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文檔簡介
1、泓域/消費(fèi)應(yīng)用設(shè)備公司績效與薪酬管理手冊消費(fèi)應(yīng)用設(shè)備公司績效與薪酬管理手冊xx(集團(tuán))有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110738892 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110738892 h 3 HYPERLINK l _Toc110738893 二、 行業(yè)面臨的機(jī)遇 PAGEREF _Toc110738893 h 3 HYPERLINK l _Toc110738894 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110738894 h 5 HYPERLINK l _Toc110738895 四、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc11
2、0738895 h 5 HYPERLINK l _Toc110738896 五、 制訂績效計(jì)劃的程序 PAGEREF _Toc110738896 h 8 HYPERLINK l _Toc110738897 六、 績效計(jì)劃的作用 PAGEREF _Toc110738897 h 12 HYPERLINK l _Toc110738898 七、 績效評價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成與分類 PAGEREF _Toc110738898 h 15 HYPERLINK l _Toc110738899 八、 績效評價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)和方法 PAGEREF _Toc110738899 h 18 HYPERLINK l _Toc110
3、738900 九、 績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則 PAGEREF _Toc110738900 h 19 HYPERLINK l _Toc110738901 十、 績效評價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用 PAGEREF _Toc110738901 h 21 HYPERLINK l _Toc110738902 十一、 績效改進(jìn) PAGEREF _Toc110738902 h 24 HYPERLINK l _Toc110738903 十二、 績效診斷的方法 PAGEREF _Toc110738903 h 25 HYPERLINK l _Toc110738904 十三、 績效反饋的內(nèi)容 PAGEREF _Toc110738
4、904 h 27 HYPERLINK l _Toc110738905 十四、 績效反饋的形式 PAGEREF _Toc110738905 h 28 HYPERLINK l _Toc110738906 十五、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù) PAGEREF _Toc110738906 h 32 HYPERLINK l _Toc110738907 十六、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程 PAGEREF _Toc110738907 h 35 HYPERLINK l _Toc110738908 十七、 績效薪酬制度體系的概念及特點(diǎn) PAGEREF _Toc110738908 h 38 HYPERLINK l _Toc11
5、0738909 十八、 職位薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc110738909 h 41 HYPERLINK l _Toc110738910 十九、 職位薪酬制度體系的實(shí)施條件 PAGEREF _Toc110738910 h 44 HYPERLINK l _Toc110738911 二十、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110738911 h 47 HYPERLINK l _Toc110738912 二十一、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110738912 h 55 HYPERLINK l _Toc110738913 法人治理 PAGEREF _Toc1107
6、38913 h 58 HYPERLINK l _Toc110738914 (一)股東權(quán)利及義務(wù) PAGEREF _Toc110738914 h 58 HYPERLINK l _Toc110738915 1、公司股東為依法持有公司股份的人。 PAGEREF _Toc110738915 h 58 HYPERLINK l _Toc110738916 股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利,承擔(dān)義務(wù);持有同一種類股份的股東,享有同等權(quán)利,承擔(dān)同種義務(wù)。 PAGEREF _Toc110738916 h 58產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析綜合分析判斷,發(fā)展不足仍然是最大的區(qū)情,加快發(fā)展仍然是最緊迫的任務(wù)。對標(biāo)全國平均發(fā)展水平,我
7、們的差距仍然十分明顯,對標(biāo)全面建成小康社會目標(biāo),我們的任務(wù)十分艱巨。必須堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向和問題導(dǎo)向,自覺把我區(qū)發(fā)展置于全國大格局中,進(jìn)一步解放思想,科學(xué)謀劃,準(zhǔn)確定位,著力在優(yōu)化結(jié)構(gòu)、增強(qiáng)動力、破解難題、補(bǔ)齊短板上取得突破,在全區(qū)上下形成咬定目標(biāo)、不等不靠、奮力追趕、競相發(fā)展的生動局面。行業(yè)面臨的機(jī)遇1、3D視覺感知技術(shù)即將迎來爆發(fā)期基于Gartner新興技術(shù)發(fā)展周期曲線圖描述了新技術(shù)、新概念在媒體上曝光度隨時(shí)間的變化曲線。各類新技術(shù)從誕生到成熟大規(guī)模應(yīng)用需經(jīng)歷技術(shù)萌芽期、期望膨脹期、泡沫破裂低谷期、穩(wěn)步爬升復(fù)蘇期、生產(chǎn)成熟期五個(gè)階段。根據(jù)2019年Gartner新興技術(shù)發(fā)展周期曲線圖,3D視覺感
8、知概念在該階段突破了早期的期望膨脹期,并逐漸步入產(chǎn)業(yè)化前的重要發(fā)展階段,3D視覺傳感器正不斷探索潛在的細(xì)分領(lǐng)域應(yīng)用,尋找潛在的增長爆點(diǎn),但進(jìn)入生產(chǎn)成熟期仍需要2-5年的時(shí)間。伴隨著未來成本的下降和技術(shù)不斷成熟,3D視覺感知技術(shù)有機(jī)會進(jìn)入大規(guī)模的普及和應(yīng)用,在生物識別、AIoT、消費(fèi)電子、工業(yè)三維測量、汽車自動駕駛及多個(gè)潛在領(lǐng)域持續(xù)拓展并深入產(chǎn)品化。2、國家持續(xù)關(guān)注并大力支持行業(yè)發(fā)展3D視覺感知技術(shù)作為人工智能時(shí)代的共性基礎(chǔ)技術(shù),受到國家持續(xù)關(guān)注和重視。2021年3月國務(wù)院發(fā)布的十四五規(guī)劃和2035年遠(yuǎn)景目標(biāo)綱要,第四章節(jié)“強(qiáng)化國家戰(zhàn)略科技力量”明確將新一代人工智能領(lǐng)域的前沿基礎(chǔ)理論突破,專用芯
9、片研發(fā),深度學(xué)習(xí)框架等開源算法平臺構(gòu)建,學(xué)習(xí)推理與決策、圖像圖形、語音視頻、自然語言識別處理等領(lǐng)域創(chuàng)新列為科技前沿領(lǐng)域攻關(guān)重點(diǎn);第五章節(jié)“提升企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力”明確提出支持產(chǎn)業(yè)共性基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)。3、科技技術(shù)發(fā)展助推應(yīng)用場景創(chuàng)新隨著5G、人工智能和云計(jì)算等現(xiàn)代科技技術(shù)的不斷發(fā)展,未來傳輸速率、芯片處理能力、軟硬件成本等3D視覺感知技術(shù)應(yīng)用難點(diǎn)將得以解決。人工智能和3D視覺感知技術(shù)的結(jié)合可幫助計(jì)算機(jī)進(jìn)行物體的數(shù)字重建,縮小物理空間與虛擬世界的差距,基于3D視覺感知技術(shù)的應(yīng)用,如AR/VR、虛擬購物、自動駕駛汽車及先進(jìn)駕駛輔助系統(tǒng)等應(yīng)用將有望大規(guī)模落地。同時(shí),3D視覺感知技術(shù)的普及能夠幫助機(jī)器視覺從
10、2D向3D轉(zhuǎn)型,提高精度和穩(wěn)定性,并在各行業(yè)探索新的應(yīng)用領(lǐng)域,提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。因此,科技技術(shù)的普及將變革眾多細(xì)分領(lǐng)域和行業(yè),并為3D視覺感知技術(shù)帶來巨大的發(fā)展空間。必要性分析1、提升公司核心競爭力項(xiàng)目的投資,引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu),補(bǔ)充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力,降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平,提升公司盈利能力,促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持,提高公司核心競爭力。項(xiàng)目概況(一)項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱:xx(集團(tuán))有限公司2、項(xiàng)目性質(zhì):新建3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn):xxx(以選址意見書為準(zhǔn))4、項(xiàng)目聯(lián)系人:
11、宋xx(二)主辦單位基本情況公司全面推行“政府、市場、投資、消費(fèi)、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略,以高度的社會責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號召,融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展,在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界,對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。 公司將依法合規(guī)作為新形勢下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障,堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念,確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位,進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查,加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控,確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求,重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化,各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建
12、立,廣大員工合規(guī)意識普遍增強(qiáng),合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司堅(jiān)持誠信為本、鑄就品牌,優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場的經(jīng)營理念,秉承以人為本,始終堅(jiān)持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營理念,遵循“以客戶需求為中心,堅(jiān)持高端精品戰(zhàn)略,提高最高的服務(wù)價(jià)值”的服務(wù)理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于為客戶量身定制出完美解決方案,滿足高端市場高品質(zhì)的需求。公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè),實(shí)施品牌戰(zhàn)略,增強(qiáng)品牌意識,提升品牌管理能力,實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報(bào)注冊國家及本區(qū)域著名商標(biāo)等,加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計(jì),豐富品牌內(nèi)涵,不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè),提高
13、區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。(三)項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xxx(以選址意見書為準(zhǔn)),占地面積約99.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。(四)項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資35067.96萬元,其中:建設(shè)投資29103.22萬元,占項(xiàng)目總投資的82.99%;建設(shè)期利息332.12萬元,占項(xiàng)目總投資的0.95%;流動資金5632.62萬元,占項(xiàng)目總投資的16.06%。(五)項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資35067.96萬元,根據(jù)資金籌措方案,xx(集
14、團(tuán))有限公司計(jì)劃自籌資金(資本金)21512.15萬元。(六)申請銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算,本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額13555.81萬元。(七)項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入(SP):58800.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用(TC):45927.46萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(NP):9412.61萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):20.83%。5、全部投資回收期(Pt):5.54年(含建設(shè)期12個(gè)月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP):22533.35萬元(產(chǎn)值)。(八)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營共需12個(gè)月的時(shí)間。
15、制訂績效計(jì)劃的程序績效計(jì)劃的制訂過程是管理者經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)層層分解的過程,也是管理者與被管理者之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值等進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。制訂績效計(jì)劃,需要管理者和員工之間進(jìn)行充分溝通,明確關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重,參照過去的績效表現(xiàn)及組織當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo),設(shè)定每個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo),并以此作為決定被評價(jià)者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。同時(shí),績效計(jì)劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計(jì)劃,以保證員工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在制訂績效計(jì)劃過程中主要涉及以下組成要素:(1)被評價(jià)者信息。通過填寫職位、工號及級別,可將績效計(jì)劃及評價(jià)表格與薪酬職級直接掛鉤,便于了解被評價(jià)者在組織中
16、的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu),有利于建立一體化的人力資源管理體系。(2)評價(jià)者信息。由此便于了解被評價(jià)者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。通常,評價(jià)者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的,常常為上一級正職或正職授權(quán)的副職。(3)關(guān)鍵職責(zé)。它是設(shè)定績效計(jì)劃及評價(jià)內(nèi)容的基本依據(jù),提供查閱、調(diào)整績效計(jì)劃及評價(jià)內(nèi)容的基本參照信息。(4)績效計(jì)劃及評價(jià)內(nèi)容。包括關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價(jià)兩大部分,它用于全面衡量被評價(jià)者的重要工作成果,是績效計(jì)劃及評價(jià)表格的主體。(5)權(quán)重。列出按照績效計(jì)劃及評價(jià)內(nèi)容劃分的大類權(quán)重,以體現(xiàn)工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度,并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。(6
17、)指標(biāo)值的設(shè)定。對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類,以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評價(jià),則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)置的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間進(jìn)行判定。(7)績效評價(jià)周期??冃в?jì)劃及評價(jià)表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位,如銷售人員、市場人員等,根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn),也可以月度或季度為評價(jià)周期,設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。(8)能力發(fā)展計(jì)劃。制訂能力發(fā)展計(jì)劃,是以具體技能知識的方式,將組織對個(gè)人能力的要求落實(shí)到人,讓員工明確了解為實(shí)現(xiàn)其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力,怎樣發(fā)展,以實(shí)現(xiàn)組織和員工的持續(xù)成長與發(fā)展。制訂有效的績效計(jì)劃,應(yīng)該遵守一定的
18、程序和步驟。與一般計(jì)劃的制定一樣,績效計(jì)劃的制訂也分別經(jīng)歷準(zhǔn)備階段、溝通階段和制定階段??偨Y(jié)企業(yè)制定績效計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn),把績效計(jì)劃的制訂全過程具體化,可分為以下十大步驟。第一步,全員績效管理理念培訓(xùn)??冃Ч芾硪胝嬲呦虺晒?,真正為組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保障,必須讓每個(gè)員工都理解并接受績效管理。績效管理的目的是為了改善提升員工的績效,幫助員工更好地發(fā)展自我,更好地勝任工作。因此,在制訂績效計(jì)劃初期,必須首先通過全員績效管理理念的培訓(xùn),讓員工真正理解和掌握績效管理的基本理念和目標(biāo)追求.讓每個(gè)員工認(rèn)識到,參與績效管理既是每個(gè)員工的權(quán)利,也是每個(gè)員工的基本義務(wù)。只有這樣,才有可能真正做到全員參與、主動參與,
19、為績效計(jì)劃的有效制訂奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第二步,詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)??冃Ч芾硎菫榻M織戰(zhàn)略服務(wù)的,績效計(jì)劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的,績效計(jì)劃在某種意義上就是對組織發(fā)展目標(biāo)的層層分解。各級管理者和員工都應(yīng)該了解組織的戰(zhàn)略,了解組織發(fā)展的具體目標(biāo)。組織領(lǐng)導(dǎo)詮釋組織的發(fā)展目標(biāo),可以增強(qiáng)員工的主人翁意識和主動精神。員工對組織發(fā)展目標(biāo)了解越多,那么就越容易認(rèn)同組織的發(fā)展目標(biāo),通過層層分解,最終形成各個(gè)崗位的績效計(jì)劃與目標(biāo)第三步,將組織發(fā)展目標(biāo)分解為各個(gè)部門的特定目標(biāo)。部門目標(biāo)來自于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織的發(fā)展目標(biāo)不僅可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)性部門,而且對于財(cái)務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門,其工作目標(biāo)
20、也與整個(gè)組織發(fā)展目標(biāo)緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)分解出本部門的目標(biāo)。有了部門目標(biāo),才能夠進(jìn)一步分解制定每個(gè)員工的崗位目標(biāo),第四步,員工為自己制訂績效計(jì)劃草案。在明確了各個(gè)部門的目標(biāo)之后,員工應(yīng)該對自己崗位的工作描述進(jìn)行回顧,重新思考職位存在的目的和主要工作職責(zé),部門負(fù)責(zé)人可以根據(jù)崗位的實(shí)際變化調(diào)整工作職責(zé)。在清楚了解自己崗位的主要工作職責(zé)之后,員工要根據(jù)部門的目標(biāo),結(jié)合自身實(shí)際,草擬自己的績效計(jì)劃與目標(biāo)??冃в?jì)劃的主要內(nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo),還包括要達(dá)到的績效具體標(biāo)準(zhǔn)、主要評價(jià)指標(biāo)、工作目標(biāo)的權(quán)重、工作結(jié)果的測量方法等。這一環(huán)節(jié)對于制訂績效計(jì)劃非常重要,一方面可以培養(yǎng)員工的績效計(jì)
21、劃意識,另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計(jì)劃的認(rèn)知和定位。第五步,部門管理者審核員工制訂的績效計(jì)劃。部門管理者要詳細(xì)審核員工的績效計(jì)劃。員工制定的績效計(jì)劃往往存在不切合實(shí)際、有的偏高、有的偏低,或者不夠具體等情況部門管理者要善于發(fā)現(xiàn)績效計(jì)劃的問題所在,分析員工把績效目標(biāo)定得過高或過低的原因利用SMART原則分析員工制訂計(jì)劃和目標(biāo)的有效性。部門管理者經(jīng)過審核應(yīng)提出初步修改意見.第六步,管理者與員工就績效計(jì)劃進(jìn)行溝通。部門管理者和員工都應(yīng)該高度重視績效計(jì)劃的溝通,雙方應(yīng)該確定一個(gè)專門的時(shí)間用于績效計(jì)劃的溝通。溝通應(yīng)在一種平等、寬松的氣氛下進(jìn)行,應(yīng)該把溝通的焦點(diǎn)集中在解決績效計(jì)劃制訂中存
22、在的突出問題和達(dá)成共識上??冃в?jì)劃的溝通,可先由員工闡述自己績效計(jì)劃制訂的出發(fā)點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn),再由管理者提出組織和部門的目標(biāo)要求以及績效計(jì)劃中存在的問題,雙方不斷地進(jìn)行友好性協(xié)商,以便就關(guān)鍵問題和指標(biāo)達(dá)成共識??冃в?jì)劃的作用(1)績效計(jì)劃是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)??冃в?jì)劃作為績效管理流程的第一個(gè)環(huán)節(jié),是績效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在??冃в?jì)劃制訂的科學(xué)與否,直接影響著績效管理整體的實(shí)施效果??冃в?jì)劃的內(nèi)容是建立在管理者和員工共同接受的基礎(chǔ)上的.績效計(jì)劃使員工的工作有了明確的目標(biāo),使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此,績效計(jì)劃是整個(gè)績效管理工作的基礎(chǔ)與前提,是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。(2
23、)績效計(jì)劃是一種重要的前饋控制手段??冃Ч芾硐到y(tǒng)本質(zhì)上是一種動態(tài)的管理控制系統(tǒng),如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進(jìn)行比較,不難看出兩者的一致性,績效管理系統(tǒng)中的績效計(jì)劃環(huán)節(jié)對應(yīng)于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)??冃в?jì)劃把組織目標(biāo)層層分解,落實(shí)到每一個(gè)崗位,這樣整個(gè)績效管理過程就有了明確的目標(biāo)。通過績效計(jì)劃,可以事先預(yù)測績效實(shí)施過程中可能存在的問題和遇到的困難,并提前做出相應(yīng)的對策。由此可見,績效計(jì)劃是一種強(qiáng)有力的前饋控制手段。(3)績效計(jì)劃是一種重要的員工激勵手段。根據(jù)弗隆姆的期望理論,組織中激勵作用的發(fā)揮取決于三個(gè)關(guān)系:努力與績效的關(guān)系(成功的可能性);績效與獎勵的關(guān)系(獲獎的可能性);獎勵與
24、目標(biāo)滿足關(guān)系(獎勵的吸引力),員工首先判斷,在當(dāng)前情況下努力工作能夠獲得理想的績效結(jié)果的可能性有多大,因?yàn)榭冃Ь哂卸嘁蛐?,員工的工作績效不僅取決于其工作積極性,還受其能力水平、工作條件等因素的影響。在現(xiàn)有的條件下,員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)是最具激勵性的目標(biāo),過高或過低的目標(biāo)都不利于員工積極性的發(fā)揮。而績效計(jì)劃中的績效目標(biāo),是通過上下級的充分溝通,根據(jù)員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo),因此,這是一種重要的員工激勵的手段。(4)績效計(jì)劃能夠促進(jìn)員工的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一個(gè)人在其工作生活中經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關(guān)的價(jià)值觀、工作態(tài)度、工作動機(jī)變化過程的總稱
25、。績效計(jì)劃有助于員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。制定績效計(jì)劃首先要對組織內(nèi)的工作崗位進(jìn)行工作分析,從而才能更好地設(shè)置職務(wù)和職位,但這并不是一成不變的。針對不同能力和潛力的員工,在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下,可以提出不同的目標(biāo)要求和績效標(biāo)準(zhǔn),使之對員工.具有激勵性,給員工一個(gè)適合自己的發(fā)展空間。員工在績效計(jì)劃的指引和激勵下就會不斷取得進(jìn)步,達(dá)到物盡其用、人盡其才,獲得個(gè)人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者要善于將績效計(jì)劃與員工的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來,對沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的員工,管理者要以績效計(jì)劃為契機(jī),幫助他們制定生涯規(guī)劃;對已有打算的員工,管理者則要善于將其規(guī)劃與組織計(jì)劃目標(biāo)結(jié)合起來,對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織
26、績效計(jì)劃進(jìn)行完善和修訂。績效評價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成與分類(一)績效評價(jià)指標(biāo)的概念與構(gòu)成所謂評價(jià)指標(biāo),就是評價(jià)因子或評價(jià)項(xiàng)目,它是績效評價(jià)內(nèi)容的載體和外在表現(xiàn)。只有通過評價(jià)指標(biāo),評價(jià)工作才具有可操作性。績效評價(jià)指標(biāo)在績效管理過程中扮演著雙重角色,既是對部門和員工具體績效狀況的客觀反映,又是組織和部門意志與要求的體現(xiàn),即既是“晴雨表”,又是“指揮棒”,績效評價(jià)指標(biāo)一般包括四個(gè)構(gòu)成要素。指標(biāo)名稱:對評價(jià)指標(biāo)的內(nèi)容作出的總體概括(如銷售收入、利潤、合格品率等)。指標(biāo)定義:指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義,用于揭示評價(jià)指標(biāo)的關(guān)鍵可變特征(如銷售收入是指到賬資金)標(biāo)志:用于區(qū)分各個(gè)級別的特征規(guī)定(如優(yōu)秀、良好等)標(biāo)度:用于對
27、標(biāo)志所規(guī)定的各個(gè)級別包含的范圍作出規(guī)定,即用于揭示各個(gè)級別之間差異的規(guī)定(如95分以上為優(yōu)秀)。因此,我們通常把兩者統(tǒng)稱為評價(jià)尺度(“尺”即標(biāo)志,“度”即標(biāo)度)。(二)績效評價(jià)指標(biāo)的分類績效評價(jià)指標(biāo)體系按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以進(jìn)行不同的分類,常見的有根據(jù)績效評價(jià)的內(nèi)容進(jìn)行分類,根據(jù)能否量化進(jìn)行分類,以及以“特質(zhì)、行為和結(jié)果”進(jìn)行分類等。1、根據(jù)績效評價(jià)的內(nèi)容分類績效評價(jià)的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力、工作潛力四類,而工作潛力往往是通過工作能力評價(jià)進(jìn)行推斷的,這樣根據(jù)績效評價(jià)內(nèi)容可以把績效指標(biāo)分為以下三類。(1)工作業(yè)績評價(jià)指標(biāo)。工作業(yè)績就是工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果,表現(xiàn)為完成工作的質(zhì)量指標(biāo)、
28、數(shù)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)等。(2)工作態(tài)度評價(jià)指標(biāo)。工作態(tài)度在一定程度上決定了一個(gè)員工的實(shí)際工作業(yè)績,為了對員工行為進(jìn)行引導(dǎo)以達(dá)到績效管理的目的,在績效評價(jià)中引入對工作態(tài)度進(jìn)行評價(jià)的指標(biāo)。一般來說,不同的工作態(tài)度會產(chǎn)生不同的工作績效。(3)工作能力評價(jià)指標(biāo)。不同的職務(wù)對人的工作能力要求是不同的,需要在績效評價(jià)時(shí)設(shè)計(jì)相應(yīng)的能力指標(biāo),并通過能力指標(biāo)引導(dǎo)、鼓勵員工提高與工作相關(guān)的能力。2、根據(jù)評價(jià)依據(jù)的主觀性和客觀性分類根據(jù)是否能夠量化可把績效評價(jià)指標(biāo)分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)。硬指標(biāo)指的是那些以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評價(jià)信息,建立評價(jià)數(shù)學(xué)模型,以數(shù)學(xué)手段求得評價(jià)結(jié)果,并以數(shù)量表示評
29、價(jià)結(jié)果的評價(jià)指標(biāo)。使用硬指標(biāo)可以免除個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和主觀意識的影響,具有相當(dāng)?shù)目陀^性和可靠性。借助于電子信息技術(shù),可以有效地提高評價(jià)的可行性和效率。不過,當(dāng)評價(jià)所依據(jù)的數(shù)據(jù)不夠可靠,或者評價(jià)的指標(biāo)難以量化時(shí),硬指標(biāo)的評價(jià)結(jié)果就難以保證客觀和準(zhǔn)確了。在實(shí)踐中硬指標(biāo)往往表現(xiàn)為缺乏靈活性。軟指標(biāo)主要是指通過人的主觀評價(jià)才能得出評價(jià)結(jié)果的評價(jià)指標(biāo)。實(shí)踐中,人們用專家評價(jià)來指代這種主觀評價(jià)的過程。所謂專家評價(jià)就是由評價(jià)者對系統(tǒng)的輸出作出主觀的分析,直接給評價(jià)對象進(jìn)行打分或者做出模糊判斷(如很好、好、一般、不太好、不好等)。這種評價(jià)指標(biāo)完全依賴于評價(jià)者的知識和經(jīng)驗(yàn),容易受主觀因素的影響。所以,軟指標(biāo)的評價(jià)通常由
30、多個(gè)評價(jià)主體共同進(jìn)行,以盡量減少主觀因素的影響。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和模糊數(shù)學(xué)的應(yīng)用,軟指標(biāo)評價(jià)技術(shù)獲得了迅猛的發(fā)展。在實(shí)踐中,通常會把軟指標(biāo)評價(jià)與硬指標(biāo)評價(jià)結(jié)合使用,以提高績效評價(jià)結(jié)果的科學(xué)性和實(shí)用性。一般在數(shù)據(jù)比較充足的情況下,以硬指標(biāo)為主,輔以軟指標(biāo)進(jìn)行評價(jià);在數(shù)據(jù)比較缺乏的情況下則以軟指標(biāo)為主,輔以硬指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)。值得注意的是,軟指標(biāo)與非量化指標(biāo)并非一個(gè)概念,軟指標(biāo)和硬指標(biāo)的區(qū)分強(qiáng)調(diào)的是評價(jià)方式上的差異,而量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)則強(qiáng)調(diào)評價(jià)結(jié)論的表現(xiàn)方式上的差異。3、根據(jù)“特質(zhì)、行為、結(jié)果”分類在很多理論和實(shí)證研究中,采用“特質(zhì)、行為、結(jié)果”這三類指標(biāo)進(jìn)行績效評價(jià)體系的設(shè)計(jì),是一種比較常見的
31、方式。(1)特質(zhì)。適用于對未來的工作潛力作出預(yù)測。但特質(zhì)指標(biāo)將注意力集中在短期難以改變的人的特質(zhì)上,不利于績效改進(jìn)。因?yàn)闆]有考慮情境因素,預(yù)測效度較低,不能有效區(qū)分實(shí)際工作績效,員工易產(chǎn)生不公平感。(2)行為。適用于評價(jià)可以通過單一方法或程序化的方式實(shí)現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的崗位。這類指標(biāo)需要對那些同樣能夠達(dá)到目標(biāo)的不同行為方式進(jìn)行區(qū)分,以選擇真正適合組織需要的方式,這一點(diǎn)是十分困難的(3)結(jié)果。適合于評價(jià)那些可以通過多種方法達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的崗位。但結(jié)果有時(shí)不完全受評價(jià)對象的控制,因此容易誘使被評價(jià)者為了達(dá)到一定的結(jié)果而不擇手段,使組織在獲得短期效益的同時(shí)喪失長期利益??冃гu價(jià)指標(biāo)的選擇
32、依據(jù)和方法(一)績效評價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)1、績效評價(jià)的目的績效評價(jià)的目的是選擇績效評價(jià)指標(biāo)的一個(gè)非常重要的原則。能夠用于評價(jià)某一個(gè)職位的績效評價(jià)指標(biāo)往往是很多的,但選擇不可能面面俱到,否則就失去了操作性,喪失了評價(jià)意義。評價(jià)是為目的服務(wù)的,不同的目的評價(jià)的側(cè)重點(diǎn)是不同的,比如績效評價(jià)的目的是為職位晉升提供依據(jù),那么評價(jià)指標(biāo)應(yīng)注重對員工能力和潛力指標(biāo)的選擇;如果評價(jià)的目的是為了分配獎金和調(diào)整薪酬,那么應(yīng)注重對工作業(yè)績指標(biāo)的選擇。2、工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)評價(jià)對象的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn),都是通過將組織的總目標(biāo)分解成分目標(biāo)落實(shí)到各個(gè)部門,再進(jìn)行進(jìn)一步的分工而確定的??冃гu價(jià)指標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)這些工作內(nèi)容和績效
33、標(biāo)準(zhǔn),從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本上賦予評價(jià)指標(biāo)一定的內(nèi)涵,使績效評價(jià)的名稱和定義與工作內(nèi)容相符,指標(biāo)的標(biāo)度與績效標(biāo)準(zhǔn)相符。這樣的績效評價(jià)指標(biāo)方能準(zhǔn)確地引導(dǎo)員工的行為,使員工的行為與組織的目標(biāo)一致。3、取得評價(jià)信息的便利程度為了使績效評價(jià)工作順利進(jìn)行,我們應(yīng)能夠方便地獲取與評價(jià)指標(biāo)相關(guān)的統(tǒng)計(jì)資料或者其他信息。因此,所需信息的來源必須穩(wěn)定可靠,獲取的信息方式應(yīng)簡單可行。只有這樣,績效評價(jià)指標(biāo)體系才是切實(shí)可行的。由此可見,選擇績效評價(jià)指標(biāo)不得不考慮取得評價(jià)所需信息的便利程度??冃гu價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則1、以人為本,促進(jìn)員工發(fā)展的原則績效評價(jià)的根本目的在于調(diào)動員工的工作積極性,促使員工改進(jìn)和提高績效水平,進(jìn)
34、而提高組織整體績效水平,實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為此,評價(jià)者必須向員工個(gè)人反饋評價(jià)的結(jié)果,i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息,了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式,從而促進(jìn)員工的發(fā)展。績效評價(jià)結(jié)果的反饋要堅(jiān)持“以人為本”,以誠懇、坦誠的方式與員工溝通,盡可能采取讓員工樂于接受的方式進(jìn)行。2、員工成長與組織發(fā)展相結(jié)合的原則組織的發(fā)展離不開員工個(gè)人的成長。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價(jià)值觀等來適應(yīng)組織發(fā)展的需要,組織應(yīng)當(dāng)參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中,將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍,從而實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長。因此,績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)
35、用要有助于增強(qiáng)員工的全局觀念和集體意識,使員工意識到個(gè)體的高績效與組織的高績效緊密相關(guān),個(gè)人的目標(biāo)及成長與組織的目標(biāo)與成長是聯(lián)系在一起的,個(gè)人在為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時(shí),自己也在組織發(fā)展中得到成長與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧,綜合應(yīng)用的原則員工的績效評價(jià)結(jié)果可為組織對員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎勵懲罰等提供客觀依據(jù),從而規(guī)范和強(qiáng)化員工的職責(zé)和行為,促進(jìn)組織人力資源開發(fā)與管理工作,完善員工的競爭、激勵和淘汰機(jī)制。從組織和員工發(fā)展視角考慮,績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧,綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一個(gè)系統(tǒng)工程,只重視績效評價(jià)結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用,并不能從
36、根本上促進(jìn)員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此,必須系統(tǒng)考慮績效評價(jià)結(jié)果對組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用,綜合應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)??冃гu價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整績效評價(jià)結(jié)果用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整,是績效評價(jià)結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中,把員工的績效評價(jià)結(jié)果與其報(bào)酬掛鉤也是一項(xiàng)普遍的人力資源管理策略研究表明,盡管影響員工績效的因素有很多,但報(bào)酬仍然是最重要的因素之一,將績效評價(jià)結(jié)果與報(bào)酬聯(lián)系起來,建立一種付出與回報(bào)之間的條件關(guān)系,能夠增強(qiáng)員工對工作的投入程度,可以大幅度提高員工的績效。同時(shí),績效評價(jià)結(jié)果與薪酬獎金的聯(lián)系,也提高
37、了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性,薪酬獎金的增減是組織對績效水平最真實(shí)的反饋??冃гu價(jià)結(jié)果中目標(biāo)可量化的部分更多地與獎金掛鉤,實(shí)現(xiàn)組織對員工的承諾,而有關(guān)行為或技能部分的評價(jià)結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起??冃гu價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵,而績效結(jié)果用于獎金的分配,則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵。具體情況因職位不同,績效評價(jià)結(jié)果與薪酬獎金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有所不同。2、用于員工的招募與甄選績效評價(jià)結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的主要依據(jù)??冃гu價(jià)結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能,當(dāng)員工不能滿足職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成
38、工作任務(wù)時(shí),組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補(bǔ)職位空缺。另外,在研究招募與甄選效度時(shí),通常都選擇績效評價(jià)結(jié)果作為員工實(shí)際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當(dāng)重要的“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的,那么選拔時(shí)表現(xiàn)很好的人員實(shí)際的績效評價(jià)結(jié)果也應(yīng)該很好:反之,則有兩種可能要么是選拔沒有效度,要么評價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績效記錄,為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職,還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績效記錄,可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問題,查找出原因并及時(shí)進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效突出,則可以
39、讓他(她)在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升:如果員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳,則可以通過職位的調(diào)整,使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策員工培訓(xùn)與開發(fā),是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目提高員工能力和組織績效的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下,培訓(xùn)的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識和能力,幫助員工更好地完成好當(dāng)前工作,而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需的知識和能力。通過對績效評價(jià)結(jié)果的分析,可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距,幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計(jì)劃,開展有針對性地培訓(xùn),即做到“缺什么,補(bǔ)什么”.以提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的
40、制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(individualdevelopmentplan.IDP),是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時(shí)期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃??冃гu價(jià)結(jié)果反饋給員工個(gè)人,揭示出員工工作的優(yōu)勢和不足,使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下,員工可以據(jù)此制訂個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃,不斷提高自身工作能力,開發(fā)自身潛能,改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo),也有助于員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展,同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機(jī)結(jié)合,為組織創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境除此之外,績效評價(jià)結(jié)果還有其他應(yīng)用,如開發(fā)員工潛能,為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持,在人
41、員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評估過程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等??冃Ц倪M(jìn)績效改進(jìn)是績效管理的后續(xù)應(yīng)用階段,是連接績效管理和下一循環(huán)計(jì)劃目標(biāo)制訂的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在績效管理過程中,績效評價(jià)只是從反光鏡中往后看,而績效改進(jìn)則是往前看,以便在不久的將來能獲得更好的績效,而不是關(guān)注那些過去的、無法改變的績效。事實(shí)上,績效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標(biāo)準(zhǔn),員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進(jìn)才是其根本目的,而實(shí)現(xiàn)這一目的的途徑就是績效改進(jìn)。績效改進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形式多種多樣,通常都是通過制訂并實(shí)施績效改進(jìn)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)(一)績效改進(jìn)計(jì)劃地制訂績效改進(jìn)計(jì)劃的制訂通常有以下幾個(gè)步驟:1、確定績效改進(jìn)要點(diǎn)
42、通過績效診斷可以找出員工績效方面存在的問題以及需要改進(jìn)的地方,由于員工績效204!需要改進(jìn)的地方往往比較多,需要找出主要的改進(jìn)要點(diǎn)。選擇績效改進(jìn)要點(diǎn)時(shí)要綜合考慮每個(gè)擬選定項(xiàng)目所需的時(shí)間、精力和成本因素,通常會選擇用時(shí)較短、精力花費(fèi)少以及成本低的項(xiàng)目最先執(zhí)行。2、選擇解決問題的途徑和方法確定了績效改進(jìn)要點(diǎn)之后,就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法解決問題,可采用三因素法從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面采取行動。員工方面可采取的措施和行動包括:向主管和有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí),觀摩他人的做法.參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn),參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會,閱讀相關(guān)的書籍,參與某一實(shí)際工作項(xiàng)目,在主管的指導(dǎo)下訓(xùn)練等。主管方面可采取的措
43、施和行動包括:參加組織內(nèi)外有關(guān)績效管理、員工管理方面的培訓(xùn),向組織中有經(jīng)驗(yàn)的管理人員學(xué)習(xí),向人力資源管理專家咨詢等。環(huán)境方面可采取的措施和行動包括:管理者適當(dāng)調(diào)整部門內(nèi)的人員分工或進(jìn)行部門間的人員交流,以改善部門內(nèi)的人際關(guān)系氛圍:在企業(yè)資源允許的條件下,盡量改善工作環(huán)境和工作條件等??冃г\斷的方法診斷績效的方法通常有以下兩種:1、三因素法所謂三因素法就是從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面來分析和診斷績效問題的方法。在員工方面,造成有些績效問題的原因可能是員工所采取的行動本身就是錯(cuò)誤的,或者是員工應(yīng)該做而沒有去做,這既可能是因?yàn)閱T工知識和技能不足,也可能是因?yàn)閱T工缺少動機(jī)等。在主管方面,可能是主管做了不
44、該做的事情,比如監(jiān)督過嚴(yán),施加不當(dāng)?shù)膲毫?;也可能是主管沒有做該做的事情,比如主管沒有明確工作要求,沒有對下屬的工作給予及時(shí)、有效的反饋,對下屬的建議不予重視,不授權(quán)給下屬,不給下屬提供教育和培訓(xùn)的機(jī)會等。在環(huán)境方面,對績效產(chǎn)生影響的主要是下屬的工作場所和工作氣氛因素,比如工具或設(shè)備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關(guān)系緊張、工作方法或設(shè)備的改變給下屬帶來的困難等。2、四因素法四因素法是指從知識、技能、態(tài)度和環(huán)境四個(gè)方面著手分析診斷績效不佳的原因。知識既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知識,也包括經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐知識;技能主要指運(yùn)用知識和經(jīng)驗(yàn)的能力和技巧;態(tài)度則反映了員工對工作的評價(jià)和行為傾向,是
45、員工表現(xiàn)的心理和價(jià)值觀基礎(chǔ);環(huán)境則更多地反映了造成績效問題的外部不可控因素和障礙。在績效診斷實(shí)踐中,為了更加透徹、全面地分析績效問題,通常把上述兩種方法結(jié)合起來使用,在管理者和員工充分交流的情況下,對產(chǎn)生績效不良的原因達(dá)成一致意見??冃Х答伒膬?nèi)容績效反饋的內(nèi)容概括起來主要包含以下四個(gè)方面:(1)通報(bào)員工當(dāng)期績效評價(jià)結(jié)果。通過對員工績效評價(jià)結(jié)果的通報(bào),使員工明確其績效表現(xiàn)在整個(gè)組織中的大致位置,激發(fā)其改進(jìn)現(xiàn)在績效水平的意愿。在給員工通報(bào)當(dāng)期績效評價(jià)結(jié)果時(shí),主管人員要多關(guān)注員工的長處,耐心傾聽員工的聲音,以便在制定員工下一期績效評價(jià)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整。(2)分析員工績效差距并確定改進(jìn)措施。
46、績效管理的目的是通過提高員工的績效水平來促進(jìn)組織整體績效水平的提高。因此,每一位主管人員都負(fù)有協(xié)助員工提高其績效水平的職責(zé)。改進(jìn)措施的可操作性與指導(dǎo)性來源于對績效差距分析的準(zhǔn)確性。所以,主管人員在對員工進(jìn)行過程指導(dǎo)時(shí)要記錄員工的關(guān)鍵行為,按類別整理,分成高績效行為記錄與低績效行為記錄。通過表揚(yáng)與激勵,維持與強(qiáng)化員工的高績效行為。還要通過對低績效行為的歸納與總結(jié),準(zhǔn)確地界定員工績效差距。在績效反饋及時(shí)反饋給員工,以期得到改進(jìn)與提高。(3)溝通協(xié)商下一個(gè)績效評價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)??冃Х答伡仁巧弦粋€(gè)績效評價(jià)周期的結(jié)束,同時(shí)也是下一個(gè)績效評價(jià)周期的開始。通過績效反饋,在回顧過去績效表現(xiàn)的同時(shí),更要
47、為下一個(gè)評價(jià)周期工作任務(wù)和績效目標(biāo)的完成做好準(zhǔn)備。下一個(gè)績效評價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)需要各主管人員與員工共同制定。主管人員的參與可以防止績效指標(biāo)的方向性偏差,而員工的參與則有助于績效目標(biāo)的明確。另外,在確定績效目標(biāo)時(shí)一定要緊緊圍繞關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容,同時(shí)考慮員工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化,而不是僵化地將季度目標(biāo)設(shè)置為年度目標(biāo)的四分之一,也不是簡單地在上一期目標(biāo)的基礎(chǔ)上累加幾個(gè)百分比。(4)確定與任務(wù)和目標(biāo)相匹配的資源配置??冃Х答伈皇呛唵蔚乜偨Y(jié)過去上一個(gè)績效周期員工的表現(xiàn),更重要的是要著眼于未來的績效周期。在明確績效任務(wù)的同時(shí)確定相應(yīng)的資源配置,對主管人員和員工來說是一個(gè)雙贏的過程。對于員工,可以得到完成
48、任務(wù)所需要的資源;對于主管,則可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù),分析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途徑,還可以綜合有限的資源情況,使之發(fā)揮最大的效用。你若不想做,會找到一個(gè)借口。你若想做,會找到一個(gè)方法。績效反饋的形式(一)根據(jù)溝通方式分類根據(jù)溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎懲等。語言溝通是指評價(jià)者將績效評價(jià)結(jié)果通過口頭或書面方式反饋給被評價(jià)者,對其良好的績效加以肯定,對不好的績效給予批評。采用語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)的交流有關(guān),這種反饋方式可滿足被評價(jià)者一定的精神需要,而且在負(fù)激勵時(shí)可起到一定的緩沖作用,同時(shí)溝通能使雙方了解對方的意圖,從而避免了激
49、勵不對稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種,口頭方式比較靈活,速度快,更易于交流情感、思想、態(tài)度等;而書面方式則更加正式,可以長期保存,接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式是指評價(jià)者以間接的形式對被評價(jià)者的績效給予肯定或否定,比如可以通過與下屬接近或疏遠(yuǎn)的方式,暗示對下屬的工作績效的評價(jià)。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評價(jià)對象保持一定的自尊心,以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時(shí)也容易引起誤解,如果當(dāng)事人對暗示視而不見,反饋效果就會很弱。獎懲方式是指通過貨幣(如加薪或罰款等)及非貨幣(如晉升或降級等)形式對被評價(jià)者的績效進(jìn)行反饋。獎懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強(qiáng)化被評價(jià)者
50、的行為,這種方式對于評價(jià)對象的影響最為直接。(二)根據(jù)反饋對象的參與程度分類績效反饋形式根據(jù)反饋對象的參與程度可分為:指令式、指導(dǎo)式和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式,大多數(shù)管理者習(xí)慣于這種方式。其主要特點(diǎn)是以管理者為中心,員工更多的是傾聽和接收。指導(dǎo)式是以教和問相結(jié)合為特點(diǎn),這種方式同時(shí)以管理者和員工為中心,管理者與員工之間有較為充分的互動溝通過程。授權(quán)式則是以問為主,以教為輔,完全以員工為中心,管理者主要對員工的回答感興趣,而很少發(fā)表自己的觀點(diǎn),而且注重幫助員工獨(dú)立地找到解決問題的方法。(三)根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類根據(jù)績效反饋的內(nèi)容可把績效反饋形式分為負(fù)面反饋、中立反饋和正面反饋。負(fù)面
51、反饋和中立反饋主要針對錯(cuò)誤的行為,而正面反饋則是針對正確行為進(jìn)行的反饋。對錯(cuò)誤行為進(jìn)行的反饋就是人們通常所說的批評,批評的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導(dǎo)其糾正錯(cuò)誤。這里講的批評應(yīng)該是積極的和建設(shè)性的,美國加州大學(xué)洛杉磯分校的心理學(xué)家亨德里溫辛格(HendryWensinger)對批評進(jìn)行了大量的研究,發(fā)現(xiàn)七個(gè)要素能夠有效地促成建設(shè)性批評。這七個(gè)要素分別是:0建設(shè)性的批評是戰(zhàn)略性的,即有計(jì)劃地對錯(cuò)誤行為進(jìn)行反饋,如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881)建設(shè)性的批評是維護(hù)對方尊嚴(yán)的。自尊是每個(gè)人在進(jìn)行人際交往時(shí)都要試圖維護(hù)的,消極的批評容易傷害別人的自尊,要學(xué)
52、會換位思考。建設(shè)性的批評發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中??冃Х答佉惨v究天時(shí)地利人和,選擇合適的反饋環(huán)境和時(shí)機(jī),比如私下里批評可以最大陳度維護(hù)對方的自尊心,但在團(tuán)隊(duì)工作中,公開化的批評則更有力,甚至可以通過頭腦風(fēng)暴法給出問題的員工提供建設(shè)性意見和建議。建設(shè)性的批評是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。批評并不是目的,而是促使員工改進(jìn)、提高的手段??冃Х答亼?yīng)著眼于未來,而不應(yīng)該抓住過去的錯(cuò)誤不放。建設(shè)性的批評是互動式的,是一種雙向溝通過程。建設(shè)性的批評是靈活的即根據(jù)不同的對象、不同情況采用不同方式,并且根據(jù)對方的反應(yīng)及時(shí)調(diào)整。建設(shè)性的批評是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關(guān)注對錯(cuò)誤行為的訓(xùn)導(dǎo),而對正確行為的反饋往往容易被
53、忽視。對正確行為的反饋與對錯(cuò)誤行為的反饋同等重要,兩者的最終目的都是為了提高員工的績效。(四)360度績效反饋360度績效反饋(360-degreeperformancefeedback)是20世紀(jì)80年代,由美國學(xué)者愛德華茲和艾文(Edwards&Ewen)等在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂360度績效反饋,就是指幫助一個(gè)組織的成員(主要是管理人員)從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。360度績效反饋?zhàn)鳛橐环N全方位的績效信息反饋機(jī)制,其優(yōu)勢在于強(qiáng)調(diào)付出的行動(過程)甚于得到的結(jié)果,能夠向評價(jià)對象提供全面而有價(jià)值的信息,且有利于提高員工對績效反饋信息的認(rèn)同
54、程度。但是360度績效反饋也容易削弱績效目標(biāo)的意義,收集處理信息的成本高,反饋過程也過于機(jī)械化。360度績效反饋?zhàn)钪匾膬r(jià)值在于開發(fā),而不是評價(jià)。大多數(shù)專家都認(rèn)同,用360度評價(jià)法的結(jié)論來決定提升或薪酬是一種冒險(xiǎn)的做法。薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)(一)薪酬制度設(shè)計(jì)的理論依據(jù)大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分,如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等,又有浮動薪酬部分,如效益工資、業(yè)績工資、獎金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同,企業(yè)所傳達(dá)的薪酬導(dǎo)向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設(shè)計(jì)重點(diǎn)要考慮職位特性、人員特點(diǎn)、工作績效表現(xiàn)、市場競爭等因素,職位(position)要素影響員工的職位工資和基
55、本工資,人員(person)要素影響員工的福利待遇,績效(performance)要素決定了員工的業(yè)績工資和獎金,外部市場(market)狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職位、人員、績效以及市場要素構(gòu)成了薪酬體系設(shè)計(jì)的4個(gè)關(guān)鍵因素,形成了薪酬設(shè)計(jì)的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合,就形成了企業(yè)不同的薪酬制度體系??冃В╬erformance)人員(person)職位(position)薪酬體系設(shè)計(jì)的3P-M模式在人力資源管理中,企業(yè)員工所獲得的薪酬主要取決于員工對組織的價(jià)值和貢獻(xiàn),這種價(jià)值和貢獻(xiàn)可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績。而業(yè)績的產(chǎn)生則是通過把一定的知識、技能和能力投入到特定的工
56、作崗位上,并通過勞動過程所產(chǎn)生的。理論上,員工的薪酬應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績來發(fā)放,即按照業(yè)績付酬。但是,由于很多員工的業(yè)績往往很難進(jìn)行直接衡量,有些業(yè)績還具有滯后性,再加上績效本身的波動性和評價(jià)的主觀性等,使得根據(jù)業(yè)績來決定所有員工的薪酬在實(shí)踐中很難實(shí)現(xiàn),而且不能有效滿足員工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此,人們不是直接根據(jù)業(yè)績來確定員工的薪酬,而是用業(yè)績產(chǎn)生的投入和過程要素來確定。由此形成了以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度、以技能和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度和以績效為基礎(chǔ)的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。(二)薪酬制度設(shè)計(jì)的實(shí)踐依據(jù)不同的企業(yè)往往會選擇不同的薪酬制度,這種薪酬制度差異體現(xiàn)了企業(yè)對員工不同方
57、面的認(rèn)可度。比如,職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因員工從事不同的崗位工作而對企業(yè)的貢獻(xiàn)價(jià)值不同的一種認(rèn)識;技能薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對不同技術(shù)、不同能力的員工對企業(yè)發(fā)展有不同推動作用的一種認(rèn)識。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時(shí),要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況和需要加以判斷,具體可以考慮以下因素。(1)企業(yè)的盈利水平。如果一個(gè)企業(yè)盈利水平較低,就要考慮操作簡單的薪酬制度,如職務(wù)(或崗位)等級薪酬制度;如果企業(yè)盈利水平較高,可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等(2)企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較快,那么就可以采用技能薪酬制度;如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢,可以采用組合薪酬制度。(3)企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。
58、企業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡單、層級較少,可以采用寬帶薪酬制度;若層級較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜,可以考慮采用職位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小,也不宜采用太復(fù)雜的薪酬制度,職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。(4)薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟(jì)、人力、技術(shù)等多方面企業(yè)資源的投入,所以在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí),必須綜合考慮企業(yè)多方面的成本,甚至包括機(jī)會成本。(5)適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的對象上。比如,對于從事生產(chǎn)工作的工人,較適宜采用績效薪酬制度中的計(jì)件工資制,如果要提高工人的技術(shù)水平,則可采用技能薪酬制度;對于專業(yè)技術(shù)人員,適宜采用技能能力或知識)薪酬制度;而對于高級管理人員,則比較適
59、宜采用績效薪酬制度中的年薪制或股票期權(quán)制等。薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計(jì)過程主要,包括制定薪酬策略、職位分析與評價(jià)、薪酬的市場調(diào)查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價(jià)值判斷準(zhǔn)則,以及能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的,同時(shí),薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān),是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此,制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則,使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬水平確定有了科學(xué)依據(jù)。企業(yè)的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個(gè)方面,有關(guān)這兩
60、方面的薪酬策略選擇,已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細(xì)介紹。2、職位分析與職位評價(jià)職位分析與職位評價(jià)是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。職位分析是運(yùn)用科學(xué)方法,系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過程。而職位評價(jià)是指根據(jù)各職位對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn),通過專門的技術(shù)和程序,對組織中各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合比較,確定組織中各個(gè)職位的相對價(jià)值差異的過程。通過職位分析與職位評價(jià),進(jìn)行職位級別劃分和崗位分級,建立企業(yè)職位價(jià)值序列,為下一步確定薪酬水平和設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。3、市場薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分,它重點(diǎn)解決的是薪酬的外部競爭力和內(nèi)部公平性問題,薪酬調(diào)查報(bào)告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個(gè)性化和有針對性地設(shè)計(jì)薪酬的目的。企業(yè)
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