農(nóng)藥制劑公司內(nèi)部控制方案【范文】

1、泓域/農(nóng)藥制劑公司內(nèi)部控制方案農(nóng)藥制劑公司內(nèi)部控制方案xx集團(tuán)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110602203 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc110602203 h 4 HYPERLINK l _Toc110602204 二、 項(xiàng)目簡介 PAGEREF _Toc110602204 h 4 HYPERLINK l _Toc110602205 三、 內(nèi)部控制的局限性 PAGEREF _Toc110602205 h 8 HYPERLINK l _Toc110602206 四、 內(nèi)部控制的重要性 PAGEREF _Toc110602206 h

2、12 HYPERLINK l _Toc110602207 五、 企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110602207 h 15 HYPERLINK l _Toc110602208 六、 內(nèi)部控制的相關(guān)比較 PAGEREF _Toc110602208 h 17 HYPERLINK l _Toc110602209 七、 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理 PAGEREF _Toc110602209 h 20 HYPERLINK l _Toc110602210 八、 內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系分析 PAGEREF _Toc110602210 h 29 HYPERLINK l _Toc110602211

3、 九、 專門委員會(huì) PAGEREF _Toc110602211 h 32 HYPERLINK l _Toc110602212 十、 董事及其職責(zé) PAGEREF _Toc110602212 h 37 HYPERLINK l _Toc110602213 十一、 監(jiān)事會(huì) PAGEREF _Toc110602213 h 42 HYPERLINK l _Toc110602214 十二、 監(jiān)事 PAGEREF _Toc110602214 h 45 HYPERLINK l _Toc110602215 十三、 舉報(bào)人保護(hù)制度 PAGEREF _Toc110602215 h 49 HYPERLINK l _T

4、oc110602216 十四、 反舞弊機(jī)制 PAGEREF _Toc110602216 h 52 HYPERLINK l _Toc110602217 十五、 信息的含義與分類 PAGEREF _Toc110602217 h 64 HYPERLINK l _Toc110602218 十六、 信息與溝通的概念 PAGEREF _Toc110602218 h 66 HYPERLINK l _Toc110602219 十七、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110602219 h 67 HYPERLINK l _Toc110602220 十八、 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況 PAGEREF _Toc110602

5、220 h 69 HYPERLINK l _Toc110602221 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc110602221 h 70 HYPERLINK l _Toc110602222 二十、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源 PAGEREF _Toc110602222 h 71 HYPERLINK l _Toc110602223 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc110602223 h 71 HYPERLINK l _Toc110602224 二十一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc110602224 h 73 HYPERLINK l _Toc110602225 二十二、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

6、對(duì)策 PAGEREF _Toc110602225 h 75 HYPERLINK l _Toc110602226 二十三、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110602226 h 76公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx集團(tuán)有限公司2、法定代表人：武xx3、注冊(cè)資本：1100萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-9-207、營業(yè)期限：2013-9-20至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司秉承“誠實(shí)、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產(chǎn)

7、管理能力和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會(huì)責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實(shí)”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。項(xiàng)目簡介（一）項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xx集團(tuán)有限公司（二）項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約80.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積53333.00（折合約80.00畝），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)劃總建筑面積97337.73。其中：主體工程73515.13，倉儲(chǔ)工程9759.94，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施9482.

8、00，公共工程4580.66。（四）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xx集團(tuán)有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項(xiàng)目提出的理由1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位，為建設(shè)國際一流

9、的研發(fā)平臺(tái)提供充實(shí)保障。2、公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，行業(yè)地位突出，為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測(cè)設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)一步升級(jí)改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。從全球范圍來看，拜耳、先正達(dá)、巴斯夫和科迪華等全球跨國農(nóng)藥巨頭憑借其雄

10、厚的資本和強(qiáng)大的研發(fā)能力，在農(nóng)藥制劑端合計(jì)占據(jù)全球超過50%的市場(chǎng)份額，全球農(nóng)藥制劑行業(yè)頭部效應(yīng)明顯。（六）建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資33008.09萬元，其中：建設(shè)投資27560.88萬元，占項(xiàng)目總投資的83.50%；建設(shè)期利息363.04萬元，占項(xiàng)目總投資的1.10%；流動(dòng)資金5084.17萬元，占項(xiàng)目總投資的15.40%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資27560.88萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用23270.10萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用3693.07萬元，預(yù)備費(fèi)597.71

11、萬元。（七）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入63000.00萬元，綜合總成本費(fèi)用52694.39萬元，納稅總額5266.22萬元，凈利潤7507.12萬元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率16.57%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值10157.43萬元，全部投資回收期6.08年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積53333.00約80.00畝1.1總建筑面積97337.73容積率1.831.2基底面積32533.13建筑系數(shù)61.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝319.332總投資萬元33008.092.1建設(shè)投資萬元27560.882.1.1工程費(fèi)用萬

12、元23270.102.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元3693.072.1.3預(yù)備費(fèi)萬元597.712.2建設(shè)期利息萬元363.042.3流動(dòng)資金萬元5084.173資金籌措萬元33008.093.1自籌資金萬元18190.323.2銀行貸款萬元14817.774營業(yè)收入萬元63000.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元52694.396利潤總額萬元10009.497凈利潤萬元7507.128所得稅萬元2502.379增值稅萬元2467.7310稅金及附加萬元296.1211納稅總額萬元5266.2212工業(yè)增加值萬元18808.3513盈虧平衡點(diǎn)萬元28384.28產(chǎn)值14回收期年6.08含建設(shè)期1

13、2個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率16.57%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元10157.43所得稅后內(nèi)部控制的局限性依據(jù)唯物辯證法的觀點(diǎn)，任何事物都不可能盡善盡美，內(nèi)部控制也有其兩面性：一方面它對(duì)企業(yè)預(yù)期目標(biāo)具有控制作用：另一方面也有他的不足和缺陷，存在固有的局限性。一般而言，內(nèi)部控制的局限性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。1、成本限制內(nèi)部控制受到成本與效益原則的限制，內(nèi)部控制系統(tǒng)所需求的保證水平有必要根據(jù)其成本而定。一般來說，控制程序的成本不能超過風(fēng)險(xiǎn)或錯(cuò)誤可能造成的損失和浪費(fèi)。否則，再好的控制措施和方法也將失去意義。由于存在資源稀缺問題，企業(yè)必須考慮建立控制的相應(yīng)成本。般而言，用于衡量控制成本與收益的標(biāo)準(zhǔn)不同?？刂?/p>

14、成本量化較為容易，控制效益量化則相當(dāng)復(fù)雜，難免包括主觀的評(píng)估。在評(píng)估潛在收益時(shí)可以考慮以下特定因素：不理想情形發(fā)生的可能性、各項(xiàng)活動(dòng)的特性、時(shí)間價(jià)值有可能對(duì)實(shí)體造成的潛在財(cái)務(wù)或經(jīng)營影響。此外，成本效益決策的復(fù)雜性還在于當(dāng)控制與管理或運(yùn)營過程相結(jié)合，或“納入”管理或營運(yùn)過程時(shí)，很難區(qū)分哪些是控制的成本與效益，哪些是管理或營運(yùn)的成本與效益。同樣，若干項(xiàng)控制措施組合在一起，在很多時(shí)候，可用以防范或減輕某一特定的風(fēng)險(xiǎn)，但對(duì)具體單項(xiàng)的控制成本與效益則很難估計(jì)。另外，控制成本與效益的估計(jì)，也會(huì)因單位或業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同而有所側(cè)重。高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)明確要求進(jìn)行成本收益分析，而低風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)則可以省略。2、人為失誤內(nèi)部控制

15、的設(shè)計(jì)會(huì)受到設(shè)計(jì)人員經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)水平的限制，因而可能存在缺陷。同時(shí)，執(zhí)行人員的粗心大意、精力分散、判斷失誤以及對(duì)指令的誤解等，也可能使內(nèi)部控制系統(tǒng)失控或陷于雍疾。例如，經(jīng)營決策必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，根據(jù)所掌握的信息，在經(jīng)營行為的壓力之下通過人為判斷來做出。根據(jù)事后的剖析，有些基于人為判斷的決策，并不能產(chǎn)生預(yù)期的效果，而且可能需要做出改變。3、串通舞弊兩人或多人的合謀活動(dòng)可能導(dǎo)致內(nèi)部控制的失效。從事犯罪或者試圖隱瞞某項(xiàng)行為的個(gè)人，通常會(huì)設(shè)法改變財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或其他管理信息，使其不能為內(nèi)部控制系統(tǒng)所識(shí)別。例如，執(zhí)行一項(xiàng)重要控制職能的員工可能會(huì)與客戶、供應(yīng)商或其他員工串通。不同級(jí)別的銷售人員或部門經(jīng)理有可能合

16、謀繞過控制，以使所報(bào)告的成果達(dá)到預(yù)算或激勵(lì)目標(biāo)。因此，在實(shí)際工作中，如果處于不相容職務(wù)上的相關(guān)人員相互串通、相互勾結(jié)，失去了不相容職務(wù)之間相互制約的基本前提，內(nèi)部控制也就很難發(fā)揮作用。4、濫用職權(quán)各種控制程序是管理工具，但任何控制程序都不能發(fā)現(xiàn)和防止那些負(fù)責(zé)執(zhí)行監(jiān)督控制的管理人員濫用職權(quán)或不當(dāng)用權(quán)。管理權(quán)的干預(yù)直是導(dǎo)致許多重大舞弊發(fā)生和財(cái)務(wù)報(bào)告失真的一個(gè)重要原因。在某些情況下，對(duì)于擔(dān)任控制職能的人員越權(quán)管理、濫用職權(quán)，即使具有良好設(shè)計(jì)的內(nèi)部控制，也不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。內(nèi)部控制作為企業(yè)管理的組成部分，理所當(dāng)然地要按照管理人員的意圖運(yùn)行，尤其是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人的決策更具有決定性的作用。決策出了問題，

17、貫徹決策人意圖的內(nèi)部控制也就失去了其應(yīng)有的控制作用。5、制度失效內(nèi)部控制制度是針對(duì)制度制定時(shí)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的，內(nèi)部控制可能會(huì)因經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務(wù)性質(zhì)的改變而削弱或失效，可能會(huì)對(duì)不正常的或未預(yù)料到的業(yè)務(wù)類型失去控制能力。企業(yè)處于經(jīng)常變化的環(huán)境之中，為保持競(jìng)爭(zhēng)力，勢(shì)必要經(jīng)常調(diào)整經(jīng)營策略，這就會(huì)導(dǎo)致原有的控制制度對(duì)新增的業(yè)務(wù)內(nèi)容失去控制作用的情況發(fā)生。6、例外事件內(nèi)部控制主要是圍繞著企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，針對(duì)經(jīng)常性的業(yè)務(wù)和事項(xiàng)進(jìn)行的控制。但在現(xiàn)實(shí)企業(yè)中，由于復(fù)雜多變的外部環(huán)境使得企業(yè)常常會(huì)面對(duì)一些意外和偶發(fā)事件，而這些業(yè)務(wù)或事項(xiàng)由于其特殊性和非經(jīng)常性，沒有現(xiàn)成的規(guī)章制度可循，造成了內(nèi)部控制的盲點(diǎn)。也就

18、是說，內(nèi)部控制的一個(gè)重大缺陷在于它不能應(yīng)對(duì)例外事件。企業(yè)在處理這些事項(xiàng)時(shí)，往往更多地憑借管理層的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)環(huán)境變化的感知度，這就是所謂的“例外管理原則”。內(nèi)部控制的重要性內(nèi)部控制作為現(xiàn)代組織管理框架的重要組成部分，是一個(gè)組織持續(xù)發(fā)展的機(jī)制和重要保證?，F(xiàn)代組織理論和管理實(shí)踐表明，組織的一切管理工作，都要從建立與健全內(nèi)部控制制度開始；組織的一切活動(dòng)，都無法游離于內(nèi)部控制之外?！暗每貏t強(qiáng)，失控則弱，無控則亂”，內(nèi)部控制的重要性主要體現(xiàn)在以下4個(gè)方面。（一）內(nèi)部控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)企業(yè)的發(fā)展不能是為現(xiàn)在而發(fā)展，而應(yīng)該是為未來而發(fā)展，必須要有一個(gè)長期的目標(biāo)。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)全局的一種

19、總體設(shè)想，是從宏觀的角度對(duì)企業(yè)的未來的一種較為理想的設(shè)定。它所提出的是企業(yè)整體發(fā)展的總?cè)蝿?wù)和總要求，它所規(guī)定的是整體發(fā)展的根本方向。因此，人們所提出的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總是高度概括的，而且著眼于未來和長遠(yuǎn)。一般認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略就要有健全有效的內(nèi)部控制作為支撐。實(shí)踐證明，在我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下，只有建立和實(shí)施科學(xué)的內(nèi)控體系，才能提升風(fēng)險(xiǎn)防范能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。在西方，內(nèi)部控制提出得較早，相關(guān)的法律法規(guī)也對(duì)此有了明確的要求。而在我國，具有強(qiáng)制性要求的內(nèi)部控制基本規(guī)范形成較晚，許多企業(yè)并沒有自發(fā)地認(rèn)識(shí)到建設(shè)與執(zhí)行內(nèi)部控制的重要性，因此，在與國外企業(yè)交往的過程中，常常由于這方面的

20、欠缺而遭到不公正的待遇。企業(yè)應(yīng)該意識(shí)到，內(nèi)部控制及其評(píng)價(jià)制度不只是為了滿足外部強(qiáng)制要求，而應(yīng)該最終成為一種自發(fā)的行動(dòng)。建設(shè)和完善內(nèi)部控制體系是我國企業(yè)融入國際社會(huì)和健康、可持續(xù)發(fā)展的必由之路。（二）內(nèi)部控制是提高企業(yè)經(jīng)營管理效率的保證內(nèi)部控制產(chǎn)生于組織管理的需要，存在于組織經(jīng)營管理活動(dòng)之中，是組織內(nèi)部管理的重要組成部分，這就決定了內(nèi)部控制的主體是組織的管理部門和具體執(zhí)行各項(xiàng)控制措施的人員，企業(yè)內(nèi)部控制劃分為內(nèi)部管理控制與內(nèi)部會(huì)計(jì)控制兩大類。內(nèi)部管理控制制度是指那些對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、記錄和報(bào)表的可靠性沒有直接影響的內(nèi)部控制。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是指那些對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、記錄和報(bào)表的可靠性有直接影響的內(nèi)部控制，通過這

21、種控制的建立，能維護(hù)財(cái)產(chǎn)物資的安全、完整，保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、可靠，保證經(jīng)營管理活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性，保證各項(xiàng)法律和規(guī)范的遵守。內(nèi)部控制貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的各個(gè)方面，只要企業(yè)存在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和經(jīng)營管理，就需要建立、健全企業(yè)的內(nèi)部控制并加強(qiáng)內(nèi)部控制。（三）內(nèi)部控制是提高企業(yè)信息質(zhì)量的保證眾所周知，在信息化時(shí)代，信息足以決定一個(gè)企業(yè)的興衰存亡。首先，高質(zhì)量的報(bào)告信息將為管理當(dāng)局提供準(zhǔn)確而完整的信息，用以支持管理當(dāng)局的決策和對(duì)主體活動(dòng)及業(yè)績的監(jiān)控。同時(shí)，高質(zhì)量的對(duì)外報(bào)告和披露有助于企業(yè)的外部投資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者以及監(jiān)管當(dāng)局做出正確的決策。有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)通過職務(wù)分離、崗位輪換、內(nèi)部審

22、計(jì)等控制方法及手段對(duì)企業(yè)信息的記錄和報(bào)告過程進(jìn)行全面持續(xù)的監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯(cuò)誤與舞弊，保證企業(yè)信息能夠真實(shí)完整地反映企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的實(shí)際情況。反思我國近年來的一系列財(cái)務(wù)舞弊案件，如紅光實(shí)業(yè)、銀廣夏、藍(lán)田股份等，其組織的內(nèi)部控制失效負(fù)有不可推卸的責(zé)任。國內(nèi)外證券市場(chǎng)的財(cái)務(wù)丑聞，使得廣大投資者蒙上厚重的心理陰影，要求規(guī)范上市公司財(cái)務(wù)報(bào)告的呼聲越來越高。有效的內(nèi)部控制，對(duì)于重塑投資者的信心，維護(hù)資本市場(chǎng)的公平和透明，進(jìn)而保護(hù)投資者利益與國家經(jīng)濟(jì)安全意義重大。（四）內(nèi)部控制是加強(qiáng)企業(yè)制度管理的根本現(xiàn)代企業(yè)制度是指以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)，以完善的企業(yè)法人制度為主體，以有限責(zé)任制度為核心，以公司企業(yè)為主要

23、形式，以產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。企業(yè)是一系列“契約的聯(lián)結(jié)”，由于委托人不能直接觀測(cè)到代理人選擇了什么行動(dòng)，委托人和代理人之間存在信息不對(duì)稱，具有機(jī)會(huì)主義傾向的管理當(dāng)局會(huì)利用自己的信息優(yōu)勢(shì)，發(fā)生偷懶、不當(dāng)消費(fèi)等行為，以犧牲委托人的利益為代價(jià)，使自己的利益最大化。因此，企業(yè)所有者需要監(jiān)督代理人，防止代理關(guān)系下的信息不對(duì)稱，降低代理成本，實(shí)現(xiàn)公司治理目標(biāo)，從而有助于最大限度地滿足企業(yè)所有者的權(quán)益。同時(shí)，通過不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、資產(chǎn)安全控制、績效考評(píng)控制等手段形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作機(jī)制，逐漸推動(dòng)企業(yè)管理水平與會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的

24、提升，提升經(jīng)營的效率和效果。企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的結(jié)構(gòu)2010年4月26日，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制配套指引。該配套指引包括18項(xiàng)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引和企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引，連同此前發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，標(biāo)志著適應(yīng)我國企業(yè)實(shí)際情況、融合國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。我國內(nèi)部控制規(guī)范體系分兩個(gè)層面，一是基本規(guī)范，二是配套指引。（一）基本規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范是內(nèi)部控制建設(shè)與實(shí)施應(yīng)該遵循的基本原則和總體要求，具有強(qiáng)制性，納入實(shí)施范圍的企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵照?qǐng)?zhí)行。（二）配套指引企業(yè)內(nèi)部控制配套指引（包括應(yīng)用指引、評(píng)價(jià)指引和審計(jì)指

25、引）是對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范相關(guān)規(guī)定的進(jìn)一步補(bǔ)充和說明具有指導(dǎo)性和示范性，企業(yè)可以結(jié)合所在行業(yè)要求和企業(yè)自身特點(diǎn)，參照配套指引的規(guī)定開展內(nèi)部控制建設(shè)與實(shí)施工作。配套指引包括應(yīng)用指引、評(píng)價(jià)指引和審計(jì)指引，三者之間既相互獨(dú)立，又相互聯(lián)系，形成一個(gè)有機(jī)整體。1、企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引應(yīng)用指引是對(duì)企業(yè)按照內(nèi)部控制五大原則和內(nèi)部控制五大要素建立健全本企業(yè)內(nèi)部控制所提供的指引，在配套指引乃至整個(gè)內(nèi)部控制規(guī)范體系中占據(jù)主體地位，主要包括控制環(huán)境類指引、控制活動(dòng)類指引和控制手段類指引。2、企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引評(píng)價(jià)指引是為企業(yè)管理層對(duì)本企業(yè)內(nèi)部控制有效性進(jìn)行自我評(píng)價(jià)提供的指引，用于企業(yè)董事會(huì)或類似決策機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)部控

26、制有效性進(jìn)行全面評(píng)價(jià)、形成評(píng)價(jià)結(jié)論、出具評(píng)價(jià)報(bào)告的過程。3、企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引審計(jì)指引是為注冊(cè)會(huì)計(jì)師和會(huì)計(jì)師事務(wù)所執(zhí)行內(nèi)部控制審計(jì)業(yè)務(wù)的執(zhí)業(yè)準(zhǔn)則。內(nèi)部控制的相關(guān)比較（一）目標(biāo)的比較內(nèi)部控制是一個(gè)管理系統(tǒng)而非技術(shù)系統(tǒng)，是一個(gè)防守系統(tǒng)而不是進(jìn)攻系統(tǒng)，因此，內(nèi)部控制要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化目標(biāo)，無法依靠利益的增加而只能通過減少支出。內(nèi)部控制的目標(biāo)，通常指內(nèi)部控制所要達(dá)到的預(yù)期效果和所要完成的控制任務(wù)。從理論上說，內(nèi)部控制的目標(biāo)主要取決于內(nèi)部控制本身所具有的功能和人們?cè)谠O(shè)計(jì)、執(zhí)行內(nèi)部控制時(shí)的主觀需要。內(nèi)部控制的目標(biāo)限于內(nèi)部控制功能和人們的主觀需求之間，不可能高于其本身的客觀功能，當(dāng)然，也不能低于主觀需

27、求。1、國內(nèi)外相關(guān)報(bào)告的內(nèi)部控制目標(biāo)比較內(nèi)部控制的目標(biāo)并非單一的，是由幾個(gè)目標(biāo)組成的目標(biāo)結(jié)構(gòu)或體系，并且，各目標(biāo)之間存在著相互聯(lián)系。目前內(nèi)部控制學(xué)關(guān)于目標(biāo)的闡述有“三目標(biāo)論”“四目標(biāo)論”“五目標(biāo)論”，這些目標(biāo)深入具有不同的層次，但有一個(gè)共同的目標(biāo)指向，即降低各種風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失。對(duì)內(nèi)部控制整體框架、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架與我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中所規(guī)定的內(nèi)部控制目標(biāo)進(jìn)行的比較。標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范對(duì)內(nèi)部控制目標(biāo)的規(guī)定有所差異，主要是因?yàn)榈谝?，確定控制目標(biāo)的設(shè)定基礎(chǔ)。有的以內(nèi)部會(huì)計(jì)控制為基礎(chǔ)設(shè)定（如1949年的定義），有的以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)來設(shè)定，有的以風(fēng)險(xiǎn)管理為基礎(chǔ)設(shè)定；第二，頒布這些標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范的機(jī)構(gòu)不同。有的

28、從企業(yè)層面頒布，有的從行業(yè)層面頒布，有的從監(jiān)管層面頒布。反觀我國基本規(guī)范，相較于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架，多了一個(gè)資產(chǎn)安全目標(biāo)，資產(chǎn)安全是企業(yè)展開各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的物質(zhì)前提，但是從目標(biāo)的排列次序上可以看出，我國的基本規(guī)范中規(guī)定的次序恰恰與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告要求的相反，這是結(jié)合我國基本實(shí)情的具體規(guī)定。一般認(rèn)為，首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在合規(guī)合法的前提下開展活動(dòng)，違背了這項(xiàng)原則，其他目標(biāo)再好也是紙上談兵。其次，保證合規(guī)合法目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)之上，資產(chǎn)作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的物質(zhì)前提，應(yīng)當(dāng)保證實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)安全的目標(biāo)。再次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)保證財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息的真實(shí)完整，以便于利益相關(guān)者做出決策。與此同時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)回歸到日常經(jīng)營管理活動(dòng)當(dāng)中來，

29、提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效果，提高經(jīng)營業(yè)績是企業(yè)的大勢(shì)所趨。最后，在上述四個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。2、我國內(nèi)部控制目標(biāo)演進(jìn)過程我國的相關(guān)法規(guī)制度對(duì)內(nèi)部控制目標(biāo)的界定也是一個(gè)不斷演進(jìn)的過程，我國相關(guān)法規(guī)、制度對(duì)內(nèi)部控制目標(biāo)的界定，可以分為三個(gè)發(fā)展演進(jìn)階段。第一階段，外部化階段。強(qiáng)調(diào)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制，突出財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)完整，主要表現(xiàn)在獨(dú)立審計(jì)具體準(zhǔn)則第9號(hào)內(nèi)部控制和審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)（體現(xiàn)內(nèi)部控制為審計(jì)服務(wù)）、財(cái)政部內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范一基本規(guī)范等。第二階段，內(nèi)部化階段。強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制，在保證財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)完整的前提下提高經(jīng)營的效率和效果，主要表現(xiàn)在中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師審計(jì)準(zhǔn)則第1211號(hào)（體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的審計(jì)內(nèi)

30、涵）、上交所上市公司內(nèi)部控制指引、深交所上市公司內(nèi)部控制指引等。第三階段，風(fēng)險(xiǎn)管理階段。強(qiáng)調(diào)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，主要表現(xiàn)在五部委企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范。以上三個(gè)階段說明我國內(nèi)部控制目標(biāo)的發(fā)展是在借鑒國外最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，關(guān)于內(nèi)部控制理念與實(shí)踐的提升。（二）內(nèi)部控制要素的比較縱觀內(nèi)部控制的歷史演進(jìn)可以發(fā)現(xiàn)，從最早的內(nèi)部控制“一要素”階段內(nèi)部牽制階段，“二要素”階段一內(nèi)部控制制度階段，“三要素”階段一內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，到“五要素”階段內(nèi)部控制整合框架階段，再到“八要素”階段一風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架階段，內(nèi)部控制的發(fā)展歷史實(shí)際上也是內(nèi)部控制要素不斷充實(shí)和豐富的過程。內(nèi)部控制基本要素反映了內(nèi)部控制的內(nèi)容，這些要素及

31、其構(gòu)成方式與整個(gè)控制過程整合在一起，決定著控制的內(nèi)容與形式。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架在內(nèi)部控制整體框架的基礎(chǔ)上，將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估分解為目標(biāo)制定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)四個(gè)要素，納入風(fēng)險(xiǎn)管理流程，突出了風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。而基本規(guī)范是五要素的體系結(jié)構(gòu)，一方面繼承內(nèi)部控制整體框架的理論成果，另一方面適當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的先進(jìn)理念，結(jié)合我國國情的基礎(chǔ)上將兩者有效結(jié)合。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（一）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）架構(gòu)1、基本框架2004年，COSO為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理確立了一個(gè)可普遍接受的定義，該定義融入眾多觀點(diǎn)并達(dá)成共識(shí)，為各組織識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理提供了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)，即企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)受企業(yè)董事會(huì)、管

32、理層和其他人士影響的過程，運(yùn)用于制訂戰(zhàn)略之中，并且貫穿整個(gè)企業(yè)，用以識(shí)別可能影響該企業(yè)的潛在事項(xiàng)，并且將風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)偏好的范圍之內(nèi)，為達(dá)到實(shí)體目標(biāo)提供合理的保證。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架的主要貢獻(xiàn)就在于，其重新界定了風(fēng)險(xiǎn)管理，即由目標(biāo)、要素和組織三個(gè)維度組成的有機(jī)整體。第一維度為企業(yè)的目標(biāo)，即戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。在主體既定的使命或愿景范圍內(nèi)，管理當(dāng)局制訂戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略，并在企業(yè)內(nèi)自上而下設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架力求實(shí)現(xiàn)主體的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)與高層目標(biāo)相關(guān)，和企業(yè)使命相一致，企業(yè)所有的經(jīng)營管理活動(dòng)必須長期有效地支持該使命。經(jīng)營

33、目標(biāo)與企業(yè)運(yùn)營的效果和效率相關(guān)，包括業(yè)績和利潤目標(biāo)，運(yùn)營變化以管理當(dāng)局對(duì)結(jié)構(gòu)和業(yè)績的選擇為基礎(chǔ)，旨在使企業(yè)能夠高效地使用資源。報(bào)告目標(biāo)與組織報(bào)告可靠性相關(guān)，包括對(duì)內(nèi)報(bào)告和對(duì)外報(bào)告，涉及財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息。合規(guī)目標(biāo)層次較低，也是最基礎(chǔ)的目標(biāo)，與組織遵循相關(guān)法律法規(guī)有關(guān)。第二維度為構(gòu)成要素，即內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通和監(jiān)控。第三維度組織是企業(yè)的層級(jí)，包括主體層次、分部、業(yè)務(wù)單元及子公司。三個(gè)維度的關(guān)系是，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的八個(gè)要素都是為企業(yè)的四個(gè)目標(biāo)服務(wù)的；企業(yè)各個(gè)層級(jí)都要堅(jiān)持同樣的四個(gè)目標(biāo)；每個(gè)層次都必須從以上八個(gè)方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。2、構(gòu)成要素第二維度企業(yè)

34、風(fēng)險(xiǎn)管理包含八個(gè)相互關(guān)聯(lián)的要素。它們來源于管理當(dāng)局經(jīng)營企業(yè)的方式，并與管理過程整合在一起。這些構(gòu)成要素的含義如下。內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)，它為主體內(nèi)的人員如何認(rèn)識(shí)和對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)設(shè)定了基礎(chǔ)，包括風(fēng)險(xiǎn)管理理念和風(fēng)險(xiǎn)容量、誠信和道德價(jià)值觀，以及他們所處的經(jīng)營環(huán)境。目標(biāo)設(shè)定必須先有目標(biāo)，管理當(dāng)局才能識(shí)別影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在事項(xiàng)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理確保管理當(dāng)局采取適當(dāng)?shù)某绦蛉ピO(shè)定目標(biāo)，確保所選定的目標(biāo)支持和切合該主體的使命，并且與它的風(fēng)險(xiǎn)容量相符。事項(xiàng)識(shí)別必須識(shí)別影響主體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部和外部事項(xiàng)，區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)被反饋到管理當(dāng)局的戰(zhàn)略或目標(biāo)制訂過程中。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估一通過考慮風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響來對(duì)其加以分析，

35、并以此作為決定如何進(jìn)行管理的依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)立足于固有風(fēng)險(xiǎn)和剩余風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)管理當(dāng)局選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)回避、承受、降低或者分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)采取一系列行動(dòng)以便把風(fēng)險(xiǎn)控制在主體的風(fēng)險(xiǎn)容忍度和風(fēng)險(xiǎn)容量以內(nèi)?？刂苹顒?dòng)一制訂和執(zhí)行政策與程序以幫助確保風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)得以有效實(shí)施。信息與溝通一一相關(guān)的信息以確保員工履行其職責(zé)的方式和時(shí)機(jī)，能被識(shí)別、獲取和溝通。有效溝通的含義比較廣泛，包括信息在主體中的向下、平行和向上流動(dòng)。監(jiān)控對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行全面監(jiān)控，必要時(shí)加以修正。監(jiān)控可以通過持續(xù)的管理活動(dòng)、個(gè)別評(píng)價(jià)或者兩者結(jié)合來完成。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理并不是一個(gè)嚴(yán)格的順次過程，一個(gè)構(gòu)成要素并不是僅僅影響接下來的那個(gè)構(gòu)成要素。它是一個(gè)多方向的

36、、反復(fù)的過程，在這個(gè)過程中幾乎每一個(gè)構(gòu)成要素都會(huì)影響其他構(gòu)成要素。3、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架面臨的問題企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架在對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行定義時(shí)所強(qiáng)調(diào)的最重要也是最獨(dú)具一格的一點(diǎn)是“貫穿整個(gè)企業(yè)，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定中”。而這一點(diǎn)在實(shí)踐中卻被誤讀，甚至被無視。COSO最初在編制ERM框架時(shí)采用了類似于內(nèi)部控制框架所使用的立方體。雖然COSO對(duì)立方體右側(cè)的內(nèi)容進(jìn)行了修改，刪除了有關(guān)活動(dòng)和流程，改為側(cè)重于范圍更廣的實(shí)體和運(yùn)營單位及分支機(jī)構(gòu)，但許多企業(yè)依然試圖在過于細(xì)微的層面實(shí)施該框架，例如運(yùn)用于流程層面而非戰(zhàn)略制定。許多組織機(jī)構(gòu)將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理作為一種保證活動(dòng)來實(shí)施，而不是將其視為一種更

37、佳的企業(yè)管理方式，從而失去了治理效果。2008年金融危機(jī)以及2011年的日本海嘯所引發(fā)的經(jīng)濟(jì)大蕭條，“黑天鵝”“大變臉”事件頻頻爆發(fā)，ERM有關(guān)問題和價(jià)值的主張便開始明朗起來，令許多企業(yè)進(jìn)入危機(jī)應(yīng)對(duì)模式，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施也因此受到企業(yè)特別是C級(jí)高管的真正重視。6月24日，COSO委員會(huì)發(fā)布企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理：風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略和績效的協(xié)調(diào)，以向公眾征求意見，截止日期為2016年9月30日。（二）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2016）框架的內(nèi)容相對(duì)于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架，新版企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略和績效的協(xié)調(diào)）（2016）使用了構(gòu)成元素加原則的結(jié)構(gòu)，包括5個(gè)構(gòu)成元素，細(xì)分為23條原則，2013年COSO組織更新

38、了企業(yè)內(nèi)部控制框架的部分內(nèi)容，在文章的整體結(jié)構(gòu)上就是采用的這種結(jié)構(gòu)新的結(jié)構(gòu)加強(qiáng)了新框架的可讀性、可用性和一致性。新版ERM框架的五要素和23個(gè)原則。新版框架對(duì)ERM的定義為：組織在創(chuàng)造、保存、實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過程中賴以進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的，與戰(zhàn)略制訂和實(shí)施相結(jié)合的文化、能力和實(shí)踐?？梢钥吹?，新版框架簡化了ERM的定義以方便閱讀和記憶。新定義方便的是所有讀者的理解，而不只是風(fēng)險(xiǎn)管理從業(yè)者。新定義包括文化和能力而不只是過程，更加強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與價(jià)值的相結(jié)合，突出價(jià)值創(chuàng)造而不只是防止損失，這樣也避免了和內(nèi)部控制定義的界限不清。新版框架中，ERM被視為戰(zhàn)略制定的重要組成和識(shí)別機(jī)遇、創(chuàng)造和保留價(jià)值的必要部分。新版框架中E

39、RM不再是主體的一個(gè)額外的或是單獨(dú)的活動(dòng)，而是融入主體的戰(zhàn)略和運(yùn)營當(dāng)中的有機(jī)部分。新版框架注意到了自舊版框架發(fā)布以來，組織在實(shí)踐ERM過程中遇到的一些問題，包括對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的定位，風(fēng)險(xiǎn)管理工作的范圍和目標(biāo)等，新版框架定義了風(fēng)險(xiǎn)管理工作的高度，包括：戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)與使命、愿景和價(jià)值觀不匹配的可能性；選定的戰(zhàn)略所隱含的意義；執(zhí)行戰(zhàn)略過程中的風(fēng)險(xiǎn)。1、風(fēng)險(xiǎn)治理和文化風(fēng)險(xiǎn)治理和文化構(gòu)成了ERM所有其他部分的基礎(chǔ)。風(fēng)險(xiǎn)治理定下主體的基本基調(diào)，加強(qiáng)ERM的重要性并確立ERM的監(jiān)管責(zé)任的分配；文化則是主體的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的理解。（1）實(shí)現(xiàn)董事會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)督。董事會(huì)對(duì)主體的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督負(fù)有首要責(zé)任。（

40、2）建立治理和運(yùn)作模式。在明確的責(zé)任分配下，組織應(yīng)該建立完整的運(yùn)營模式和匯報(bào)體系。（3）定義期望的組織行為。董事會(huì)和管理層通過定義其期望的行為將組織核心價(jià)值和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度具體化。（4）展現(xiàn)對(duì)誠實(shí)和道德的承諾。組織制定基調(diào)，建立員工行為準(zhǔn)則并對(duì)偏離準(zhǔn)則的行為做出回應(yīng)。（5）加強(qiáng)問責(zé)。組織確保各個(gè)層級(jí)的個(gè)體在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的職責(zé)明確，并確保其自身在提供準(zhǔn)則和指導(dǎo)方面的職責(zé)明確。（6）吸引、發(fā)展并留住優(yōu)秀的個(gè)體。致力于根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)構(gòu)筑人力資本，管理層通過在不同層面建立人力資源管理體系來吸引、培訓(xùn)、指導(dǎo)人才，評(píng)價(jià)和留住人才。2、風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)定ERM通過制訂戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的過程與主體的戰(zhàn)略計(jì)劃

41、融合在一起。通過對(duì)商業(yè)環(huán)境的理解，組織可以得到對(duì)內(nèi)在和外在因素的看法以及它們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的影響。組織在戰(zhàn)略制訂中確定其風(fēng)險(xiǎn)偏好，而業(yè)務(wù)目標(biāo)使得戰(zhàn)略得以實(shí)踐并形成主體日常的運(yùn)營。（1）考慮風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)環(huán)境。組織考慮業(yè)務(wù)環(huán)境對(duì)風(fēng)險(xiǎn)圖譜的潛在影響；組織要理解業(yè)務(wù)環(huán)境，考慮內(nèi)部和外部的環(huán)境和不同的利益相關(guān)者。（2）定義風(fēng)險(xiǎn)偏好。組織在創(chuàng)造、保存和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的過程中定義風(fēng)險(xiǎn)偏好。（3）評(píng)估可供選擇的戰(zhàn)略。組織評(píng)估可替代的戰(zhàn)略和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)狀況的影響。（4）建立業(yè)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)考慮風(fēng)險(xiǎn)。組織建立不同層次的業(yè)務(wù)目標(biāo)以制定和支持戰(zhàn)略的同時(shí)考慮風(fēng)險(xiǎn)。（5）定義可接受的績效浮動(dòng)區(qū)間?？山邮艿目冃Ц?dòng)也可以理解為風(fēng)險(xiǎn)容忍度。3、執(zhí)行

42、中的風(fēng)險(xiǎn)組織識(shí)別并評(píng)估可能影響其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)按照其嚴(yán)重程度排分優(yōu)先次序，組織選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的方法并對(duì)績效進(jìn)行監(jiān)控以做出調(diào)整。這樣，企業(yè)對(duì)追求戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)量建立起一個(gè)組合的觀念。（1）識(shí)別執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)。組織識(shí)別執(zhí)行過程中影響業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。（2）評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重程度。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的重要工具是風(fēng)險(xiǎn)熱力圖，熱力圖從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度兩方面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)級(jí)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)要從固有風(fēng)險(xiǎn)、目標(biāo)剩余風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)際剩余風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)層級(jí)進(jìn)行。（3）區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先次序。組織結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)偏好，選定對(duì)風(fēng)險(xiǎn)排分優(yōu)先等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，然后對(duì)所有識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排分。（4）識(shí)別并選擇風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)

43、。這些控制活動(dòng)在內(nèi)部控制一整合框架中已經(jīng)介紹。（5）評(píng)估執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)。組織需要對(duì)績效進(jìn)行監(jiān)測(cè)，如果績效的浮動(dòng)區(qū)間超出了可以接受的范圍，則可能需要重新考慮業(yè)務(wù)目標(biāo)或戰(zhàn)略；調(diào)整目標(biāo)績效，重新進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；重新進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)的排序；重新制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施；重新確立風(fēng)險(xiǎn)偏好。（6）建立風(fēng)險(xiǎn)的組合觀。管理層需要從組織整體角度考慮風(fēng)險(xiǎn)，將組織風(fēng)險(xiǎn)作為一個(gè)整體去和實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)所需要承受的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行對(duì)比，而不是將其視為一個(gè)個(gè)單獨(dú)的、分散的風(fēng)險(xiǎn)。4、風(fēng)險(xiǎn)信息、溝通和報(bào)告溝通是在主體中不斷迭代地取得并分享信息的過程。管理層利用從內(nèi)部和外部取得的有效信息來支持企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，組織利用信息系統(tǒng)來捕捉、處理和管理數(shù)據(jù)和信

44、息。通過利用應(yīng)用于所有組成部分的信息，組織就風(fēng)險(xiǎn)、文化和績效做出報(bào)告。（1）使用相關(guān)信息。組織利用支持企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的信息，首先考慮有哪些可用的信息來源，然后衡量取得這些信息的成本，最終確定需要哪些信息來源。（2）利用信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)可以是正式的或者是非正式的。（3）溝通風(fēng)險(xiǎn)信息。溝通的對(duì)象既包括內(nèi)部的員工，也包括董事會(huì)、股東及其他外部的利益相關(guān)者。溝通方法可以是電子信息、外部/第三方材料、非正式/口頭、公共活動(dòng)、培訓(xùn)和研討會(huì)、內(nèi)部文件。（4）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、文化和績效進(jìn)行報(bào)告。組織在各個(gè)層級(jí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、文化和績效做出報(bào)告。5、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理效果通過監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）的效果，組織可以判斷ERM的各組成部

45、分的長期運(yùn)作是否良好并獲知有哪些實(shí)質(zhì)性的變化。（1）對(duì)重大變化進(jìn)行監(jiān)控。組織識(shí)別和評(píng)估可能對(duì)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成造成實(shí)質(zhì)性影響的內(nèi)部和外部變化。造成這些實(shí)質(zhì)性影響的變化可能來自內(nèi)部的原因，如快速成長、新技術(shù)或者管理層及其他人事變動(dòng)；可能來自外部環(huán)境，例如法規(guī)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；還可能來自組織文化方面，例如并購和重組帶來的文化沖擊。（2）對(duì)ERM進(jìn)行監(jiān)控。組織應(yīng)監(jiān)控ERM的效果并隨時(shí)準(zhǔn)備對(duì)其進(jìn)行效率上和實(shí)用性上的改善，組織同樣要明確未來理想中的ERM狀態(tài)，做到持續(xù)改進(jìn)。內(nèi)部控制與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系分析內(nèi)部控制和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目的都是為了滿足企業(yè)在不同環(huán)境中對(duì)不確定性的應(yīng)對(duì)管理，從而達(dá)到組織預(yù)期目的

46、以及持續(xù)發(fā)展。內(nèi)部控制要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的不確定性在應(yīng)對(duì)策略方面進(jìn)行具體的分解和落實(shí)，從而發(fā)揮化解風(fēng)險(xiǎn)、控制不確定性的作用，即內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的業(yè)務(wù)實(shí)施和組織保障?？傮w來說，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)科的共同發(fā)展為企業(yè)運(yùn)營提供了支持，在企業(yè)的實(shí)際需求下，兩個(gè)學(xué)科的交融和切入更好地為企業(yè)解決其實(shí)際運(yùn)營中的各種不確定性提供了完整的解決方案。（1）內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理各有側(cè)重。內(nèi)部控制側(cè)重制度層面，通過規(guī)章制度規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理側(cè)重交易層面，通過市場(chǎng)化的自由競(jìng)爭(zhēng)或市場(chǎng)交易規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。一般來說，典型的內(nèi)部控制依然是為了保證資金安全和會(huì)計(jì)信息的真實(shí)可靠，會(huì)計(jì)控制是其核心，內(nèi)部控制一般限于財(cái)務(wù)及相關(guān)部門，并沒有滲透到企業(yè)管

47、理過程和整個(gè)經(jīng)營系統(tǒng)，控制只是管理的一項(xiàng)職能；典型的風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)注特定業(yè)務(wù)中與戰(zhàn)略選擇或經(jīng)營決策相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)與收益的比較，如銀行的授信管理、匯率風(fēng)險(xiǎn)管理、利率風(fēng)險(xiǎn)管理等，它貫穿于管理過程的各個(gè)方面。（2）內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的根本作用都是維護(hù)投資者利益、保全企業(yè)資產(chǎn)，并創(chuàng)造新的價(jià)值。從理論上說，企業(yè)的內(nèi)部控制是企業(yè)制度的組成部分，是在企業(yè)經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的條件下對(duì)投資者利益的保護(hù)機(jī)制。其目的就是保證會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確可靠，防止經(jīng)營層操縱報(bào)表與欺詐，保護(hù)公司的財(cái)產(chǎn)安全，遵守法律以維護(hù)公司的名譽(yù)以及避免招致經(jīng)濟(jì)損失等。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理則是在新的技術(shù)與市場(chǎng)條件下對(duì)內(nèi)部控制的自然擴(kuò)展。COSO認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)

48、用于戰(zhàn)略制訂與組織的各層次活動(dòng)中。它使管理者在面對(duì)不確定性時(shí)能夠識(shí)別、評(píng)估和管理風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮創(chuàng)造與保持價(jià)值的作用。風(fēng)險(xiǎn)管理能夠使風(fēng)險(xiǎn)偏好與戰(zhàn)略保持一致，將風(fēng)險(xiǎn)與增值及回報(bào)統(tǒng)籌考慮，促進(jìn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的決策，減小經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與損失，識(shí)別與管理企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，為多種風(fēng)險(xiǎn)提供整體的對(duì)策，捕捉機(jī)遇以及使資本的利用合理化。（3）做好內(nèi)部控制是做好風(fēng)險(xiǎn)管理的前提。風(fēng)險(xiǎn)管理的目的是要防止風(fēng)險(xiǎn)、及時(shí)地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的影響，并設(shè)法把不良影響控制在最低的程度。內(nèi)部控制就是企業(yè)內(nèi)部采取的風(fēng)險(xiǎn)管理，內(nèi)部控制制度的制定依據(jù)主要是風(fēng)險(xiǎn)，在某些極端情況下（內(nèi)部控制等于風(fēng)險(xiǎn)管理）甚至完全由風(fēng)險(xiǎn)因素來決定。風(fēng)險(xiǎn)越大，越有必要設(shè)置適當(dāng)

49、的內(nèi)部控制措施，風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)大時(shí)，還要設(shè)置多重內(nèi)部控制措施。而且，做好內(nèi)部控制是做好風(fēng)險(xiǎn)管理的前提。企業(yè)只有從加強(qiáng)內(nèi)部控制做起，通過風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的提高，尤其是提高企業(yè)中處于關(guān)鍵地位的中、高層管理人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，才能使企業(yè)安全運(yùn)行，否則，處于失控狀態(tài)的企業(yè)最終將被激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)淘汰?？傊?，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架建立在內(nèi)部控制整體框架的基礎(chǔ)上，內(nèi)部控制則是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理必不可少的一部分。風(fēng)險(xiǎn)管理框架的范圍比內(nèi)部控制框架的范圍更為廣泛，是對(duì)內(nèi)部控制框架的擴(kuò)展，是一個(gè)主要針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的更為明確的概念。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架強(qiáng)調(diào)在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)識(shí)別和管理風(fēng)險(xiǎn)的重要性，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)針對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在企業(yè)戰(zhàn)略制訂階段就予

50、以考慮，而企業(yè)在對(duì)其下屬部門進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)，應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行加總，從組織的頂端、以一種全局的風(fēng)險(xiǎn)組合觀來看待風(fēng)險(xiǎn)。此外，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理的需要，對(duì)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行重新分類，明確戰(zhàn)略目標(biāo)在風(fēng)險(xiǎn)管理中的地位。專門委員會(huì)隨著董事會(huì)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，為提高運(yùn)作的獨(dú)立性和有效性，專門委員會(huì)制度便應(yīng)運(yùn)而生。專門委員會(huì)是董事會(huì)按照股東大會(huì)決議設(shè)立的專門工作機(jī)構(gòu)，由董事會(huì)設(shè)立，以協(xié)助董事會(huì)行使其職權(quán)，一般包括薪酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、提名委員會(huì)和戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)等。董事會(huì)薪酬委員會(huì)主要負(fù)責(zé)制定公司董事及經(jīng)理人員的考核標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行考核；負(fù)責(zé)制定、審查公司董事及經(jīng)理人員的薪酬政策與方案，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。審計(jì)委員會(huì)是處理有關(guān)公司財(cái)務(wù)和會(huì)

51、計(jì)監(jiān)督等專門事項(xiàng)的內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，它并非公司的常設(shè)機(jī)構(gòu)，公司可以根據(jù)其實(shí)際情況決定設(shè)置與否。提名委員會(huì)主要負(fù)責(zé)對(duì)公司董事和經(jīng)理人員的人選、選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序進(jìn)行選擇并提出建議。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)主要負(fù)責(zé)對(duì)公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進(jìn)行研究并提出建議。董事會(huì)專門委員會(huì)一般不參與公司日常的管理，且并非公司的常設(shè)機(jī)構(gòu)，公司可以根據(jù)其實(shí)際情況決定設(shè)置與否。（一）專門委員會(huì)的產(chǎn)生1、委員會(huì)組成及人數(shù)董事會(huì)專門委員會(huì)成員必須全部由董事組成，且不得超過19人（董事會(huì)最高人數(shù)），建議其委員會(huì)最低人數(shù)為3人且最好為奇數(shù)。其中，獨(dú)立董事應(yīng)占二分之一以上。除以上要求外，審計(jì)委員會(huì)成員中至少應(yīng)有一人是專業(yè)會(huì)計(jì)人士。2、委員

52、任期各專門委員會(huì)委員與董事會(huì)任期一致，即每屆任期3年，自聘任之日起至下屆董事會(huì)成立之日止。委員任期屆滿，可以連選連任。3、委員選任和退任各專門委員會(huì)委員的選任經(jīng)董事長、二分之一以上的獨(dú)立董事或全體董事的三分之一提名，由董事會(huì)選舉產(chǎn)生。其中，委員會(huì)主任委員在委員內(nèi)的獨(dú)立董事中選舉，并報(bào)請(qǐng)董事會(huì)批準(zhǔn)產(chǎn)生；但是，如果董事長為戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)成員，則董事長為主任委員。若在任職期間委員不再擔(dān)任公司董事，則其自動(dòng)失去委員資格，委員會(huì)要補(bǔ)足人數(shù)。（二）專門委員會(huì)會(huì)議1、會(huì)議分類與召集專門委員會(huì)會(huì)議可分為例會(huì)和臨時(shí)會(huì)議。專門委員會(huì)的例會(huì)每年至少召開4次，每季度召開一次，其中，戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)例會(huì)每年至少召開2次。

53、對(duì)于臨時(shí)會(huì)議，必要時(shí)由各專門委員會(huì)提議召開。專門委員會(huì)會(huì)議由主任委員召集和主持，主任委員不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，可以指定一名其他委員單人召集權(quán)人，但該委員必須是獨(dú)立董事。主任委員應(yīng)于會(huì)議召開7日以前通知全體委員及時(shí)參加委員會(huì)會(huì)議。2、會(huì)議出席專門委員會(huì)的會(huì)議應(yīng)有三分之二以上的委員出席方可召開，必要時(shí)可邀請(qǐng)公司董事、監(jiān)事及其他高級(jí)管理人員列席會(huì)議。其中，審計(jì)工作組的成員可以列席審計(jì)委員會(huì)會(huì)議，投資評(píng)審小組的組長、副組長可以列席戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)會(huì)議。出席會(huì)議的委員對(duì)會(huì)議所議事項(xiàng)有保密義務(wù)，不得擅自披露有關(guān)信息。3、會(huì)議決議每一名委員有一票表決權(quán)，表決方式為舉手表決或投票表決。會(huì)議決議需全體與會(huì)

54、委員的半數(shù)通過，也即須經(jīng)全體委員的三分之一通過。4、會(huì)議記錄專門委員會(huì)的會(huì)議應(yīng)當(dāng)有記錄，出席會(huì)議的委員應(yīng)當(dāng)在記錄上簽名。會(huì)議記錄由公司董事會(huì)秘書保存。（三）專門委員會(huì)權(quán)限1、薪酬委員會(huì)權(quán)限和主要職責(zé)薪酬委員會(huì)的權(quán)限包括：薪酬委員會(huì)擁有對(duì)董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高管人員的基本工資、獎(jiǎng)金和股權(quán)激勵(lì)的提案權(quán)；對(duì)董事、監(jiān)事全部薪酬計(jì)劃必須報(bào)董事會(huì)審查決定，由股東大會(huì)最后批準(zhǔn)；對(duì)經(jīng)理及其他高管人員的基本工資、獎(jiǎng)金的提案由董事會(huì)做出特別決議；對(duì)經(jīng)理及其他高管人員的股權(quán)激勵(lì)的提案由董事會(huì)審核、股東大會(huì)批準(zhǔn)。薪酬委員會(huì)的主要職責(zé)包括：制定本委員會(huì)的組織和行為章程明確目標(biāo)，規(guī)定責(zé)任；按照章程定期召開會(huì)議；定期向董

55、事會(huì)匯報(bào)工作；在涉及股權(quán)等重大事項(xiàng)方面，需要及時(shí)與股東大會(huì)、董事會(huì)進(jìn)行妥善溝通；通常與外部專家一起設(shè)計(jì)合理的報(bào)酬方案；建立對(duì)經(jīng)營者業(yè)績?cè)u(píng)估和考核制度；評(píng)估、決定主管人員的薪酬水平；評(píng)估董事薪酬，評(píng)價(jià)首席執(zhí)行官的工作表現(xiàn)；執(zhí)行主管人員的薪酬計(jì)劃，負(fù)責(zé)高管人員股票期權(quán)和與股票有關(guān)的員工薪酬計(jì)劃；負(fù)責(zé)主要高管人員的薪酬公開和信息披露。2、審計(jì)委員會(huì)權(quán)限審計(jì)委員會(huì)權(quán)限包括：提議聘請(qǐng)或更換外部審計(jì)機(jī)構(gòu)：監(jiān)督公司的內(nèi)部審計(jì)制度及其實(shí)施；負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)之間的溝通；審核公司的財(cái)務(wù)信息及其披露；審查公司內(nèi)控制度，對(duì)重大關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行審計(jì)以及公司董事會(huì)授予的其他事宜等。3、提名委員會(huì)權(quán)限提名委員會(huì)的權(quán)限包括

56、：根據(jù)公司經(jīng)營活動(dòng)的情況、資產(chǎn)規(guī)模和股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)董事會(huì)的規(guī)模和構(gòu)成向董事會(huì)提出建議；研究董事、經(jīng)理人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序，并向董事會(huì)提出建議；廣泛搜尋合格的董事和經(jīng)理人選；對(duì)董事候選人和經(jīng)理人選進(jìn)行審查并提出建議；對(duì)需提請(qǐng)董事會(huì)聘任的其他高級(jí)管理人員進(jìn)行審查并提出建議；董事會(huì)授權(quán)的其他事項(xiàng)。公司提名委員會(huì)對(duì)由職工代表擔(dān)任的董事沒有選人提名權(quán)，職工董事由職工民主選舉產(chǎn)生。提名委員會(huì)的工作方式包括：與有關(guān)人員協(xié)商，并形成書面材料；提出關(guān)于選任董事的條件、程序、任職期限的議案；制定嚴(yán)格的董事候選人的預(yù)審制度；向董事會(huì)提交選任董事的名單；由董事會(huì)審議決定后，提交股東大會(huì)通過。4、戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)權(quán)限戰(zhàn)略發(fā)展

57、委員會(huì)權(quán)限包括：對(duì)公司長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行研究并提出建議；對(duì)公司章程規(guī)定須經(jīng)過董事會(huì)批準(zhǔn)的重大投資融資方案進(jìn)行研究并提出建議；對(duì)公司章程規(guī)定須經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的重大資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營項(xiàng)目進(jìn)行研究并提出建議；對(duì)其他影響公司發(fā)展的重大事項(xiàng)進(jìn)行研究并提出建議；對(duì)以上事項(xiàng)的實(shí)施進(jìn)行檢查；董事會(huì)授權(quán)的其他事宜。戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)可以設(shè)立投資評(píng)審小組，負(fù)責(zé)做好戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)決策前的準(zhǔn)備工作，并提供有關(guān)方面的資料。由公司有關(guān)部門或控股（參股）負(fù)責(zé)人報(bào)告重大投資融資、資本運(yùn)作、資產(chǎn)經(jīng)營項(xiàng)目的意向、初步可行性報(bào)告及合作方的基本情況等資料；投資評(píng)審小組進(jìn)行初審，簽發(fā)意見書，報(bào)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)備案；公司有關(guān)部門或控股（參股）

58、企業(yè)對(duì)外進(jìn)行協(xié)議、合同、章程及可行性報(bào)告等洽談并上報(bào)投資評(píng)審小組；投資評(píng)審小組進(jìn)行評(píng)審，簽發(fā)書面意見，并向戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)提交正式議案；戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)根據(jù)投資評(píng)審小組的提案召開會(huì)議，進(jìn)行討論，將討論結(jié)果交給董事會(huì)，同時(shí)反饋意見給投資評(píng)審小組。董事及其職責(zé)（一）董事的概念董事是指由公司股東大會(huì)選舉產(chǎn)生的具有實(shí)際權(quán)力和權(quán)威的管理公司事務(wù)的人員，是公司內(nèi)部治理的主要力量，對(duì)內(nèi)管理公司事務(wù)，對(duì)外代表公司進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。占據(jù)董事職位的人可以是自然人，也可以是法人。對(duì)于這個(gè)問題不同的國家（地區(qū)）給予了不同的規(guī)定。例如，美國、德國、奧地利、瑞士等國家規(guī)定，董事須是自然人，法人不能擔(dān)任董事，而英國、比利時(shí)、荷蘭以

59、及我國香港、臺(tái)灣地區(qū)規(guī)定，法人可以擔(dān)任董事，但須指定一名有行為能力的人做其常任代表。董事是董事會(huì)成員，是公司重大決策的制定與參與者。董事是公司財(cái)產(chǎn)的受托人，但董事不以自己的名義，而是以公司的名義持有受托財(cái)產(chǎn)，而且是以冒商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、以盈利為基本原則托管公司財(cái)產(chǎn)。股份有限公司的董事由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，可以由股東或非股東擔(dān)任。董事的任期，一般都是在公司內(nèi)部細(xì)則中給予規(guī)定，有定期和不定期兩種。定期把董事的任期限制在一定的時(shí)間內(nèi)，但每屆任期不得超過3年；不定期是指從任期那天算起，滿3年改選，但可連選連任。董事被解聘的原因有：任期屆滿而未能連任；違反股東大會(huì)決議；股份轉(zhuǎn)讓；本人辭職；其他，如董事會(huì)解散、董事

60、死亡、公司破產(chǎn)、董事喪失行為能力等。董事可分為內(nèi)部董事、外部董事與執(zhí)行董事、非執(zhí)行董事。其中，（1）內(nèi)部董事是指那些同時(shí)也是公司職員的董事。（2）外部董事是指那些不屬于公司職員的董事。（3）執(zhí)行董事是指同時(shí)兼任公司高級(jí)管理人員的董事，他們既參與董事會(huì)的決策，同時(shí)也在其管理崗位上執(zhí)行董事會(huì)的決策。顯然，執(zhí)行董事都是內(nèi)部董事?？偨?jīng)理是必然的內(nèi)部董事，因?yàn)樗蔷唧w經(jīng)管公司日常業(yè)務(wù)的關(guān)鍵人物。內(nèi)部董事中還可以有幾位常務(wù)副總經(jīng)理，這些公司經(jīng)理人員參加董事會(huì)有助于外部董事直接接觸經(jīng)理人員，深入評(píng)價(jià)管理工作的成效。內(nèi)部董事在董事會(huì)中所占的比例不一。日本大部分企業(yè)的董事會(huì)都是由內(nèi)部董事組成的。（4）非執(zhí)行董事