競爭開發(fā)區(qū)成本比較文檔

1、競爭開發(fā)區(qū)成本比較*以下數(shù)據(jù)截至2007年11月1、供暖價格比較區(qū)域開發(fā)區(qū)工業(yè)供暖（元/平方米.采暖季）住宅供暖（元/平方米.采暖季）備注河北地區(qū)部分開發(fā)區(qū)廊坊開發(fā)區(qū)2416.5燕郊經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)2317永清工業(yè)園區(qū)-無供暖涿州開發(fā)區(qū)-天津地區(qū)部分開發(fā)區(qū)寶垠京津新城工業(yè)園2515.4武清開發(fā)區(qū)25北樂地區(qū)部分開發(fā)區(qū)懷柔雁棲開發(fā)區(qū)21.47順義林河開發(fā)區(qū)26大興工業(yè)開發(fā)區(qū)26通州工業(yè)開發(fā)區(qū)26北京平谷興谷工業(yè)開發(fā)區(qū)1層/4m以下：184m以上32多層16.5接口費：70元/m2龍甲類建筑（蒸汽采暖）30河乙類建筑（蒸汽采暖）39工甲類建筑（低溫水采暖）50業(yè)乙類建筑（低溫水采暖）65園甲類建筑（

2、高溫水采暖）30區(qū)乙類建筑（高溫水采暖）39區(qū)域河北地區(qū)部分開發(fā)區(qū)，津地區(qū)部分開發(fā)區(qū)項目價格基本電費備注開發(fā)區(qū)（元/（元/千度）伏安.月）廊坊開發(fā)區(qū)普通工業(yè)用電（1-10千伏）0.652718普通工業(yè)用電（大于35千伏）0.6427普通工業(yè)用電（110千伏）0.6327大工業(yè)用電（1-10千伏）0.4528大工業(yè)用電（大于35千伏）0.4378大工業(yè)用電（110千伏）0.4278大工業(yè)用電（220千伏）0.4228燕郊經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)普通工業(yè)用電（峰）0.89118普通工業(yè)用電（平）0.551普通工業(yè)用電（谷）0.241大工業(yè)用電（峰）0.876大工業(yè)用電（平）0.546大工業(yè)用電（谷）0.23

3、5永清工普通工業(yè)用電0.654.608業(yè)園區(qū)大工業(yè)用電0.45218龍河工業(yè)園區(qū)普通工業(yè)用電（1-10千伏）0.57315普通工業(yè)用電（大于35千伏）0.563大工業(yè)用電（1-10千伏）0.690大工業(yè)用電（大于35千伏）0.419大工業(yè)用電（110千伏）0.409涿州開發(fā)區(qū)大工業(yè)用電（1-10千伏）0.477818大工業(yè)用電（大于35千伏）0.4628大工業(yè)用電（110千伏）0.5125普通工業(yè)用電（1-10千伏）0.7299普通工業(yè)用電（1-10千伏）0.44922.5寶土氐京普通工業(yè)用電（35-110千伏）0.434津新城大工業(yè)用電（1-10千伏）0.383工業(yè)園大工業(yè)用電（35-110

4、千伏）0.395武清開發(fā)區(qū)電度電費0.5830.64810變壓器損耗費大工業(yè)用電（100千瓦以上1-10千伏）峰時0.756915大工業(yè)用電（100千瓦以上1-10千伏）平時0.5175大工業(yè)用電（100千瓦以上1-10千伏）谷時0.2871懷柔雁大工業(yè)用電（100千瓦以上110千伏）峰時0.5655棲開發(fā)大工業(yè)用電（100千瓦以上110千伏）平時0.4445區(qū)大工業(yè)用電（100千瓦以上110千伏）谷時0.3355大工業(yè)用電（100千瓦以下1-10千伏）峰時0.8815大工業(yè)用電（100千瓦以下1-10千伏）平時0.6175大工業(yè)用電（100千瓦以下1-10千伏）谷時0.3745大工業(yè)用電（1

5、00千瓦以上1-10千伏）峰時0.67230大工業(yè)用電（100千瓦以上1-10千伏）平時0.478大工業(yè)用電（100千瓦以上1-10千伏）谷時0.298順義林大工業(yè)用電（100千瓦以上110千伏）峰時0.5655河開發(fā)大工業(yè)用電（100千瓦以上110千伏）平時0.4445區(qū)大工業(yè)用電（100千瓦以上110千伏）谷時0.3355大工業(yè)用電（100千瓦以下1-10千伏）峰時0.8815大工業(yè)用電（100千瓦以下1-10千伏）平時0.6175大工業(yè)用電（100千瓦以下1-10千伏）谷時0.3745大工業(yè)用電（100千瓦以上1-10千伏）峰時0.587530大工業(yè)用電（100千瓦以上1-10千伏）平時

6、0.4645大工業(yè)用電（100千瓦以上1-10千伏）谷時0.3545大興工大工業(yè)用電（100千瓦以上110千伏）峰時0.5655業(yè)開發(fā)區(qū)大工業(yè)用電（100千瓦以上110千伏）平時0.4445大工業(yè)用電（100千瓦以上110千伏）谷時0.3355大工業(yè)用電（100千瓦以下1-10千伏）峰時0.8815大工業(yè)用電（100千瓦以下1-10千伏）平時0.6175大工業(yè)用電（100千瓦以下1-10千伏）谷時0.3745通州工大工業(yè)用電（100千瓦以上1-10千伏）峰時0.587515大工業(yè)用電（100千瓦以上1-10千伏）平時0.4645大工業(yè)用電（100千瓦以上1-10千伏）谷時0.3545大工業(yè)用電

7、（100千瓦以上110千伏）峰時0.5655業(yè)開發(fā)區(qū)大工業(yè)用電（100千瓦以上110千伏）平時0.4445大工業(yè)用電（100千瓦以上110千伏）谷時0.3355大工業(yè)用電（100千瓦以下1-10千伏）峰時0.8815大工業(yè)用電（100千瓦以下1-10千伏）平時0.6175大工業(yè)用電（100千瓦以下1-10千伏）谷時0.3745北京地區(qū)部分開發(fā)區(qū)可供應8萬千伏安區(qū)域開發(fā)區(qū)開口費工業(yè)用水價格污水處理費水費總價備注（元/噸）（元/噸）（元/噸）（元/噸）河北省部分開發(fā)區(qū)廊坊開發(fā)區(qū)10001.61.6包括污水處理費燕郊經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)10003.23.2包括污水處理費永清工業(yè)園區(qū)10001.50.752

8、.65含基本水價1.5元/噸，南水北調(diào)基金0.4兀/噸龍河工業(yè)園區(qū)10001.61.6含污水處理費涿州開發(fā)區(qū)1.751.75開口費免收天津市部分開發(fā)區(qū)寶垠京津新城工業(yè)園6002.90.53.4武清開發(fā)區(qū)2.70.83.5開口費免收懷柔雁棲開發(fā)區(qū)10004.11.55.6順義林河開發(fā)區(qū)8305.65.6包括污水處理費北京巾部分開發(fā)區(qū)廣大興工業(yè)開發(fā)區(qū)通州工業(yè)開發(fā)區(qū)3.41.04.4免收開口費北京平谷興谷工業(yè)開發(fā)區(qū)60004.11.55.6區(qū)域開發(fā)區(qū)接口費1（元/噸.小時）蒸汽費（元/噸）備注河北省部分開發(fā)區(qū)廊坊開發(fā)區(qū)135燕郊經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)350000146永清工業(yè)園區(qū)沒有蒸汽提供龍河工業(yè)園區(qū)10

9、0000135涿州開發(fā)區(qū)天津巾部分開發(fā)區(qū)寶垠京津新城工業(yè)園120武清開發(fā)區(qū)8000092北京市部分開發(fā)區(qū)懷柔雁棲開發(fā)區(qū)135.32順義林河開發(fā)區(qū)17035萬兀/白力大卡大興工業(yè)開發(fā)區(qū)通州工業(yè)開發(fā)區(qū)110北京平谷興谷工業(yè)開發(fā)區(qū)區(qū)域開發(fā)區(qū)接口費兀/立方米.天同費價格（兀/立方米）備注|河北省部分開發(fā)區(qū)廊坊開發(fā)區(qū)12002.1燕郊經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)15002.9永清工業(yè)園區(qū)1.4免接口費龍河工業(yè)園區(qū)7502.1涿州開發(fā)區(qū)接口費，5-20萬元不等，每立方米加0.5元天津市部分開發(fā)區(qū)寶垠京津新城工業(yè)園武清開發(fā)區(qū)北京巾部分開發(fā)區(qū)懷柔雁棲開發(fā)區(qū)3802.8順義林河開發(fā)區(qū)12002大興工業(yè)開發(fā)區(qū)25002.1通州

10、工業(yè)開發(fā)區(qū)20002.1北京平谷興谷工業(yè)開發(fā)區(qū)2.96、稅收政策比較區(qū)域開發(fā)區(qū)企業(yè)所得稅增值稅個人所得稅河北省部分開發(fā)區(qū)廊坊開發(fā)區(qū)享受國家級開發(fā)區(qū)的特殊優(yōu)惠政策享受國家級開發(fā)區(qū)的特殊優(yōu)惠政策燕郊經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)縣級留成兩免三減半無優(yōu)惠永清工業(yè)園區(qū)縣級留成三免三減半縣級留成三免三減半龍河工業(yè)園區(qū)涿州開發(fā)區(qū)地方留成三免兩減半無返還無優(yōu)惠無優(yōu)惠天津市部分開發(fā)區(qū)寶垠京津新城工業(yè)園1地方留成兩免三減半1無優(yōu)惠武清開發(fā)區(qū)前二年返還縣級留成的50%無優(yōu)惠北京巾部分開發(fā)區(qū)懷柔雁棲開發(fā)區(qū)順義林河開發(fā)區(qū)地方留成三免三減半（針對圖新技術企業(yè)）無優(yōu)惠無優(yōu)惠無優(yōu)惠大興工業(yè)開發(fā)區(qū)返還區(qū)級留成的20-40%無優(yōu)惠通州工業(yè)開發(fā)

11、區(qū)東區(qū)（西集）內(nèi)資企業(yè)針對高新技術企業(yè)有優(yōu)惠政策無優(yōu)惠北京平谷興谷工業(yè)開發(fā)區(qū)對于達到規(guī)定的投資要求且年度納稅100萬的入?yún)^(qū)企業(yè)，對其繳納的企業(yè)所得稅、營業(yè)稅形成區(qū)及財力部分五年內(nèi)給予50%的獎勵五年內(nèi)給予50%的獎勵國家對區(qū)內(nèi)加工產(chǎn)品不征收增值稅外資及三資企業(yè)的所得稅的縣級留成部分實行兩免三減半優(yōu)惠，內(nèi)資企業(yè)所得稅沒有優(yōu)惠。高新技術企業(yè)實行國家優(yōu)惠政策7、土地相關比較區(qū)域開發(fā)區(qū)價格最低出讓價標準投資密度容積率（下限）代征配套費建設周期限制備注（力兀/畝）（萬元/畝）（萬元/畝）（有/無）（元/平方米）年工業(yè)廠房廊坊開發(fā)區(qū)16.816.83000.6有4520.5-0.8元/平米/天河北省部燕郊

12、經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)1611.2(12)2000.60.8無202投資5000萬以上才給地分開發(fā)區(qū)永清工業(yè)園區(qū)125.6(8)1200.6有無2龍河工業(yè)園區(qū)2416.82001.0有2無公攤面積，15畝起涿州開發(fā)區(qū)11.211.21200.6有442天津?qū)毜鼐┙蛐?-2（較大一般投資3000萬以項目可巾部分開城工業(yè)園13.610100-1300.5-1.0無無以分為上，占地30畝以上發(fā)區(qū)吃IT)才給地武清開發(fā)區(qū)15102000.6有2懷柔雁棲開發(fā)區(qū)40351500.8有無2投資3000萬以上才給地北京巾部分開順義林河開發(fā)區(qū)60(50)2500.8-1.2項目50畝起大興工業(yè)開發(fā)區(qū)通州工業(yè)開30-45

13、22.42000.8無無1.5發(fā)區(qū)視項目評視項目各項成本45無1年費用都由發(fā)區(qū)東區(qū)（西集）45定后確定評定后確定評定組確士7E暫時沒有土地括號內(nèi)數(shù)據(jù)截止2007年10月，具體土地價格視不同項目而定，一般項目不會低于12萬元/畝括號內(nèi)數(shù)據(jù)為招商人員2007年10月提供，可以作為參考。括號內(nèi)數(shù)據(jù)為招商人員2007年10月提供，可以作為參考。紅線代征土地的地價按企業(yè)購買土地價格的50%計算不包含手續(xù)費括號內(nèi)數(shù)據(jù)為招商人員2007年10月提供，可以作為參考。經(jīng)通州區(qū)評審組評定最后價格北京密云經(jīng)濟開發(fā)區(qū)4040密云開發(fā)區(qū)當前無土地可以投資建廠，只有廠房租賃，200元/年/平米北東平谷興谷工業(yè)開發(fā)區(qū)231

14、3.6150天津濱海新區(qū)國家實行“招牌掛”之后，密云經(jīng)濟開發(fā)區(qū)當前無土地投資建廠，只提供租賃廠房。濱海新區(qū)的五個開發(fā)區(qū)政策各不相同，具體數(shù)據(jù)可以參考濱海新區(qū)簡介競爭戰(zhàn)略中的組織間成本管理隨著企業(yè)面臨的競爭環(huán)境日益加劇，很多企業(yè)都把成本削減作為增加企業(yè)經(jīng)濟效益的有效手段。就目前企業(yè)的實踐來看，不少企業(yè)選擇了壓低上游供應商的采購價格，選擇低成本的供應商，認為原材料成本的降低可以達到很大的成本削減，這種觀點在企業(yè)實踐中廣為應用。但是這種原材料成本的降低大都并且只能通過和供應商談判，利用規(guī)模采購方可實現(xiàn)，并且成本降低空間有限，而實際上，企業(yè)還可以通過和供應商合作，通過改變產(chǎn)品設計或在產(chǎn)品的功能、價格和

15、質(zhì)量之間選擇一個有效的均衡點來達到降低成本的優(yōu)勢，這就是組織間的成本管理。邁克爾.波特認為企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略可以有三種：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略，且企業(yè)選取的戰(zhàn)略不同，其成本管理的側(cè)重點也便有所不同。20世紀90年代，我國企業(yè)中邯鋼可稱為是執(zhí)行低成本戰(zhàn)略的典范，其提出的“模擬市場核算，實行成本否決”曾經(jīng)對我國很多企業(yè)產(chǎn)生了非常深遠的影響。但是隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人們對企業(yè)、組織等經(jīng)濟效率問題研究的日趨深入，當我們再次提到企業(yè)戰(zhàn)略的時候，思考的角度應該是不僅局限于邁克爾?波特所提到的三種戰(zhàn)略，因其只是側(cè)重于單個企業(yè)所實施的戰(zhàn)略，而沒有考慮到企業(yè)與企業(yè)之間的關系問題，而在日益重視供應鏈和價

16、值鏈的今天，企業(yè)的戰(zhàn)略也應該突破單個企業(yè)的界限，而實現(xiàn)供應鏈上下游企業(yè)的整合，追求企業(yè)聯(lián)合經(jīng)濟效益最大化，我們將這種追求企業(yè)之間聯(lián)合經(jīng)濟效益最大化的企業(yè)戰(zhàn)略稱為競合戰(zhàn)略。組織間成本管理就是伴隨著競合戰(zhàn)略的出現(xiàn)而產(chǎn)生和發(fā)展的。在實施競合戰(zhàn)略過程中，組織間通過相互間的共同努力來減少信息不對稱和契約不完備所引發(fā)的成本，以達到降低成本的目的。因而競合戰(zhàn)略的出現(xiàn)和推廣必然使得企業(yè)更加關注和推行組織間的成本管理。那么，在競合戰(zhàn)略下，企業(yè)如何實行成本管理來達到戰(zhàn)略目標呢？可以很明確的說，競合戰(zhàn)略既然已經(jīng)跨越了組織，達到了組織間的聯(lián)合，那么，與之配合的企業(yè)成本管理技術，也應該突破組織界限，通過合作達到企業(yè)與企

17、業(yè)之間的聯(lián)合成本削減。以豐田公司的目標成本管理為特色的日本已經(jīng)有眾多企業(yè)進行組織間成本管理，并且取得很大經(jīng)濟效益的成功案例，管理會計學家?guī)扃昃驮鴮θ毡酒髽I(yè)的這種實踐做過調(diào)查研究，并且將這種跨越企業(yè)邊界的成本管理技術稱為組織間成本管理。我國企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)開始意識到供應鏈的重要性，并且想借助企業(yè)間的聯(lián)合達到成本削減的目的，而非單純是從壓低供應商的價格來降低成本。那么，企業(yè)在實踐中，究竟可以采用哪幾種組織間成本管理技術呢？這些技術給企業(yè)帶來的成本削減是否相同？我們借助庫珀的案例研究來說明組織間成本管理的具體操作模式，庫珀在對日本企業(yè)進行調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，根據(jù)關聯(lián)企業(yè)產(chǎn)品設計變化程度的大小不同，企業(yè)在實踐

18、中可以采用以下三種組織間成本管理模式：第一種模式是對產(chǎn)品的功能、價格和質(zhì)量做由權衡，選擇性價質(zhì)的最優(yōu)契合點，即是盡量以較低的成本來達到產(chǎn)品所必需的功能和質(zhì)量。這種技術的核心和關鍵就是進行價值工程分析，即供應商和賣方之間進行協(xié)商，雙方對產(chǎn)品必需的性能和質(zhì)量、雙方能夠接受的價格進行商討，做由權衡，力圖以較低的成本來達到合理的功能和質(zhì)量。舉例來說，當供應商確定一個項目的制造成本將要超過目標成本時，為了達到目標成本，就必須放寬對項目的功能和質(zhì)量要求。一旦確認了有放寬產(chǎn)品功能和質(zhì)量的必要性，供應商就會和賣方召開會議，或者是雙方的設計團隊共同討論如何降低產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，以達到目標成本。在這種方式下，組織

19、間的成本管理通常發(fā)生在產(chǎn)品設計階段，可以分幾個階段進行：第一個階段，公司首先確認其目標成本和產(chǎn)品的基本功能，然后逐一分解成本并將其與目標成本進行對比，當分解后的成本可以接受時，便將信息傳遞給客戶以得到支持。第二個階段，在得到客戶支持或同意后，公司開始設計產(chǎn)品并且重新測算產(chǎn)品的成本。如果測算的產(chǎn)品成本超過目標成本，即需要進行價值工程分析，尋找可以改變產(chǎn)品設計的方式如改變產(chǎn)品的規(guī)格和外觀等，以達到目標成本。第三個階段，工程師進行下一輪的成本估計，如果設計可以被接受，就進行產(chǎn)品分析以確認其是否達到質(zhì)量要求。當三個階段的設計均完成后，公司就可以進入大規(guī)模的產(chǎn)品試制階段。有時，公司大規(guī)模投入生產(chǎn)前還有必

20、要進行第四次設計。上述這種組織間成本管理方式需要明確的一點是：性價質(zhì)之間的權衡是價值工程的產(chǎn)物，但是它可以在設計階段的任何時間進行。因為這種方法是發(fā)生在大規(guī)模試制之前，是在性價質(zhì)之間進行權衡，通常只涉及適當?shù)囊?guī)格變化，只可以解決相對較小的成本超支問題，如果成本需要削減很大的數(shù)額，就需要選用其他的方法。第二種模式是企業(yè)和供應商共同進行組織間的成本調(diào)查，并重新設計供應鏈。即企業(yè)和供應商共同派出設計團隊對供應鏈上的各個環(huán)節(jié)展開調(diào)查，尋找可以降低成本管理的可能渠道，對供應鏈進行重新設計以削減成本。這種方法指的是無論公司處于供應鏈中的哪一個環(huán)節(jié)，當其產(chǎn)品成本達不到目標成本的要求時，且第一種技術（即上述的

21、性能-價格-質(zhì)量之間權衡）不能有效地解決成本削減的目的時，就可以使用組織間成本調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結果決定對供應鏈上的各個環(huán)節(jié)進行重新設計，如改變廠區(qū)布局或作業(yè)位置等，以使得從原材料到最終產(chǎn)成品之間的所有工序均屬有效工序，剔除那些無效并且對成本產(chǎn)生不利影響的工序。這種技術可以將成本削減擴大到整個供應鏈的各個環(huán)節(jié)，充分利用供應鏈上所有制造技能的優(yōu)勢，避免了重新設計產(chǎn)品及其設計工藝等，也可以通過改變供應鏈中作業(yè)的位置以使得作業(yè)能夠通暢地銜接。同第一種方法相比，這種方法顯然會導致更多的設計工程師之間的互動，以及供應鏈設計的改變，偶爾還要改變終端產(chǎn)品規(guī)格。但是同第一種方法一樣，最終產(chǎn)成品的基本設計仍然相對固

22、定，沒有發(fā)生較大改變。第三種模式是通過增加供應商擁有的改變設計的權限，而實現(xiàn)成本削減，即公司可以讓供應商擁有一定的產(chǎn)品設計權限，通過供應商參與產(chǎn)品設計或改變產(chǎn)品設計來達到成本降低的目的。這種方式的優(yōu)點是：首先，它增加了供應商的技術人員可以針對客戶提由的要求，提由相應解決方案的的時間；其次，通過供應商的參與來集中資源，以實現(xiàn)資源的最佳利用。在實踐中，改變供應商設計的權限企業(yè)可以采取兩種方式：一種是供應商和買方的技術團隊獨立運作；另外一種是供應商和買方的技術團隊一起工作，共同設計最終產(chǎn)品。這兩種方式的選擇取決于供應商和買者之間的緊密結合能夠帶來的收益大小程度如何。如果這種結合帶來的價值很高，則公司

23、會選擇讓自己的設計團隊和供應商的設計團隊一起來設計產(chǎn)品，否則，他們會讓自己和供應商的團隊各自獨立運作。獨立運作的主要好處在于供應商可以將其自己的產(chǎn)品研發(fā)項目同買方分開，而共同設計的好處是讓雙方的設計團隊在研發(fā)設計的早期就共同合作，以便設計由最終的產(chǎn)品，并找到可以達到目標成本所要求的產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，這種共同設計達到的功效有時會大大高于各自獨立工作時所達到的功效。實踐中企業(yè)可以運用上述三種組織間成本管理方式來達到成本削減。但是三種方式可以導致的成本降低水平不同，因而公司在采用組織間成本管理時，可以針對成本削減的目標大小，在三種技術之間進行選擇，以達到成本削減的目的。相信如果我國企業(yè)通過加強和供應

24、商的合作，而非簡單的壓低采購價格，通過實施組織間的成本管理，而非僅僅將成本管理局限于本企業(yè)內(nèi)部，必然會給企業(yè)的成本帶來更大程度的削減，實現(xiàn)更大的經(jīng)濟效益。應該說，組織間成本管理技術如同其他我們所熟知的責任成本、標準成本一樣，其使用會受到環(huán)境和組織等因素的影響。組織間成本管理技術也只有在和其所處的環(huán)境相匹配時，才有可能達到其所希望的經(jīng)濟后果，改善企業(yè)的業(yè)績。這就要求企業(yè)在考慮是否可以采用、或者是采用何種組織問成本管理技術時，一定要對組織間成本管理的影響因素有一定的了解。在實踐中，因為組織間成本管理跨越組織界限，因而買方和供應商之間的設計依賴程度、資源共享程度、供應商參與程度高低、雙方承諾程度、激

25、勵機制以及保護機制等因素都會影響到組織間成本管理技術的采納與否，也會影響到組織間成本管理技術的使用程度。所以企業(yè)在決定選用組織間成本管理技術時，應該結合自己和供應商所面對的內(nèi)外部環(huán)境，做由合理的選擇。創(chuàng)北京大學光華管理學院北京大學管理案例研究中心北大商學網(wǎng)教育北大案例課堂學員手冊中集集團全球競爭與成本領先案例杜摩指導教師：何志毅（2003年4月）本中心提供該案例只用來作為課堂討論的材料。作者的目的不是為論證某種經(jīng)營管理方法的有效與否。由于保密起見，作者隱去了某些名字和其他一些可識別的信息資料。未經(jīng)書面許可，北京大學管理案例研究中心禁止對本案例進行任何形式的復制、存儲和轉(zhuǎn)載。本案例不受任何復制權

26、力機構的管轄。購買或申請復制許可權，請與北京大學管理案例研究中心聯(lián)系。地址：北京大學英杰交流中心105室:100871:+86-10-6275936762758178:+86-10-62763133E-mail: HYPERLINK mailto:mccp mccp版權所有：北京大學管理案例研究中心中集集團全球競爭與成本領先深圳是一塊不斷創(chuàng)造奇跡、散發(fā)著無窮魅力的熱土。這里的中國國際海運集裝箱（集團）股份，1980年1月成立，1986年經(jīng)營虧損、瀕臨倒閉，1987年重組后轉(zhuǎn)產(chǎn)，1987年恢復集裝箱生產(chǎn)，90年代通過橫向兼并戰(zhàn)略實現(xiàn)了低成本擴張，在1996年奇跡般地一躍成為世界頭號集裝箱生產(chǎn)集團

27、后，連續(xù)5年保持世界第一，到2000年集裝箱在世界市場上的占有率達到38，超過世界同行業(yè)排名第二、三、四位造箱集團的總和。中國國際海運集裝箱（集團）股份快速發(fā)展的奇跡讓世界同行為之矚目和震驚。盡管中國在制造業(yè)上具有國際比較優(yōu)勢，但一個中國制造企業(yè)能夠真正在國際市場上主導一個行業(yè)，這確實罕見。已在該集團奮斗了18年的現(xiàn)任總裁麥伯良可謂功成名就，但他并沒有激流勇退、見好就收，在集團2000年股東大會上向中集的股東承諾：“給我15年的時間，還你一個世界級企業(yè)！”中集概況中國國際海運集裝箱（集團）股份（以下簡稱“中集集團”或“中集”）,是以集裝箱為主導產(chǎn)業(yè)的綜合性企業(yè)集團，主要業(yè)務包括國際標準干貨集裝

28、箱、冷藏集裝箱、特種集裝箱、半掛車機場設備等，集團總部設在深圳市蛇口工業(yè)區(qū)。中集集團的前身是中國國際海運集裝箱股份，成立于1980年1月，為深圳經(jīng)濟特區(qū)最早的中外合資企業(yè)之一，最初由香港招商局和丹麥寶隆洋行合資興建，總投資300萬美元。公司由寶隆洋行派人管理，1982年投產(chǎn)后即連年虧損，陷入1986年公司董事會決定停產(chǎn)，準備破產(chǎn)清盤。但包括麥伯良在內(nèi)的企業(yè)骨干不同意倒閉，并力爭得到董事會批準繼續(xù)經(jīng)營，外方完全退由管理。1987年，公司實行股權結構改組，吸收中國遠洋運輸（集團）總公司加盟，公司成為三方合資企業(yè)。1992年開始實行公眾股份制企業(yè)改組工作，1994年3月、4月，公司B股、A股先后在深

29、圳證券交易所上市。1995年8月，公司經(jīng)國家工商行政管理局批準，更名為“中國國際海運集裝箱（集團）股份”15。經(jīng)過十多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，中集集團的經(jīng)營業(yè)績連年快速增長（詳見圖1、圖2、圖3）,1994年上市至2000年，凈利潤年均增長31.24%。2000年中集集團實現(xiàn)銷售收入89.5億元人民幣，凈利潤4.6億元人民幣，總資產(chǎn)達到66.40億元人民幣，凈資產(chǎn)20.91億元人民幣，員工10000多人，注冊資本3.4億元人民幣，在深圳、上海、南京、南通、大連、新會、青島、天津、香港等地擁有二十余家全資及控股子公司，成為具備國際競爭能力的現(xiàn)代化大型企業(yè)。中集集團也獲得了許多榮譽：中國十大高由口創(chuàng)匯企業(yè)，

30、中國500家最大工業(yè)企業(yè)，連續(xù)4年躋身中國上市公司50強。圖1中集集團1991年2000年銷售收入（資料來源：公司歷年年報）中集集團從1987年股權重組后形成“中遠”45%、”招商局”45%、“寶隆”10%的股權結構以來，一直保持著兩個最大股東均衡持股的格局?，F(xiàn)在的股權結構為：中國遠洋運輸（集團）總公司和招商局貨柜工業(yè)各占20.05%,丹麥寶隆洋行占4.46%,公眾A股13.52%,公眾B股41.86%,內(nèi)部職工股0.07%。凈利潤（萬元）圖2中集集團1991年一2000年凈利潤（資料來源：公司歷年年報）中集集團的主導產(chǎn)品是系列集裝箱產(chǎn)品，包括三大類集裝箱100多個品種，占公司銷售額的90%以

31、上。自1987年以來，公司的集裝箱產(chǎn)銷量和收入均呈穩(wěn)步上升態(tài)勢，1996年以來國際標準干貨箱的產(chǎn)銷量連續(xù)保持全球第一，2000年度中集集裝箱的國際市場占有率為38%。中集集團在18年的時間里累計生產(chǎn)了200多萬TEU6集裝箱（詳見表1）。目前，中集集團共有11個控股和參股集裝箱子公司，其中深圳中集重型機械2001年開始轉(zhuǎn)向新產(chǎn)品（箱式半桂車）的生產(chǎn)。16集裝箱計算單位（twenty-feetequivalentunits簡稱：TEU）又稱20英尺換算單位。各國大部分集裝箱的規(guī)格趨向國際標準化，大都采用國際標準的20英尺和40英尺長的兩種TEU。為使集裝箱箱數(shù)計算統(tǒng)一化，把20英尺集裝箱作為一個

32、計算單位，40尺集裝箱作為兩個計算單位。年份集裝箱產(chǎn)量（TEU）增長率（%）1983129019843062137.3619852614-14.631986840-67.871987243-71.07198845661779.011989772869.251990920719.1419911419254.14年份集裝箱產(chǎn)量（TEU）土徒率（%）19921874832.1019933353878.89199470147109.161995141239101.35199618861333.54199728288649.98199833039916.80199949600050.1220007172

33、7444.61（資料來源：陳穎慧、趙海洋：集裝箱化2001年第11期第20頁；公司歷年年報）行業(yè)背景集裝箱制造業(yè)是由集裝箱運輸業(yè)，尤其是海運業(yè)的發(fā)展帶動起來的。集裝箱運輸作為20世紀70年代迅速發(fā)展起來的先進運輸方式，以其裝卸便利、運輸安全等優(yōu)越性在國際貿(mào)易運輸中得到廣泛應用，被譽為世界運輸業(yè)的一次革命。80年代以來，全球集裝箱化的趨勢逐漸加速，90年代初，發(fā)達國家件雜貨運輸?shù)募b箱化程度已經(jīng)超過75%,集裝箱運輸已基本實現(xiàn)了水路、公路、鐵路、航空多式聯(lián)運，發(fā)展中國家的集裝箱運輸也開始朝多式聯(lián)運方向發(fā)展，并從外貿(mào)運輸擴展到內(nèi)貿(mào)運輸。各國際集裝箱運輸公司逐步向聯(lián)營和合作經(jīng)營的方向發(fā)展，航運市場正

34、由“壟斷競爭”向“寡頭壟斷”過渡。我國集裝箱運輸業(yè)起步較晚，但是發(fā)展速度較快。尤其改革開放以來，由于國內(nèi)經(jīng)濟快速發(fā)展，以及美國經(jīng)濟持續(xù)走強，帶動了我國集裝箱運輸業(yè)的高速發(fā)展。我國一直是世界上集裝箱運輸發(fā)展速度最快的地區(qū)，全國港口集裝箱吞吐量14年連續(xù)保持20以上的增長速度，大大超過了同期全球集裝箱吞吐量的增長。集裝箱制造業(yè)屬于原材料密集型和勞動密集型產(chǎn)業(yè)，其行業(yè)特點表現(xiàn)為大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)和訂單銷售，產(chǎn)品標準化、國際化程度高。因此，集裝箱制造業(yè)的重心，在30多年間發(fā)生了多次轉(zhuǎn)移：60年代時美國、歐洲曾一度是世界集裝箱的主要生產(chǎn)地，但很快被日本取代；整個70年代，日本始終是世界集裝箱制造中心；進入8

35、0年代，韓國占居了“霸主”地位，近道和現(xiàn)代集團成為世界最大的兩家集裝箱生產(chǎn)企業(yè)，到80年代末，全世界85以上的集裝箱產(chǎn)于韓國。到了90年代，主要產(chǎn)地逐漸向中國大陸、印度、馬來西亞和泰國轉(zhuǎn)移。中國的集裝箱工業(yè)萌芽于70年代，80年代初開始興起。1982年,我國僅有廣船國際集裝箱廠、廣東大旺華僑集裝箱廠、中國國際海運集裝箱股份和上海船廠集裝箱分廠等四家集裝箱制造企業(yè)，年生產(chǎn)能力不足4萬TE以90年代初，我國內(nèi)地改革開放帶來的持續(xù)強勁增長的由口貿(mào)易和低廉的勞動力成本，使集裝箱工業(yè)進入了發(fā)展的黃金時期，國外投資者日益看好中國的造箱優(yōu)勢，紛紛搶灘建廠。當時集裝箱制造的利潤率很高，1990年時曾高達30%

36、,高利潤率吸引了很多國內(nèi)企業(yè)進入集裝箱制造業(yè)，中國先后有20多家集裝箱廠上馬，使世界集裝箱制造業(yè)呈現(xiàn)由向中國大陸轉(zhuǎn)移的趨勢（詳見圖5）。1993年，中國大陸生產(chǎn)集裝箱25萬TEU,占世界市場份額的25.8%,首次超過韓國成為世界頭號集裝箱生產(chǎn)大國。圖3世界集裝箱制造業(yè)向中國遷移的趨勢圖集裝箱化2001年第12期第30頁；中國船舶報2001年5月4日）全球競爭策略開拓國際市場中遠加盟中集后，作為集裝箱的大用戶，為中集帶來了可觀的訂單，使中集得以站穩(wěn)腳跟。但是在初期，中遠把中集定位于僅僅為其內(nèi)需服務。但是，以麥伯良為首的中集經(jīng)理層認為，在國內(nèi)集裝箱市場有限且制造廠家不斷涌現(xiàn)的情況下，要想使中集集團

37、有一個大的發(fā)展，就必須拓寬國際市場。他們突破了董事會的這個限制，把銷售伸向國際市場。從1988年開始，中集確立了以市場開拓為先鋒，以產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務為后盾的市場策略。作為公司副總經(jīng)理的麥伯良被派到香港，具體負責市場拓展工作。最初的市場拓展是非常艱難的，一家經(jīng)歷過停產(chǎn)的企業(yè)很難贏得客戶的信任。當時外國人仍然帶著有色眼鏡來看待中國集裝箱產(chǎn)品。一些中國的集裝箱廠產(chǎn)品質(zhì)量差、交貨不及時也破壞了中國產(chǎn)品的聲譽。以麥伯良為首的中集的市場人員，不知道碰了多少壁，但是他們想方設法，先從小客戶做起，每筆生意都嚴格保證產(chǎn)品質(zhì)量，慢慢地建立起中集在業(yè)界的信譽。同時，對國際上的航運的大公司，麥伯良想方設法去接觸客戶

38、，即使吃了很多閉門羹，仍然堅持對客戶的定期拜訪，用中國人的“誠”字去打動客戶。一年、二年，甚至七八年，客戶終于松口了，試探著給中集很小的訂單。往往是100個TEU，在造箱界這是最小批量，被稱為試訂單，做得好，還有的做，做不好，客戶就一去不回頭。結果中集的產(chǎn)品經(jīng)過國際船級社、箱主的聯(lián)合“挑剔”，不僅全部合格，而且產(chǎn)品質(zhì)量比客戶的期望還高。就這樣，從小客戶到大客戶，從小訂單到大訂單，中集逐漸在國際上打開了局面。就這樣，國際生意越做越大，一些國際知名公司上了中集的客戶名單，中集產(chǎn)品獲得了國際市場的普遍承認。1993年，中集把其國際營銷窗口香港辦事處提升為全資子“中國國際海運集裝箱（香港）”（以后簡稱

39、“中集香港”），主要負責集裝箱的國際銷售和原材料的進口、以及產(chǎn)品售后服務。中集的集裝箱客戶90以上分布在大陸外的全球各地，按理說中集應該在全球范圍內(nèi)設一些分銷或代理機構，韓國現(xiàn)代集團的集裝箱銷售就是靠下屬各地的分銷機構。但是，考慮到集裝箱的全球客戶比較集中，總數(shù)有限，不足100家，而且每年集裝箱的批量訂貨談判期也較集中，加上通信信息技術日新月異的發(fā)展趨勢，所以除了香港公司，中集主要立足于國內(nèi)來面向全球直銷。全球10大集裝箱航運公司和集裝箱租憑公司均為中集的長期客戶，營銷人員日常工作是靠、電子郵件與客戶聯(lián)系，每年定期上門走訪客戶，建立起長期穩(wěn)定的客戶關系。經(jīng)過幾年發(fā)展，中集集裝箱產(chǎn)品的市場覆蓋面

40、從香港、臺灣擴大到日本、東南亞、北美、北歐及澳洲，客戶結構進一步優(yōu)化，國際主要航運公司和集裝箱租賃公司逐漸認可中集的產(chǎn)品并批量訂購，中集也逐漸在國際市場上樹立起“CIMC品牌。到1996年開始超過韓進道集團及現(xiàn)代精工集團，躍升為世界產(chǎn)銷量第一。兼并收購與行業(yè)整合1991年，麥伯良全面主持中集工作，他看到世界集裝箱生產(chǎn)基地已開始向中國及東南亞轉(zhuǎn)移，而且中國外貿(mào)的持續(xù)增長引起國內(nèi)集裝箱需求快速增長，這種千載難逢的機遇使他的腦海里產(chǎn)生了做全球集裝箱制造第一的夢想。第二年，麥伯良正式出任中集代總經(jīng)理后，他逐漸將這一個人夢想變成中集人的夢想，當年在公司中層干部中樹立起打造全球集裝箱制造第一的目標。但是，

41、要實現(xiàn)這一目標談何容易？1991年中集集裝箱產(chǎn)量約占國內(nèi)產(chǎn)量的11.7，占全球產(chǎn)量的1.46。所以，進一步快速擴張成為當時中集必然選擇，但如何擴張呢？在90年代初，世界集裝箱市場供大于求的局面已經(jīng)形成。然而，當時國內(nèi)仍有很多地區(qū)、部門正在積極調(diào)研并打算籌建新的集裝箱生產(chǎn)廠，一個一哄而上的勢頭已經(jīng)明顯出現(xiàn)。在這種情況下，如果中集再投資建立新的生產(chǎn)廠，會加劇供求失衡的矛盾，給行業(yè)的發(fā)展雪上加霜。另一方面，就當時國內(nèi)新建箱廠看，大多投資大、技術設備先進，且多有歐美、南韓及臺灣地區(qū)資本介入并負責承包管理，起點較國內(nèi)老廠高出許多。此時的中集雖然在發(fā)展中，但在規(guī)模上明顯處于劣勢，1990年的產(chǎn)量尚不足1萬

42、TEU,充其量算作行業(yè)內(nèi)的中型企業(yè)。如果中集新建集裝箱廠，難以抵擋其他新建箱廠的競爭，況且資金上也不占有優(yōu)勢。在這樣的情況下，中集選擇了通過收購兼國內(nèi)已有的集裝箱廠來擴張的方式。當時，國內(nèi)還有許多廠家因為受高利潤的吸引而倉促上馬，技術和管理都處于較低水平，有限的生產(chǎn)能力加上日趨激烈的競爭，它們的訂單非常少，處于虧損的狀態(tài)。而中集地處深圳特區(qū)，緊鄰世界第一大集裝箱處理港口香港，有良好的市場基礎和客戶結構，聲譽較好，兼有融資優(yōu)勢。在這種情況下進行收購談判，對中集很有利。1993年，中集兼并準備工作基本就緒，首度出擊，收購大連貨柜工業(yè)51的股權，揭開了橫向兼并的序幕。中集的橫向兼并分為兩個階段：第一

43、階段低成本兼并，收購劣勢集裝箱廠，初步形成華北、華東、華南三大生產(chǎn)布局，實現(xiàn)規(guī)模第一；第二階段兼并競爭對手，收購有一定優(yōu)勢的集裝箱廠，完善華北、華東、華南三大生產(chǎn)布局，實現(xiàn)行業(yè)絕對領先。由于預見世界集裝箱制造業(yè)要向中國轉(zhuǎn)移的這種趨勢，中集在中國的這一產(chǎn)業(yè)布局比韓國的競爭對手整整早了兩年。當韓國企業(yè)認識到這一趨勢并進到中國辦廠時，中集已經(jīng)初具備了一定的規(guī)模優(yōu)勢。韓國人不想打價格戰(zhàn)，很想將價格拉上來，但中集憑著成本的優(yōu)勢的價格一直比他們低，雙方打得不可開交之際，韓國遇到了金融風暴，到2000年11月，韓國集裝箱廠已逐步退出中國市場，市場份額從全球的80跌到20，其中的絕大部分被中集端了過來。中集成

44、本領先與科學管理材料統(tǒng)一采購集裝箱的生產(chǎn)成本主要由三大要素構成：材料成本、“四費”（即人工費用、制造費用、管理費用和財務費用）、銷售費用，這三大要素在成本中的比例大體是7：2：1（詳見附件4）。也就是說，材料成本是大頭，約占總成本的70。而集裝箱的材料消耗，主要是鋼材、油漆、木地板，這三項材料的成本大約占材料成本的70左右。隨著生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴張，中集集團從1995年開始實行大宗材料集中統(tǒng)一采購，利用中集采購規(guī)模大和需求穩(wěn)定的優(yōu)勢，直接和世界供應商談判，既甩掉了中間商，又壓低了價格，在世界范圍建立起一個確保穩(wěn)定及時供應和“質(zhì)優(yōu)價廉”的采購體系。同時，中集利用自己進出口優(yōu)勢，有計劃地在全球范圍培

45、育、完善自己的供應商體系，密切與供應商合作，共同研究降低成本的途徑。中集1998年運用供應鏈管理方法，建立了一套供應商評價體系，進一步優(yōu)選供應商，使之既能配合中集的整個生產(chǎn)經(jīng)營，又能使中集的零配件質(zhì)量達到世界水平，而且價格是全世界最有競爭力的。在采購管理制度上，中集實行直接控制、統(tǒng)一談判、統(tǒng)一議價，下屬子公司分別訂貨、結匯的方式。采購談判是采購最重要的環(huán)節(jié)，中集堅持三級談判，三級壓價制度，確保了材料的質(zhì)優(yōu)價廉；1998年公司因此而節(jié)省502萬美元，平均單箱節(jié)省15美元以上；鋼材是國際市場上價格波動極為頻繁的重要工業(yè)原材料。國際市場上鋼材的最大波幅在一年之內(nèi)有70美金，這對一年消耗上百萬噸鋼材的

46、中集來說，就是7000多萬美金了。為了減少材料價格波動帶來的風險，中集集團重視對原材料價格走勢的預測和分析，并采取相應的對策。比如，什么時間買、買多少？價格往上走是什么策略，往下走是什么策略，平走又是什么策略？怎么跟整個銷售計劃有機銜接起來，同時滿足生產(chǎn)需要和客戶需要？這里邊相差的空間很大，少則幾萬美金，多則幾千萬美金。鋼材之外，還有木材，還有很多配件，而且?guī)齑娴母叩褪且粋€問題，占用的資金量達到5000萬到1億美金的空間。中集就是這樣緊緊跟隨國際市場行情的變化，適時調(diào)整采購策略，靈活確定原材料的采購周期和采購量，盡量避免了國際市場上的價格風險。在2000年不銹鋼、鋁材等價格飚升的情況下，中集采

47、購成本上升大大低于價格的平均上漲幅度。我國雖然是產(chǎn)鋼大國，但長期軋鋼技術落后。集裝箱制造業(yè)對鋼材的耐大氣腐蝕性、鋼質(zhì)韌性及焊接性等方面要求嚴格，國內(nèi)生產(chǎn)有一定的難度，并且集裝箱多采用國外標準設計，因此中集集團1994年前所用集裝箱板全部依靠進口。為了降低原材料的成本，中集協(xié)助國內(nèi)鋼鐵企業(yè)實現(xiàn)原材料國產(chǎn)化。1994年中集主動派技術人員到上海寶鋼作指導，協(xié)助開發(fā)研制由3mmz上集裝箱板，并于當年批量生產(chǎn)，1996年開發(fā)了2mmf口1.6mm的薄板。1995年以來，武鋼將集裝箱板材作為企業(yè)重點發(fā)展產(chǎn)品，經(jīng)常派人到中集一起共同研究產(chǎn)品開發(fā)。這些國產(chǎn)鋼板在縮減了厚度的同時完全保證了集裝箱的質(zhì)量，而且省了

48、運輸費用，僅此一項材料采購價格降低了12，為中集成本下降提供了每箱510美元的空間，并使同行搭便車受益。目前中集鋼材的進口和國產(chǎn)比例各占50左右，并準備逐年增加向?qū)氫?、鞍鋼、武鋼等國?nèi)鋼鐵企業(yè)的采購。規(guī)模融資集裝箱制造企業(yè)雖然固定投入相對較少，但日常生產(chǎn)經(jīng)營所占用的流動資金相當大。為了追求資金使用效率、降低資金成本，中集積極開拓國際融資渠道，學習國際融資技巧，取得了顯著成效。特別90年代后期，中集充分利用自身的國際市場信譽，發(fā)展了與渣打銀行、法國興業(yè)銀行、荷蘭商業(yè)銀行、比利時聯(lián)合銀行、三和銀行、富士銀行、東京三菱銀行、美洲銀行等16家世界一流銀行和金融機構的良好合作關系，不斷強化了國際融資能力

49、。在這些金融機構的幫助下，中集于1996年在美國債券市場發(fā)行5000萬美元1年期商業(yè)票據(jù)，開中國上市公司之先河；1997年又增加發(fā)行至7000萬美元；1999年與荷蘭銀行合作完成首次應收賬款證券化融資。同期，中集于1996年組織了國際銀團對其上海中集冷藏箱項目的2000萬美元長期貸款，1997年對其鐵道箱項目的2500萬美元長期貸款。其中的應收賬款證券化融資，獲得了穆迪、斯坦普爾在國際短期資金市場上的最高評級，打開了中國企業(yè)進軍國際高層次資本市場的通道，保持了中集在國際商業(yè)票據(jù)市場運作的連貫性。這項融資通過大大加速資金周轉(zhuǎn)而顯著減少了資金占用，降低了資金使用成本。中集根據(jù)國際金融市場的變化與企

50、業(yè)發(fā)展的規(guī)模，選擇適當?shù)娜谫Y工具。近兩三年，國內(nèi)利率調(diào)低后，中集及時調(diào)整了融資結構，增加了國內(nèi)市場的融資比重。1998年10月，交通銀行向中集提供了5億人民幣授信額度；1999年2月，中集與招商銀行簽訂了5億人民幣的授信總協(xié)議；同年8月，中集與中國銀行簽署了1800萬美元的授信額度貸款，用于青島中集兩個集裝箱廠的生產(chǎn)經(jīng)營。低成本的資金，對于提升中集的綜合競爭力起了很大的作用。中集除了在集團層面統(tǒng)一籌措資金，達到優(yōu)化資金使用結構、降低資金成本的目的外，還通過統(tǒng)一運用資金，迫使各集裝箱子公司加速資金周轉(zhuǎn)，精打細算，降低成本。1999年中集對所收購的中遠兩家集裝箱廠，迫使他們按照中集模式全面改進成本

51、管理，在大幅度增加其生產(chǎn)訂單的同時，削減其資金占用量近一半。在兼并戰(zhàn)略實施過程中，中集還通過利用無形資產(chǎn)降低收購成本，積累了重要的股權運作經(jīng)驗。中集在長期經(jīng)營過程中，積累了巨大的商譽，國外客戶稱“中集是值得長期信賴和合作的伙伴”。公司成功利用無形資產(chǎn)，在兼并過程中占據(jù)主動地位，減少了收購費用，獲得了實際利益。如在對南通順達公司的收購過程中，中集先行收購72的股權，在對順達投入資金、擴大生產(chǎn)能力后又將其持有的該公司10股權轉(zhuǎn)讓給日本住友商社，減少了收購費用。這是中集將自身管理、商譽等無形資產(chǎn)變?yōu)橛行钨Y產(chǎn)的最初嘗試。而住友商社也認準了中集，中集每收購或新建一家企業(yè)，準備一律認股10，只投資不派人。

52、在對新會中集實施兼并時，中集充分利用自身綜合競爭優(yōu)勢，通過一系列改造措施，使被兼并的劣勢企業(yè)變?yōu)閮?yōu)勢企業(yè)后，將自身持有的該公司40股權轉(zhuǎn)讓給四家境外公司，獲利4500多萬元。挑戰(zhàn)極限的目標管理不斷挑戰(zhàn)極限，是中集的管理精神。所謂挑戰(zhàn)極限就是不斷確立跳起來才能實現(xiàn)的目標。中集確定各子公司經(jīng)營目標時，指標要高到一定程度，即需要付出超常的努力才能實現(xiàn)。這往往使新被收購的企業(yè)感到為難和疑慮，許多人懷疑集團定的目標高得不切實際。集團的解釋是：我們既懂行，又是這樣奮斗過來的；我們心里有數(shù)，那個指標是能達到的，問題在于你能不能去拼搏。對此，麥伯良說，中集的管理理念，是要“盡心盡力、盡善盡美”，目標既要定得高

53、，又要能達到。新加入中集的子公司面對壓力，努力去拼，實際結果絕大多數(shù)達到或超過了目標。不斷挑戰(zhàn)極限的目標管理是中集管理能力的核心，在十幾年的發(fā)展歷程中逐步完善和成熟，上至總裁，下至每一個員工對目標都很明晰，他們的口號是：挑戰(zhàn)極限就是挑戰(zhàn)目標，達到目標就是超越自己，就是企業(yè)更大的發(fā)展和員工更高的工資收入。中集集團在每一個發(fā)展階段，都有一個總體目標來統(tǒng)領，并且是不斷提升的。1986年1990年為扭虧、1990年1993年為三甲、1994年1996年為規(guī)?？偭康谝?、1997年1999年為全面第一、2000年開始定位于“世界級企業(yè)”，每一個新目標都是對前一個目標在很大程度上的超越。分目標是有層次的、科

54、學的，具有很強的挑戰(zhàn)性和可操作性。一般是集團總部依據(jù)各子公司的歷史數(shù)據(jù)、環(huán)境、物料采購等內(nèi)容，在征求各子公司意見后，制定出各子公司的計劃指標。指標的制定以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎，確保指標的科學性、先進性和可執(zhí)行性。計劃指標如需調(diào)整，須按規(guī)定程序，最后報總裁批準。總目標的不斷超越，使分目標的具體負責人不斷挑戰(zhàn)極限，現(xiàn)在這些極限已經(jīng)超越了國際標準。例如，國際上公認的油漆揮發(fā)率為30，而中集則要求達到10。國內(nèi)許多企業(yè)都曾推行目標管理，如果問中集的目標管理有什么獨到之處，那就是考核不折不扣、落到實處。各子公司按照集團總部的目標體系，相應地建立一套指標考核體系，將集團下達的考核指標層層分解，落實到具體產(chǎn)品部門

55、和負責人。年終評審考核，進行獎罰，獎勵采取上不封頂?shù)霓k法。對于連續(xù)兩年未達指標的主要管理干部責令其下崗?？偰繕说牟粩喑胶涂己寺涞綄嵦?，迫使分目標不折不扣地堅持下去，以便達到總目標的要求。長此以往，挑戰(zhàn)極限的目標逐漸成為每一位員工的制式反應沒有人要求他，他自己就會想辦法，因為員工想出了辦法就會有更多的獎金。這時，集團總部的管理由剛性逐漸走向了柔性，集團總部不再給子公司下達具體的管理指標體系，而只考核子公司的成本和利潤。統(tǒng)一安排的精益生產(chǎn)集裝箱空箱運輸成本很高，如在青島生產(chǎn)當?shù)亟回?，單箱運輸費用需20多美元。但如果在大連生產(chǎn)青島交貨，單箱運輸成本則要多出100多美元。所以，從另一個角度講，中集實

56、施的收購兼并戰(zhàn)略也是一種優(yōu)化生產(chǎn)基地戰(zhàn)略。從1993年開始通過收購大連、南通等集裝箱企業(yè)，構建起華北、華東、華南三大生產(chǎn)基地戰(zhàn)略布局；1999年又收購青島、天津、上海的四家企業(yè)，最終形成了中國沿海全方位的戰(zhàn)略布局。公司充分利用規(guī)模大、布局合理的優(yōu)勢，統(tǒng)一安排生產(chǎn)，統(tǒng)一下達生產(chǎn)任務，降低空箱運輸成本，效果十分明顯。如中集下屬南方中集主要向香港、澳門、深圳港口供貨，下屬新會中集主要向廣州、中山港口供貨，1998年因避免二者交叉運輸節(jié)省運輸費用100多萬美元。據(jù)中集自己估算，因運輸費用降低而使平均單箱成本相對于競爭對手低5美元左右。90年代中后期，資本運營成為國內(nèi)很時髦的概念，甚至有人認為資本經(jīng)營是

57、比生產(chǎn)經(jīng)營更高級的一種經(jīng)營形式。中集的一系列橫向兼并操作應該算得上資本運營的高手，但中集人更關注自己的生產(chǎn)經(jīng)營，尤其是精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)是現(xiàn)代制造業(yè)的一個方向，用麥伯良的話說，就是“如何進行有效生產(chǎn)”，首先是高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)。中集的規(guī)模和成本優(yōu)勢是建立在質(zhì)量優(yōu)先的基礎上的。中集對集裝箱產(chǎn)品生產(chǎn)標準和制造要求，麥伯良有一句擲地有聲的話：“象造飛機一樣造集裝箱！”中集人不是把“質(zhì)量第一”、“質(zhì)量是生命”放在嘴上隨便說說，或桂在墻上做做擺設，而是貫穿于每一個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)。他們對質(zhì)量有著不一般的認識：“質(zhì)量不合格造成的損失是最大的成本浪費?！敝屑谶M入日本本土市場時，日本人認為中集的產(chǎn)品有問題，驗貨現(xiàn)

58、場日本的產(chǎn)品是免檢的，韓國的產(chǎn)品是抽檢的，而中國的產(chǎn)品是一個一個檢驗的。中集不服氣，要求日本專家進行封閉式打分，結果日、韓、中的分數(shù)分別為87、68和86,中集已經(jīng)達到了日本企業(yè)質(zhì)量水平，遠遠超過了韓國17o就這樣，從各集裝箱廠分別組織質(zhì)量認證到集團ISO質(zhì)量體系統(tǒng)一認證；從在各箱廠開展質(zhì)量達標活動到實施管理評審；集裝箱驗收從堆場收箱到推行線尾收箱中央電視臺：對話2002年3月10日。堆場收箱和線尾收箱是兩種不同的集裝箱驗收方式。集裝箱下線后，必須在堆場上修理后再交客戶或其 代表驗收，這種收箱方式稱堆場收箱，是行業(yè)內(nèi)絕大部分客戶所采取的驗箱方法。線尾收箱是指驗箱代表 在生產(chǎn)線末尾進行集裝箱驗收

59、的收箱方式，下線的集裝箱不需在堆場上修理，驗收合格后將集裝箱直接堆 起或運走。,中集的集裝箱產(chǎn)品質(zhì)量不斷提升，達到了引領世界集裝箱行業(yè)的水平。中集推行的精益生產(chǎn)，在整合外部上下游資源的同時，要求各箱廠根據(jù)市場需求的變化和集裝箱需求的季節(jié)性特點，采用靈活的柔性生產(chǎn)組織形式，及時、快速地調(diào)整生產(chǎn)，并依靠嚴密細致的管理，徹底排除浪費，提高勞動生產(chǎn)率。如：為提高原材料利用率，集團要求鋼廠生產(chǎn)8噸卷板代替5噸卷板以減少邊角余料的比例，使原材料得以充分利用；同時，公司每年投入1000多萬美元進行技改?，F(xiàn)在，中集的鋼板利用率趨近于100，而總行業(yè)標準該項指標為98.5。“四費”中的人工費是最重要一項，大體占

60、1/2。1995年以來，中集工人平均工資月收入從2740元增至4180元（是全國同行業(yè)平均水平的2.4倍），而同期人均的生產(chǎn)率提高了110（是全國同行平均水平的近6倍），反映到人均銷售收入、主營業(yè)務利潤分別提高了61和75，反映在單箱中的人工費用大幅度降低，為總成本下降做出了10的貢獻。中集以下游即客戶為中心，著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設計、產(chǎn)后的產(chǎn)品營銷和顧客使用成本的控制。中集的技術人員與客戶一起進行產(chǎn)品開發(fā)設計，這既可減少因達不到客戶要求而停工返產(chǎn)造成的巨大浪費，又盡可能優(yōu)化產(chǎn)品設計，充分整合現(xiàn)有資源。同時，公司充分認識到保證質(zhì)量是最好的成本控制，讓自己的產(chǎn)品向國際規(guī)范看齊，現(xiàn)有的產(chǎn)品均通過了法、