國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷理論與實(shí)務(wù)第10章

1、第10章 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷管理人民郵電出版社【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過本章學(xué)習(xí)能根據(jù)企業(yè)實(shí)際與市場(chǎng)環(huán)境，制定企業(yè)國(guó)際營(yíng)銷計(jì)劃；能根據(jù)企業(yè)實(shí)際與市場(chǎng)環(huán)境，構(gòu)建國(guó)際營(yíng)銷企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)；能運(yùn)用適當(dāng)?shù)姆椒▽?duì)國(guó)際營(yíng)銷企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)進(jìn)行控制?！局攸c(diǎn)難點(diǎn)】制定國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃的步驟全球營(yíng)銷的組織機(jī)構(gòu)的類型及其特點(diǎn)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷常用的控制方法10.1 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃10.1.1 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃的含義（一）什么是國(guó)際營(yíng)銷計(jì)劃International Marketing Plan計(jì)劃是面向未來的一項(xiàng)系統(tǒng)性工作，是指把資源分配給某一目標(biāo)市場(chǎng)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來的營(yíng)銷目標(biāo)。International marketing plan i

2、s the strategy and decision of the futures business operations operated by international an enterprise or a multinational corporation.在國(guó)際市場(chǎng)上，市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃指的是作業(yè)計(jì)劃，即具體的營(yíng)銷策略和步驟。國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃是國(guó)際企業(yè)或跨國(guó)公司對(duì)未來經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的設(shè)計(jì)與決策。企業(yè)通過國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃確定預(yù)期的營(yíng)銷目標(biāo)，并在收集 、分析資料，預(yù)測(cè)成本費(fèi)用的前提下，規(guī)定實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的步驟、措施和具體要求。 （二）國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃的類別 1.從期限看，國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃可分為短期計(jì)劃

3、和長(zhǎng)期計(jì)劃 短期計(jì)劃又稱為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，執(zhí)行期一般為一年。長(zhǎng)期計(jì)劃又稱戰(zhàn)略計(jì)劃，執(zhí)行期限一般3-5年，甚至更長(zhǎng)。2.從制訂和執(zhí)行主體看，國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃又可分為總（母）公司計(jì)劃和子（分）公司計(jì)劃 一般來說，母公司偏重于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃區(qū)別在于，前者的目的是決定營(yíng)銷目標(biāo)和基本戰(zhàn)略，而后者的作用則在于將這些目標(biāo)和戰(zhàn)略付諸實(shí)施。前者是創(chuàng)造性的原則計(jì)劃，后者是從屬于前者的具體計(jì)劃。10.1.2 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷企業(yè)計(jì)劃的制訂1.確定任務(wù) 2.情況分析 3.確定企業(yè)目標(biāo) 4.提出方案 5.評(píng)價(jià)和選擇方案 對(duì)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇， 6.預(yù)算 7.計(jì)劃的實(shí)施與控制 10.1.3 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃的協(xié)調(diào) 1

4、.國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃協(xié)調(diào)的必要性 2.綜合計(jì)劃 Comprehensive plan3.比較分析 Comparative analysis4.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 Competitive strategy5.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 Establishing a strategic alliance10.2 全球營(yíng)銷的組織結(jié)構(gòu)10.2.1 影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素1. 企業(yè)規(guī)模的大小國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容量和國(guó)外市場(chǎng)容量的總和及比例 2.運(yùn)營(yíng)的市場(chǎng)數(shù)目和所處的環(huán)境 3.產(chǎn)品的特性和多樣性 Features and diversity of the products10.2.2 國(guó)際企業(yè)集權(quán)制（一）獨(dú)立的組織形式Independent

5、 organizational form1.獨(dú)立組織形式的優(yōu)點(diǎn) 獨(dú)立組織形式可以集中所有的專業(yè)技能和國(guó)際經(jīng)驗(yàn)于一身，另外一個(gè)好處是獨(dú)立的國(guó)際企業(yè)較少受到大型國(guó)內(nèi)企業(yè)的擠壓。對(duì)大部分中國(guó)企業(yè)來說，目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)比其他市場(chǎng)顯得更為重要。如果國(guó)際企業(yè)沒有獨(dú)立性，那么許多國(guó)際市場(chǎng)機(jī)會(huì)就會(huì)被忽略。獨(dú)立組織形式的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是 獨(dú)立的國(guó)際企業(yè)對(duì)公司管理有潛在的作用。國(guó)際部門能夠站在國(guó)際市場(chǎng)的高度，而不是以個(gè)別生產(chǎn)部門的狹隘的眼光來看待國(guó)際市場(chǎng)。2.獨(dú)立組織形式的缺點(diǎn) 當(dāng)國(guó)際企業(yè)的規(guī)模較小時(shí)采用獨(dú)立的企業(yè)組織形式有許多好處，但是當(dāng)國(guó)際企業(yè)壯大后，許多新問題就開始產(chǎn)生了，國(guó)際部門可能會(huì)各自為政。一旦組織形式不一

6、樣，國(guó)際部門可能不會(huì)受到高層管理者的重視。生產(chǎn)部門通常是最后處理國(guó)際事務(wù)的部門。國(guó)際部門可以通過價(jià)格轉(zhuǎn)移策略來彌補(bǔ)其缺點(diǎn)。獨(dú)立組織形式其他的缺點(diǎn)還有資源的浪費(fèi)，即把國(guó)際部門獨(dú)立會(huì)分化公司的資源、阻礙公司全球利益的最大化，特別是中國(guó)的公司，其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)如此龐大，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)未必能夠完全適用于國(guó)際部門，成功概率較小。另外一個(gè)問題是有關(guān)公司的政策問題。當(dāng)國(guó)際部門較小的時(shí)候，它通常沒有影響力去影響公司的決策。當(dāng)國(guó)際部門壯大之后，它通常想要控制整個(gè)國(guó)際企業(yè)。在這種情況下，國(guó)際部門就從微不足道的地位發(fā)展到了可以和其他部門抗衡的地位。 （二）全球性公司全球性公司是一種在處理國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)與國(guó)外業(yè)務(wù)的方式上沒有

7、差異的組織形態(tài)。The global company is an organization form which has no difference in the way of dealing with domestic business and foreign business.在這種結(jié)構(gòu)中，全球范圍的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)都集中在總部，而不分國(guó)內(nèi)國(guó)外，不僅注重投資決策，而且也注重資源、人力資源管理、市場(chǎng)調(diào)研以及其他的活動(dòng)。而且經(jīng)營(yíng)者和管理層必須具備全球性的意識(shí)和管理國(guó)內(nèi)與國(guó)際性業(yè)務(wù)的能力。 （一）區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)Regional organizational structure當(dāng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是依據(jù)區(qū)域

8、劃分時(shí)，其劃分的基礎(chǔ)是以世界上的主要區(qū)域?yàn)橹鞯摹?某些因素使得許多企業(yè)喜歡采用區(qū)域型的組織結(jié)構(gòu)，區(qū)域型集團(tuán)的壯大就是其中一個(gè)因素。當(dāng)一個(gè)區(qū)域內(nèi)的國(guó)家是按照經(jīng)濟(jì)利益整合起來的時(shí)候，將此區(qū)域看作一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體是較為合理的。對(duì)國(guó)家進(jìn)行整合時(shí)，可以將區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品與技術(shù)加以整合。如果一家公司的產(chǎn)品線很窄或者需要相同的科技與操作技術(shù)時(shí)，這家公司通常也會(huì)偏好采用區(qū)域型的組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)楣镜漠a(chǎn)品越相似，就越需要區(qū)域性的信息。10.2.3 國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式（二）產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)PRODUCT ORGANIZATIONAL STRUCTURE以產(chǎn)品為基礎(chǔ)進(jìn)行組織劃分意味著生產(chǎn)單位也要對(duì)營(yíng)銷負(fù)起全球性的責(zé)任，因此

9、這種組織形態(tài)是由許多產(chǎn)品部門所組成，即使是獨(dú)立的國(guó)際事業(yè)部門也可以依據(jù)產(chǎn)品再加以劃分，而且依據(jù)其特殊的性質(zhì)，地區(qū)性的專業(yè)人員也可以包括在內(nèi)。通常如果公司擁有數(shù)條沒有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品線，那么這是適合采用產(chǎn)品型的組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)槊恳划a(chǎn)品線所需要的營(yíng)銷工作完全不同。 采用產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)的公司比較有彈性，因?yàn)楫?dāng)公司想發(fā)展另一條與現(xiàn)有業(yè)務(wù)無關(guān)的產(chǎn)品線時(shí)，可以額外增加一個(gè)新的產(chǎn)品部門；這種結(jié)構(gòu)也有助于企業(yè)對(duì)各個(gè)產(chǎn)品系列給予足夠的重視，紡織企業(yè)忽略開發(fā)新產(chǎn)品和那些銷售量雖小但有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品。此方法的顯著特征是分權(quán)化，部門領(lǐng)導(dǎo)有很大的主動(dòng)權(quán)，從而有較高的積極性；對(duì)國(guó)外市場(chǎng)環(huán)境的變化反應(yīng)敏感，增加新產(chǎn)品和減少老產(chǎn)品對(duì)

10、企業(yè)整體活動(dòng)不會(huì)產(chǎn)生太大的影響。 （三）職能型組織結(jié)構(gòu)Functional organization structure 職能型組織結(jié)構(gòu)是指組織各部門是依據(jù)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等職能來進(jìn)行劃分的。這種類型的組織結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品線很窄或很相似的公司，因?yàn)檫@時(shí)產(chǎn)品的專門知識(shí)沒有發(fā)生變化。此外，如果地區(qū)性差異不大，那么采用職能型組織結(jié)構(gòu)將會(huì)給企業(yè)帶來不少的好處。（四）矩陣型組織結(jié)構(gòu)Matrix Organization Structure近年來人們普遍感興趣的組織形態(tài)為矩陣型組織形態(tài)。前面提過的獨(dú)立型組織形態(tài)由于產(chǎn)品、地區(qū)和職能都不是很完善，因此人們發(fā)展出一種比較復(fù)雜的組織形態(tài)，這種二維的組織結(jié)構(gòu)較能兼顧

11、組織結(jié)構(gòu)和公司決策。但是，矩陣型組織結(jié)構(gòu)有兩個(gè)指揮來源，也就是說很多經(jīng)理人有兩位上司，而且也有兩種決策來源，這樣就可能會(huì)造成管理上的沖突。在國(guó)際性公司的矩陣型組織中，產(chǎn)品和市場(chǎng)是同等重要的 矩陣型組織結(jié)構(gòu)在20世紀(jì)70年代才被國(guó)際性公司普遍采用。它解決了一些簡(jiǎn)單的產(chǎn)品或區(qū)域組織結(jié)構(gòu)，有利于企業(yè)有效地應(yīng)對(duì)一些復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，綜合分析和處理各種環(huán)境因素。但是由于它的內(nèi)部沖突與復(fù)雜性，因此也產(chǎn)生了的組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)槎嘣慕M織結(jié)構(gòu)存在的問題太多。10.3 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷控制10.3.1 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷控制的程序基本的控制程序分為三個(gè)步驟：建立標(biāo)準(zhǔn)；績(jī)效評(píng)估；糾正偏差。building the standar

12、dperformance evaluationcorrecting deviation（一）建立標(biāo)準(zhǔn)建立標(biāo)準(zhǔn)就是要向所有執(zhí)行計(jì)劃的人民確定對(duì)其工作進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的建立決定著整個(gè)控制程序的形態(tài)，而標(biāo)準(zhǔn)的使用方式也會(huì)影響到人際關(guān)系與整體控制的效果。為了使控制具有效率，標(biāo)準(zhǔn)必須界定清楚，并且要使控制者了解與接受。（二）績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估就是根據(jù)已明確的控制標(biāo)準(zhǔn)對(duì)計(jì)劃執(zhí)行人員的工作進(jìn)行檢查和評(píng)估。在國(guó)際營(yíng)銷中，公司總部對(duì)子公司的檢查是通過建立報(bào)告制度來進(jìn)行的，其總部要求子公司定期提交經(jīng)營(yíng)結(jié)果報(bào)告或在制定重大決策時(shí)向總部報(bào)告，報(bào)告的形式可以是電話、電報(bào)、電子郵件、傳真，也可以是正式的書面報(bào)告或

13、會(huì)議報(bào)告。除報(bào)告制度外，公司總部的控制人員還可以定期對(duì)子公司的營(yíng)銷工作進(jìn)行巡回檢查，通過實(shí)地考察來了解各子公司的經(jīng)營(yíng)狀況。（三）糾正偏差糾正偏差就是對(duì)那些背離了預(yù)定目標(biāo)的子公司提出糾正意見，要求子公司迅速采取措施，保證計(jì)劃的完成。當(dāng)然，也可能出現(xiàn)這種情況：子公司沒有完成目標(biāo)并不是因?yàn)樽庸緺I(yíng)銷措施不當(dāng)，而是當(dāng)初的計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)制定得過高或不當(dāng)。在這種情況下，應(yīng)該糾紛的不是子公司的營(yíng)銷措施，而是供公司的計(jì)劃。10.3.2 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷控制的方法 （一）匯報(bào)（二）會(huì)議 （三）特殊的評(píng)估技術(shù)（四）評(píng)估（五）計(jì)劃（六）組織（七）預(yù)算（八）子公司為利潤(rùn)中心（九）相互依賴與共同利益（十）控制信息系統(tǒng)10.3.3

14、 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷控制的內(nèi)容（一）數(shù)量控制（二）價(jià)格控制（三）產(chǎn)品控制（四）促銷控制（五）渠道控制（六）營(yíng)銷人員的控制（七）文化控制本章小結(jié) 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃可分為短期計(jì)劃與長(zhǎng)期計(jì)劃兩種。短期計(jì)劃包括運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，它有助于廠商實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)，其內(nèi)容包括詳細(xì)的銷售目標(biāo)與市場(chǎng)占有率目標(biāo)、計(jì)劃的新渠道數(shù)目、品牌意識(shí)目標(biāo)、新產(chǎn)品引進(jìn)計(jì)劃、銷售測(cè)試計(jì)劃以及其他的市場(chǎng)調(diào)研活動(dòng)。長(zhǎng)期計(jì)劃充滿了不確定性。國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷企業(yè)的重點(diǎn)是確定一些基本范圍，如技術(shù)、市場(chǎng)增長(zhǎng)、競(jìng)爭(zhēng)變化以及公司資源等方面，其目標(biāo)是應(yīng)付偶發(fā)事件以及抓住變動(dòng)的機(jī)會(huì)。反擊競(jìng)爭(zhēng)者是國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷企業(yè)制定計(jì)劃的另一個(gè)基本范疇。如果競(jìng)爭(zhēng)者降價(jià)、開發(fā)出新產(chǎn)品或者與其

15、他公司締結(jié)聯(lián)盟，那么國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷企業(yè)可以依據(jù)計(jì)劃決定反擊的手段。對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)者最好的方法是與競(jìng)爭(zhēng)者組成一個(gè)戰(zhàn)略性的聯(lián)盟，這種聯(lián)盟可以降低風(fēng)險(xiǎn)、節(jié)省時(shí)間、獲得技術(shù)與市場(chǎng)渠道、甚至可以確保供給來源的安全性。但是同時(shí)也存在著一個(gè)問題，即與競(jìng)爭(zhēng)者合作是否一定就有利。一般來說，競(jìng)爭(zhēng)者擁有與聯(lián)盟互補(bǔ)的資產(chǎn)會(huì)更好。組織形式是否合適國(guó)際企業(yè)要受到許多因素的制約，這些因素主要有：企業(yè)規(guī)模的大小國(guó)內(nèi)市場(chǎng)容量和國(guó)外市場(chǎng)容量的總和及比例；運(yùn)營(yíng)的市場(chǎng)數(shù)目和所處的環(huán)境；產(chǎn)品的特性和多樣性；國(guó)外市場(chǎng)層次的多少，國(guó)際企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)等也都會(huì)影響企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。全球性公司所面臨的基本問題是應(yīng)該采用集權(quán)化還是分權(quán)化。獨(dú)立組織

16、形式可以集中所有的專業(yè)技能和國(guó)際經(jīng)驗(yàn)于一身；獨(dú)立的國(guó)際企業(yè)較少受到大型國(guó)內(nèi)企業(yè)的擠壓。獨(dú)立組織形式的缺點(diǎn)是當(dāng)國(guó)際企業(yè)壯大后，許多新問題就開始產(chǎn)生了，國(guó)際部門可能會(huì)各自為政。一旦組織形式不一樣，國(guó)際部門可能不會(huì)受到高層管理者的重視。本章小結(jié) 全球性公司是一種在處理國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)與國(guó)外業(yè)務(wù)的方式上沒有差異的組織形態(tài)。這種經(jīng)營(yíng)形式的目標(biāo)在于充分發(fā)揮國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。既重視國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，又重視國(guó)際市場(chǎng)。哪里機(jī)會(huì)更好，就向哪里投放更多的資源。但這種組織形式潛在的缺陷是企業(yè)各部門的人員不一定都具備從事國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和技能，全球性公司難以擺脫母公司所在國(guó)政治、社會(huì)、文化和法律制度等方面的烙印，從而難免造成經(jīng)營(yíng)中的失誤，使企業(yè)難以發(fā)揮預(yù)期的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的全球性最佳配置的目標(biāo)。國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式有區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)、職能型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷控制是指針對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)，糾正執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，以保證既定營(yíng)銷目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的措施。其目的就是要指導(dǎo)國(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)以便實(shí)現(xiàn)總部的既定目標(biāo)?？刂凭褪枪芾淼谋举|(zhì)?；镜目刂瞥绦蚍譃槿齻€(gè)步驟：建立標(biāo)準(zhǔn)；績(jī)效評(píng)估；糾正偏差。國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷控制的方法有匯報(bào)、會(huì)議、特殊