尼龍項(xiàng)目工程管理方案（范文）

1、泓域/尼龍項(xiàng)目工程管理方案尼龍項(xiàng)目工程管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110714310 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc110714310 h 2 HYPERLINK l _Toc110714311 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110714311 h 3 HYPERLINK l _Toc110714312 三、 合成纖維重要組成，替代純棉有望持續(xù) PAGEREF _Toc110714312 h 4 HYPERLINK l _Toc110714313 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc110714313 h 4 HY

2、PERLINK l _Toc110714314 五、 項(xiàng)目式 PAGEREF _Toc110714314 h 5 HYPERLINK l _Toc110714315 六、 職能式 PAGEREF _Toc110714315 h 7 HYPERLINK l _Toc110714316 七、 項(xiàng)目管理組織的基本原理 PAGEREF _Toc110714316 h 9 HYPERLINK l _Toc110714317 八、 工程項(xiàng)目管理組織設(shè)計(jì)的依據(jù)與原則 PAGEREF _Toc110714317 h 24 HYPERLINK l _Toc110714318 九、 招標(biāo)控制價(jià)的編制 PAGERE

3、F _Toc110714318 h 29 HYPERLINK l _Toc110714319 十、 工程量清單編制 PAGEREF _Toc110714319 h 33 HYPERLINK l _Toc110714320 十一、 施工圖預(yù)算的編制與審查 PAGEREF _Toc110714320 h 50 HYPERLINK l _Toc110714321 十二、 設(shè)計(jì)概算的編制與審查 PAGEREF _Toc110714321 h 64 HYPERLINK l _Toc110714322 十三、 工程項(xiàng)目總投資組成 PAGEREF _Toc110714322 h 78 HYPERLINK l

4、 _Toc110714323 十四、 建筑安裝工程費(fèi)用項(xiàng)目的組成與計(jì)算 PAGEREF _Toc110714323 h 80 HYPERLINK l _Toc110714324 十五、 工作資源估算 PAGEREF _Toc110714324 h 93 HYPERLINK l _Toc110714325 十六、 工作時(shí)間估算 PAGEREF _Toc110714325 h 99 HYPERLINK l _Toc110714326 十七、 制定進(jìn)度計(jì)劃的方法 PAGEREF _Toc110714326 h 105 HYPERLINK l _Toc110714327 十八、 進(jìn)度計(jì)劃編制的成果 P

5、AGEREF _Toc110714327 h 106 HYPERLINK l _Toc110714328 十九、 項(xiàng)目規(guī)劃進(jìn)度 PAGEREF _Toc110714328 h 110 HYPERLINK l _Toc110714329 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 PAGEREF _Toc110714329 h 110 HYPERLINK l _Toc110714330 二十、 經(jīng)濟(jì)效益及財(cái)務(wù)分析 PAGEREF _Toc110714330 h 112 HYPERLINK l _Toc110714331 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc110714331 h 113 HY

6、PERLINK l _Toc110714332 綜合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc110714332 h 114 HYPERLINK l _Toc110714333 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc110714333 h 116 HYPERLINK l _Toc110714334 項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc110714334 h 118 HYPERLINK l _Toc110714335 借款還本付息計(jì)劃表 PAGEREF _Toc110714335 h 120公司簡介（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：謝xx3、注冊資本：12

7、90萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-11-227、營業(yè)期限：2014-11-22至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任，既是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的必由之路，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積極履行社會(huì)責(zé)任，依法經(jīng)營、誠實(shí)守信，節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境，以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會(huì)、

8、實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享，致力于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會(huì)三大責(zé)任的有機(jī)統(tǒng)一。公司把建立健全社會(huì)責(zé)任管理機(jī)制作為社會(huì)責(zé)任管理推進(jìn)工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會(huì)責(zé)任管理機(jī)制。公司在發(fā)展中始終堅(jiān)持以創(chuàng)新為源動(dòng)力，不斷投入巨資引入先進(jìn)研發(fā)設(shè)備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實(shí)現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析制造業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的主體，是立國之本、興國之器、強(qiáng)國之基。當(dāng)前，全球制造業(yè)格局正在發(fā)生重大調(diào)整，新一代信息技術(shù)與制造業(yè)深度融合，制造業(yè)正加速向數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化、服務(wù)化與綠色化演進(jìn)。搶占現(xiàn)代制造技術(shù)

9、及其產(chǎn)業(yè)發(fā)展制高點(diǎn)，已成為許多國家和地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略的重點(diǎn)。重慶作為國家老工業(yè)基地之一，以制造業(yè)為核心的工業(yè)一直以來在國民經(jīng)濟(jì)中處于基礎(chǔ)性地位。合成纖維重要組成，替代純棉有望持續(xù)錦綸纖維是化學(xué)纖維領(lǐng)域重要組成之一，從定義上看，化學(xué)纖維是用天然高分子化合物或人工合成的高分子化合物作原料，經(jīng)過制備紡絲原液、紡絲和后處理等化學(xué)和物理工序制得的具有紡織性能的纖維。按照所用的高分子化合物的來源不同又可分為以石油為主要原料經(jīng)化學(xué)合成制得的合成纖維以及利用含有纖維素或蛋白質(zhì)等天然高分子物質(zhì)的材料制得的人造纖維兩大類。作為純棉面料的替代品，近年來我國化纖行業(yè)快速發(fā)展，根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局，2021年我國化學(xué)纖維產(chǎn)量累計(jì)

10、增速始終保持在8.50%以上，產(chǎn)品產(chǎn)量不斷提升，此外2022年至今，我國化學(xué)纖維累計(jì)產(chǎn)量在較高基數(shù)的基礎(chǔ)上保持增長態(tài)勢。同時(shí)，近期我國棉紗產(chǎn)量持續(xù)減少，根據(jù)百川盈孚，2022年6月我國棉紗產(chǎn)量同比-0.46%，延續(xù)了自2020年10月以來的整體趨勢。在此背景下，滌綸及錦綸等優(yōu)質(zhì)化學(xué)纖維產(chǎn)品對于傳統(tǒng)棉質(zhì)面料的替代作用有望不斷顯現(xiàn)。必要性分析1、提升公司核心競爭力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持

11、，提高公司核心競爭力。項(xiàng)目式(一）項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)形式項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)形式就是將項(xiàng)目的組織獨(dú)立于公司職能部門之外，由項(xiàng)目組織自己獨(dú)立負(fù)責(zé)項(xiàng)目的主要工作的一種組織管理模式。項(xiàng)目的具體工作主要由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。項(xiàng)目的行政事務(wù)、財(cái)務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進(jìn)行管理。(二）項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目式管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：項(xiàng)目經(jīng)理是真正意義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目及公司負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)成員對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理可以調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)外各種有利因素，因而是真正意義上的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。團(tuán)隊(duì)成員工作目標(biāo)比較單一。獨(dú)立于原職能部門之外，不受原工作的干擾，團(tuán)隊(duì)成員可以全身心地投入到項(xiàng)目工作中去，也有利于團(tuán)隊(duì)精神的形成和發(fā)揮。

12、項(xiàng)目管理層次相對簡單，使項(xiàng)目管理的決策速度和響應(yīng)速度變得快捷起來。項(xiàng)目管理指令一致。命令主要來自于項(xiàng)目經(jīng)理，團(tuán)隊(duì)成員避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的情況。項(xiàng)目管理相對簡單，使項(xiàng)目成本、質(zhì)量及進(jìn)度等控制更加容易進(jìn)行。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部容易溝通。(三）項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)容易出現(xiàn)配置重復(fù)、資源浪費(fèi)的問題。如果一個(gè)公司多個(gè)項(xiàng)目都按項(xiàng)目式進(jìn)行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項(xiàng)目內(nèi)部利用率不高，而項(xiàng)目之間則是重復(fù)配置與浪費(fèi)。項(xiàng)目組織成為一個(gè)相對封閉的組織，公司的管理與決策在項(xiàng)目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與公司之間的溝通基本上依靠項(xiàng)目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在項(xiàng)目后期沒有

13、歸屬感。團(tuán)隊(duì)成員不得不為項(xiàng)目結(jié)束后的工作考慮投人相當(dāng)?shù)木Γ绊戫?xiàng)目的后期工作。由于項(xiàng)目管理組織的獨(dú)立性，使項(xiàng)目組織產(chǎn)生小團(tuán)體觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“囤積”的思想，造成資源浪費(fèi)；同時(shí)，各職能部門考慮其獨(dú)立性，對其資源的支持會(huì)有所保留，影響項(xiàng)目的最好完成。職能式(一）職能式的組織結(jié)構(gòu)形式項(xiàng)目職能式組織結(jié)構(gòu)形式是最基本的，也是目前使用比較廣泛的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式。職能式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)有兩種表現(xiàn)形式。一種是將一個(gè)大的項(xiàng)目按照公司行政、人力資源、財(cái)務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點(diǎn)與職責(zé)，分成若干個(gè)子項(xiàng)目，由相應(yīng)的各職能單位完成各方面的工作。例如，某咨詢公司負(fù)責(zé)一大型通信企業(yè)規(guī)劃項(xiàng)目，公司

14、主管副總牽頭，工作內(nèi)容按公司相關(guān)部門職能分工如下：有關(guān)技術(shù)方面的分析工作由通信項(xiàng)目部負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)分析部分由技術(shù)經(jīng)濟(jì)部負(fù)責(zé)，企業(yè)管理組織方面由公司研究所負(fù)責(zé)完成等等。具體地說，在公司高級管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，由各職能部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成項(xiàng)目協(xié)調(diào)層，由各職能部門負(fù)責(zé)人具體安排落實(shí)本部門內(nèi)人員，完成項(xiàng)目的相關(guān)任務(wù)。協(xié)調(diào)工作主要在各部門負(fù)責(zé)人之間進(jìn)行。職能部門分配到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員可能暫時(shí)是專職，也可能是兼職，但總體上看，沒有專職人員從事項(xiàng)目工作。項(xiàng)目可能只工作一段時(shí)間，也可能持續(xù)下去，團(tuán)隊(duì)中的成員可能由各種職務(wù)的人組成，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)或項(xiàng)目經(jīng)理可能是某位副總裁，或職能部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任。職能式的另一種形式就是對于一些中小項(xiàng)

15、目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不高的情況下，根據(jù)項(xiàng)目專業(yè)特點(diǎn)，直接將項(xiàng)目安排在公司某一職能部門內(nèi)。在這種情況下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中常見。(二）職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各成員無后顧之憂。由于項(xiàng)目各成員來自各職能部門，在項(xiàng)目工作期間所屬關(guān)系沒有發(fā)生變化，項(xiàng)目成員不會(huì)為將來項(xiàng)目結(jié)束時(shí)的去向擔(dān)憂，因而能客觀地為項(xiàng)目去考慮、去工作。各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項(xiàng)目工作任務(wù)的平衡中去安排力量。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的某一成員因故不能參加時(shí)，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補(bǔ)充。當(dāng)項(xiàng)目工作全部由某一職能部門負(fù)責(zé)時(shí)，項(xiàng)目的人員管理與使用變得更為簡單，使之

16、具有更大的靈活性。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項(xiàng)目專業(yè)技術(shù)問題的解決。有利于公司項(xiàng)目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項(xiàng)目管理的發(fā)展不會(huì)因項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的流失而有過大的影響。(三)職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)雖然職能式組織結(jié)構(gòu)有一些優(yōu)點(diǎn)，但是其缺點(diǎn)也是很明顯的：項(xiàng)目管理沒有正式的權(quán)威性。由于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員分散于各職能部門，團(tuán)隊(duì)成員受其所在職能部門與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而相對于職能部門來說，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的約束顯得更為無力。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團(tuán)隊(duì)中的成員普遍會(huì)將項(xiàng)目的工作視為額外工作，對項(xiàng)目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。這對項(xiàng)目的質(zhì)量與進(jìn)度都會(huì)產(chǎn)生較大的

17、影響。對于參與多個(gè)項(xiàng)目的職能部門，特別是具體到個(gè)人來說，不容易安排好在各項(xiàng)目之間投入力量的比例。不利于不同職能部門的團(tuán)隊(duì)成員之間交流。項(xiàng)目的發(fā)展空間容易受到限制。項(xiàng)目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個(gè)基本概念及相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一）組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的，其中各個(gè)職位與工作部門就相當(dāng)于一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，各節(jié)點(diǎn)之間的有機(jī)聯(lián)系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù)，將組織劃分成若干層次與等級的子系統(tǒng)，并進(jìn)一步確

18、定各層次中的各個(gè)職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項(xiàng)目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設(shè)置部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個(gè)方面的內(nèi)容，這是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中設(shè)立多少部門和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下，部門太少則會(huì)造成部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范圍。部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和公司風(fēng)氣。職能過多，部門的

19、人員會(huì)疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過多，每個(gè)部門的職能就會(huì)減少，部門少，每個(gè)部門的職能就可能會(huì)增加。因此首先要科學(xué)處理好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系；同時(shí)劃分部門與部門職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理，各部門之間的職能分工就容易合理設(shè)定，如果部門職能設(shè)定不合理，將會(huì)增加部門的數(shù)量，容易造成管理上的混亂。(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成若干個(gè)子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織（公司或其他機(jī)構(gòu)）自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個(gè)具有固定職能分工和業(yè)務(wù)

20、范圍的部門，即實(shí)行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要問題，過大與過小都將對組織的運(yùn)行產(chǎn)生不利影響。擴(kuò)大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機(jī)構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時(shí)間和費(fèi)用；縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時(shí)間相對減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的

21、影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費(fèi)的時(shí)間與費(fèi)用都會(huì)增加；由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。(2)確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會(huì)不同。髙層領(lǐng)導(dǎo)面對的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都較強(qiáng)，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以81

22、5人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等)很強(qiáng)，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng)，知識與工作經(jīng)驗(yàn)都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主管指導(dǎo)，則上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通過授權(quán)，將工作分給幾個(gè)得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會(huì)比較?。挥械念I(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡

23、處理具體管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二個(gè)人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如各火電項(xiàng)目部、水電項(xiàng)目部、核電項(xiàng)目部、新能源項(xiàng)目部等，或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點(diǎn)。組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機(jī)構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近，對管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則

24、應(yīng)小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會(huì)小一點(diǎn)；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨(dú)立運(yùn)行能力有所增強(qiáng)，這時(shí)的管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。但在組織經(jīng)營遇到困難時(shí)，則要按問題所在區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運(yùn)營成本，管理幅度可能加大一點(diǎn)；而如果經(jīng)營困難的主要原因

25、是管理者沒有足夠的精力進(jìn)行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個(gè)人專長，則可能增加管理層次，減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進(jìn)行分級并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個(gè)定量分析管理幅度的基本思路，在實(shí)際工作中可根據(jù)項(xiàng)目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實(shí)際工作人員之間進(jìn)行分級管理的不

26、同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。整個(gè)組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個(gè)層面。決策層是指管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動(dòng)和安排項(xiàng)目活動(dòng)、組織落實(shí)項(xiàng)目計(jì)劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。由于每個(gè)具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，每個(gè)層面在實(shí)際組織內(nèi)又可能包括幾個(gè)管理層次。在實(shí)際工作中，有時(shí)協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個(gè)具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時(shí)又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個(gè)組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和

27、決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過程，其實(shí)也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解與授權(quán)的過程，上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級層次的幾個(gè)部門，上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系，從而形成了部門的等級關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會(huì)減少管理層次。因此，平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個(gè)重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理幅

28、度越小，則管理層次就會(huì)增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個(gè)管理者的有效控制幅度也是有限的。當(dāng)一個(gè)管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個(gè)限量，就需要增加一個(gè)管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個(gè)層次的管理幅度均較窄小，組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩，故又稱為“寶塔

29、式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時(shí)間和精力對下屬進(jìn)行面對面的深入具體指導(dǎo)，并對其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制；主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單的問題在短時(shí)間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決;各級主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠?yàn)橄聦偃藛T提供較多的晉升機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有：1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密，便于經(jīng)理人員對下屬實(shí)施嚴(yán)密控制；2)組織成員職責(zé)分明，分工明確；3)上下級之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4)組織的穩(wěn)定性程度很高，紀(jì)律比較嚴(yán)明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有：1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計(jì)劃和控制工作較為繁雜；2)

30、管理層次及管理人員多，管理費(fèi)用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性；3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報(bào)制度來獲取信息，信息可能會(huì)相當(dāng)嚴(yán)重地被歪曲；4)整個(gè)組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能被動(dòng)服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受；5）管理工作的效率也會(huì)降低。管理層次一多，層層報(bào)告請示容易造成決策遲緩，錯(cuò)失良機(jī)，整個(gè)組織的應(yīng)變能力較差，缺少彈性。隨著組織規(guī)模的逐步擴(kuò)大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢。(2)扁平型組織與高聳型組織

31、相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點(diǎn)是：1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對而言管理人員也少，節(jié)約了管理費(fèi)用；2)扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少，縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強(qiáng)了縱向的溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況；3)隨著管理幅度的加大，上級對下級的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責(zé)任，對地位較低的下屬人員會(huì)起到有力的激勵(lì)作用，有利于促進(jìn)基層管理人員的成長；4)下屬在決策中的

32、作用增強(qiáng)，發(fā)言機(jī)會(huì)增多，同時(shí)也由于上級把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級，這樣下級有可能參與決策，提高決策的民主化程度；5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信息傳遞溝通加快，決策與行動(dòng)效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是：1)隨著組織的扁平化，上司管理幅度的加大，工作負(fù)荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松懈；2)各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助，并推動(dòng)下屬解決問題，實(shí)現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高；3）下屬容易會(huì)自覺或不自覺地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強(qiáng)的自覺

33、性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中，上級領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。 總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的，在適宜的環(huán)境下，都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊(duì)中各級作戰(zhàn)單位的設(shè)置等）、時(shí)間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)等多種方法。但工程項(xiàng)目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項(xiàng)目管理當(dāng)中，既有單一的項(xiàng)目管理，也有多項(xiàng)目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項(xiàng)目管

34、理，也可能存在于多項(xiàng)目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財(cái)務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟(jì)部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平，但可能使項(xiàng)目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項(xiàng)目運(yùn)作人員的培養(yǎng)。對于單一項(xiàng)目的項(xiàng)目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進(jìn)行管理，對于一個(gè)大型公司管理不同的項(xiàng)目有時(shí)也會(huì)按這種劃分法來設(shè)置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序?yàn)閯澐只A(chǔ)，將程序劃分成可識別的若干個(gè)階段，每個(gè)部門負(fù)責(zé)完成一個(gè)或幾個(gè)階段的工作。例如工程項(xiàng)目

35、管理公司部門劃分：市場開發(fā)部、項(xiàng)目設(shè)計(jì)部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個(gè)部門或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進(jìn)行部門劃分，即把完成相同或相近專業(yè)的項(xiàng)目劃入一個(gè)部門當(dāng)中，例如水電項(xiàng)目部、電子項(xiàng)目部、農(nóng)林項(xiàng)目部等。這種分類方法也可能是按某具體項(xiàng)目進(jìn)行劃分，例如XXX機(jī)場監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員的項(xiàng)目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)、財(cái)會(huì)專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些

36、人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費(fèi)。這種劃分方法往往適用于一個(gè)多項(xiàng)目的管理公司，如咨詢公司、專業(yè)項(xiàng)目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項(xiàng)目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣?、法律環(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作，因此對于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個(gè)地區(qū)的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。有時(shí)工程項(xiàng)目是一個(gè)項(xiàng)目群時(shí)也用這種劃分方法，如全國糧食儲(chǔ)備庫建設(shè)項(xiàng)目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。需要注意的是，在實(shí)際工作中，往往不是按一種方法來劃分設(shè)立部門，而是按兩種甚至

37、是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如，有的咨詢公司設(shè)立化工項(xiàng)目部、紡織項(xiàng)目部、財(cái)務(wù)管理部、北歐項(xiàng)目部等。(三）職務(wù)的確定與分析職務(wù)的確定一個(gè)組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一項(xiàng)任務(wù)，組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進(jìn)行有機(jī)的組合就成為職務(wù)。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是標(biāo)準(zhǔn)化的，有些工作是臨時(shí)性的，有些工作則需要?jiǎng)?chuàng)造性。這樣，我們就可以把一些工作組合起來設(shè)立一個(gè)職務(wù)，交給某一部門或交給某一個(gè)人去完成。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計(jì)的一種理論框架。它確定的五種主要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動(dòng)力和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征

38、模型，任何職務(wù)都可以從以下五個(gè)方面去描述（稱為核心維度）：(1)技能多樣性。指一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動(dòng)的程度。(2)任務(wù)同一性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。(3)任務(wù)重要性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)具有重要意義的任務(wù)的程度。(4)自主性。指一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度。(5)反饋。指個(gè)人為從事職務(wù)所要求的工作活動(dòng)所需獲得的有關(guān)其績效信息的直接和清晰程度。前三個(gè)方面的特性（技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性），決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說，一項(xiàng)職務(wù)如果具有前三方面

39、的特征，任職者會(huì)將其職務(wù)視為重要的、有價(jià)值的和值得做的。擁有自主性的職務(wù)會(huì)給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個(gè)人責(zé)任感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會(huì)知道其完成的工作的效果情況。職務(wù)特征模型指出，一個(gè)人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好，就會(huì)獲得一種內(nèi)在的激勵(lì)。職務(wù)的五個(gè)核心維度越明顯，員工的工作動(dòng)機(jī)、績效和滿意感就越強(qiáng)，其曠工和辭職的可能性就會(huì)越小。具有高度成長需要的員工，面對核心維度特征高的職務(wù)，在心理上要比只有低成長需要的員工有更高程度的體驗(yàn)，當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時(shí)，高成長需要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。為此，在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)進(jìn)行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分，以提高職務(wù)技能的多樣性和

40、任務(wù)的同一性；適當(dāng)給職務(wù)一定的自主性，以增加其責(zé)任感；開通反饋渠道，提高職務(wù)的激勵(lì)程度。工程項(xiàng)目管理組織設(shè)計(jì)的依據(jù)與原則項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)實(shí)際上就是設(shè)計(jì)一個(gè)能夠保持組織的管理與有效運(yùn)行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結(jié)構(gòu)。(一）管理組織設(shè)計(jì)的依據(jù)影響項(xiàng)目的組織因素很多，上一節(jié)已經(jīng)作了闡述，但在設(shè)計(jì)和確定某一具體項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，最重要的依據(jù)是以下幾個(gè)方面：項(xiàng)目自身的特點(diǎn)包括項(xiàng)目規(guī)模、工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作性質(zhì)、已有資源狀況等。每個(gè)項(xiàng)目都有其各自的特性。不同的項(xiàng)目規(guī)模、工作內(nèi)容、完成時(shí)間、工作性質(zhì)等決定項(xiàng)目的不同組織結(jié)構(gòu)形式。例如，對于工作量小、時(shí)間緊的項(xiàng)目可能采取職能式的組織結(jié)構(gòu)；對于工作量

41、大、項(xiàng)目周期長的項(xiàng)目可能采取項(xiàng)目式的組織結(jié)構(gòu)等。承擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)公司的管理水平和對項(xiàng)目管理要求公司的管理水平和對項(xiàng)目管理的要求直接影響了項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的選擇。例如，有的公司對哪類項(xiàng)目采取何種組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行了明確的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自己管理財(cái)務(wù)等，有的公司對項(xiàng)目管理的組織方式選擇交給項(xiàng)目經(jīng)理去負(fù)責(zé)等等。所有這些對項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)形式的確定都有重大影響。但有一點(diǎn)必須指出，無論公司規(guī)定如何，采用的組織結(jié)構(gòu)形式更合理、更符合實(shí)際是最重要的。委托方的要求為了完成好項(xiàng)目工作，有時(shí)委托方對項(xiàng)目的具體工作提出了具體的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參加等。這些要求的滿足，

42、在一定程度上為組織結(jié)構(gòu)形式的確定增加了約束。項(xiàng)目的資源情況項(xiàng)目資源包括項(xiàng)目的信息資源、人力資源、時(shí)間資源及資金資源等。對于一個(gè)已擁有較多信息資源、人力資源、時(shí)間資源，而資金資源相對缺乏的項(xiàng)目來說，采取職能式、矩陣式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式即可;.而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時(shí)間資源較為充分的項(xiàng)目來說，借用外部力量，采用項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)形式可能更為適宜。國家的有關(guān)法規(guī)除上述各方面因素外，國家對項(xiàng)目管理的有關(guān)規(guī)定有時(shí)對項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形式也會(huì)產(chǎn)生影響。例如，要求新建工程項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)必須符合國家有關(guān)法人治理結(jié)構(gòu)的要求；在代理招標(biāo)的項(xiàng)目中，工程招標(biāo)項(xiàng)目的組織設(shè)置與關(guān)系的確定要能滿足招投標(biāo)法對招

43、標(biāo)有關(guān)文件嚴(yán)格保密的要求等等。(二）管理組織設(shè)計(jì)確定的原則項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定與基本組織結(jié)構(gòu)形式傾向的選擇、部門的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認(rèn)識日益加深，管理組織設(shè)計(jì)的基本原則也在發(fā)生著變化。傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的八條原則主要包括：目標(biāo)原則：所有的組織都應(yīng)當(dāng)有一個(gè)目標(biāo)；相符原則：權(quán)力和組織必須相符；職責(zé)原則：權(quán)限與職責(zé)要對稱，權(quán)限必須負(fù)有相等的責(zé)任；協(xié)調(diào)原則：組織內(nèi)各成員的努力應(yīng)指向共同的目標(biāo)，相互之間應(yīng)建立有效的協(xié)調(diào)；明確性原則：對于每項(xiàng)職務(wù)都有明確的規(guī)定；組織階層原則與控制幅度原則；專業(yè)化原則：每個(gè)人的工作都應(yīng)限制為單一的一種職能。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們對組織設(shè)計(jì)

44、有了更深入的認(rèn)識，為適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)的需要，管理學(xué)家們又進(jìn)一步提出了一些新的組織設(shè)計(jì)原則，主要包括：(1)目標(biāo)導(dǎo)向原則。這種設(shè)計(jì)思路與傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)思路不同，它是從組織目標(biāo)的角度進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，確定組織結(jié)構(gòu)，其重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)工作成果、工作目標(biāo)，而不是工作的處理程序與方式。(2)整分合原則。在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)首先強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)及基本任務(wù)的完成；然后再按任務(wù)與目標(biāo)的基本構(gòu)成或工作過程進(jìn)行分工，設(shè)立相應(yīng)的組織單元;最后，在分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合與協(xié)調(diào)，使各組織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標(biāo)與任務(wù)。(3)“封閉”設(shè)計(jì)原則。組織是一個(gè)有特定的目標(biāo)與功能的系統(tǒng)，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)與功能，必須按照其必要的

45、工作程序進(jìn)行，除與外界保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個(gè)各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運(yùn)行軌道，保證組織目標(biāo)與任務(wù)的最終實(shí)現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四類職能部門。(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)質(zhì)地完成組織目標(biāo)與任務(wù)。(5)彈性設(shè)計(jì)原則。組織結(jié)構(gòu)與組織目標(biāo)、任務(wù)的適應(yīng)不是永恒不變的。實(shí)際上，組織任務(wù)、組織決策者和組織內(nèi)人員結(jié)構(gòu)、組織存在環(huán)境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等）等影響組織結(jié)構(gòu)的因素是經(jīng)常變化的。組織機(jī)構(gòu)的建立和健全需要一個(gè)較長的時(shí)間過程，組織的

46、調(diào)整會(huì)引發(fā)一定的震蕩，需要相當(dāng)?shù)臅r(shí)間才能使組織內(nèi)各單元重新進(jìn)入正常的運(yùn)行狀態(tài)。因此在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)使組織具有一定的彈性，能應(yīng)對上述變化，而不必經(jīng)常進(jìn)行組織調(diào)整。無論是傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)原則，還是現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)原則，都不是絕對不變的。實(shí)際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關(guān)系。在具體組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)當(dāng)中要根據(jù)具體情況進(jìn)行分析、靈活運(yùn)用。招標(biāo)控制價(jià)的編制招標(biāo)控制價(jià)是招標(biāo)人根據(jù)國家以及當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)規(guī)定的計(jì)價(jià)依據(jù)和計(jì)價(jià)辦法、招標(biāo)文件、市場行情，并按工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)施工圖紙等具體條件調(diào)整編制的，對招標(biāo)工程項(xiàng)目限定的最高工程造價(jià)，也可稱其為攔標(biāo)價(jià)、預(yù)算控制價(jià)或最高報(bào)價(jià)等。（一）招標(biāo)控制價(jià)的計(jì)價(jià)依據(jù)招標(biāo)控制價(jià)的計(jì)

47、價(jià)依據(jù)有：（1）建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范GB505002013；（2）國家或省級、行業(yè)建設(shè)主管部門頒發(fā)的計(jì)價(jià)定額和計(jì)價(jià)辦法；（3）建設(shè)工程設(shè)計(jì)文件及相關(guān)資料；（4）擬定的招標(biāo)文件及招標(biāo)工程量清單；（5）與建設(shè)項(xiàng)目相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、技術(shù)資料；（6）施工現(xiàn)場情況、工程特點(diǎn)及常規(guī)施工方案；（7）工程造價(jià)管理機(jī)構(gòu)發(fā)布的工程造價(jià)信息，當(dāng)工程造價(jià)信息沒有發(fā)布時(shí)，參照市場價(jià);（8）其他的相關(guān)資料（二）招標(biāo)控制價(jià)的編制內(nèi)容采用工程量清單計(jì)價(jià)時(shí)，招標(biāo)控制價(jià)的編制內(nèi)容包括：分部分項(xiàng)工程費(fèi)、措施項(xiàng)目費(fèi)、其他項(xiàng)目費(fèi)、規(guī)費(fèi)和稅金。1.分部分項(xiàng)工程費(fèi)的編制分部分項(xiàng)工程費(fèi)采用綜合單價(jià)的方法編制。采用的分部分項(xiàng)工程量應(yīng)是招

48、標(biāo)文件中工程量清單提供的工程量：綜合單價(jià)應(yīng)根據(jù)招標(biāo)文件中的分部分項(xiàng)工程量清單的特征描述及有關(guān)要求、行業(yè)建設(shè)主管部門頒發(fā)的計(jì)價(jià)定額和計(jì)價(jià)辦法等編制依據(jù)進(jìn)行編制。為使招標(biāo)控制價(jià)與投標(biāo)報(bào)價(jià)所包含的內(nèi)容一致，綜合單價(jià)中應(yīng)包括招標(biāo)文件中招標(biāo)人要求投標(biāo)人承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)容及其范圍（幅度）產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用，可以風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)率的形式進(jìn)行計(jì)算。招標(biāo)文件提供了暫估單價(jià)的材料，應(yīng)按暫估單價(jià)計(jì)入綜合單價(jià)。2措施項(xiàng)目費(fèi)的編制措施項(xiàng)目費(fèi)應(yīng)依據(jù)招標(biāo)文件中提供的措施項(xiàng)目清單和擬建工程項(xiàng)目的施工組織設(shè)計(jì)進(jìn)行確定?？梢杂?jì)算工程量的措施項(xiàng)目，應(yīng)按分部分項(xiàng)工程量清單的方式采用綜合單價(jià)計(jì)價(jià)；其余的措施項(xiàng)目可以以“項(xiàng)”為單位的方式計(jì)價(jià)，應(yīng)包括除規(guī)費(fèi)

49、、稅金外的全部費(fèi)用。措施項(xiàng)目費(fèi)中的安全文明施工費(fèi)應(yīng)當(dāng)按照國家或地方行業(yè)建設(shè)主管部門的規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)計(jì)價(jià)。3其他項(xiàng)目費(fèi)(1)暫列金額應(yīng)按招標(biāo)工程量清單中列出的金額填寫。(2)暫估價(jià)暫估價(jià)中的材料、工程設(shè)備單價(jià)、控制價(jià)應(yīng)按招標(biāo)工程量清單列出的單價(jià)計(jì)入綜合單價(jià)；暫估價(jià)專業(yè)工程金額應(yīng)按招標(biāo)工程量清單中列出的金額填寫。(3)計(jì)日工編制招標(biāo)控制價(jià)時(shí)，對計(jì)日工中的人工單價(jià)和施工機(jī)械臺班單價(jià)應(yīng)按省級、行業(yè)建設(shè)主管部門或其授權(quán)的工程造價(jià)管理機(jī)構(gòu)公布的單價(jià)計(jì)算；材料應(yīng)按工程造價(jià)管理機(jī)構(gòu)發(fā)布的工程造價(jià)信息中的材料單價(jià)計(jì)算，工程造價(jià)信息未發(fā)布材料單價(jià)的材料，其價(jià)格應(yīng)按市場調(diào)查確定的單價(jià)計(jì)算。(4)總承包服務(wù)費(fèi)編制招標(biāo)控制價(jià)

50、時(shí)，總承包服務(wù)費(fèi)應(yīng)按照省級或行業(yè)建設(shè)主管部門的規(guī)定，并根據(jù)招標(biāo)文件列出的內(nèi)容和要求估算。4.規(guī)費(fèi)和稅金規(guī)費(fèi)和稅金必須按國家或省級、行業(yè)建設(shè)主管部門規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，不得作為競爭性費(fèi)用。（三）招標(biāo)控制價(jià)的編制程序編制招標(biāo)控制價(jià)時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循如下程序；（1）了解編制要求與范圍；（2）熟悉工程圖紙及有關(guān)設(shè)計(jì)文件；（3）熟悉與建設(shè)工程項(xiàng)目有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、技術(shù)資料；（4）熟悉擬訂的招標(biāo)文件及其補(bǔ)充通知、答疑紀(jì)要等；（5）了解施工現(xiàn)場情況、工程特點(diǎn)；熟悉工程量清單;（7）掌握工程量清單涉及計(jì)價(jià)要素的信息價(jià)格和市場價(jià)格，依據(jù)招標(biāo)文件確定其價(jià)格；（8）進(jìn)行分部分項(xiàng)工程量清單計(jì)價(jià)；（9）論證并擬定常規(guī)的施工組織設(shè)計(jì)

51、或施工方案；（10）進(jìn)行措施項(xiàng)目工程量清單計(jì)價(jià)；進(jìn)行其他項(xiàng)目、規(guī)費(fèi)項(xiàng)目、稅金項(xiàng)目清單計(jì)價(jià)；（12）工程造價(jià)匯總、分析、審核；（13）成果文件簽認(rèn)、蓋章；（14）提交成果文件工程量清單編制（一）工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范概述工程量清單計(jì)價(jià)是一種主要由市場定價(jià)的計(jì)價(jià)模式。為適應(yīng)我國工程投資體制改革和建設(shè)管理體制改革的需要，加快我國建筑工程計(jì)價(jià)模式與國際接軌的步伐，自2003年起開始在全國范圍內(nèi)逐步推廣工程量清單計(jì)價(jià)方法。使用國有資金投資的建設(shè)工程發(fā)承包，必須采用工程量清單計(jì)價(jià)；非國有資金投資的建設(shè)工程，宜采用工程量清單計(jì)價(jià)；不采用工程量清單計(jì)價(jià)的建設(shè)工程，應(yīng)執(zhí)行建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范除工程量清單等專門

52、性規(guī)定外的其他規(guī)定。建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范GB505002013包括規(guī)范條文和附錄兩部分。規(guī)范條文共16章：總則、術(shù)語、一般規(guī)定、工程量清單編制、招標(biāo)控制價(jià)、投標(biāo)報(bào)價(jià)、合同價(jià)款約定、工程計(jì)量、合同價(jià)款調(diào)整、合同價(jià)款期中支付、竣工結(jié)算與支付、合同解除的價(jià)款結(jié)算與支付、合同價(jià)款爭議的解決、工程造價(jià)鑒定、工程計(jì)價(jià)資料與檔案、工程計(jì)價(jià)表格，具體內(nèi)容涵蓋了從工程招投標(biāo)開始到工程竣工結(jié)算辦理完畢的全過程。附錄共有十一個(gè)，附錄A規(guī)定了物價(jià)變化合同價(jià)款調(diào)整辦法，附錄B附錄K是在計(jì)價(jià)表格基礎(chǔ)上編寫形成的，分別為：工程計(jì)價(jià)文件封面、工程計(jì)價(jià)文件扉頁、工程計(jì)價(jià)總說明、工程計(jì)價(jià)匯總表、分部分項(xiàng)工程和單價(jià)措施項(xiàng)目清

53、單與計(jì)價(jià)表、其他項(xiàng)目計(jì)價(jià)表、規(guī)費(fèi)和稅金項(xiàng)目計(jì)價(jià)表、工程量申請（核準(zhǔn)）表、合同價(jià)款支付申請（核準(zhǔn)）表、主要材料和工程設(shè)備一覽表。（二）工程量清單編制的方法招標(biāo)工程量清單必須作為招標(biāo)文件的組成部分，由招標(biāo)人提供，并對其準(zhǔn)確性和完整性負(fù)責(zé)。招標(biāo)工程量清單是工程量清單計(jì)價(jià)的基礎(chǔ)，應(yīng)作為編制招標(biāo)控制價(jià)、投標(biāo)報(bào)價(jià)、計(jì)算或調(diào)整工程量、索賠等的依據(jù)之一，一經(jīng)中標(biāo)簽訂合同，招標(biāo)工程量清單即為合同的組成部分。招標(biāo)工程量清單應(yīng)由具有編制能力的招標(biāo)人或受其委托、具有相應(yīng)資質(zhì)的工程造價(jià)咨詢?nèi)诉M(jìn)行編制。招標(biāo)工程量清單應(yīng)以單位（項(xiàng)）工程為單位編制，應(yīng)由分部分項(xiàng)工程量清單、措施項(xiàng)目清單、其他項(xiàng)目清單、規(guī)費(fèi)和稅金項(xiàng)目清單組成。

54、招標(biāo)工程量清單編制的依據(jù)有：（1）建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范GB505002013和相關(guān)工程的國家計(jì)量規(guī)范；（2）國家或省級、行業(yè)建設(shè)主管部門頒發(fā)的計(jì)價(jià)定額和辦法；（3）建設(shè)工程設(shè)計(jì)文件及相關(guān)材料（4）與建設(shè)工程有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、技術(shù)資料；（5）擬定的招標(biāo)文件；（6）施工現(xiàn)場情況、地勘水文資料、工程特點(diǎn)及常規(guī)施工方案；（7）其他相關(guān)資料。分部分項(xiàng)工程項(xiàng)目清單的編制分部分項(xiàng)工程量清單所反映的是擬建工程分部分項(xiàng)工程項(xiàng)目名稱和相應(yīng)數(shù)量的明細(xì)清單，招標(biāo)人負(fù)責(zé)編制，包括項(xiàng)目編碼、項(xiàng)目名稱、項(xiàng)目特征、計(jì)量單位、工程量和工作內(nèi)容。項(xiàng)目編碼的設(shè)置項(xiàng)目編碼是分部分項(xiàng)工程和措施項(xiàng)目清單名稱的阿拉伯?dāng)?shù)字標(biāo)識。分部分

55、項(xiàng)工程量清單項(xiàng)目編碼分五級設(shè)置，用12位阿拉伯?dāng)?shù)字表示。項(xiàng)目名稱的確定分部分項(xiàng)工程量清單的項(xiàng)目名稱應(yīng)根據(jù)計(jì)量規(guī)范的項(xiàng)目名稱結(jié)合擬建工程的實(shí)際確定。計(jì)量規(guī)范中規(guī)定的“項(xiàng)目名稱”為分項(xiàng)工程項(xiàng)目名稱，一般以工程實(shí)體命名。編制工程量清單時(shí)，應(yīng)以附錄中的項(xiàng)目名稱為基礎(chǔ)，考慮該項(xiàng)目的規(guī)格、型號、材質(zhì)等特征要求，并結(jié)合擬建工程的實(shí)際情況，對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或細(xì)化，使其能夠反映影響工程造價(jià)的主要因素。如房屋建筑與裝飾工程工程量計(jì)算規(guī)范GB508542013中編號為“010502001”的項(xiàng)目名稱為“矩形柱”，可根據(jù)擬建工程的實(shí)際情況寫成“C30現(xiàn)澆混凝土矩形柱400400”。項(xiàng)目特征的描述項(xiàng)目特征是指構(gòu)成分部

56、分項(xiàng)工程量清單項(xiàng)目、措施項(xiàng)目自身價(jià)值的本質(zhì)特征。分部分項(xiàng)工程量清單項(xiàng)目特征應(yīng)按計(jì)量規(guī)范的項(xiàng)目特征，結(jié)合擬建工程項(xiàng)目的實(shí)際予以描述。分部分項(xiàng)工程量清單的項(xiàng)目特征是確定一個(gè)清單項(xiàng)目綜合單價(jià)的重要依據(jù)，在編制的工程量清單中必須對其項(xiàng)目特征進(jìn)行準(zhǔn)確和全面的描述。計(jì)量單位的選擇分部分項(xiàng)工程量清單的計(jì)量單位應(yīng)按計(jì)量規(guī)范的計(jì)量單位確定。當(dāng)計(jì)量單位有兩個(gè)或兩個(gè)以上時(shí)，應(yīng)根據(jù)所編工程量清單項(xiàng)目的特征要求，選擇最適宜表述該項(xiàng)目特征并方便計(jì)量的單位。工程量的計(jì)算分部分項(xiàng)工程量清單中所列工程量應(yīng)按計(jì)量規(guī)范的工程量計(jì)算規(guī)則計(jì)算工程量計(jì)算規(guī)則是指對清單項(xiàng)目工程量計(jì)算的規(guī)定。除另有說明外，所有清單項(xiàng)目的工程量以實(shí)體工程量為

57、準(zhǔn)，并以完成后的凈值來計(jì)算。因此，在計(jì)算綜合單價(jià)時(shí)應(yīng)考慮施工中的各種損耗和需要增加的工程量，或在措施費(fèi)清單中列入相應(yīng)的措施費(fèi)用。采用工程量清單計(jì)算規(guī)則，工程實(shí)體的工程量是唯一的。統(tǒng)一的清單工程量為各投標(biāo)人提供了一個(gè)公平競爭的平臺，也方便招標(biāo)人對各投標(biāo)人的報(bào)價(jià)進(jìn)行對比。補(bǔ)充項(xiàng)目編制工程量清單時(shí)如果出現(xiàn)計(jì)量規(guī)范附錄中未包括的項(xiàng)目，編制人應(yīng)做補(bǔ)充，并報(bào)省級或行業(yè)工程造價(jià)管理機(jī)構(gòu)備案。補(bǔ)充項(xiàng)目的編碼由對應(yīng)計(jì)量規(guī)范的代碼x（即0109）與B和三位阿拉伯?dāng)?shù)字組成，并應(yīng)從B001起順序編制，同一招標(biāo)工程的項(xiàng)目不得重碼。工程量清單中需附有補(bǔ)充項(xiàng)目的名稱、項(xiàng)目特征、計(jì)量單位、工程量計(jì)算規(guī)則、工作內(nèi)容。措施項(xiàng)目清

58、單的編制措施項(xiàng)目清單是指為完成工程項(xiàng)目施工，發(fā)生于該工程施工準(zhǔn)備和施工過程中的技術(shù)、生活、安全、環(huán)境保護(hù)等方面的項(xiàng)目清單。鑒于已將“08規(guī)范”中“通用措施項(xiàng)目一覽表”中的內(nèi)容列人相關(guān)工程國家計(jì)量規(guī)范，因此建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范GB505002013規(guī)定：措施項(xiàng)目清單必須根據(jù)相關(guān)工程現(xiàn)行國家計(jì)量規(guī)范的規(guī)定編制。規(guī)范中將措施項(xiàng)目分為能計(jì)量和不能計(jì)量的兩類。對能計(jì)量的措施項(xiàng)目（即單價(jià)措施項(xiàng)目），同分部分項(xiàng)工程量一樣，編制措施項(xiàng)目清單時(shí)應(yīng)列出項(xiàng)目編碼、項(xiàng)目名稱、項(xiàng)目特征、計(jì)量單位，并按現(xiàn)行計(jì)量規(guī)范規(guī)定，采用對應(yīng)的工程量計(jì)算規(guī)則計(jì)算其工程量。對不能計(jì)量的措施項(xiàng)目（即總價(jià)措施項(xiàng)目），措施項(xiàng)目清單中僅列

59、出了項(xiàng)目編碼、項(xiàng)目名稱，但未列出項(xiàng)目特征、計(jì)量單位的項(xiàng)目，編制措施項(xiàng)目清單時(shí)，應(yīng)按現(xiàn)行計(jì)量規(guī)范附錄（措施項(xiàng)目）的規(guī)定執(zhí)行。由于工程建設(shè)施工特點(diǎn)和承包人組織施工生產(chǎn)的施工裝備水平、施工方案及其管理水平的差異，同一工程、不同承包人組織施工采用的施工措施有時(shí)并不完全一致，因此，建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范GB505002013規(guī)定：措施項(xiàng)目清單應(yīng)根據(jù)擬建工程的實(shí)際情況列項(xiàng)。措施項(xiàng)目清單的編制應(yīng)考慮多種因素，除了工程本身的因素外，還要考慮水文、氣象、環(huán)境、安全和施工企業(yè)的實(shí)際情況。措施項(xiàng)目清單的設(shè)置，需要：參考擬建工程的常規(guī)施工組織設(shè)計(jì)，以確定環(huán)境保護(hù)、安全文明施工、臨時(shí)設(shè)施、材料的二次搬運(yùn)等項(xiàng)目；參考

60、擬建工程的常規(guī)施工技術(shù)方案，以確定大型機(jī)械設(shè)備進(jìn)出場及安拆、混凝土模板及支架、腳手架、施工排水、施工降水、垂直運(yùn)輸機(jī)械、組裝平臺等項(xiàng)目；參閱相關(guān)的施工規(guī)范與工程驗(yàn)收規(guī)范，以確定施工方案沒有表述的但為實(shí)現(xiàn)施工規(guī)范與工程驗(yàn)收規(guī)范要求而必須發(fā)生的技術(shù)措施；確定設(shè)計(jì)文件中不足以寫進(jìn)施工方案，但要通過一定的技術(shù)措施才能實(shí)現(xiàn)的內(nèi)容；確定招標(biāo)文件中提出的某些需要通過一定的技術(shù)措施才能實(shí)現(xiàn)的要求。其他項(xiàng)目清單的編制其他項(xiàng)目清單是指分部分項(xiàng)工程量清單、措施項(xiàng)目清單所包含的內(nèi)容以外，因招標(biāo)人的特殊要求而發(fā)生的與擬建工程有關(guān)的其他費(fèi)用項(xiàng)目和相應(yīng)數(shù)量的清單。工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的高低、工程的復(fù)雜程度、工程的工期長短、工程的組