎo)致市場結(jié)構(gòu)性變化,則集中戰(zhàn)略優(yōu)勢消失,形成企業(yè)的風(fēng)險。2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險識別(1)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略,使高層管理者在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間的協(xié)調(diào)工作大大復(fù)雜化,精力分散,使管理效率降低,反而使企業(yè)績效降低,形成企業(yè)的風(fēng)險。(2)企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,面臨缺乏

12、經(jīng)驗,缺乏必要的人才和技術(shù)資源,還要克服進(jìn)入壁壘,使企業(yè)面臨新的風(fēng)險。(3)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略,分散了企業(yè)資源,使主業(yè)得不到充足的資源支持而陷入困境,造成企業(yè)風(fēng)險。(4)企業(yè)多元化戰(zhàn)略對管理者素質(zhì)要求較高,企業(yè)多元化往往是以企業(yè)管理者的經(jīng)營能力來決定的,而主要不是由其他客觀因素來決定的。企業(yè)管理者經(jīng)營能力不高,企業(yè)又實施多元化戰(zhàn)略,造成企業(yè)風(fēng)險。(5)企業(yè)對多元化戰(zhàn)略分散經(jīng)營風(fēng)險的作用不能估計過高,國內(nèi)外大量學(xué)者研究結(jié)果顯示,企業(yè)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效沒有必然的內(nèi)在聯(lián)系。3、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險識別(1)縱向一體化會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資,從而增加商業(yè)風(fēng)險。(2)縱向一體化所付出的代價有時比

13、向外部購買還要昂貴,同時也降低了企業(yè)滿足客戶需求的靈活性,這會給企業(yè)帶來風(fēng)險。(3)縱向一體化會出現(xiàn)在價值鏈各階段生產(chǎn)能力的不平衡,造成企業(yè)經(jīng)營的被動,使企業(yè)面臨風(fēng)險。4、企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險識別(1)我國大型企業(yè)集團(tuán)母公司多數(shù)為國有獨資公司或國有控股公司,目前母公司還擔(dān)負(fù)著政府社會職能,造成母公司現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)相對滯后,母子公司體制沖突嚴(yán)重,使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險。(2)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整不完善,子公司之間或母子公司之間存在同業(yè)競爭,集團(tuán)群體優(yōu)勢難以發(fā)揮,集團(tuán)內(nèi)成本中心想成為利潤中心,利潤中心想成為投資中心,母子公司不能一體化運作,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部重組任務(wù)繁重,使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險。(3)受地方政府或部門干

14、預(yù),我國大型企業(yè)集團(tuán)有計劃經(jīng)濟(jì)體制的慣性,行政手段管理的影響較深,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源缺乏整合,母子關(guān)系不順,非市場原則的關(guān)聯(lián)交易嚴(yán)重,糾紛不斷,使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險。(4)企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)尚未規(guī)范,母公司決策指令得不到貫徹,子公司濫用權(quán)力各自為戰(zhàn),相互之間聯(lián)系差,不能密切合作。(5)企業(yè)集團(tuán)信息化水平不高,因而管理效率低,機制不靈活,對市場反應(yīng)不靈敏,決策速度緩慢。5、企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的風(fēng)險識別(1)企業(yè)跨國經(jīng)營區(qū)位選擇方面,如何在地理上分布企業(yè)價值鏈,是集中分布,還是分散在世界各地,均會給企業(yè)帶來不同的風(fēng)險。(2)跨國經(jīng)營應(yīng)當(dāng)考慮目標(biāo)國家的環(huán)境因素、市場因素、生產(chǎn)因素、金融因素等,其所承擔(dān)的

15、風(fēng)險遠(yuǎn)比國內(nèi)市場大得多,需作認(rèn)真的風(fēng)險分析。(3)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件及外部環(huán)境決定企業(yè)目標(biāo)市場進(jìn)入方式,在商品出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合同安排、直接投資等各種進(jìn)入方式均有不同的風(fēng)險也需作認(rèn)真分析。(4)我國企業(yè)跨國經(jīng)營中存在著企業(yè)規(guī)模小,經(jīng)營能力薄弱,跨國經(jīng)營和國家的地區(qū)分布不合理等現(xiàn)象,都使經(jīng)營風(fēng)險增大。(5)我國企業(yè)跨國經(jīng)營中信息不靈,缺乏對國際市場了解,經(jīng)營決策失誤,缺乏具有跨國經(jīng)營素質(zhì)的人才,國有企業(yè)機制及體制限制,都給跨國經(jīng)營造成風(fēng)險。6、企業(yè)并購的風(fēng)險識別(1)并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合的風(fēng)險。企業(yè)在通過并購戰(zhàn)略進(jìn)入一個新的經(jīng)營領(lǐng)域時,并購行為的結(jié)束只是成功的一半,并購后的整合狀況將最終決

16、定并購戰(zhàn)略的實施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中,企業(yè)文化的整合是最困難的。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一體影響著企業(yè)運營的各個方面。(2)并購目標(biāo)選擇不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。企業(yè)在并購前,或者沒有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益,過于草率地并購,結(jié)果無法對被并購企業(yè)進(jìn)行合理的管理;或者對協(xié)同效應(yīng)估計過高,并購后預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)并沒有發(fā)生,結(jié)果遭到失敗。(3)支付過高的并購費用的風(fēng)險。當(dāng)企業(yè)想以收購股票的方式并購目標(biāo)企業(yè)時,對方往往會抬高股票價格,尤其是在被收購企業(yè)拒絕收購時,會為收購方設(shè)置種種障礙,導(dǎo)致收購代價增加。另外,企業(yè)在采用競標(biāo)的方式進(jìn)行并

17、購時,也往往要支付高于標(biāo)的物的價格才能成功。這種高代價并購會增加企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān),使企業(yè)的并購風(fēng)險加大。7、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險識別實踐表明,企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個十分復(fù)雜的組織。據(jù)統(tǒng)計,令人不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟的40%70%。這是由于聯(lián)盟各方利益結(jié)構(gòu)不對稱,競爭條件不同,聯(lián)盟在各企業(yè)戰(zhàn)略中所起的作用不同,各方對聯(lián)盟投入的資源不平衡,各方的企業(yè)文化不同,各方對聯(lián)盟的期望不同,各方加入聯(lián)盟的目的不同等原因,使企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟存在較大風(fēng)險。8、企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險識別(1)企業(yè)若長期采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略,企業(yè)發(fā)展速度緩慢,而當(dāng)今企業(yè)外部環(huán)境變化十分迅速,企業(yè)仍維持原來的戰(zhàn)略是十分危險的。(2)從穩(wěn)定型戰(zhàn)略向

18、其他戰(zhàn)略過渡需打破原來的資源分配的平衡,為此需要較長的時間,而此時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往把眼光集中于企業(yè)內(nèi)部管理模式及組織機構(gòu)調(diào)整,也容易忽視外部環(huán)境變化,這都是穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險。9、企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略的風(fēng)險識別(1)企業(yè)若采用緊縮型戰(zhàn)略,企業(yè)會陷入消極狀態(tài),職工士氣低落,這種狀態(tài)本身就威脅到企業(yè)的生存,更加劇了企業(yè)經(jīng)營的困難,風(fēng)險極大。(2)企業(yè)經(jīng)營者在做出放棄或分離某些經(jīng)營單位決策時,若決策者猶豫不決,優(yōu)柔寡斷,該放棄和分離的不能及時地放棄和分離,則有可能會把整個公司自身拖垮,以致使整個公司倒閉破產(chǎn),風(fēng)險極大。以上簡述了各種類型戰(zhàn)略主要的風(fēng)險所在,具體到企業(yè)戰(zhàn)略選擇的時候,可能還會面臨下面一些風(fēng)險。(1

19、)現(xiàn)行戰(zhàn)略已滲透到企業(yè)組織中,企業(yè)高層管理者在作戰(zhàn)略選擇時受過去戰(zhàn)略的影響較大,這種對現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性及慣性有其優(yōu)點,但如果現(xiàn)行戰(zhàn)略有重大缺陷或企業(yè)外部環(huán)境已發(fā)生很大變化,而企業(yè)高層管理者仍沿用原有戰(zhàn)略而持續(xù)不改,將會給企業(yè)帶來較大風(fēng)險。(2)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀及對風(fēng)險態(tài)度不同對戰(zhàn)略選擇影響極大。甘冒風(fēng)險,對風(fēng)險持樂觀態(tài)度的決策者會選擇風(fēng)險較大,收益也較大的戰(zhàn)略方案,相反就會選擇風(fēng)險較小,收益也較小的方案。在某種程度上來講,企業(yè)風(fēng)險受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人價值觀影響很大。(3)企業(yè)戰(zhàn)略選擇往往是一個協(xié)商的過程,在戰(zhàn)略決策過程中,政治行為會對戰(zhàn)略選擇施加各種影響,同時戰(zhàn)略選擇也是企業(yè)內(nèi)部各方面人事關(guān)系及政治

20、權(quán)力“博奔”或“妥協(xié)”的結(jié)果,而并不完全是理性分析的結(jié)果。如果企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人因遷就企業(yè)內(nèi)部人事關(guān)系及政治權(quán)力和利益平衡,采用較為平穩(wěn)的戰(zhàn)略方案,而錯過大發(fā)展的良機,這也會給企業(yè)帶來極大風(fēng)險。(4)有些戰(zhàn)略決策必須要在某個時限前作出,由于時間緊迫,來不及對戰(zhàn)略作全面的評價分析,因此這種戰(zhàn)略方案由于考慮欠周全,會給企業(yè)帶來風(fēng)險。(5)一個好的戰(zhàn)略,如果出臺的時機不當(dāng),也會給企業(yè)帶來麻煩,甚至?xí)頌?zāi)難性后果。(6)由國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任期制所決定,企業(yè)高層管理者只關(guān)心企業(yè)近期績效,因此就會選擇短期見效的戰(zhàn)略方案,而不會或較少考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略方案,這也會給企業(yè)帶來風(fēng)險。(7)如果企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)選擇的

21、是一種對競爭對手形成挑戰(zhàn)的進(jìn)攻型戰(zhàn)略,則可能會引起競爭對手強烈的反擊,而企業(yè)又沒有充分的準(zhǔn)備來應(yīng)對這種反擊,會造成企業(yè)較大風(fēng)險。(五)企業(yè)戰(zhàn)略實施的風(fēng)險識別戰(zhàn)略方案確定后,企業(yè)要整合實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的各種資源、能力和其他條件,如果企業(yè)已有的組織結(jié)構(gòu)、資源、能力和文化無法支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施,就會導(dǎo)致“戰(zhàn)略錯位風(fēng)險”。成功的企業(yè)戰(zhàn)略實施需要戰(zhàn)略目標(biāo)與實施條件之間的高度匹配,具體表現(xiàn)在以下幾個方面。(1)當(dāng)企業(yè)制定了很好的戰(zhàn)略,但執(zhí)行很差,使企業(yè)處于艱難境地,而一旦出現(xiàn)這種情況,管理人員的第一個反應(yīng)往往是從戰(zhàn)略本身去找問題,而不是從執(zhí)行中找問題,結(jié)果是重新修訂出來的戰(zhàn)略,仍然執(zhí)行很差,最終使戰(zhàn)

22、略收效甚微,甚至以失敗告終,企業(yè)風(fēng)險很大。(2)當(dāng)企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略,但企業(yè)卻執(zhí)行得很好,這里有兩種情況:一種情況是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中,發(fā)現(xiàn)了原有戰(zhàn)略的不足之處,采取各種措施彌補了原有戰(zhàn)略的缺陷,避免了某些失誤,挽回了一部分損失;另一種情況是企業(yè)認(rèn)真地執(zhí)行了這一不良戰(zhàn)略,加速了企業(yè)的失敗,企業(yè)風(fēng)險很大。(3)當(dāng)企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略,而企業(yè)也沒有很好地執(zhí)行,也會使企業(yè)遭到損失,企業(yè)風(fēng)險也不小。(4)企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求企業(yè)各個部門分工合作,才能貫徹執(zhí)行,但每個職能部門或子公司都有其本位利益,這種本位利益與企業(yè)整體利益會有一些矛盾和沖突,有時也是不可避免的,若企業(yè)的這種矛盾沖突不可妥協(xié)、

23、調(diào)解,則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)將無法實現(xiàn),企業(yè)面臨風(fēng)險。(5)企業(yè)戰(zhàn)略的實施要在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下進(jìn)行,企業(yè)每個部門要接受上一級的命令和指揮,但在企業(yè)實際工作中,由于企業(yè)缺少自我控制和自我調(diào)節(jié)機制,實際工作中卻經(jīng)常違背這一原則,使企業(yè)戰(zhàn)略不能取得應(yīng)有效果,甚至失敗,這是企業(yè)的風(fēng)險。(6)企業(yè)戰(zhàn)略的實施應(yīng)當(dāng)貫徹權(quán)變的原則,企業(yè)處于千變?nèi)f化的不確定的外部環(huán)境中,要求企業(yè)具有預(yù)見能力、應(yīng)變能力,若企業(yè)外界已經(jīng)發(fā)生環(huán)境變化,而企業(yè)反應(yīng)遲鈍,沒有應(yīng)變能力,將使企業(yè)面臨風(fēng)險。(7)企業(yè)戰(zhàn)略實施有5種模式:指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型。實際上在戰(zhàn)略實施中應(yīng)當(dāng)是這5種模式的綜合,有哪一方面工作

24、沒有做好,都會使企業(yè)戰(zhàn)略實施蒙受損失。(8)企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中要完成8個方面管理任務(wù):要建立與戰(zhàn)略相匹配的組織機構(gòu);對關(guān)鍵價值鏈的資源投入;制定實施戰(zhàn)略的政策程序,建立戰(zhàn)略計劃;提高價值鏈各環(huán)節(jié)的運作水平;建立信息系統(tǒng);建立業(yè)績管理及薪酬激勵體系;建立與戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化;發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用,不斷提高戰(zhàn)略實施水平。上述8項任務(wù)完成不好均不可能很好地實現(xiàn)戰(zhàn)略,也會給企業(yè)帶來損失。(9)在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中,希望把各種資源分配到最能支持戰(zhàn)略獲得成功的部門去,但實踐中常會遇到一些影響資源分配因素,如資源保護(hù)機制,個人價值偏好,互惠的政治交易,戰(zhàn)略的不確定性和不完整性等,因此企業(yè)戰(zhàn)略與實際資源分配嚴(yán)重脫節(jié)

25、,不能保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行,給企業(yè)帶來損失。(10)在戰(zhàn)略實施過程中企業(yè)組織機構(gòu)必須與戰(zhàn)略相匹配,但原有組織機構(gòu)往往會制約著新戰(zhàn)略的制定和實施,因此有時新戰(zhàn)略的制定和實施在某種程度上要遷就企業(yè)原有的組織機構(gòu),這給企業(yè)發(fā)展帶來損失。(11)在戰(zhàn)略實施過程中企業(yè)文化必須與戰(zhàn)略相匹配,要實施一個新的戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略要素要發(fā)生很大的變化,而這些變化又與企業(yè)原有文化不一致,因此就必須建立新的企業(yè)文化。改變原有企業(yè)文化難度相當(dāng)大,原有企業(yè)文化持續(xù)時間越久,企業(yè)規(guī)模越大,原有企業(yè)文化越深入人心,企業(yè)文化變革越困難。甚至要做出人事變動,以實現(xiàn)企業(yè)文化的變革,而這其中潛伏著企業(yè)危機。以上只是給出了一個戰(zhàn)略風(fēng)險的評估

26、框架,對戰(zhàn)略風(fēng)險進(jìn)行評估的這些方面目前還只是定性的,很難有定量的方法來對戰(zhàn)略風(fēng)險進(jìn)行評估。戰(zhàn)略風(fēng)險的應(yīng)對為了減少戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的概率,降低其損失程度并有效地對風(fēng)險加以利用,依據(jù)風(fēng)險的性質(zhì)和戰(zhàn)略風(fēng)險的管理目標(biāo),主要有以下幾種戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對策略。1、風(fēng)險回避回避戰(zhàn)略風(fēng)險是以放棄或拒絕承擔(dān)風(fēng)險作為控制方法來回避損失的可能性。回避戰(zhàn)略風(fēng)險是最消極的風(fēng)險應(yīng)對策略,通過回避戰(zhàn)略風(fēng)險源,進(jìn)而避免戰(zhàn)略風(fēng)險可能性。風(fēng)險回避的使用有其局限性,在回避風(fēng)險的同時,也失去了市場機會。2、風(fēng)險降低降低策略即通過減少戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的機會或削弱損失的嚴(yán)重性以控制戰(zhàn)略風(fēng)險損失。戰(zhàn)略風(fēng)險回避策略和戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略的區(qū)別在于,戰(zhàn)略風(fēng)險減

27、弱策略不消除戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的可能性,而戰(zhàn)略風(fēng)險回避策略則使戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生的損失可能性為零。3、風(fēng)險分擔(dān)戰(zhàn)略風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)以付出一定的經(jīng)濟(jì)成本(如保險費、盈利機會、擔(dān)保費和利息等),采取某種方式(如:參加保險、信用擔(dān)保、租賃經(jīng)營、套期交易、票據(jù)貼現(xiàn)等)將風(fēng)險損失轉(zhuǎn)嫁他人承擔(dān),以避免戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的風(fēng)險給企業(yè)帶來災(zāi)難性損失。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略風(fēng)險的基本方式包括保險轉(zhuǎn)移與非保險轉(zhuǎn)移。與戰(zhàn)略風(fēng)險回避和減弱策略不同的是,戰(zhàn)略風(fēng)險的非保險轉(zhuǎn)移不是通過回避拋棄的方式中止與存在的戰(zhàn)略風(fēng)險的聯(lián)系,而是將存在的戰(zhàn)略風(fēng)險的后果轉(zhuǎn)移到其他地方。4、風(fēng)險接受如果企業(yè)有足夠的戰(zhàn)略資源承受該風(fēng)險損失時,可以采取風(fēng)險自擔(dān)和風(fēng)險自保自

28、行消化風(fēng)險損失。戰(zhàn)略風(fēng)險自留策略與戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略不同之處在于,戰(zhàn)略風(fēng)險自留策略是在戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生之后處理其風(fēng)險,而戰(zhàn)略風(fēng)險減弱策略是在風(fēng)險發(fā)生前采取措施,以改變風(fēng)險事件發(fā)生的概率和影響程度。風(fēng)險自擔(dān)就是直接將損失攤?cè)氤杀净蛸M用,或沖減利潤。風(fēng)險自保就是企業(yè)預(yù)留一筆風(fēng)險金或隨著生產(chǎn)經(jīng)營的進(jìn)行,有計劃計提風(fēng)險基金,如呆賬損失、大修理基金等,這適用于損失較小的風(fēng)險。企業(yè)因承受風(fēng)險能力不同以及面臨戰(zhàn)略風(fēng)險的差異,依據(jù)上述戰(zhàn)略風(fēng)險管理策略而選用合適的戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù),主要有4種,即:多元化風(fēng)險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實物期權(quán)。在選擇戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)時,一般是將好幾種戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對技術(shù)組合起來以

29、確保收益/成本下的邊際利益最大化。運營風(fēng)險管理的一般程序運營風(fēng)險管理的程序需根據(jù)企業(yè)運營過程的特點建立,需要對企業(yè)內(nèi)部的運營活動過程進(jìn)行全面的控制和監(jiān)督。(一)運營風(fēng)險的識別識別企業(yè)運營風(fēng)險因素,可以遵循的一個思路是:首先,分析和研究企業(yè)運營活動的特點,識別企業(yè)運營系統(tǒng)中的價值創(chuàng)造流程,確立企業(yè)運營系統(tǒng)的核心流程;其次,通過對價值鏈模型的分析建立基于價值鏈的企業(yè)運營風(fēng)險因素模型;再次,通過對企業(yè)運營活動中的價值創(chuàng)造過程的分析,確立企業(yè)風(fēng)險因素的管理指標(biāo)體系,建立基于價值鏈的企業(yè)運營風(fēng)險因素指標(biāo)分解模型。收集與運營風(fēng)險相關(guān)信息的渠道可分為外部渠道和內(nèi)部渠道。外部渠道有:行業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)平臺、行業(yè)與專

30、業(yè)機構(gòu)的報告與調(diào)研或其他溝通平臺、重大安全環(huán)保事件案例和金融衍生產(chǎn)品風(fēng)險管理案例等。內(nèi)部渠道有企業(yè)內(nèi)部與市場策略制定、采購、銷售、售后服務(wù)、生產(chǎn)等相關(guān)的工作流程和管理制度;企業(yè)重大運營風(fēng)險事件案例;對現(xiàn)有流程制度的監(jiān)管機制與報告;企業(yè)信息系統(tǒng)的管理與監(jiān)控等。(二)運營風(fēng)險的評估識別風(fēng)險源后,需要對所收集的信息進(jìn)行整理、分析和綜合評估,為衡量運營風(fēng)險管理提供更科學(xué)的依據(jù)。其中,對相關(guān)風(fēng)險管理的現(xiàn)狀和能力的評價,應(yīng)當(dāng)檢查其是否合理、適當(dāng)。然后確定企業(yè)運營風(fēng)險因素指標(biāo)體系,對運營系統(tǒng)的核心流程進(jìn)行風(fēng)險評估。一般可通過確定控制目標(biāo)、定位數(shù)據(jù)來源、區(qū)分管理周期、確定指標(biāo)權(quán)重的分配、從風(fēng)險性質(zhì)和風(fēng)險影響程

31、度兩個方面制定量化公式和規(guī)則等步驟來設(shè)置風(fēng)險因素指標(biāo)體系,采用控制圖等方法來實現(xiàn)對關(guān)鍵運營風(fēng)險指標(biāo)的有效管理。(三)運營風(fēng)險的應(yīng)對需關(guān)注以下要點。(1)對運營風(fēng)險的不同來源進(jìn)行衡量和排序,確立運營風(fēng)險管理目標(biāo)及相應(yīng)的應(yīng)對方案。為此,需要確定企業(yè)風(fēng)險承受度、風(fēng)險容量表述方法、風(fēng)險容限。在實際執(zhí)行中超出風(fēng)險容限時,立即進(jìn)行風(fēng)險預(yù)警。(2)確立風(fēng)險管理責(zé)任人:在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部引入了運營控制單元的概念,確定每一個OCU的風(fēng)險管理責(zé)任人,負(fù)責(zé)監(jiān)控企業(yè)日常運營過程。一旦發(fā)現(xiàn)問題,及時將相關(guān)信息反饋給OCU管理層,然后監(jiān)督相關(guān)部門對所發(fā)現(xiàn)問題的跟進(jìn)措施,形成一個動態(tài)的、循環(huán)的管理過程。(3)確定運營風(fēng)險管

32、理的應(yīng)對措施:企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對每一領(lǐng)域的運營風(fēng)險制定特定的風(fēng)險應(yīng)對措施。每一項風(fēng)險應(yīng)當(dāng)有專人負(fù)責(zé),并最終落實到管理層和員工身上。各種應(yīng)對措施應(yīng)當(dāng)為執(zhí)行人所理解并真正實施。對風(fēng)險管理責(zé)任人,應(yīng)當(dāng)賦予其管理職責(zé)范圍內(nèi)風(fēng)險的責(zé)任。在需要的情況下,制定風(fēng)險管理手冊。(4)建立集成化運營風(fēng)險管理信息系統(tǒng):建立有效溝通渠道傳遞信息,及時反饋,確保運營風(fēng)險管理體系的正常運行。企業(yè)可盡可能地建立集成化運營風(fēng)險管理信息系統(tǒng),建立清晰明確的風(fēng)險等級和完備的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫,使風(fēng)險管理的過程簡單明了,并實現(xiàn)風(fēng)險信息的集成和共享,提高運營風(fēng)險管理的效果、效率。運營風(fēng)險管理理論與實務(wù)的發(fā)展(一)國外國際上,運營風(fēng)險的理論與實務(wù)的

33、發(fā)展,是隨著金融類機構(gòu),尤其是保險業(yè)對風(fēng)險管理關(guān)注的發(fā)展而發(fā)展的。保險是轉(zhuǎn)移企業(yè)運營過程中純風(fēng)險的損失,對保險的管理也就是對運營過程中的風(fēng)險進(jìn)行管理。因而,隨著保險業(yè)對風(fēng)險管理關(guān)注程度的加深,運營風(fēng)險管理的思想也在萌芽。到20世紀(jì)50年代,成本控制制度和內(nèi)部控制制度的發(fā)展極大推動了運營風(fēng)險管理的發(fā)展。20世紀(jì)80年代初,因受債務(wù)危機的影響,金融業(yè)開始普遍重視對信用風(fēng)險的防范和管理,其結(jié)果是產(chǎn)生了著名的巴塞爾協(xié)議(1988)。該協(xié)議提出了商業(yè)銀行的經(jīng)營規(guī)范,標(biāo)志著運營風(fēng)險管理系統(tǒng)性研究的開始。其后更于2003年提出金融類機構(gòu)運營風(fēng)險的定義。20世紀(jì)90年代后,在非金融領(lǐng)域中相繼出現(xiàn)嚴(yán)重的風(fēng)險事件

34、(主要由運營風(fēng)險和戰(zhàn)略風(fēng)險造成),不僅降低了企業(yè)的績效,而且給企業(yè)造成了重大損失,運營風(fēng)險管理開始在非金融領(lǐng)域中得到了重視。實體企業(yè)的利益相關(guān)者們發(fā)現(xiàn)這些風(fēng)險因素絕大部分能夠管理卻沒能得到有效管理,風(fēng)險管理逐步向監(jiān)督、管理和控制有關(guān)組織機構(gòu)的管理流程的方向發(fā)展。運營風(fēng)險管理成為企業(yè)界和學(xué)術(shù)界研究的熱點。其中,2002年7月,美國國會通過薩班斯法案(SOX法案),要求所有在美國上市的公司必須建立和完善內(nèi)控體系以確保提交的財務(wù)報告的正確性,它是對運營風(fēng)險管理的重要推動。而COSO委員會的ERM報告(2004)則是對運營風(fēng)險進(jìn)行控制和應(yīng)對的原則及程序的重要指南。(二)國內(nèi)在國內(nèi)學(xué)術(shù)界,張紀(jì)康企業(yè)經(jīng)營

35、風(fēng)險管理(1999),張繼焦控制鏈管理:防范客戶風(fēng)險和應(yīng)收賬款風(fēng)險(2003),張云起營銷風(fēng)險管理(2004),高立法等的企業(yè)經(jīng)營管理實務(wù)(2009)等著作均是專門針對企業(yè)運營風(fēng)險進(jìn)行的研究。近年來,我國先后出臺的一些法規(guī)政策,如企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例、內(nèi)部會計控制規(guī)范、商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引、證券公司內(nèi)部控制指引、商業(yè)銀行市場風(fēng)險管理指引(征求意見稿)等,極大地推動了風(fēng)險管理的發(fā)展,為運營風(fēng)險管理的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。在國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會頒發(fā)的中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引中更是明確提出了構(gòu)建運營風(fēng)險管理的實務(wù)要求。人力資源的特點及管理過程作為自然人的本身與企業(yè)其他資源存在重要區(qū)別,這一

36、特殊性決定了人力資源風(fēng)險的特殊性。從人力資源風(fēng)險管理過程的角度,一般認(rèn)為其風(fēng)險一方面是來自于人力資源本身的特性,另一方面是來自于人力資源管理失效。(一)人力資源本身的特點1、人的心理及生理的復(fù)雜性一方面,人力資源的個體在決定自己行為時,表現(xiàn)出過程上的不確定性,主要表現(xiàn)在個體在信息獲取、處理、輸出及反饋時主體對客觀的依賴性。另一方面,人力資源的行為表現(xiàn)出有限理性特征。赫伯特西蒙最早將有限理性概念引入經(jīng)濟(jì)學(xué),并建立了有關(guān)過程理性假設(shè)的各種模型。他認(rèn)為,人們只能在決策過程中尋求滿意解而難以尋求最優(yōu)解,行為主體打算做到理性,但現(xiàn)實中卻只能有限度地實現(xiàn)理性。2、人力資源的能動性人力資源是生產(chǎn)力諸要素中最

37、為活躍并唯一具有主觀能動性的因素。人力資源的使用會受人的主觀意愿和行為的影響,當(dāng)人的主觀意愿與組織的目標(biāo)不一致時,就有可能造成組織目標(biāo)的難以實現(xiàn),并給組織帶來損失。人力資源可以通過激勵實現(xiàn)資源價值的不斷增長,也可能由于激勵不當(dāng),而導(dǎo)致消極價值的產(chǎn)生,甚至影響組織的發(fā)展。另外人力資源的能動性還決定了知識與行為不一致的可能性。3、人力資源的動態(tài)性人力資源的一個獨特性還在于其自適應(yīng)能力。人們可以在從事企業(yè)經(jīng)營活動中學(xué)習(xí)理論知識,或向同行學(xué)習(xí),或通過具體的工作在“干中學(xué)”,使得人力資源的素質(zhì)在時間上呈現(xiàn)動態(tài)特征。當(dāng)員工素質(zhì)與組織目標(biāo)一致時,有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn);當(dāng)員工素質(zhì)的發(fā)展與組織目標(biāo)不一致時,則會

38、阻礙組織目標(biāo)的實現(xiàn)。4、人力資源的流動性人力資源的能動性和動態(tài)性又決定了人力資源的流動性,具體表現(xiàn)為不可“壓榨性”。人力資本作為天然的個人私產(chǎn),其產(chǎn)權(quán)所有者,即人,能控制人力資本的開發(fā)和利用。人力資本產(chǎn)權(quán)本身所具有的自主性、排他性和可交易性的特征可能產(chǎn)生人才外流或無所作為等風(fēng)險。(二)人力資源管理過程人力資源管理過程具有復(fù)雜性、人力資源管理的系統(tǒng)性及信息的不對稱性等特征。1、人力資源管理的復(fù)雜性人力資源管理系統(tǒng)是兼有自組織系統(tǒng)特性與人造系統(tǒng)的全部特性。一方面,為嚴(yán)格勞動紀(jì)律維持企業(yè)生產(chǎn)秩序,需要相對固定的規(guī)章制度和量化的考核指標(biāo),從而對人力資源進(jìn)行直觀的、簡單的管理;另一方面,由于人的心理及心

39、理的復(fù)雜性,又必須輔以其他的模糊的、復(fù)雜的方法來調(diào)動人的勞動積極性。復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境,還在進(jìn)一步加大人力資源管理的不確定性。2、人力資源管理的系統(tǒng)性人力資源管理的系統(tǒng)性首先表現(xiàn)在系統(tǒng)的整體性,它是由相互依賴的若干部分組成的,但各個部分不是簡單的組合,而是具有統(tǒng)一性和整體性。它把組織的整體目標(biāo)與組織內(nèi)員工的個人目標(biāo)結(jié)合起來,實現(xiàn)組織整體和組織員工的共同發(fā)展。它強調(diào)相互依賴和開發(fā)利用兩個原則。3、人力資源信息的不對稱性由于信息的不對稱,員工的行為具有非可測性,很難準(zhǔn)確測度工作人員的行為,加上人力資本的產(chǎn)權(quán)特性,構(gòu)成了人力資源管理的難點。工作人員靠他們自身的人力資源取得收益,其利己動機或者稱為投機

40、動機是普遍存在的。當(dāng)信息的不對稱性存在時,這種動機就有可能行為化。從而產(chǎn)生一種管理者與被管理者非協(xié)作、非效率的“道德風(fēng)險”。在人力資源管理領(lǐng)域,信息的不對稱可能產(chǎn)生合約前的逆向選擇和合約后的道德風(fēng)險。合約前的逆向選擇,是指合約談判中的信息不對稱。在合約談判中,擁有信息優(yōu)勢的一方可能欺騙信息劣勢的另一方。如果信息劣勢的一方預(yù)期到了對方的欺騙,就可能拒絕相信對方提供的信息。那么最終還可能導(dǎo)致談判破裂:如果信息劣勢一方未能發(fā)現(xiàn)對方的欺騙行為而與之締約,那么信息劣勢一方實際上就會面臨信息優(yōu)勢方的逆向選擇問題。而在勞動契約簽訂以后,如果企業(yè)掌握了員工生產(chǎn)的一切信息,包括努力程度和生產(chǎn)成果,那么企業(yè)就可以

41、完全按照員工的努力程度和成果來支付工資,以刺激他們達(dá)到企業(yè)期望的目標(biāo)。但現(xiàn)實中,企業(yè)雖然可以考核員工的生產(chǎn)成果,但有時候衡量成果相當(dāng)困難。比如人事經(jīng)理的業(yè)績就很難衡量。企業(yè)也可以通過監(jiān)督生產(chǎn)過程去考察員工的努力程度,并按照努力程度來支付工資,但是有時候有效的監(jiān)督也很困難。因為一方面企業(yè)不可能時刻地監(jiān)視員工的一言一行。另一方面即使能夠如此,也難以確定被監(jiān)視的員工在實質(zhì)上是否努力(尤其是技術(shù)含量較高的工作)。因此,員工的工作信息對于企業(yè)來說始終是不完全的。人力資源風(fēng)險管理的主要內(nèi)容人力資源風(fēng)險主要表現(xiàn)在以下方面。(一)人力資源管理制度風(fēng)險人力資源管理相關(guān)制度包括:員工手冊、崗位管理、人員招聘錄用、

42、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓(xùn)或新員工見習(xí)、員工培訓(xùn)、獎懲、薪酬分配、職業(yè)安全與勞動保護(hù)、社會保障等。這些制度如果設(shè)計不合理,或缺少必要的內(nèi)容,則可能給企業(yè)帶來重要損失。例如,如果企業(yè)與員工之間聘用與被聘關(guān)系過于簡單和不規(guī)范,為員工流動打開了方便之門。又如,薪酬體系的不合理,培訓(xùn)體制的缺失,考評制度的不公正等,諸如此類種種制度的弊端都隱藏著風(fēng)險的種子。(二)招聘風(fēng)險在招聘中,由于求職者與企業(yè)之間關(guān)于求職者能力認(rèn)知的信息不對稱,從而導(dǎo)致企業(yè)招聘面臨著兩種逆選擇風(fēng)險:一是錯誤地接受了本來不適合企業(yè)的求職者;二是錯誤地拒絕了本來適合于企業(yè)的求職者。這兩種情形,或者會給企業(yè)增加費用,或者使企業(yè)

43、喪失機會。不僅如此,招聘風(fēng)險還可能進(jìn)一步影響到人力資源的其他相關(guān)風(fēng)險。例如,招聘了品行不合格的員工,為道德風(fēng)險的產(chǎn)生埋下了禍根;招聘身體狀況不佳的員工,為健康風(fēng)險的發(fā)生留下了后遺癥;招聘愛跳槽的員工,為員工流失風(fēng)險的發(fā)生創(chuàng)造了條件。(三)員工流失風(fēng)險此部分風(fēng)險尤其需要關(guān)注關(guān)鍵員工流失問題。從企業(yè)的角度,關(guān)鍵崗位人員流失可能給企業(yè)帶來很大損失。包括增加該崗位的人工成本,重新招聘和培訓(xùn);在某些情況下,還可能引起工作進(jìn)度的拖延,甚至造成組織的癱瘓,或者造成企業(yè)賴以生存的商業(yè)機密的泄露。除此之外,流失的員工到一個競爭對手那里,可能損害到本企業(yè)的業(yè)務(wù)和與客戶的關(guān)系。流失的員工可能挖走顧客或進(jìn)一步帶走其他

44、關(guān)鍵員工,或者設(shè)立一個與公司競爭的公司。員工流失風(fēng)險可分為顯性流失和隱性流失。當(dāng)員工對現(xiàn)行工作不滿,或者在一些企業(yè)中,因各種原因使其員工看不到企業(yè)未來的發(fā)展方向或者缺乏安全感時,可能對企業(yè)前景產(chǎn)生錯誤的估計,結(jié)果人心渙散,辭職情況頻繁。這種事實上的失去,即是顯性流失;而當(dāng)員工只是在心里產(chǎn)生不滿,并沒有選擇離開,而是采取消極怠工,甚至為其他組織服務(wù)的方式繼續(xù)留在原工作崗位上,這種情形即為隱性流失。這種隱性流失如果不能為企業(yè)所發(fā)現(xiàn),企業(yè)不僅需要繼續(xù)為之支付人力成本,還可能為之承擔(dān)經(jīng)營上的損失,因而它的破壞性可能比顯性流失更大。(四)道德風(fēng)險員工會否因道德問題使得企業(yè)產(chǎn)生不必要的損失,是企業(yè)必須關(guān)注

45、的問題。商業(yè)賄賂或欺騙消費者的行為可能嚴(yán)重影響企業(yè)的聲譽。企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立一定的道德標(biāo)準(zhǔn)或行事準(zhǔn)則,明確個人責(zé)任,使員工警惕不道德的做法。這樣的道德標(biāo)準(zhǔn)或行事準(zhǔn)則,其內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括以下幾點。(1)與收取和給予賄賂、雇金、禮物和招待相關(guān)的政策。(2)報告道德敗壞事件的程序。其程序應(yīng)當(dāng)保證讓通風(fēng)報信者不被人打擊報復(fù)。(3)對于顧客、競爭對手、供貨商、其他員工和公眾的違法或不道德活動的處罰等。(五)瀆職風(fēng)險從員工本身來看,員工本身的不勝任是產(chǎn)生瀆職風(fēng)險的重要原因之一。然而,在一個企業(yè)中,引發(fā)員工隱性瀆職的原因很多,既可能有企業(yè)文化環(huán)境等因素,也可能是管理者本身的問題。瀆職風(fēng)險分為顯性瀆職和隱性瀆職。顯性瀆

46、職造成的損失是易見的,企業(yè)可采取合同約束,并訴諸于法律。從企業(yè)文化環(huán)境來看,如果員工對先進(jìn)管理理念仿其表卻未諳其里,則可能發(fā)生隱性瀆職。如果員工的行為舉止及氛圍并未得到根本改變,其結(jié)果導(dǎo)致員工并未真正執(zhí)行先進(jìn)的管理經(jīng)驗,就是一種隱性瀆職。(六)專業(yè)能力風(fēng)險企業(yè)可能缺乏教育培訓(xùn)或讓員工事業(yè)發(fā)展的機會。這往往表現(xiàn)在企業(yè)整體知識水平落后,與日新月異的社會發(fā)展形勢脫節(jié),從而使企業(yè)的知識能力無力支撐企業(yè)的長期發(fā)展。該風(fēng)險往往在知識更新速度較快的高科技行業(yè)企業(yè)中表現(xiàn)最為明顯。專業(yè)能力風(fēng)險還包括管理層缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力或經(jīng)營管理常識問題。有的企業(yè)的人事選拔制度遵循等級模式,即提升到某一級別的管理者必須在下一級職位

47、中任職達(dá)到一定的年限,逐層向上提升,并將選拔范圍放到最小的圈子,最后的結(jié)果是大部分的領(lǐng)導(dǎo)職位由不能勝任的人所擔(dān)任。(七)團(tuán)隊合作風(fēng)險組織內(nèi)團(tuán)隊的密切合作是企業(yè)順利實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的必要條件,而企業(yè)完成經(jīng)營目標(biāo)又是企業(yè)人力資源投資最終產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的前提,因此,團(tuán)隊合作狀態(tài)關(guān)系到企業(yè)人力資源投資的最終收回。如果員工之間不能建立協(xié)調(diào)關(guān)系,會影響組織效率、效果從而帶來團(tuán)隊合作風(fēng)險。(八)人力資源外包風(fēng)險人力資源外包,是企業(yè)通過與外部的人力資源管理業(yè)務(wù)承包商簽訂合同,由外包公司為企業(yè)提供人力資源管理活動的服務(wù),而企業(yè)支付給外包公司酬金的一種交易形式。人力資源管理外包的風(fēng)險因素主要包括以下幾點。(1)法律方面

48、。人力資源外包需要完善的法律法規(guī)來規(guī)范其具體運作。如果缺乏相關(guān)的制度規(guī)范,則可能蘊藏較大的法律風(fēng)險。(2)內(nèi)部員工管理方面的風(fēng)險。一方面,將人力資源外包,可能需要對現(xiàn)有員工的調(diào)整,例如辭退,被換崗,或者被取消或減少訓(xùn)練機會。如果處理不當(dāng),會影響其他在崗或轉(zhuǎn)崗員工的工作積極性,從而對企業(yè)造成負(fù)面的影響。另一方面,人力資源外包,還難以培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度,增加了道德風(fēng)險和團(tuán)隊合作風(fēng)險。(3)選擇外包服務(wù)商的風(fēng)險。在對外包服務(wù)商的選擇中,企業(yè)冒著很大的決策風(fēng)險,外包合作中的沖突或失敗不僅會極大地影響企業(yè)的正常經(jīng)營,而且會影響企業(yè)的市場地位。外包服務(wù)商的選擇通常是為了降低運營成本、提升企業(yè)的核心競爭

49、力;但如果合作不當(dāng),無疑會導(dǎo)致企業(yè)的嚴(yán)重?fù)p失。(4)企業(yè)商業(yè)信息安全的風(fēng)險。人力資源管理的一些業(yè)務(wù)內(nèi)容對企業(yè)來說很可能是商業(yè)秘密;當(dāng)企業(yè)把這些業(yè)務(wù)外包時,就意味著外包服務(wù)商掌握了企業(yè)的這些商業(yè)秘密。這些機密一旦泄露給競爭對手,可能對企業(yè)造成極其不利的影響。公司概況(一)公司基本信息1、公司名稱:xx(集團(tuán))有限公司2、法定代表人:范xx3、注冊資本:1260萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2014-2-217、營業(yè)期限:2014-2-21至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)

50、項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額3536.592829.272652.44負(fù)債總額1848.981479.181386.74股東權(quán)益合計1687.611350.091265.71公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入15518.1612414.5311638.62營業(yè)利潤2926.402341.122194.80利潤總額2725.692180.552044.27凈利潤2044.271594.531471.87歸屬于母公司所有者的凈利潤2044.271594.531471.87產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和平與發(fā)展的時代主題沒有變,世界多極化、經(jīng)濟(jì)全球

51、化、文化多樣化、社會信息化深入發(fā)展;世界經(jīng)濟(jì)在深刻調(diào)整中曲折復(fù)蘇,國際金融危機深層次影響在相當(dāng)長時期依然存在,全球經(jīng)濟(jì)貿(mào)易增長乏力;科技領(lǐng)域取得重大突破,正在引發(fā)影響深遠(yuǎn)的產(chǎn)業(yè)變革。全球治理體系和國際力量對比的調(diào)整變革,為我國發(fā)展帶來了新的機遇和挑戰(zhàn),發(fā)展重大戰(zhàn)略機遇期的內(nèi)涵,正在由原來加快發(fā)展速度的機遇轉(zhuǎn)變?yōu)榧涌旖?jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的機遇,正由原來規(guī)模快速擴張的機遇轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣甙l(fā)展質(zhì)量和效益的機遇。我國物質(zhì)基礎(chǔ)雄厚、人力資本豐富、市場空間廣闊、發(fā)展?jié)摿薮?,?jīng)濟(jì)長期向好基本面沒有改變。我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展處在“速度變化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動力轉(zhuǎn)換”的關(guān)鍵階段,增長速度從高速轉(zhuǎn)向中高速,發(fā)展方式正從規(guī)模速度型轉(zhuǎn)向質(zhì)

52、量效益型,結(jié)構(gòu)調(diào)整正從增量擴能為主轉(zhuǎn)向調(diào)整存量、做優(yōu)增量并舉,發(fā)展動力正從主要依靠資源和低成本勞動力等要素投入轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動。今后一個時期,是地區(qū)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)、加快轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時期,主要呈現(xiàn)出經(jīng)濟(jì)增長進(jìn)入規(guī)模質(zhì)量同步提升期、工業(yè)化城鎮(zhèn)化仍然處于加速期、多點多極發(fā)展進(jìn)入整體躍升期、發(fā)展動力轉(zhuǎn)化到了關(guān)鍵期、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級進(jìn)入接續(xù)期、全面建成小康社會進(jìn)入決勝期等特征,既面臨不少嚴(yán)峻挑戰(zhàn),又面臨許多重大機遇。主要挑戰(zhàn)是:穩(wěn)定增長的挑戰(zhàn),促進(jìn)投資較快增長難度加大,工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整任務(wù)繁重,經(jīng)濟(jì)下行壓力較大;轉(zhuǎn)型升級的挑戰(zhàn),部分傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過剩嚴(yán)重,面臨不升級則迅速萎縮的現(xiàn)實壓力,新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展競爭激烈,資源、

53、環(huán)境約束加大;創(chuàng)新驅(qū)動的挑戰(zhàn),科技與經(jīng)濟(jì)聯(lián)系不緊密,科教資源優(yōu)勢沒有充分發(fā)揮,有利于創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)型發(fā)展的制度環(huán)境尚未形成;協(xié)調(diào)發(fā)展的挑戰(zhàn),區(qū)域不平衡問題依然突出,城鄉(xiāng)一體化發(fā)展水平較低,經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展不夠協(xié)調(diào);開放合作的挑戰(zhàn),全國重點區(qū)域開放點多面廣、競爭加劇,地區(qū)開放型經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不高;民生需求的挑戰(zhàn),基本公共服務(wù)供給不足,如期脫貧任務(wù)重難度大;治理能力的挑戰(zhàn),社會治理面臨新舊矛盾交織的壓力,法治建設(shè)有待加強。要把握我國發(fā)展重大戰(zhàn)略機遇期內(nèi)涵的深刻變化,順應(yīng)國內(nèi)外轉(zhuǎn)型發(fā)展的基本趨勢,主動適應(yīng)、把握、引領(lǐng)新常態(tài),搶抓發(fā)展機遇,有效應(yīng)對挑戰(zhàn),更加注重優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu),更加注重增強發(fā)展動力,更加注重補齊

54、發(fā)展“短板”,更加注重體制機制創(chuàng)新,更加注重化解社會矛盾,科學(xué)制定發(fā)展路徑,不斷開拓我省發(fā)展新境界。在目標(biāo)制定上,統(tǒng)籌好中高速增長和中高端發(fā)展的關(guān)系;在動力培育上,統(tǒng)籌好需求側(cè)管理和供給側(cè)改革的關(guān)系;在產(chǎn)業(yè)支撐上,統(tǒng)籌好改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和培育發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)的關(guān)系;在區(qū)域發(fā)展上,統(tǒng)籌好競相跨越和協(xié)同發(fā)展的關(guān)系;在資源配置上,統(tǒng)籌好政府和市場和關(guān)系。碳纖維+聚合物:中高溫下金屬材料最佳替代者以各種聚合物材料為基體的碳纖維復(fù)合材料統(tǒng)稱為碳纖維聚合物基復(fù)合材料,也可稱為碳纖維樹脂基復(fù)合材料。按照樹脂基體材料的性能可將復(fù)合材料分為通用性樹脂基復(fù)合材料、耐高溫型樹脂基復(fù)合材料、耐化學(xué)腐蝕型樹脂基復(fù)合材料以及

55、阻燃型樹脂基復(fù)合材料等。按照聚合物材料機構(gòu)形式劃分可分為熱固性樹脂基復(fù)合材料、熱塑性樹脂基復(fù)合材料及橡膠基復(fù)合材料。高比強度、高比模量。高強高模碳纖維/環(huán)氧樹脂的比強度是鋼的5倍、鋁合金的4倍。耐疲勞性能好。樹脂基復(fù)合材料的疲勞極限可達(dá)其拉伸強度的70%-80%。耐燒蝕性能好。樹脂基復(fù)合材料的界面有很好的阻尼功效,減震能力強。加工工藝性好。樹脂基復(fù)合材料可以采用多種成型方法制造,工藝技術(shù)相對簡單。聚合物基復(fù)合材料的制備、成型工藝與其他材料相比具有鮮明特點。聚合物基復(fù)合材料的形成與制品的成型是同時完成的,該材料的制備過程也就是其制品的生產(chǎn)過程,因而可以使得大型的制品一次整體成型,從而簡化制品結(jié)構(gòu)

56、,減少了組成零件和連接件的數(shù)量,進(jìn)而減輕制品質(zhì)量并降低工藝消耗。其次,由于樹脂在固化前具有一定的流動性,纖維又很柔軟,依靠模具容易形成要求的形狀和尺寸,因此樹脂基復(fù)合材料的成型較為方便,可制造單件和小批量產(chǎn)品。聚合物基復(fù)合材料的制造大體包括預(yù)浸料的制造、成型及制件的后處理與機械加工。預(yù)浸料是樹脂基體(熱固性或熱塑性)在嚴(yán)格控制條件下浸漬連續(xù)纖維或織物,制成樹脂基體與增強體的組合物,是制備復(fù)合材料的中間材料,可廣泛用于手糊成型、自動鋪層或纏繞成型等復(fù)合材料制備工藝中。目前世界上大部分碳纖維都是以預(yù)浸料形式應(yīng)用的,復(fù)合材料制品的力學(xué)及化學(xué)性質(zhì)在很大程度上取決于預(yù)浸料的質(zhì)量。但預(yù)浸料一般在低溫下儲存

57、以保證使用時具有合適的粘度、鋪覆性和凝膠時間等工藝性能。加工方面,由于結(jié)構(gòu)的特殊性,碳纖維增強樹脂基復(fù)合材料通常直接紡織成產(chǎn)品形狀,但很多情況下紡織成型的產(chǎn)品并不能很好地滿足精度或者裝配的要求,因此還需對其進(jìn)行二次加工。現(xiàn)階段已經(jīng)存在多種比較成熟的CFRP的加工方式,其中應(yīng)用最為廣泛的就是機械加工。機械加工CFRP經(jīng)過長時間的發(fā)展已經(jīng)具備了成熟的加工工藝和專用的加工設(shè)備,基本能夠滿足使用要求,但隨著應(yīng)用的規(guī)?;?,高精加工的需求越來越多,機械加工CFRP顯現(xiàn)出了一些弊端:加工時材料本身的結(jié)構(gòu)會被破壞,造成纖維斷裂,還伴隨有切削熱損傷問題,同時刀具的嚴(yán)重磨損增加了生產(chǎn)的成本。超聲振動輔助加工、電火

58、花加工、水射流加工及激光加工等方式逐步被開發(fā)利用。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資,引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu),補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力,降低公司財務(wù)費用水平,提升公司盈利能力,促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持,提高公司核心競爭力。發(fā)展規(guī)劃分析(一)公司發(fā)展規(guī)劃1、戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃公司致力于為多產(chǎn)業(yè)的多領(lǐng)域客戶提供高質(zhì)量產(chǎn)品、技術(shù)服務(wù)與整體解決方案,為成為百億級產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)而努力奮斗。2、措施及實施效果公司立足于本行業(yè),以先進(jìn)的技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品滿足產(chǎn)品日益提升的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)進(jìn)步要求,為國內(nèi)外生產(chǎn)商率先提供多種產(chǎn)品,為提升轉(zhuǎn)換率和品質(zhì)保證以及成本降低持續(xù)做出貢獻(xiàn),同時通過與產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)質(zhì)客戶緊密合作,為公司帶來穩(wěn)定

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