薪酬激勵體系設(shè)計(jì)與管理課件

1、薪酬激勵體系設(shè)計(jì)與管理C：不重要、稀缺A：重要、稀缺D：不重要、寬裕B：重要、寬裕人才分類按照市場稀缺性（專業(yè)技術(shù)含量）高低、對公司重要性（價(jià)值性）兩個(gè)維度，所有人力資源可以分為四大類：A、B、C、D，見下表：A：核心人力資本C：獨(dú)特人力資本B：通用性人力資本D：輔助性人力成本核心人才：崗位價(jià)值評估高（關(guān)鍵崗位），市場上稀缺關(guān)鍵崗位：戰(zhàn)略的支撐，創(chuàng)造絕對競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造價(jià)值1. 你是怎么看待人性？2. 您有多少時(shí)間放在人才管理上？3. 您對公司的人才了解多少？4. 人才管理是窮于應(yīng)付還是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向？5. 萬一某個(gè)人才走了，您慌不慌？多長時(shí)間能補(bǔ)上？6. 公司有沒有規(guī)范的人才管理機(jī)制？7. 您重

2、視不重視文化、價(jià)值觀、尤其領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)？8. 您有沒有明確的人才理念、哲學(xué)，并注入到公司各項(xiàng)制度、流程、活動中去？簡單審計(jì)公司人才管理的水平古典組織理論：法約爾、馬克斯韋伯等官僚主義、非人格化弊端薪酬背后的激勵理論科學(xué)管理之父泰勒關(guān)于激勵的思想 專業(yè)分工、標(biāo)準(zhǔn)化、時(shí)間管理 差別計(jì)件工資 計(jì)劃和執(zhí)行分開 例外原則影響：帶動很多人從事效率研究，在不到半個(gè)世紀(jì)的時(shí)間內(nèi)使美國工人效率整整提高50倍。影響日本、意大利、前蘇聯(lián)等很多國家。應(yīng)用：福特流水線，大工業(yè)生產(chǎn)成為可能弊端：經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，產(chǎn)生最沒效率階層(知識員工)，分工帶來協(xié)調(diào)問題 BPR每隔段時(shí)間，總會產(chǎn)生“ 泰勒熱” 。董明珠：呼喚工業(yè)精神 西方：

3、呼喚工匠精神傳統(tǒng)看法霍桑實(shí)驗(yàn)結(jié)論科學(xué)管理是以事為中心應(yīng)以人為中心，要在激勵人的積極性上下工夫人是“經(jīng)濟(jì)人”，金錢是刺激積極性的唯一動力人是“社會人”，除了物質(zhì)、金錢的需要以外，人還有社會心理方面的需要生產(chǎn)率受工作方法和條件的制約生產(chǎn)率很大程度取決于員工的態(tài)度與士氣，而士氣又與家庭、社會、人與人之間的關(guān)系密切相關(guān)“正式組織”對職工影響積極性“非正式組織”不僅存在，而且同樣影響職工感情與積極性霍桑試驗(yàn)和梅奧的人群關(guān)系論：在工作場所發(fā)現(xiàn)人的存在1、1924年美國科學(xué)研究院在芝加哥西方電氣公司的霍桑工廠實(shí)驗(yàn)。目的：研究照明、工作條件與生產(chǎn)效率的關(guān)系，未能受到預(yù)期效果。2、1927年哈佛大學(xué)梅奧教授領(lǐng)導(dǎo)

4、霍桑實(shí)驗(yàn)，進(jìn)行到1933年，得到如下結(jié)論：薪酬背后的激勵理論以公司業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的獎金應(yīng)該分發(fā)給全體員工（利潤共享）賬薄公開斯坎倫相信：員工應(yīng)該能充分獲得有關(guān)問題與成功的信息，應(yīng)該被征求何為最佳工作方式的意見，應(yīng)該被要求參與組織決策的制定。最近火熱的：合伙人制、阿米巴等薪酬背后的激勵理論二十世紀(jì)三、四十年代：工會興起、員工維權(quán)意識上升，工業(yè)心理學(xué)產(chǎn)生斯坎倫計(jì)劃：斯金納強(qiáng)化理論： 正、負(fù)強(qiáng)化，通過強(qiáng)化得到期望行為，抑制不期望的行為，也即獎懲的作用“狗實(shí)驗(yàn)”得出重要結(jié)論： 不同的對象采用不同的強(qiáng)化措施 分階段強(qiáng)化實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化管用 強(qiáng)化要及時(shí)到位 負(fù)強(qiáng)化要一次到位，正強(qiáng)化要分步實(shí)施爭論：動物

5、實(shí)驗(yàn)?zāi)懿荒苡玫饺松砩?？第三種驅(qū)動：靈長類實(shí)驗(yàn)結(jié)論不支持強(qiáng)化反而出現(xiàn)負(fù)面效果、強(qiáng)化會產(chǎn)生依賴三種驅(qū)動：生理的、外在的、內(nèi)在的薪酬背后的激勵理論OP對自己報(bào)酬的感覺IP對自己所作投入的感覺OH對自己過去報(bào)酬的感覺Oa對別人所獲報(bào)酬的感覺Ia對別人所作投入的感覺IH對自己過去投入的感覺弊端：心理感受，不客觀現(xiàn)代人力資源薪酬制度的原則：對內(nèi)公平；對外有競爭力；考慮特殊貢獻(xiàn)。除了分配公平外，也要考慮程序公平。HHPPaaPPOIOIOIOI或薪酬背后的激勵理論亞當(dāng)斯公平理論：自己付出和所得同其他人（或自己過去）付出和所得進(jìn)行比較結(jié)果結(jié)果動機(jī)上的期望論努力需要表現(xiàn)明確工作的表現(xiàn)程度成果期望：員工相信通過努

6、力會達(dá)到規(guī)定的表現(xiàn)水平手段：員工相信達(dá)到規(guī)定的表現(xiàn)水平會帶來滿意的結(jié)果薪酬背后的激勵理論弗羅姆：期望機(jī)率模式理論M = V EM激勵力量 MotivationV價(jià)值，目標(biāo)的價(jià)值 ValueE期望值，概率，即目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性Expectation馬斯洛：需求層次理論兩個(gè)基本論點(diǎn)：1、人是有需求的動物，其需求取決于他已經(jīng)得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需求能影響其行為。已經(jīng)得到的需求不能起激勵作用。2、人的需求有輕重層次，都有主導(dǎo)需求；低層次需求未滿足，高層次激勵意義不大。生存需求身體需要生理和心理上尊重需求內(nèi)在：自尊、自主和成就外在：地位、認(rèn)可和關(guān)注社交需求愛、歸宿、友誼等安全需求除了五種

7、基本需求外，還有：認(rèn)知、理解的欲望和審美需求薪酬背后的激勵理論自我實(shí)現(xiàn)需求馬斯洛理論的爭論：出發(fā)點(diǎn)假設(shè)“人是自私的”，不一定對；需求層次劃分標(biāo)準(zhǔn)難建立（簡單、機(jī)械），滿足到什么程度才叫滿足？只有統(tǒng)計(jì)學(xué)的意義，不能到具體人身上應(yīng)用：對不同人進(jìn)行分析他在哪個(gè)需求層次，從而進(jìn)行有效激勵 最重要有用的：盡可能提升人的需求層次，需求層次越高的人越有創(chuàng)造性。成功案例：美國幸?？蜅＞频犟R斯洛的三個(gè)重要概念：自我實(shí)現(xiàn)的人、高峰體驗(yàn)、價(jià)值觀1962年良好精神管理，“開明管理”思想：價(jià)值、目標(biāo)和遠(yuǎn)景、團(tuán)隊(duì)工作阿爾德佛“ERG需求理論”：生存、關(guān)系、成長需求。麥克里蘭成就需要理論，基本需要三種：成就需要、權(quán)力需要和

8、親和需要。薪酬背后的激勵理論保健因素 工作環(huán)境 人際關(guān)系 薪資福利 管理方式 公司政策激勵因素 受肯定 成就感 不斷成長 責(zé)任感 工作性質(zhì) 提升機(jī)會薪酬背后的激勵理論赫茨伯格：雙因素理論存在的問題：調(diào)查時(shí)歸因有影響；很難量化和絕對激勵因素：工作本身或工作內(nèi)容方面的因素。保健因素：公司政策、薪酬、同事關(guān)系等與工作本身無關(guān)的因素。保健因素能防范員工不滿，但起不到激勵的作用。安全保障生理需要尊榮感工作本身成就感進(jìn)步、升遷 成長的可能受到肯定地位激勵因素保健因素馬斯洛“需求層次論”社會群居人際關(guān)系管理方式公司政策工作環(huán)境工作保障個(gè)人生活基本保障薪水待遇薪酬背后的激勵理論馬斯洛和赫茲柏格的比較自我實(shí)現(xiàn)麥

9、格雷戈：X-Y理論上世紀(jì)六十年代，斷言二十年后都是性公司。二十一世紀(jì)，信奉麥格雷戈的公司越來越多。X理論：人本性是壞的，一般人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性；人厭惡工作，必須進(jìn)行強(qiáng)制、懲罰，進(jìn)行威脅，才能使他們努力去完成工作目標(biāo)；一般人都胸?zé)o大志，不愿擔(dān)責(zé)，甘于平庸，不喜歡有“ 壓迫感” 創(chuàng)造性的困難工作；人希望并依賴上司指導(dǎo)，不愿思考，需要被告知、演示和培訓(xùn)正確的工作方法；人們只關(guān)心切近的物質(zhì)利益，人們會被以禮相待而感激不盡。相信X理論的人，會認(rèn)為只有靠胡蘿卜和大棒才能讓員工有效工作；而使用它們的人，也是隱約認(rèn)同X理論的人。薪酬背后的激勵理論Y理論：對工作的喜惡取決于這項(xiàng)工作對他是一種滿

10、足還是懲罰；人們對于承諾的目標(biāo)，會自治自律地努力達(dá)到；自我滿足和自我實(shí)現(xiàn)是完成目標(biāo)的重要動力； 一般人在適當(dāng)?shù)那闆r下，不僅學(xué)會接受責(zé)任、并會進(jìn)而尋求責(zé)任； 大多數(shù)人都能用想像力、智能和創(chuàng)造力解決問題，而非少數(shù)人才行； 人們都想發(fā)揮自己的才能； 人們渴望尊重、渴望理解、渴望獨(dú)立，并尋求生活的意義和價(jià)值。信奉Y理論的人會采用什么樣的管理方法呢？怎么來理解麥格雷戈的“Y理論”？我們究竟能不能信任員工？超Y理論是不是更現(xiàn)實(shí)？薪酬背后的激勵理論試驗(yàn)對象性質(zhì)管理模式任務(wù)易測定的工廠、企業(yè)、操作任務(wù)易不測定的研究所、大學(xué)、工程師、經(jīng)理X理論效率高效率低Y理論效率低效率高超Y理論美 J. Lorsch，J.

11、Morse在麥格雷戈X-Y理論之后，對此進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，用兩種方式管理不同工廠，得出如下結(jié)論：工廠效率與工作性質(zhì)、組織與管理形式、不同工作者特點(diǎn)有關(guān)，因而“ 應(yīng)根據(jù)工作性質(zhì)、組織成員特點(diǎn)而定，需要具有一定彈性，一定應(yīng)變能力”權(quán)變理論薪酬背后的激勵理論馬斯洛需求層次理論自我超越的需求（如高峰體驗(yàn)、靈性成長）自我實(shí)現(xiàn)的需求（如發(fā)揮潛能、實(shí)現(xiàn)理想）尊重的需求（受到尊重和肯定）社會需求（愛情、友誼、歸屬感）安全需求（對保護(hù)、秩序、穩(wěn)定的需求）生理需求（吃飽穿暖、性的滿足）赫茨伯格激勵理論激勵因素內(nèi)在的跟工作內(nèi)容相關(guān)保健因素外在的跟工作不相關(guān)麥格雷戈X-Y理論Z理論Y理論人是可信任的X理論人是不可信任的薪酬背

12、后的激勵理論A型組織J型組織1短期雇用；2迅速的評價(jià)和回報(bào)、升級；3. 專業(yè)化的經(jīng)歷道路；4明確的控制，結(jié)果導(dǎo)向；5個(gè)人決策過程；6個(gè)人負(fù)責(zé)，事情要有明確負(fù)責(zé)人；7局部關(guān)系。1長期或終身雇傭；2長期考核和逐步提升制度；3非專業(yè)化的經(jīng)歷道路，培養(yǎng)多專多能人才；4重視過程和數(shù)據(jù)分析，同時(shí)注重人的經(jīng)驗(yàn)；5采取集體研究的決策過程；6 對工作集體負(fù)責(zé)；7整體觀念，同時(shí)，自我指揮代替等級指揮。18日本管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)：Z理論，威廉大內(nèi)Z型組織（民主化組織）結(jié)合了A型組織和J型組織的優(yōu)點(diǎn)簡單總結(jié)1、人性是復(fù)雜的，但可以假設(shè)人性是向上的2、人是有潛能的，是可以被激勵的3、需求是有層次的，有不同形式，所以激勵方式

13、也應(yīng)是多樣的4、不同人需求感受不一樣，所以激勵方式應(yīng)該有針對性5、內(nèi)在激勵更有效6、激勵應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)工作分析崗位設(shè)計(jì)職務(wù)說明書公司發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營計(jì)劃人力資源計(jì)劃績效指招聘、錄用、試用期管理勞動關(guān)系與勞動保護(hù)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)人力資源現(xiàn)狀評估素質(zhì)模型價(jià)值評估職級體系外部調(diào)研預(yù)算評估標(biāo)體系績效評估職位管理系統(tǒng)績效系統(tǒng)績效制度薪酬系統(tǒng)薪酬架構(gòu)與管理人力資源規(guī)劃系統(tǒng)培訓(xùn)計(jì)劃制定培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)需求培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)培訓(xùn)系統(tǒng)培訓(xùn)制度流程人才市場調(diào)研員工管理系統(tǒng)調(diào)配、晉升與離職管理薪酬在人力資源管理體系中的位置信息系統(tǒng)文化系統(tǒng)職位分析市場比較職位描述書職等結(jié)構(gòu)選取基準(zhǔn)職位職位評估企業(yè)分析薪資結(jié)構(gòu)薪酬設(shè)計(jì)的一般過程典型

14、的從職位分析到薪資結(jié)構(gòu)的過程工作分析的基本方法概念不足資料分析法問卷調(diào)查法面談法觀察法關(guān)鍵事件記錄法實(shí)驗(yàn)法綜合法充分利用現(xiàn)有的資料加以分析整理，形成工作描述和任職說明的方法通過精心設(shè)計(jì)的問卷獲取關(guān)于某崗位的工作內(nèi)容、工作特征和人員要求等信息的方法通過與員工和管理者的面談交流，獲得關(guān)于工作的信息的方法在工作現(xiàn)場觀察員工的工作過程、行為、內(nèi)容、工具等并記錄進(jìn)行分析與歸納總結(jié)關(guān)鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件，記錄工作行為中的關(guān)鍵事件是指主控一些變量，引起其他變量的變化來收集工作信息的一種方法通過綜合運(yùn)用以上各種方法來形成完整的工作信息資料不能夠滿足工作分析的要求由于員工表達(dá)能力不同而結(jié)果

15、不同，有時(shí)描述不足，有時(shí)夸大其辭，也不易觀察員工態(tài)度，問卷的設(shè)計(jì)也比較費(fèi)工面談需要專門的技巧，工作分析人員一般要接受專門的訓(xùn)練，而且該法耗時(shí)很多適用于大量標(biāo)準(zhǔn)化的、周期較短的以體力活動為主的工作，不適用于腦力活動為主的工作；可能產(chǎn)生觀察遺漏需要消耗很長時(shí)間來記錄所有的與工作有關(guān)的關(guān)鍵事件只適合分析一些標(biāo)準(zhǔn)性的工作，如工人的最佳效率組合投入更多的時(shí)間和精力，成本上升不同工作性質(zhì)特點(diǎn)的人分析的方法不同管理類人員結(jié)果導(dǎo)向結(jié)果能力導(dǎo)向市場銷售類人員操作類型人員訪談法專項(xiàng)設(shè)計(jì)的問卷調(diào)查法專家訪談團(tuán)隊(duì)座談法結(jié)果行為導(dǎo)向行為標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)向知識型人員問卷調(diào)查法訪談法觀察法集體座談法工作分析的方法工作分析：絕對不是一

16、次對個(gè)人的分析!絕對不是一次對人員任免、調(diào)整工資的分析!絕對不是一次績效評估!著眼于崗位及崗位要求從崗位活動中提煉出那些對崗位來說是必要的和有效的條件對崗位的系統(tǒng)概括，并不針對目前崗位上的人防止分析對象夸大自己工作的重要性任職者的參與，雙方同意工作分析過程中不要使用非法手段獲取信息工作分析內(nèi)容應(yīng)避免任何歧視性條款工作分析的要求工作分析的結(jié)果職務(wù)說明書范例示意基本信息下級匯報(bào)崗位崗位設(shè)計(jì)目的崗位職責(zé)說明工作相關(guān)經(jīng)驗(yàn)要求直轄上級主管工作權(quán)限匯報(bào)關(guān)系學(xué)歷要求個(gè)人素質(zhì)要求管理技能要求其他要求崗位環(huán)境要求崗位描述 崗位設(shè)置目的崗位設(shè)置目的：用簡練準(zhǔn)確的語言描述本崗位在單位及部門中存在目的和作用 該崗位實(shí)

17、現(xiàn)了公司及部門的哪些目的和作用？ 如果該崗位不存在，則對公司或部門造成哪些影響？ 格式：工作依據(jù)+工作內(nèi)容+工作成果 工作依據(jù)：根據(jù) 工作內(nèi)容：動詞+工作對象 工作成果：描述崗位工作達(dá)到的目的注意：崗位設(shè)置目的陳述不包括如何完成結(jié)果的過程崗位描述 職責(zé)描述的注意事項(xiàng)總的來說代表了崗位的主要產(chǎn)出描述了工作的成果而非過程每一說明描述了單獨(dú)的 、不同的最終結(jié)果不是廣義的，含糊的說明應(yīng)該做的，而不是正在做的按重要性排序每一個(gè)說明都是沒有時(shí)限的職責(zé)變了，需要及時(shí)更新隨著公司發(fā)展壯大，職務(wù)說明書中工作內(nèi)容、權(quán)限等等是需要做出相應(yīng)改變的參考價(jià)值的職務(wù)說明書的結(jié)構(gòu)可以是不變的職務(wù)說明書的標(biāo)準(zhǔn)用語可以是規(guī)范化的

18、，不變的職務(wù)名稱：直屬上級：職務(wù)編號：所屬部門：直接管理人數(shù)：7工資級別；崗位目的工作內(nèi)容：權(quán)限與責(zé)任：權(quán)限：責(zé)任：在一段時(shí)間內(nèi)，職務(wù)說明書有一定的所受上級的指導(dǎo) ：同級溝通：所予下級的指導(dǎo) ：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)項(xiàng)目量化目標(biāo)指標(biāo)權(quán)重崗位資格要求：教育背景： 經(jīng)驗(yàn)：崗位技能要求：專業(yè)知識：能力與技能：職業(yè)發(fā)展：職務(wù)說明書需要及時(shí)更新職務(wù)說明書是相對靜態(tài)的指導(dǎo)性文件，其內(nèi)涵是動態(tài)發(fā)展的。薪酬管理之痛薪酬心愁？老板：成本的重要組成部分“ 高工資、低成本” 仿佛是神話發(fā)少了，固然不行；發(fā)多了，也不行一不小心就惹上勞資糾紛員工：“ 我們假裝來上班，老板假裝給我們發(fā)工資”無動力，不負(fù)責(zé)，沒激勵總覺得別人付出

19、少，拿的多總覺得公司少發(fā)了該發(fā)的錢漲工資好像是遙遠(yuǎn)的事偽命題之一：先漲工資，我就努力干；你努力干，我再給你漲工資中小企業(yè)在薪酬管理中的嚴(yán)重問題1、薪酬戰(zhàn)略缺失，也不能服務(wù)戰(zhàn)略2、薪酬理念缺乏 ，不知道為什么付薪3、沒有一套合理的薪酬體系，基本談判確定，隨意導(dǎo)致混亂4、薪酬結(jié)構(gòu)失衡，雜亂，沒有結(jié)構(gòu)化5、職務(wù)工資，甚至是身份、資歷工資，升薪通道單一6、薪酬的內(nèi)外部公平性不足導(dǎo)致很多問題7、薪酬沒有“動”起來8、薪酬調(diào)整依據(jù)缺乏，更沒有規(guī)范的機(jī)制9、對金錢之外的其他激勵手段關(guān)注得不夠10、一方面薪酬激勵不及時(shí) ，另一方面又沒有延期薪酬什么是薪酬？所謂薪酬是指員工從事企業(yè)所需要的勞動，而得到的以貨幣形

20、式和非貨幣形式所表現(xiàn)的補(bǔ)償，是企業(yè)支付給員工的勞動報(bào)酬。與傳統(tǒng)的工資概念所不同的是，薪酬還包含了非貨幣形式的報(bào)酬?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬組成如后頁圖所示。薪酬內(nèi)容：整體薪酬錢+物+非經(jīng)濟(jì)性的經(jīng)濟(jì)性（外在）：錢+物，分為：工資和福利非經(jīng)濟(jì)性（內(nèi)在）：自主性、提升能力、意義、集體感。分為： 與工作直接相關(guān)的：工作內(nèi)容安排與工作不直接相關(guān)的：學(xué)習(xí)發(fā)展機(jī)會，工作生活平衡基本工資與短期激勵之間的區(qū)別基本工資作為固定薪酬，對員工從事某職位工作的一種報(bào)酬。短期激勵作為變動薪酬，與績效相關(guān)?？偟膩碚f，基本工資的作用是穩(wěn)定性員工，短期激勵的作用是激勵員工全面經(jīng)濟(jì)性薪酬的基本組成 根據(jù)職位的價(jià)值付薪，關(guān)注的重點(diǎn)是個(gè)人現(xiàn)金流

21、 當(dāng)員工符合職位的基本任職要求時(shí)，即支付基本工資 基本工資的增長由員工的資歷和當(dāng)前的工資水平?jīng)Q定。但一般而言，這種增長不僅僅與績效相關(guān)性不大，激勵的強(qiáng)度也不大 根據(jù)事先確定的目標(biāo)進(jìn)行衡量 根據(jù)業(yè)績支付。支付的水平依據(jù)各級業(yè)績的高低 和員工的能力和努力程度相關(guān)，因而具有較強(qiáng)的激勵作用長期激勵 以股權(quán)或現(xiàn)金形式提供的一種激勵基本工資（固定薪酬）+短期激勵（浮動現(xiàn)金） 包括利潤分享、收益分享、及時(shí)激勵等多種手段+什么是薪酬管理？觀點(diǎn)薪酬管理的一切問題無非是要解決三個(gè)問題：一、憑什么給的問題；二、是給多少的問題；三、是如何給的問題。所薪酬管理，就是通過解決這三個(gè)問題，來達(dá)到支持公司戰(zhàn)略和保障員工發(fā)展的

22、雙重目的的一攬子策略與政策措施。薪酬管理 體系模型（參考）薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則五個(gè)視角審視薪酬： 戰(zhàn)略視角 財(cái)務(wù)視角 市場視角 員工視角 管理視角五個(gè)視角決定了薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則薪酬基本內(nèi)容一、固定工資特征與目的？常見種類：1、職務(wù)工資2、年功工資3、資歷工資4、技能工資5、職能工資年薪制？談判制？固定工資組合選擇，比例分配？偽命題二：同崗必同酬薪酬基本內(nèi)容二、浮動工資特征與目的？常見類型：1、績效工資2、提成工資3、計(jì)件工資4、計(jì)時(shí)工資5、獎金6、利潤分享7、模糊工資浮動工資組合選擇，比例分配？薪酬基本內(nèi)容三、福利法律規(guī)定的和企業(yè)自愿的特征與目的？常見類型：1、社保及補(bǔ)充2、各種假3、

23、各類津貼4、節(jié)日、生日、婚喪補(bǔ)貼等津貼：對特殊情況的補(bǔ)貼越來越注重：人性、差異、彈性、可選擇薪酬基本內(nèi)容四、加班工資討論：要不要發(fā)加班工資？五、中長期激勵兩種：全體享有、部分人享有解決留人問題，鼓勵決策長期性形式見后面介紹非上市公司難點(diǎn)：權(quán)益怎么保證？怎么退出（正常、非正常退出）？財(cái)務(wù)能不能公開？上市公司難點(diǎn)：法律安排、公眾公司決策蓄水池：不要一下子發(fā)光組合的薪酬實(shí)踐中做法：根據(jù)公司實(shí)際情況、崗位性質(zhì)、員工特點(diǎn)采用結(jié)構(gòu)化組合工資組合工資：固定工資+浮動工資+福利+其他固定工資、浮動工資各自里面也有組合選擇單一工資有很多弊端： 銷售人員：純傭金，甚至包干制 一線工人：純計(jì)件、計(jì)時(shí) 高管：純年薪

24、項(xiàng)目人員：純獎金以職能工資為核心，適當(dāng)考慮年功、資歷，同時(shí)以職能工資為基礎(chǔ)確定績效工資是目前相對最合理的工資類型。職能人員崗位多，其他崗位也以職能工資為基礎(chǔ)職能工資，薪酬3P管理模型： Pay for Position 為崗位付薪 同等職級的員工擁有相同的參考工資 Pay for Person 為個(gè)人付薪 個(gè)人能力決定相對參考工資的實(shí)際薪水 擁有企業(yè)急需能力者可得到市場津貼 Pay for Performance 為績效付薪 績效薪酬是浮動的 為短期和長期績效付薪薪酬支付的3P模型PositionEvaluation崗位評價(jià)Performance Evaluation業(yè)績評價(jià)Person Ev

25、aluation人才評價(jià)崗位澄清Position Evaluation崗位評價(jià)Objective Setting目標(biāo)設(shè)定Performance Review業(yè)績評估Compensation薪酬P(guān)erson Development人才發(fā)展薪酬支付的3P模型3-P管理模型強(qiáng)調(diào)從三個(gè)不同的角度來考慮人力資源管理Role Clarification行業(yè)、市場狀況公司戰(zhàn)略和支付能力中心是“事”而非人是對各類崗位的相對價(jià)值進(jìn)行衡量的過程公司的價(jià)值導(dǎo)向崗位評價(jià)的概念概念在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的工作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)評比與估計(jì)，按崗位在組織中的價(jià)值

26、大小比較，它是組織進(jìn)行工資決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。說明崗位評價(jià)的作用 對崗位進(jìn)行科學(xué)測評，以表現(xiàn)崗位價(jià)值大小 使性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于比較崗位間價(jià)值的高低，使工作間的聯(lián)系公平、有序 為組織中的崗位歸檔列等奠定基礎(chǔ) 為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學(xué)的依據(jù),減少工資內(nèi)部不公，實(shí)現(xiàn)同工同酬 可以對崗位進(jìn)行深層次分析，是解決企業(yè)一系列難題措施的組成部分崗位評價(jià)的基本方法排序法因素比較法分類法評分法5個(gè)普遍的工作因素：精神需要、技能、體能要求、責(zé)任、工作條件市場定價(jià)法崗位評價(jià)主要方法特點(diǎn)介紹特點(diǎn)優(yōu)勢局限職位進(jìn)行排序(如:重要性、工作復(fù)雜性等）簡單易維護(hù)潛在的偏見可能過分強(qiáng)調(diào)某一特

27、定的因素級，再將職位放入不同的類別和級別易解釋易修改適用于工作序列不常見的職位被“強(qiáng)迫”分類潛在的偏見等級體系，非標(biāo)準(zhǔn)職位參照放入系統(tǒng)與職位市場價(jià)值緊密相關(guān)可信度高非標(biāo)準(zhǔn)職位的放入需要解釋市場數(shù)據(jù)缺乏或變動很大時(shí)會帶來困難不穩(wěn)定對職位進(jìn)行每個(gè)因素的衡量和打分迅速比較不同組織不同職能間的職位價(jià)值與市場價(jià)值有關(guān)稍欠靈活管理復(fù)雜素，定義每個(gè)因素的級別和分?jǐn)?shù)點(diǎn)比較不同職能部門間的職位客觀連續(xù)性需通過研究確定因素管理和實(shí)施復(fù)雜簡單復(fù)雜排序法根據(jù)公司通常的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)對職位分類法根據(jù)工作內(nèi)容進(jìn)行分類和定市場定價(jià)法將標(biāo)準(zhǔn)職位與市場數(shù)據(jù)建立標(biāo)準(zhǔn)因素計(jì)分法選擇普遍使用的因素和權(quán)重，定制因素計(jì)分法根據(jù)公司的特點(diǎn)選擇衡

28、量因也稱點(diǎn)數(shù)法。首先選定崗位的主要影響因素，并采用一定點(diǎn)數(shù)（分值）表示每一因素，然后按預(yù)先規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有崗位的各個(gè)因素逐一評比、估價(jià)，求得點(diǎn)數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，最后得到各個(gè)崗位的總點(diǎn)數(shù)。最通用的崗位評價(jià)方法：評分法1. 確定崗位評價(jià)的主要因素。如四個(gè)方面：責(zé)任因素，知識技能因素，崗位性質(zhì)因素，環(huán)境因素。2. 根據(jù)崗位的性質(zhì)和特征，確定各類崗位評價(jià)的具體項(xiàng)目。3. 對各評價(jià)因素區(qū)分出不同檔別，并賦予一定的點(diǎn)數(shù)（分值）。4. 將全部評價(jià)項(xiàng)目合并成一個(gè)總體，根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目在總體中的地位和重要性，分別給定權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)的大小應(yīng)根據(jù)公司的實(shí)際情況，以及各類崗位的性質(zhì)和特征來加以確定。然后計(jì)算出各崗位的總點(diǎn)數(shù)

29、。概念步 驟 技能水平：經(jīng)驗(yàn)、知識、操作靈巧度、分析能力、創(chuàng)造力、溝通能力、工作復(fù)雜性 問題解決：對工作的身體素質(zhì)要求、對工作的智力素質(zhì)要求 職責(zé)：監(jiān)督職責(zé)、預(yù)算職責(zé)、決策、財(cái)務(wù)責(zé)任、組織影響力 工作條件：危險(xiǎn)環(huán)境、溫度條件、氣味環(huán)境、噪聲環(huán)境、較為舒適的環(huán)境每一因素總分值、權(quán)重常用的四個(gè)基本因素崗位要素的選擇標(biāo)準(zhǔn)能廣泛地用于大多數(shù)崗位相互獨(dú)立完全而不重疊易于分辯及評估權(quán)重可根據(jù)公司實(shí)際情況進(jìn)行行當(dāng)調(diào)整能被員工和管理層雙方接受能清晰劃定不同層次崗位：評分法的評分表示例崗位評價(jià)體系好！.doc評分法：崗位評價(jià)的步驟培訓(xùn)，制定具體崗位評價(jià)工作計(jì)劃，確定詳細(xì)實(shí)施方案先以幾個(gè)重點(diǎn)崗位作為試點(diǎn)，以發(fā)現(xiàn)問

30、題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、及時(shí)糾正全面實(shí)施。包括：崗位測定、資料整理匯總、數(shù)據(jù)處理分析等確定崗位評價(jià)因素，明確統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)、權(quán)重、分?jǐn)?shù)等培訓(xùn)階段評價(jià)階段對統(tǒng)計(jì)反映波動較大的因素、崗位重新討論、打分完成各崗位的 組建崗位評價(jià)專家組、操職務(wù)說明書 作組準(zhǔn)備階段總結(jié)階段總結(jié)、調(diào)整崗位評價(jià)專家小組成員的選擇專家小組成員必須代表主要部門專家小組成員對各崗位的職責(zé)及崗位間的相互關(guān)系較為熟悉平衡，專家小組成員可包括人力資源部人員、總經(jīng)理及高層管理者、一線經(jīng)理及顧問等專家小組成員須接受相關(guān)崗位評價(jià)方法的培訓(xùn)本崗位人員不能參與評估53標(biāo)桿崗位的選擇標(biāo)桿選擇是做好崗位評價(jià)工作的另一個(gè)重點(diǎn)選擇必須要通過專家組成員共同討論

31、選擇標(biāo)桿崗位一般是公司內(nèi)的以下崗位，以能快速達(dá)成共識。 最有典型性的關(guān)鍵崗位 人員最多的崗位 比較容易界定的崗位 固定的，非臨時(shí)的夠用、適用、好用對公司而言，崗位種類繁多，每個(gè)人的工作性質(zhì)和內(nèi)容區(qū)別很大 ，對工作業(yè)績的衡量也很不相同。如何使大家的工作具有一定的可衡量性，就需要有一個(gè)參照，而標(biāo)桿就是這個(gè)參照系。評分法：崗位評價(jià)的原則 就事原則 一致性原則 完備性 針對性原則 獨(dú)立性原則 互動性原則 保密原則因素2 溝通溝通情景貢獻(xiàn)度因素4 知識因素3 創(chuàng)新因素1 影響溝通性質(zhì)影響層次組織規(guī)模復(fù)雜性團(tuán)隊(duì)角色知識要求創(chuàng)新要求應(yīng)用寬度4因素，10維度，104刻度美世法的適用范圍：大型企業(yè)集團(tuán)、制造業(yè)美

32、世IPE（國際職位評估系統(tǒng)）評估因素概覽是國際上最通用的兩套職位評估方法之一，它包含了對各行業(yè)職位進(jìn)行比較的必要因素，并通過不斷的改進(jìn)以配合機(jī)構(gòu)的需要。1151305影響10溝通10創(chuàng)新10知識美世IPE（國際職位評估系統(tǒng)）評估因素概覽總計(jì)1225分，48個(gè)級別705260總分范圍職級826 850728518757387690074901 9257592695076951 97577976100078100110257910261050801051107581107611008211011125831126115084115111758511761200861201 122587總分范圍職級

33、42645056451475574765005850152559526 55060551575615766006260162563626 6506465167565676700667017256772675068751775697768007080182571總分范圍職級26504051754176 1004210112543126150441511754517620046201 2254722625048251 2754927630050301325513263505235137553376 4005440142555通過評估確定職位得分和級別美世IPE（國際職位評估系統(tǒng)）評估因素概覽解決問

34、題思 考 的 環(huán) 境思 考 的 挑 戰(zhàn)知識技能知 識 經(jīng) 驗(yàn)管 理 范 圍人際關(guān)系技巧責(zé)任性采 取 行 動的 自 由影 響范 圍影 響性 質(zhì)海氏崗位評價(jià)的緯度和因素海氏系統(tǒng)法是美國工資設(shè)計(jì)專家Hay在1951年開發(fā)出來的一種評估方法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評價(jià)時(shí)都采用了海氏三要素評估法。海氏系統(tǒng)法的適用范圍：知識型企業(yè)崗位評價(jià)實(shí)際操作時(shí)的注意點(diǎn)：1、要進(jìn)行模擬試打分，對試打分情況進(jìn)行分析，以便正式打分時(shí)改正統(tǒng)一；2、評分標(biāo)準(zhǔn)盡可能具體化，通過培訓(xùn)和試打分，加深認(rèn)識和理解的統(tǒng)一；3、打分后可參考取消最低分和最高分，或者對嚴(yán)重偏離地進(jìn)行分析調(diào)整；4、最好一次性完成，全部

35、完成后可以重新過一遍，至少重新審查一次；5、一定要注意評價(jià)時(shí)的非人性化，是對崗位不是對人進(jìn)行評價(jià)；6、對崗位評價(jià)要進(jìn)行動態(tài)管理，發(fā)生大的變化時(shí)要及時(shí)重新評估調(diào)整。崗位評價(jià)實(shí)際操作將崗位按評分歸到等級里，不要遺漏劃等不一定是均衡分值，可以調(diào)整等級劃分和公司設(shè)定的等級以及市場情況有一個(gè)內(nèi)在互動最新工資演算表.xls寬幅制級里劃分等別（檔）： 應(yīng)該按具體人特點(diǎn)打分 一般選：學(xué)歷、技能、經(jīng)驗(yàn)、品性、歷史績效表現(xiàn)作為評分要素 操作過程和方法可以參考崗位評價(jià)崗位評價(jià)結(jié)果應(yīng)用按分?jǐn)?shù)確定崗位等別：1、級與級（崗位差距）之間差別由什么決定？2、檔與檔（能力差距）之間差別由什么決定？帶寬：最高檔和最低檔的比例怎么

36、定？流行趨勢：寬幅制、級與級重疊加大薪酬結(jié)構(gòu)：職能工資等級差距多少合適？幾個(gè)重要概念：分位、紅圈工資、綠圈工資薪酬結(jié)構(gòu)：按月發(fā)放還是按年發(fā)放？4職級40 41 42 43 44最新工資演算表.xls帶寬薪酬曲線3級差2職級中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是與市場進(jìn)行比對的基礎(chǔ)。中位值級差指兩個(gè)相鄰職級對應(yīng)薪資中位值之差的百分比，級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。在制定中位值級差時(shí)有兩個(gè)考慮因素：中位值級差過大的負(fù)效應(yīng)中位值級差較小的負(fù)效應(yīng)職級跨度或帶寬是職級薪酬最大值與最小值之差。薪酬結(jié)構(gòu)：中位值、帶寬、級差根據(jù)職位價(jià)值及薪酬定位策略，設(shè)計(jì)薪酬參數(shù)年收入（萬元）32.5薪

37、酬曲線薪酬結(jié)構(gòu)：紅圈工資處理年收入（萬元）入級評價(jià)結(jié)果紅圈： 員工的薪資高于職級最大值 什么原因造成的？ 怎么處理？紅圈54 5550 51 52 53職位等級綠圈： 員工的薪資低于職級最小值 什么原因造成的？ 怎么處理？32.550 51 52 53職位等級薪酬結(jié)構(gòu)：綠圈工資處理年收入（萬元）薪酬曲線綠圈54 55入級評價(jià)結(jié)果流行趨勢：寬帶薪酬什么是寬帶薪酬？就是減少薪酬的等級（縱向），在每一等級里加大薪酬的差距幅度，增加等級間的重合范圍。寬帶薪酬的好處： 適應(yīng)扁平化管理的趨勢 讓員工集中精力追求專業(yè)技能的提升 靈活性大討論：寬帶薪酬有什么缺點(diǎn)？寬帶薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)： 對崗位員工進(jìn)行有效的綜合

38、評估 縱向等級間差距，橫向檔別間差距 動態(tài)管理薪酬結(jié)構(gòu)：浮動工資占多少比例合適？浮動工資和固定工資比例確定要考慮：1、崗位性質(zhì)2、企業(yè)發(fā)展不同周期3、企業(yè)文化取向4、行業(yè)、產(chǎn)品、競爭對手情況5、員工的心理承受能力切分法：如全部薪酬，60%是固定，40%是浮動配比法：如固定工資，浮動工資是固定工資的50%90百分比90th Percentile75百分比75th Percentile中位數(shù)Median25百分比25th PercentileRMB10百分比10th PercentilePosition Class對外競爭性：工資分位與定位四種戰(zhàn)略：領(lǐng)先 50分位以上協(xié)調(diào) 50分位上下追隨 低于5

39、0分位混合特殊人員薪酬設(shè)計(jì)討論： 銷售人員薪酬設(shè)計(jì) 生產(chǎn)人員薪酬設(shè)計(jì) 高管人員薪酬設(shè)計(jì) 研發(fā)人員薪酬設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前期準(zhǔn)備 公司薪酬理念 內(nèi)部等級 每個(gè)職位和等級的員工數(shù) 實(shí)際的薪資數(shù)據(jù) 預(yù)計(jì)薪資增長率 相應(yīng)的市場薪資數(shù)據(jù) 基本薪資 固定收入 變動薪資70薪酬設(shè)計(jì)準(zhǔn)備：內(nèi)部調(diào)研分析公司薪酬的系統(tǒng)性分析企業(yè)的文化價(jià)值觀、管理理念企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源政策：短長期平衡？領(lǐng)先？分散？員工綜合狀況公司現(xiàn)有的薪酬?duì)顩r調(diào)研公司現(xiàn)有的薪酬總額問題公司的薪酬支付能力公司的薪酬滿意狀況公司薪酬結(jié)構(gòu)分析公司現(xiàn)有各種薪酬形式的有效性公司現(xiàn)有各種薪酬形式的比例不同崗位人員的薪酬結(jié)構(gòu)比較薪酬設(shè)計(jì)準(zhǔn)備：外部調(diào)研分析組織標(biāo)

40、桿崗位選擇：1、市場上有很好的代表性2、在組織內(nèi)部職位價(jià)值序列中占有重要地位3、選出的職位在公司薪酬結(jié)構(gòu)中相對合理分布4、與薪酬調(diào)查中的職位匹配度在70%以上5、在組織中有多位任職者（除經(jīng)理和高管層職位以外）薪酬設(shè)計(jì)準(zhǔn)備：外部調(diào)研分析市場薪資調(diào)查本地區(qū)薪資調(diào)查分析同行業(yè)薪資調(diào)查分析競爭對手薪資調(diào)查分析本地人才市場供需狀況公司各崗位人員在市場中的替代性公司各崗位人員在市場中的供需狀況討論：薪酬調(diào)查怎么做？ 進(jìn)行業(yè)務(wù)分析等級序列 建立統(tǒng)一的職位評 薪酬定位 薪酬制度薪酬體系實(shí)施修正薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職位的重要性 進(jìn)行人員分析 確立職位 確立部門職能和職位關(guān)系 編職位說明書估標(biāo)準(zhǔn)，使不同職位之間具有可比性

41、 分析發(fā)展目標(biāo) 比較各個(gè) 同業(yè)和社會薪金調(diào) 薪酬理念查 薪資增長狀況調(diào)查 薪酬策略 薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)查 不同職位和級別薪酬 獎金和福利狀況調(diào)查 長期激勵措施調(diào)查 未來薪酬走勢分析 績效工資 提成 福利 補(bǔ)貼 其他激勵 固定工資 宣傳和培訓(xùn)薪酬政策 監(jiān)督和推動薪酬方案的實(shí)行 薪酬實(shí)施效果的評估 薪酬方案的修正1職位分析2職位評價(jià)3薪酬調(diào)查4薪酬定位56薪酬設(shè)計(jì)的步驟加薪的原則和方法為什么要加薪？1、通貨膨脹，或生活水平整體提高2、人才供求市場平衡發(fā)生變化3、行業(yè)、市場的壓力4、公司效益好，與員工分享5、公司戰(zhàn)略調(diào)整影響崗位職責(zé)變動或崗位評價(jià)因素變動6、員工業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)越，能力、職業(yè)素養(yǎng)提升加薪的原則和方法加新