產(chǎn)品技術(shù)生命周期培訓(xùn)課件

1、產(chǎn)品技術(shù)接受生命周期Technology Adoption Life Cycle海外營銷 李松霖第1頁，共15頁?？偨Y(jié)提綱一、理論簡介二、內(nèi)容三、應(yīng)用四、案例五、六、第2頁，共15頁。理論簡介1991年，美國學(xué)者Geoffrey A. Moore在Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customers一書中提出了在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的產(chǎn)品生命周期的新理論，即裂谷理論。第3頁，共15頁。理論模型1998年通用、福特等汽車制造商相繼推出電動汽車，電動汽車與普通汽車相比起來更安靜和更環(huán)保，但是

2、這也引出一個問題：誰來為電動汽車買單？你對上面問題的答案可以判斷出你在“技術(shù)接受生命周期” 模型中的位置，顧名思義，這是一個衡量新技術(shù)接受程度的模型第4頁，共15頁。 吃螃蟹者（innovator）：喜歡使用新技術(shù)，感興趣的是技術(shù)本身-技術(shù)癖早期接受者（Early adopter）：對新技術(shù)感興趣并懂技術(shù)，但是他們的關(guān)注的是使用新技術(shù)能夠達(dá)成的商業(yè)目的，為達(dá)到目的敢為天下先-有遠(yuǎn)見者早期主流用戶（Early majority）：懂技術(shù)但更注重實(shí)用，在新技術(shù)被證明成熟之前報(bào)著謹(jǐn)慎的態(tài)度，-實(shí)用主義者晚期主流用戶（Late majority）：不太懂技術(shù)，希望購買事實(shí)上的標(biāo)準(zhǔn)和主流廠家-保守者落伍

3、者（laggard）：對新技術(shù)有偏見，不愿意使用-挑剔者第5頁，共15頁。裂谷出現(xiàn)原因 早期接受者可以接受新技術(shù)與原有方式的不連續(xù),可以忍受由此帶來的小問題和故障。 相反的，早期主流用戶想要的是對現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)。他們喜歡演進(jìn)而不是革命式的變化。由于兩者之間的不同，早期主流用戶在做出購買決定時并不重視早期接受者的使用情況。他們只看其他早期主流客戶的動向。而如果你爭取不到一個早期主流用戶，你就無法爭取到其他的主流用戶，這就是裂谷的效果。第6頁，共15頁。裂谷出現(xiàn)實(shí)例客戶機(jī)服務(wù)器方式在87年Gartner Group 就預(yù)測這種技術(shù)會高速發(fā)展，但是直到95年這種技術(shù)才真正流行起來。人工智能在80年代

4、初就已經(jīng)很熱，但是直到現(xiàn)在也沒有發(fā)展起來。這些技術(shù)都是在進(jìn)入主流市場時由于實(shí)施的障礙太多，配套設(shè)施門檻太高阻礙了市場的發(fā)展，過了一段時間之后背上了“失敗”的名聲，再也不被人提起。第7頁，共15頁。華為的例子GSM是有了市場才開發(fā)產(chǎn)品，華為是在技術(shù)接受生命周期曲線的中期進(jìn)入市場的。 WCDMA 的市場重點(diǎn)是階段性的，在市場啟動之前主要任務(wù)是搜集需求，完善產(chǎn)品和解決方案，重點(diǎn)應(yīng)該是與技術(shù)熱衷者的合作；在發(fā)移動牌照前后，重點(diǎn)轉(zhuǎn)向?qū)τ羞h(yuǎn)見者的爭取，把焦點(diǎn)集中在某一兩個戰(zhàn)略市場上，實(shí)現(xiàn)我司全套WCDMA產(chǎn)品在戰(zhàn)略市場的規(guī)模準(zhǔn)入。因?yàn)槲覀僄SM的品牌、市場份額都落后于國外競爭對手，產(chǎn)品沒有組省會等大城市全

5、網(wǎng)的經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)營商采用我們的設(shè)備肯定是要冒一定風(fēng)險(xiǎn)的。如果老總（有遠(yuǎn)見者）沒有魄力，運(yùn)營商是不可能采用華為的設(shè)備建設(shè)沿海省會城市的全網(wǎng)的，尤其是基站。沒有戰(zhàn)略市場的突破我們就只能象中興在CDMA 招標(biāo)中，占據(jù)的大都是偏遠(yuǎn)省份，戰(zhàn)略市場和價(jià)值市場的占有率很低。最后通過戰(zhàn)略市場和樣板點(diǎn)的輻射作用，使得大多數(shù)實(shí)用主義者認(rèn)識到華為的WCDMA產(chǎn)品確實(shí)可用，有較高的性價(jià)比，最后獲得較高的市場份額。第8頁，共15頁。我們最擅長的是爭取技術(shù)熱衷者的客戶關(guān)系，但他們一般不是領(lǐng)導(dǎo)；我們工作的重點(diǎn)是爭取有遠(yuǎn)見者，這些人一般是觀念超前，有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，但在局方領(lǐng)導(dǎo)班子中一般只占少數(shù)；對于大部分項(xiàng)目來說，成功的關(guān)鍵是把實(shí)

6、用主義者爭取過來，堵住保守者和挑剔者的嘴。舉一個某省省會網(wǎng)改的案例。某省現(xiàn)網(wǎng)有兩個廠家的6臺MSC，2臺HLR，2臺GMSC。總經(jīng)理屬于有遠(yuǎn)見者，觀念超前，有魄力，希望一步到位解決現(xiàn)存的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量差、設(shè)備價(jià)格居高不下，售后服務(wù)差等主要問題；而計(jì)建部和網(wǎng)絡(luò)部的主任和各個骨干則基本上屬于實(shí)用主義者和保守者，普遍懷疑采用大容量交換機(jī)網(wǎng)改的好處，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)很大；有少數(shù)幾個技術(shù)熱衷者和挑剔者，前者成為我司產(chǎn)品的有力代言人，后者則抓住我司設(shè)備穩(wěn)定性的問題私下里議論。而總局的意見以實(shí)用主義者和保守者為主，反對網(wǎng)改。實(shí)用主義者不認(rèn)可網(wǎng)改這樣的大動作，保守者不認(rèn)可華為品牌和該省的決策水平，均傾向于現(xiàn)網(wǎng)設(shè)備擴(kuò)容，力促

7、現(xiàn)有設(shè)備供應(yīng)商改進(jìn)服務(wù)和降低價(jià)格。這就是在實(shí)際項(xiàng)目中不同客戶的情況。只有深刻的認(rèn)識到客戶的差異，才能有針對性的對不同的客戶制訂出不同的策略和方法。第9頁，共15頁。如何跨越裂谷裂谷的危險(xiǎn)對你是生死抉擇。你必須贏得主流市場的入場卷，不管主流有多大。所以我們說這更像一場戰(zhàn)爭。為了說得更明白些，我們回頭來看半個多世紀(jì)以前盟軍入侵諾曼底的那一天，1944年6月6日。類比是很直接的。我們的長期目標(biāo)是進(jìn)入并控制目前被根深蒂固的競爭對手（納粹）統(tǒng)治的主流市場（艾森豪威爾的歐洲）。要想從競爭對手那里取得主流市場，你必須組建起由產(chǎn)品和公司組成的入侵隊(duì)伍（盟軍）。進(jìn)入市場的方式是實(shí)現(xiàn)從早期市場（英國）到某個主流市

8、場中的有戰(zhàn)略意義的目標(biāo)細(xì)分市場（諾曼底海灘）。把我們和我們的目標(biāo)分隔開的是裂谷（英吉利海峽）。我們要盡可能快的穿越這個裂谷，讓攻擊部隊(duì)集中火力和隊(duì)伍在攻擊點(diǎn)上（第10頁，共15頁。登陸日）。一旦我們把競爭對手趕出目標(biāo)細(xì)分市場（搶占灘頭陣地），接下來我們就能占領(lǐng)更多的細(xì)分市場（法國南部），最終獲得市場統(tǒng)治地位（解放歐洲）。這就是戰(zhàn)略。復(fù)制登陸日，贏得主流市場的敲門磚。把一個專門的你有機(jī)會從一開始就占據(jù)的縫隙市場做為目標(biāo)市場，迫使你的競爭對手退出這個縫隙市場，把它做為未來發(fā)展的基礎(chǔ)。集中優(yōu)勢兵力在一個高度集中的目標(biāo)，你就能跨越裂谷。這種方法在1944年對盟軍有用，對各種高科技公司也管用。把全部努力

9、都集中在一個限定范圍的縫隙市場上。企業(yè)可以有效的發(fā)展樣板、附屬支持、內(nèi)部流程和文檔的基礎(chǔ)。這種Marketing 過程的有效性體現(xiàn)在市場細(xì)分的“邊界”的功能上。這個邊界越小越緊密，越容易建立和傳播口碑。第11頁，共15頁。登陸戰(zhàn)略可以使整個企業(yè)集中到某個（1）切實(shí)可行的（2）能夠有助于長期成功的目標(biāo)上去。大多數(shù)無法穿越裂谷的公司面對主流市場的大量機(jī)會時，失去了集中的焦點(diǎn)，追逐每一個市場機(jī)會，最終發(fā)現(xiàn)他們自己無法贏得任何一個實(shí)用主義購買者。登陸戰(zhàn)略保持每個人關(guān)注一點(diǎn)-如果我們不奪取諾曼底，我們不用為奪取巴黎擔(dān)心。通過把所有的力量集中在這么小的一個領(lǐng)域，我會大大增加成功的機(jī)會。不幸的是，盡管這種戰(zhàn)

10、略聽起來很有道理，但是是與成長企業(yè)的管理者的自覺相反的。于是雖然理論上被廣泛接受，卻很少被實(shí)行。這就是更普遍的情況。如何生火生火是那些童子軍們都能解決的問題。鋪上捆好的報(bào)紙，把引火物和木頭放在上面，然后點(diǎn)燃報(bào)紙。再容易不過了。想不經(jīng)過縫隙市場階段就跨越裂谷就像沒有引火物而試圖點(diǎn)火。第12頁，共15頁。捆好的報(bào)紙就像你的促銷預(yù)算，木頭代表主要的市場機(jī)會。無論你在木頭下墊了多少紙，如果你沒有做為引火物的目標(biāo)細(xì)分市場，紙都會很快燒完，而木頭還沒有著起來。當(dāng)手寫計(jì)算機(jī)出現(xiàn)時，象Go和Momenta 這樣的公司很快就燒完了市場營銷的數(shù)百萬美金而一無所獲。這是代價(jià)昂貴的一課。這不是火箭科學(xué)，而是一種紀(jì)律。

11、這正是高科技的管理階層最缺乏的。大多數(shù)高科技的領(lǐng)導(dǎo)者做市場選擇時，都會回避做出縫隙市場的承諾。為什么？首先，我們必須理解這是意愿上的而不是理解上的失敗。這些領(lǐng)導(dǎo)者不是不知道細(xì)分市場。沒人會那么無知。真正的原因很簡單：我們沒有也不愿意接受任何要求我們在某些市場、某些時間、因?yàn)槟撤N原因而停止銷售的紀(jì)律。換句話說，我們不是Marketing驅(qū)動的公司，我們是銷售驅(qū)動的公司。在裂谷階段銷售驅(qū)動的后果是致命的。在市場發(fā)展階段公司的唯一目標(biāo)必須是在主流市場獲得一塊灘頭陣地。這就是說，建立可以影響他人的實(shí)用主義者用戶群，這些用戶能夠?yàn)槲覀兲峁┻M(jìn)入其他主流市場的前景。為了獲取目標(biāo)客戶群的滿意，我們必須保證我們的第一批客戶對他們購買的產(chǎn)品完全滿意。為了做到這一點(diǎn)，我們必須確保顧客得到的不僅僅是產(chǎn)品，而且全套產(chǎn)品解決方案）第13頁，共15頁。細(xì)分，細(xì)分，再細(xì)分。這個過程的另一個好處是使你擁有一個市場。這是因?yàn)閷?shí)用主義者認(rèn)為你是這一領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，從那開始，他們希望你在那里。這意味著對其它競爭廠家的障礙，不管他們在產(chǎn)品上增加了多少特性。主流用戶會抱怨你缺乏某些特性，堅(jiān)持要你升級支持。但是實(shí)際上主流用戶喜歡被“擁有”-這簡化了他們的購買決策，給他們帶來安全感。結(jié)果這個擁有的市場有可預(yù)測的收入和極低的銷售成本，成為不景氣時的避風(fēng)