房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考課件

1、房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考2022/8/5房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第1頁，共35頁。今日議題戰(zhàn)略管理概述為什么要戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略管理如何進行戰(zhàn)略管理房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考與戰(zhàn)略規(guī)劃房地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法戰(zhàn)略思路商業(yè)模式核心能力戰(zhàn)略舉措房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第2頁，共35頁。大企業(yè)的優(yōu)勢：規(guī)模經(jīng)濟效益經(jīng)驗曲線IBM前CEO郭士納說：我還從來沒有見過哪家小公司不愿意成為大公司的，也從沒有見過有哪家小公司不眼紅大公司的研究和營銷預(yù)算或者是大公司銷售人員的規(guī)模以及勢力范圍的。公司大，很重要。因為規(guī)模就是杠桿。深度和廣度可以容納更多的投資、更大的風(fēng)險以及更長久對未來進行投入。GE前CEO韋爾奇說：在商業(yè)領(lǐng)域，只有強者才能生存下來，弱者會被淘

2、汰；大的、反應(yīng)快的能繼續(xù)運轉(zhuǎn)，小的、反應(yīng)慢的就會落在后面。為什么要戰(zhàn)略管理？-做大做強是所有企業(yè)的夢想房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第3頁，共35頁。但即使大企業(yè)也不能保證成為“百年老店” 根據(jù)統(tǒng)計，七十年代初名列財富雜志“500強”排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡。也即大型企業(yè)平均壽命不到四十年，約為人類壽命的一半。 諸位，您將有百分之五十的機會目睹您現(xiàn)在所服務(wù)的公司關(guān)門大吉。 摘自第五項修煉P19案例：安然的失敗、錦宏地產(chǎn)的倒閉、順馳的衰落房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第4頁，共35頁。中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的常見落后面錯誤認為“企業(yè)有戰(zhàn)略在管理，沒有戰(zhàn)略也在管理”。因此還沒有意識到?jīng)]有戰(zhàn)略就活不下去企業(yè)、尤其是國營企業(yè)，

3、甚至應(yīng)該由誰來制定戰(zhàn)略都沒搞清楚。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定不按市場規(guī)律來跟進而是按國家標(biāo)準來擬就。無法集中在核心業(yè)務(wù)贏利問題上，不能找到業(yè)務(wù)增長發(fā)動機業(yè)務(wù)發(fā)展的層次不清執(zhí)行的決心不堅定組織架構(gòu)中各層的業(yè)績考核不清晰房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第5頁，共35頁。中外企業(yè)戰(zhàn)略管理的差距戰(zhàn)略規(guī)劃一般5-10年戰(zhàn)略目標(biāo)明確，可以量化依據(jù)戰(zhàn)略制定詳細的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃有統(tǒng)一明確的效果評價體系大多只制定短期經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確缺乏可執(zhí)行的業(yè)務(wù)計劃缺乏效果評價體系缺乏明確的競爭模式過分依賴價格戰(zhàn)略和廣告宣傳以犧牲企業(yè)短期利潤和長期利益為代價的(惡性競爭)競爭模式多元化全面評價自身的優(yōu)勢與劣勢以企業(yè)的核心能力為多元化的基礎(chǔ)盲目跟蹤

4、市場熱點簡單模仿同行企業(yè)管理模式?jīng)]有因業(yè)務(wù)而異跨國公司中國企業(yè)成本優(yōu)先細分市場戰(zhàn)略結(jié)盟標(biāo)新立異房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第6頁，共35頁。企業(yè)發(fā)展的三階段對企業(yè)管理提出了不同要求階段I階段II階段III收入或盈利階段I：進入階段II：擴張階段III：適者生存勝利者掙扎者淘汰者 進入階段 財力和人力資源奇缺 確定市場需求和位置 制造出產(chǎn)品 管理要求：迅速進入，生產(chǎn)管理 擴張階段 規(guī)模化生產(chǎn) 規(guī)?；癄I銷 需要大量人力/財力資源 管理要求：規(guī)范化管理，經(jīng)營管理需求是主要驅(qū)動力 適者生存階段 環(huán)境動態(tài)變化 營銷和生產(chǎn)精益求精 新產(chǎn)品頻繁推出 市場/客戶細分 降低和控制成本 管理要求：如何競爭，戰(zhàn)略管理競爭是主要驅(qū)

5、動力房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第7頁，共35頁。企業(yè)戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生源于企業(yè)規(guī)模擴大和競爭的需要企業(yè)管理發(fā)展的三階段：生產(chǎn)管理：現(xiàn)場管理，只考慮提高效率經(jīng)營管理：從企業(yè)的投入與產(chǎn)出去考慮企業(yè)的經(jīng)營問題戰(zhàn)略管理：對周圍的各項要素及未來的投入產(chǎn)出進行深入透徹的分析，考慮生存與發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的背景企業(yè)規(guī)模日益擴大，管理層次越來越多 企業(yè)發(fā)展的途徑已經(jīng)開始由集中化轉(zhuǎn)為多樣化 企業(yè)與社會的關(guān)系變得日益緊密，企業(yè)的社會責(zé)任大大提高企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從本國、本地區(qū)發(fā)展到國際未來的投入 投入 生產(chǎn)過程 產(chǎn)出 未來的產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第8頁，共35頁?！爸臁吧乐怼敝亍贝婊钪怼爸褐税?/p>

6、戰(zhàn)不殆”致勝之理“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”持續(xù)之理孫子兵法約公元前 360年 什么是戰(zhàn)略？-戰(zhàn)略就是道理房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第9頁，共35頁。戰(zhàn)略的內(nèi)容戰(zhàn)略設(shè)計要解決的問題具體內(nèi)容知天凝聚人心：戰(zhàn)略指導(dǎo)思想（Convergence）憑什么來指導(dǎo)我們的思想？愿景（Vision）核心價值觀（Core-value）戰(zhàn)略目標(biāo)知地整合業(yè)務(wù)鏈：業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則（Coordination）憑什么來指導(dǎo)我們對業(yè)務(wù)的安排？核心業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)種子業(yè)務(wù)知已知彼核心業(yè)務(wù)：創(chuàng)造比較競爭優(yōu)勢Core business憑什么獲得比較競爭優(yōu)勢？價值戰(zhàn)略(customer)競爭戰(zhàn)略(competitive)不戰(zhàn)而屈人之兵核心競爭力：創(chuàng)

7、造持續(xù)競爭優(yōu)勢Core competence憑什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？核心競爭力認定與培育基于核心競爭力的戰(zhàn)略安排房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第10頁，共35頁。公司戰(zhàn)略體系是一個復(fù)雜的體系，而最核心的就是基于戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略思想回答“在哪里競爭、如何競爭和何時競爭？”這三個問題業(yè)務(wù)模式?增長階梯核心能力產(chǎn)品價值鏈目標(biāo)市場戰(zhàn)略目標(biāo)在哪里競爭如何競爭何時競爭企業(yè)定位、使命與愿景戰(zhàn)略思想戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第11頁，共35頁。如何進行戰(zhàn)略思考-正確的認識自己，正確的應(yīng)對環(huán)境和正確的武裝自己是關(guān)于公司戰(zhàn)略思考的邏輯方法正確的認識自己正確的應(yīng)對環(huán)境正確的武裝自己房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第12頁，共35頁。今日議題戰(zhàn)略管

8、理概述為什么要戰(zhàn)略管理什么是戰(zhàn)略管理如何進行戰(zhàn)略管理房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考與戰(zhàn)略規(guī)劃房地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法戰(zhàn)略思路商業(yè)模式核心能力戰(zhàn)略舉措房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第13頁，共35頁。在外部環(huán)境、內(nèi)部資源能力、關(guān)鍵成功因素分析的基礎(chǔ)上，借鑒成功經(jīng)驗，是戰(zhàn)略規(guī)劃的邏輯思考框架外部環(huán)境分析 全國房地產(chǎn)宏觀環(huán)境分析 全國房地產(chǎn)市場分析 省域房地產(chǎn)行業(yè)分析 城市房地產(chǎn)行業(yè)分析 內(nèi)部資源分析 土地和政府關(guān)系 財務(wù)資源 人力資源 品牌 管理能力 業(yè)務(wù)能力戰(zhàn)略規(guī)劃 制定總體戰(zhàn)略 制定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計 職能戰(zhàn)略 戰(zhàn)略舉措與行動計劃標(biāo)桿企業(yè)研究 專業(yè)房地產(chǎn)公司模式 單一區(qū)域地產(chǎn)公司發(fā)展模式房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第14頁，共35頁。外

9、部環(huán)境分析主要關(guān)注房地產(chǎn)宏觀環(huán)境、行業(yè)以及區(qū)域市場分析分析要點思考要點和說明宏觀環(huán)境分析房地產(chǎn)行業(yè)分析分析方法和模型分析包括國家政策法規(guī)、宏觀經(jīng)濟環(huán)境、社會需求和技術(shù)發(fā)展趨勢、國際金融對行業(yè)發(fā)展的影響過去3-5年的全國房地產(chǎn)開發(fā)投資完成情況、土地購置及土地完成開發(fā)情況、建設(shè)情況、銷售情況和房地產(chǎn)行業(yè)景氣程度，基于此，預(yù)測全國房地產(chǎn)行業(yè)未來發(fā)展趨勢過去3-5年省域房地產(chǎn)政策、經(jīng)濟發(fā)展、城市規(guī)劃分析、房地產(chǎn)開發(fā)投資完成情況、土地購置及土地完成開發(fā)情況、建設(shè)情況、銷售情況和房地產(chǎn)行業(yè)景氣程度，基于此，預(yù)測省域房地產(chǎn)行業(yè)未來發(fā)展趨勢過去3-5年城市房地產(chǎn)的政策、經(jīng)濟狀況（GDP、人均GDP）、城市規(guī)劃

10、和市政建設(shè)等分析，基于此，預(yù)測城市房地產(chǎn)行業(yè)未來發(fā)展趨勢PEST分析行業(yè)分析市場分析城市房地產(chǎn)市場分析過去3-5年城市房地產(chǎn)的市場運行情況分析，基于此，預(yù)測城市房地產(chǎn)行業(yè)未來發(fā)展趨勢城市各物業(yè)市場現(xiàn)狀及趨勢分析：住宅、商業(yè)、交通市場現(xiàn)狀及趨勢分析，包括供應(yīng)、需求、價格和趨勢等房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第15頁，共35頁。宏觀環(huán)境分析將重點關(guān)注國家政策、經(jīng)濟因素、社會因素、技術(shù)發(fā)展和國際金融的影響，國家政策經(jīng)濟環(huán)境社會環(huán)境技術(shù)環(huán)境由于房地產(chǎn)行業(yè)本身的特性，其發(fā)展趨勢與各類宏觀政策有著很強的關(guān)聯(lián)性，每一次政策的變動，將對房地產(chǎn)行業(yè)產(chǎn)生巨大的影響，對宏觀政策因素的分析，有利于房地產(chǎn)行業(yè)把握政策變化帶來的機遇，同

11、時也為隨之而來的不利與挑戰(zhàn)作好應(yīng)對準備國際金融土地政策金融政策土地政策物價投資消費社會統(tǒng)計因素技術(shù)發(fā)展動態(tài)國家對技術(shù)開發(fā)的投資和支持重點貸款信托房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第16頁，共35頁。行業(yè)分析將通過全國、省域和城市房地產(chǎn)投資與增長、土地開發(fā)情況等分析，總結(jié)全國、省域及城市房地產(chǎn)行業(yè)未來發(fā)展趨勢19972007年全國房地產(chǎn)投資及增長情況CAGR=19.68%資料來源：國家統(tǒng)計局、鈞涵顧問資料庫、 數(shù)據(jù)截止日期2008年1月1日19972007年十年間，全國房地產(chǎn)投資年均復(fù)合增長率為19.68，而同期GDP的年均復(fù)合增長率為12.7（1997年GDP為74462.6億元，2007年為246619億元）2

12、004年下半年起，國家進行有史以來最為嚴厲的宏觀調(diào)控，在土地和金融政策上嚴格控制房地產(chǎn)市場的增幅過快，取得一定的效果2005年房地產(chǎn)投資增速8年來首次低于同期全社會固定投資增速但增速的放緩主要是發(fā)展商應(yīng)對國家嚴厲調(diào)控政策的暫時性投資策略調(diào)整2006年，由于調(diào)整政策的暫時性壓抑而聚集的投資潛能被激發(fā)，投資市場仍保持了快速增長2007年,國家采取了較強的政策調(diào)整力度,但是全國房地產(chǎn)行業(yè)依舊保持了快速增長勢頭房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第17頁，共35頁。如要進入其他城市，則要對目標(biāo)城市進行對區(qū)域規(guī)劃及經(jīng)濟狀況進行分析案例：北京某高端別墅地產(chǎn)商在武漢的失利-不是有好的產(chǎn)品就一定能成功！ 房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第18頁，共

13、35頁。內(nèi)部資源分析主要從公司擁有的各類資源和能力的角度評估分析要點思考要點和說明土地儲備及政府關(guān)系財務(wù)資源與務(wù)能力管理（管理能力和業(yè)務(wù)能力）品牌資源分析方法和模型人力資源了解企業(yè)土地儲備資料：分布區(qū)域、地塊位置、地塊現(xiàn)狀、土地性質(zhì)、土地價值等了解企業(yè)獲取土地信息的主要來源，明確企業(yè)獲取土地的主要手段及議價能力等了解企業(yè)的三張表：損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表，進行財務(wù)比率分析，了解企業(yè)財務(wù)管理的改進演變、預(yù)測企業(yè)未來財務(wù)狀況分析企業(yè)融資能力、融資手段，判斷目前融資體系是否適應(yīng)戰(zhàn)略需要分析目前組織機構(gòu)和管控模式的合理性與清晰度，組織與戰(zhàn)略匹配性了解項目運行的順暢性分析組織功能的完整性分析公司品

14、牌形象公司品牌溢價分析企業(yè)目前人力資源配置了解企業(yè)招聘、培訓(xùn)、試用、轉(zhuǎn)正體系分析企業(yè)績效考核、薪酬管理體系的合理性判斷目前人力資源管理體系是否適合未來戰(zhàn)略發(fā)展需要benchmarking注意積累隱形的資源品牌、口碑、管理能力 房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第19頁，共35頁。標(biāo)桿企業(yè)研究也能夠帶來有益的發(fā)展啟示-避免犯別人同樣的錯誤，借鑒別人好的思路2000年前2000年2000年后2006年業(yè)務(wù)模式利潤來源業(yè)務(wù)模式單一純粹的地產(chǎn)商土地批租政府補貼土地資源快要枯竭轉(zhuǎn)型為房地產(chǎn)開發(fā)和高科技項目投資房地產(chǎn)開發(fā)土地批租房地產(chǎn)開發(fā)物業(yè)經(jīng)營管理高科技項目投資收購?fù)飧邩蚝Ｍ庾庸?，作為海外投融資窗口和投資資金退出通道房地

15、產(chǎn)開發(fā)物業(yè)經(jīng)營管理高科技項目投資收益進一步向園區(qū)開發(fā)運營商和高科技投資商轉(zhuǎn)型，形成包括房產(chǎn)物業(yè)、海外投融資、通訊信息、生物醫(yī)藥的四大產(chǎn)業(yè)投資集群，以穩(wěn)定的物業(yè)收入保證公司的穩(wěn)健發(fā)展，以高科技項目投資豐厚的回報實現(xiàn)公司跨越式的增長某知地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)務(wù)模式發(fā)展歷程 舉例房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第20頁，共35頁。在做出內(nèi)部外環(huán)境分析與標(biāo)桿研究的基礎(chǔ)上，首先定出我們的整體戰(zhàn)略思路-先做大還是先做強？-新鴻基與帕爾迪帕爾迪和新鴻基分別是美國和香港最優(yōu)秀的房地產(chǎn)開發(fā)商之一。帕爾迪的凈資產(chǎn)收益率近29，新鴻基的凈資產(chǎn)收益率為7。盡管新鴻基的凈利潤率（凈利潤/銷售收入）高于帕爾迪，但過低的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和權(quán)益乘數(shù)拉了它的后

16、腿。這反映了兩種戰(zhàn)略思想的差異：帕爾迪堅持專業(yè)化經(jīng)營，不涉足房地產(chǎn)以外的行業(yè)，而且不持有租賃物業(yè)。在穩(wěn)健經(jīng)營的同時，以追求股東回報為目標(biāo)。新鴻基業(yè)務(wù)相對多元化，已經(jīng)逐漸從房地產(chǎn)開發(fā)轉(zhuǎn)型到獲取投資收益為主。以追求抗風(fēng)險能力為目標(biāo)。萬科經(jīng)歷了從學(xué)習(xí)新鴻基到學(xué)習(xí)帕爾迪的過程。理由是地域同樣遼闊、市場同樣高度分散(前五位房地產(chǎn)開發(fā)商只占全國房屋銷售總額的13%)的美國，與香港、新加坡和日本這樣的半島或海島型經(jīng)濟體相比，很多方面都與中國內(nèi)地市場特點更為貼近，而帕爾迪在跨地域經(jīng)營、土地儲備方式、持續(xù)盈利能力、市場占有率、客戶細分及客戶關(guān)系維護等諸多方面都擁有優(yōu)秀的能力，堪稱萬科今后發(fā)展的標(biāo)桿。結(jié)合公司的能

17、力資源背景和對外部環(huán)境的認識，我們建議我們在發(fā)展過程中應(yīng)該不斷思考：我們應(yīng)該學(xué)習(xí)哪種戰(zhàn)略思想？如何進一步優(yōu)化我們的業(yè)務(wù)組合？如何考慮目前各大大業(yè)務(wù)（房地產(chǎn)開發(fā)、設(shè)計和園林）資源分配的導(dǎo)向？如何考慮我們的地產(chǎn)業(yè)務(wù)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)（開發(fā)性業(yè)務(wù)和投資性業(yè)務(wù)）？房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第21頁，共35頁。產(chǎn)品區(qū)域應(yīng)進入哪一類城市？大城市？中小城市？進入一個城市后，是扎根發(fā)展還是“打一槍換一個地方”在重點關(guān)注哪些城市？目標(biāo)城市的選擇標(biāo)準是什么？產(chǎn)品專攻商業(yè)地產(chǎn)？還是多元化？主要面向何種收入的家庭人群或目標(biāo)客戶？（如何細分目標(biāo)客戶群？）檔次是低檔還是中高檔？產(chǎn)品是規(guī)?；◤?fù)制）還是個性化價值鏈開發(fā)？經(jīng)營？還是兼顧？進入產(chǎn)

18、業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)？同時需要清晰的回到有關(guān)區(qū)域、產(chǎn)品和價值鏈的選擇這三個核心問題-在哪里競爭？-田忌賽馬原理房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第22頁，共35頁。區(qū)域選擇是重要的戰(zhàn)略維度-選對池塘釣大魚！房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第23頁，共35頁。？目標(biāo)客戶群定位？產(chǎn)品定位有著豐厚收入的中年成功人士？青年才??？一般白領(lǐng)？有著一定積蓄，但是收入不算豐厚的一般城市居民？近郊別墅？市區(qū)中高檔公寓樓？安居房？旅游地產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)工業(yè)地產(chǎn)品牌定位？而產(chǎn)品戰(zhàn)略中最關(guān)鍵的是目標(biāo)客戶定位和產(chǎn)品定位房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第24頁，共35頁。價值鏈的選擇：周轉(zhuǎn)型物業(yè)和持有型物業(yè)的選擇必須要慎重思考，二者對公司的資源能力要求有很大的差異，同時收益模式也有很大的

19、差異酒店、寫字樓持有經(jīng)營建設(shè)開發(fā)前期規(guī)劃運營管理營銷品牌商業(yè)物業(yè)持有經(jīng)營開發(fā)招商商業(yè)規(guī)劃品類業(yè)態(tài)管理運營管理營銷品牌建設(shè)開發(fā)價值實現(xiàn)：依靠前期準確的定位和后期良好的經(jīng)營，實現(xiàn)長期穩(wěn)定的租金回報，有多次物業(yè)增值的空間運作特點：前期項目策劃對項目成功至關(guān)重要，特別是商業(yè)物業(yè)要充分考慮到后期的商業(yè)經(jīng)營需要良好的后期經(jīng)營能力以獲得更大的價值提升。商業(yè)物業(yè)是復(fù)合業(yè)態(tài)管理，對技能要求更高投入大、資金回收周期長，對資金能力要求高關(guān)鍵風(fēng)險控制點：超前眼光、規(guī)劃定位、商圈管理操作模式，復(fù)合業(yè)態(tài)管理資金鏈，打通資本市場現(xiàn)金流時間只租不售帶約出售物業(yè)持有經(jīng)營現(xiàn)金流模型物業(yè)持有經(jīng)營增值模式土地獲得建成出售項目出售銷售

20、利潤經(jīng)營增值土地增值經(jīng)營成本固定成本銷售收入曲線成本曲線開發(fā)商業(yè)經(jīng)營固定成本價格時間價值鏈房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第25頁，共35頁。企業(yè)的關(guān)鍵資源與核心能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源資源能力資金資源人力資源核心能力項目運作和土地儲備的前提資金資源對于房地產(chǎn)行業(yè)具有不可替代的關(guān)鍵地位項目運作精英企業(yè)管理骨干項目運作能力企業(yè)管理能力品牌價值規(guī)范的管理和科學(xué)的制度也能形成競爭能力！-中美政治制度的差異和新加坡的崛起 房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第26頁，共35頁?；檠a充、協(xié)同發(fā)展品牌化與商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)協(xié)同網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展規(guī)?；瘮U張快銷,快速搶占市場滾動開發(fā)整合、提升品牌網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展模式戰(zhàn) 略住宅/商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)經(jīng)營組合對業(yè)務(wù)運營能

21、力的要求組織能力保障深度的市場研究和準確的客戶定位產(chǎn)品標(biāo)準化復(fù)制與創(chuàng)新能力良好的匹配良好的項目管理能力和開發(fā)全過程的成本控制能力良好的品牌效應(yīng) 優(yōu)秀的營銷和客戶服務(wù)能力資本運作能力市場研究與產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計體系項目管理體系成本控制體系知識管理體系客戶管理體系營銷體系總體規(guī)劃能力及項目規(guī)劃能力資本運作能力出眾的招商能力和運營能力整體營銷推廣、品牌建設(shè)和客戶管理能力與地產(chǎn)開發(fā)商協(xié)同的能力良好的商業(yè)經(jīng)營業(yè)績推動商業(yè)房地產(chǎn)的銷售商業(yè)規(guī)劃體系與資本市場對接的溝通體系招商體系商業(yè)運營體系住宅房地產(chǎn)與商業(yè)房地產(chǎn)項目計劃與資金安排的協(xié)調(diào)能力商業(yè)經(jīng)營與房地產(chǎn)開發(fā)之間的有效協(xié)調(diào)，項目滾動開發(fā)節(jié)奏的把握內(nèi)部資源的計劃與

22、協(xié)調(diào)體系良好的授權(quán)體系物業(yè)管理為品牌提供支撐客戶服務(wù)的標(biāo)準化快速的客戶投訴反應(yīng)能力較強的客戶關(guān)系管理能力物業(yè)管理品牌客戶服務(wù)體系 舉例他們必須很好的與戰(zhàn)略匹配，才能保障戰(zhàn)略的有效實施職能戰(zhàn)略房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第27頁，共35頁。案例：萬科戰(zhàn)略之間的邏輯關(guān)系萬科的愿景:在國際化視角下，通過有質(zhì)量的增長持續(xù)領(lǐng)跑中國房地產(chǎn)業(yè)。萬科第三個十年戰(zhàn)略目標(biāo):有質(zhì)量增長。具體包括以下標(biāo)準：保持30高速增長提高增長質(zhì)量，用以下三個標(biāo)準衡量：占用資源回報率（投資回報率、人力效率）、客戶抱怨度/客戶忠誠度、產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新率。萬科三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：客戶細分：聚焦城市圈：產(chǎn)品創(chuàng)新：工廠化生產(chǎn)的前提是產(chǎn)品的標(biāo)準化，標(biāo)準化的前提是

23、客戶細分；工廠化最終實現(xiàn)的是萬科的競爭力體系；客戶細分最終實現(xiàn)的是價值最大化；通過基于消費者生命周期的客戶細分，對客戶進行終生的鎖定。房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第28頁，共35頁。案例：碧桂園“沃爾瑪式戰(zhàn)略”的支撐點房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第29頁，共35頁。思考：如何把“百年精品、一生關(guān)懷”落實到設(shè)計研發(fā)、工程管理、成本管理、合作伙伴管理、營銷管理、客戶管理乃至財務(wù)融資、人力資源管理中？房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第30頁，共35頁。衡量標(biāo)準 利潤 銷售收入 選擇方案價值 投資資本回報 凈現(xiàn)值 關(guān)鍵成功因素 集中于業(yè)績 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 探索/特許的地位員工 業(yè)務(wù)維持者 建立業(yè)務(wù)者 贏家和幻想者 能力 完整的能力基礎(chǔ) 通過購買或自

24、己 能力要求可能不十分 發(fā)展需要的能力 清楚激勵理念 以財務(wù)方面為主 以里程碑為主 以行為/具體工作為主拓展并確保核心業(yè)務(wù)運作發(fā)展新業(yè)務(wù)開創(chuàng)未來的事業(yè)機會第一層面第二層面第三層面沒有第三層面源源不斷提出新待開發(fā)項目，第二層面新業(yè)務(wù)會逐漸枯竭，最后是第一層面業(yè)務(wù)喪失，無法實現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)定地增長成長階梯-三層面業(yè)務(wù)規(guī)劃是企業(yè)長期持續(xù)穩(wěn)定增長的基礎(chǔ)房地產(chǎn)戰(zhàn)略思考第31頁，共35頁。例：某公司的增長戰(zhàn)略目標(biāo)：2020年實現(xiàn)市值1000億元（以持有的股份，按20倍市盈率計算）?；景l(fā)展策略：銷售型物業(yè)與持有型物業(yè)兩條腿走路，長短結(jié)合；通過銷售型物業(yè)項目快速積累的巨額資金，分階段逐步投入到持有型經(jīng)營物業(yè)，并重點培養(yǎng)商業(yè)物業(yè)的開發(fā)、經(jīng)營能力。第一階段（2008-2012年）銷售型物業(yè)為主（80銷售型物業(yè)，20持有型物業(yè)，包括現(xiàn)有的沈陽、杭州項目）；第二階段（2013-2017年）銷售、持有型物業(yè)并重（50-60銷售型物業(yè)，40-50持有型物業(yè)）；第三階段（2018-202