懸掛系統(tǒng)零部件公司企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理（參考）

1、泓域/懸掛系統(tǒng)零部件公司企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理懸掛系統(tǒng)零部件公司企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理xxx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110295554 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110295554 h 3 HYPERLINK l _Toc110295555 二、 壓鑄產(chǎn)品的應(yīng)用及發(fā)展情況 PAGEREF _Toc110295555 h 3 HYPERLINK l _Toc110295556 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc110295556 h 5 HYPERLINK l _Toc110295557 四、 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別 PAGEREF

2、 _Toc110295557 h 6 HYPERLINK l _Toc110295558 五、 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的含義及分類(lèi) PAGEREF _Toc110295558 h 20 HYPERLINK l _Toc110295559 六、 內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的特征 PAGEREF _Toc110295559 h 26 HYPERLINK l _Toc110295560 七、 技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)及其管理 PAGEREF _Toc110295560 h 27 HYPERLINK l _Toc110295561 八、 人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容 PAGEREF _Toc110295561 h 29 HYPERLINK l

3、 _Toc110295562 九、 人力資源的特點(diǎn)及管理過(guò)程 PAGEREF _Toc110295562 h 34 HYPERLINK l _Toc110295563 十、 運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理的一般程序 PAGEREF _Toc110295563 h 38 HYPERLINK l _Toc110295564 十一、 運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理理論與實(shí)務(wù)的發(fā)展 PAGEREF _Toc110295564 h 40 HYPERLINK l _Toc110295565 十二、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc110295565 h 42 HYPERLINK l _Toc110295566 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)

4、PAGEREF _Toc110295566 h 43 HYPERLINK l _Toc110295567 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110295567 h 43 HYPERLINK l _Toc110295568 十三、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc110295568 h 44 HYPERLINK l _Toc110295569 十四、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc110295569 h 47 HYPERLINK l _Toc110295570 十五、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110295570 h 47 HYPERLINK l _Toc

5、110295571 十六、 組織機(jī)構(gòu)管理 PAGEREF _Toc110295571 h 63 HYPERLINK l _Toc110295572 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc110295572 h 64產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中的一些挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)依然存在，發(fā)展不充分、不全面、不平衡仍是主要矛盾。一是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化步伐不快，科技人才支撐不足，新的增長(zhǎng)動(dòng)力有待增強(qiáng)；二是城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展不平衡，重點(diǎn)中心鎮(zhèn)集聚效應(yīng)不強(qiáng)，統(tǒng)籌城鄉(xiāng)發(fā)展步伐有待加快；三是部分環(huán)境指標(biāo)時(shí)有反彈，節(jié)能降耗壓力較大，保護(hù)生態(tài)環(huán)境的措施有待加強(qiáng)；四是城鄉(xiāng)居民收入差距較大，人口老齡化加快，區(qū)域基本公共服務(wù)水平有待提升；五是制約

6、科學(xué)發(fā)展的體制機(jī)制障礙仍然突出，經(jīng)濟(jì)發(fā)展市場(chǎng)化、行政管理現(xiàn)代化和社會(huì)治理多元化等重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的改革有待進(jìn)一步深化。這些矛盾和問(wèn)題需要在今后一段時(shí)期的發(fā)展中逐步加以解決。壓鑄產(chǎn)品的應(yīng)用及發(fā)展情況壓鑄件的應(yīng)用范圍很廣，在汽車(chē)、機(jī)械、電子電器、通信設(shè)備中都有大量采用，其中汽車(chē)工業(yè)壓鑄件的用量最大。目前，壓鑄工藝使用的金屬原料主要有鋁合金、鎂合金、鋅合金、銅合金等，其中鋁合金由于被廣泛應(yīng)用于汽車(chē)行業(yè)，在壓鑄件合金使用中占比最高。未來(lái)隨著壓鑄行業(yè)技術(shù)水平的進(jìn)一步發(fā)展，壓鑄件在新能源、航空、航天、機(jī)器人等行業(yè)的應(yīng)用范圍亦會(huì)進(jìn)一步拓展。因?yàn)殇X合金生產(chǎn)成本較低、工藝成熟、應(yīng)用范圍廣，所以鋁合金是當(dāng)前壓鑄

7、件中的最主要金屬，目前壓鑄件材質(zhì)中有超過(guò)80%為鋁合金。根據(jù)GrandViewResearch研究結(jié)果，2021年全球鋁壓鑄件市場(chǎng)規(guī)模為694億美元，2030年市場(chǎng)規(guī)模將能達(dá)到1,123億美元。此外，全球鋁合金壓鑄件的市場(chǎng)需求量也將從2021年的8,932.3千噸，增長(zhǎng)到2028年的11,376.9千噸，年均復(fù)合增長(zhǎng)率3.53%，鋁合金壓鑄件的市場(chǎng)規(guī)模仍將穩(wěn)步擴(kuò)大。我國(guó)目前是世界最大的鑄件生產(chǎn)國(guó)及消費(fèi)國(guó)，根據(jù)美國(guó)鑄造協(xié)會(huì)ModernCasting雜志數(shù)據(jù)，我國(guó)2020年鑄件產(chǎn)量在全世界的占比達(dá)到49.24%。近年來(lái)，我國(guó)產(chǎn)量保持了穩(wěn)步增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，2010年-2020年間平均增長(zhǎng)率達(dá)到3.12%。

8、從應(yīng)用領(lǐng)域來(lái)看，汽車(chē)工業(yè)系壓鑄產(chǎn)品用量最大、品種最多的產(chǎn)業(yè)，根據(jù)MordorIntelligence研究報(bào)告，2021年車(chē)用壓鑄件市場(chǎng)達(dá)到610.5億美元；預(yù)計(jì)2027年全球市場(chǎng)規(guī)模將近一步上升至875.4億美元。根據(jù)國(guó)盛證券測(cè)算，2020年我國(guó)汽車(chē)鋁壓鑄件市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到890億元，2025年將能達(dá)到1,285億元。因此，汽車(chē)行業(yè)的發(fā)展很大程度上直接影響了壓鑄行業(yè)的發(fā)展。從20世紀(jì)70年代開(kāi)始，世界各國(guó)開(kāi)始提倡節(jié)能減排、綠色環(huán)保，在這個(gè)大背景下，減少汽車(chē)能耗，提高能效比便成了汽車(chē)工業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要方向。汽車(chē)的輕量化便是實(shí)現(xiàn)汽車(chē)節(jié)能減排目標(biāo)的重要途徑之一，而汽車(chē)零部件設(shè)計(jì)與制造的改進(jìn)，便成為被首先

9、考慮的重要手段。零部件的設(shè)計(jì)與制造主要考慮兩個(gè)方面，即使用輕質(zhì)材料與應(yīng)用先進(jìn)制造工藝，使生產(chǎn)出的零部件既滿(mǎn)足輕量化的需求又滿(mǎn)足實(shí)際應(yīng)用的需求。壓鑄工藝在這兩個(gè)方面都存在極大優(yōu)勢(shì)，從而注定了壓鑄工業(yè)將與汽車(chē)節(jié)能減排、綠色環(huán)保發(fā)展趨勢(shì)相融合。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無(wú)法滿(mǎn)足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)知名度，產(chǎn)品銷(xiāo)售形勢(shì)良好，產(chǎn)銷(xiāo)率超過(guò) 100%。預(yù)計(jì)未來(lái)幾年公司的銷(xiāo)售規(guī)模仍將保持快速增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠(chǎng)房、設(shè)備資源已不能滿(mǎn)足不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。公司通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問(wèn)題。通過(guò)本次項(xiàng)

10、目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約，為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí)，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為驅(qū)動(dòng)，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類(lèi)產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求，才能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別企業(yè)戰(zhàn)略的形成，經(jīng)歷確定愿景及使命、制定戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)行戰(zhàn)略分析、選擇戰(zhàn)略方案和實(shí)施戰(zhàn)略方案幾個(gè)階段，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)正是從這一戰(zhàn)略管理過(guò)程中派生出來(lái)的。在這一過(guò)程中，每個(gè)階段的戰(zhàn)略任務(wù)不同，呈

11、現(xiàn)出的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)也是不同的，它們共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的整體。（一）企業(yè)在確定愿景及使命時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別確定企業(yè)愿景及使命時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)以下幾個(gè)方面。（1）企業(yè)不清楚自己經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域，企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)管理者往往是以產(chǎn)品來(lái)定義自己的企業(yè)而不是以客戶(hù)需求定義自己的企業(yè)，從而給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)巨大風(fēng)險(xiǎn)。（2）企業(yè)不清楚自己的使命是什么？因而企業(yè)愿景就不能激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性及創(chuàng)造力。（3）企業(yè)不能清楚地描繪出未來(lái)發(fā)展前景是什么？因而不能凝聚人心，吸引人才，對(duì)員工也不能形成重大挑戰(zhàn)。（4）企業(yè)的愿景不是基于未來(lái)客戶(hù)需求，目標(biāo)市場(chǎng)，針對(duì)企業(yè)自己經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題來(lái)擬定的，不具有一般性和普遍性，而中國(guó)目前許

12、多企業(yè)的愿景都是口號(hào)，內(nèi)容空洞，形式主義嚴(yán)重。（二）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別合理的戰(zhàn)略目標(biāo)是基于企業(yè)未來(lái)35年的市場(chǎng)分析、行業(yè)分析、企業(yè)發(fā)展方向等問(wèn)題進(jìn)行認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)各種戰(zhàn)略目標(biāo)方案比較得出的。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)安排工作的基礎(chǔ)，它決定了企業(yè)的架構(gòu)，必須采取的關(guān)鍵行動(dòng)及對(duì)人員的任務(wù)分配。因此戰(zhàn)略目標(biāo)既是設(shè)計(jì)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)，又是設(shè)計(jì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)部門(mén)經(jīng)理工作的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略目標(biāo)由8個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域組成：市場(chǎng)、創(chuàng)新、人力組織、財(cái)務(wù)資源、實(shí)物資產(chǎn)、生產(chǎn)力、社會(huì)責(zé)任和最后所必備的利潤(rùn)。他在評(píng)估一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)時(shí)對(duì)這些目標(biāo)的需要進(jìn)行了解釋。Drucker表示一項(xiàng)業(yè)務(wù)首要的是能產(chǎn)生顧客，因此需要有

13、一個(gè)市場(chǎng)目標(biāo)。企業(yè)必須能進(jìn)行創(chuàng)新，否則將會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)者淘汰，因此需要有一個(gè)創(chuàng)新目標(biāo)。所有的業(yè)務(wù)依賴(lài)于三項(xiàng)生產(chǎn)要素：人力資源、貨幣資源和實(shí)物資源，因而必須要有這些資源的供應(yīng)、使用和開(kāi)發(fā)的目標(biāo)。這些資源必須被有效使用，如果企業(yè)想要存活下去，這些資源的生產(chǎn)力必須提高，這就導(dǎo)致了生產(chǎn)力目標(biāo)。業(yè)務(wù)是存在于社會(huì)與社區(qū)中的，因而必須對(duì)業(yè)務(wù)所導(dǎo)致的環(huán)境影響負(fù)責(zé)。Drucker由此爭(zhēng)論道，企業(yè)必須要有關(guān)于社會(huì)責(zé)任方面的目標(biāo)。最后，他說(shuō)企業(yè)還須樹(shù)立利潤(rùn)目標(biāo)否則任何其他目標(biāo)都達(dá)不到。所有這些目標(biāo)都將產(chǎn)生成本，招致?lián)p失，只有靠業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的利潤(rùn)來(lái)彌補(bǔ)。與這些目標(biāo)相聯(lián)系，隱含著五個(gè)主要的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域：這些目標(biāo)與公司戰(zhàn)略結(jié)合不緊密

14、；這些目標(biāo)未能覆蓋到公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域；這些目標(biāo)不精確；在達(dá)到這些目標(biāo)時(shí)，缺乏相應(yīng)的管理經(jīng)驗(yàn)；與這些目標(biāo)相聯(lián)系的初始風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過(guò)于膚淺。（三）企業(yè)戰(zhàn)略分析的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別戰(zhàn)略分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略的第一步。企業(yè)通過(guò)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的分析得出一系列戰(zhàn)略依據(jù)和條件假設(shè)，再根據(jù)這些依據(jù)和假設(shè)制定出戰(zhàn)略方案。因此，戰(zhàn)略家能否全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確地獲取內(nèi)外部環(huán)境信息，從中選擇和確定對(duì)企業(yè)具有決定性影響的關(guān)鍵因素并洞悉這些關(guān)鍵因素之間的關(guān)系，形成正確合理的戰(zhàn)略假設(shè)，關(guān)系著后續(xù)的戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實(shí)施。如果企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略分析階段忽略了某些關(guān)鍵因素或是對(duì)戰(zhàn)略的邊界條件做出了錯(cuò)誤的判斷，就會(huì)產(chǎn)生戰(zhàn)略假設(shè)風(fēng)險(xiǎn)。以20世紀(jì)80年代美

15、國(guó)汽車(chē)業(yè)為例，日本車(chē)在美國(guó)市場(chǎng)的占有率由1978年的12%上升至1981年的22%，1980年和1981年兩年間，美國(guó)汽車(chē)制造商共蒙受了大約35億美元的損失，究其原因，主要是美國(guó)汽車(chē)制造商對(duì)顧客需求的判斷出現(xiàn)失誤，當(dāng)許多顧客的需求已經(jīng)轉(zhuǎn)向簡(jiǎn)便、經(jīng)濟(jì)型的交通工具時(shí)，美國(guó)汽車(chē)制造商還在堅(jiān)持超大型汽車(chē)的設(shè)計(jì)，這是一種典型的戰(zhàn)略假設(shè)風(fēng)險(xiǎn)，其結(jié)果使相當(dāng)數(shù)量的美國(guó)汽車(chē)企業(yè)最終無(wú)法擺脫破產(chǎn)倒閉的命運(yùn)。（四）企業(yè)戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別戰(zhàn)略選擇是指在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上從戰(zhàn)略假設(shè)條件決定的多種可供選擇的戰(zhàn)略方案中挑選和確定最終實(shí)施方案的過(guò)程，戰(zhàn)略選擇過(guò)程也就是戰(zhàn)略決策過(guò)程。企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略會(huì)表現(xiàn)出不同的風(fēng)險(xiǎn)特性，下面

16、將對(duì)各種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)特性逐一進(jìn)行說(shuō)明。1、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以使企業(yè)具有成本優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也使企業(yè)投資較大，退出壁壘增高，導(dǎo)致企業(yè)高層管理者把自己的注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)外界環(huán)境的變化，給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。（2）由于科學(xué)技術(shù)發(fā)展很快，在行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了新的成本更低的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因而對(duì)原有企業(yè)形成威脅。（3）由于高層領(lǐng)導(dǎo)注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)的安全及環(huán)境保護(hù)，出現(xiàn)了員工傷亡及環(huán)境污染，受到政府及相關(guān)部門(mén)的處罰或停產(chǎn)，形成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。（4）實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略要用較好的原材料，成本會(huì)提高，若成本上升超過(guò)了產(chǎn)品差異化所取得的利潤(rùn)，企業(yè)將面臨虧損。（5）顧客對(duì)差異化戰(zhàn)略所支付

17、的額外費(fèi)用是有一定極限的，若超過(guò)了顧客支付的極限，顧客就轉(zhuǎn)而去購(gòu)買(mǎi)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的產(chǎn)品，這會(huì)對(duì)實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)形成威脅。（6）實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，其產(chǎn)品市場(chǎng)占有率不高，也會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)形成威脅。（7）集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)在于這種戰(zhàn)略對(duì)環(huán)境適應(yīng)能力差，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大。（8）當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化，市場(chǎng)上出現(xiàn)新的替代產(chǎn)品時(shí)，集中戰(zhàn)略的產(chǎn)品需求量下降，企業(yè)受到嚴(yán)重沖擊。（9）當(dāng)消費(fèi)者偏好發(fā)生變化，消費(fèi)觀(guān)念更新，社會(huì)環(huán)境的變化及其他原因造成目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的替代，導(dǎo)致市場(chǎng)結(jié)構(gòu)性變化，則集中戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)消失，形成企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（1）企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，使高層管理者在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間的協(xié)調(diào)工作大大復(fù)雜化，精

18、力分散，使管理效率降低，反而使企業(yè)績(jī)效降低，形成企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。（2）企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，面臨缺乏經(jīng)驗(yàn)，缺乏必要的人才和技術(shù)資源，還要克服進(jìn)入壁壘，使企業(yè)面臨新的風(fēng)險(xiǎn)。（3）企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，分散了企業(yè)資源，使主業(yè)得不到充足的資源支持而陷入困境，造成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。（4）企業(yè)多元化戰(zhàn)略對(duì)管理者素質(zhì)要求較高，企業(yè)多元化往往是以企業(yè)管理者的經(jīng)營(yíng)能力來(lái)決定的，而主要不是由其他客觀(guān)因素來(lái)決定的。企業(yè)管理者經(jīng)營(yíng)能力不高，企業(yè)又實(shí)施多元化戰(zhàn)略，造成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。（5）企業(yè)對(duì)多元化戰(zhàn)略分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的作用不能估計(jì)過(guò)高，國(guó)內(nèi)外大量學(xué)者研究結(jié)果顯示，企業(yè)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績(jī)效沒(méi)有必然的內(nèi)在聯(lián)系。3、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)

19、別（1）縱向一體化會(huì)提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，從而增加商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。（2）縱向一體化所付出的代價(jià)有時(shí)比向外部購(gòu)買(mǎi)還要昂貴，同時(shí)也降低了企業(yè)滿(mǎn)足客戶(hù)需求的靈活性，這會(huì)給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。（3）縱向一體化會(huì)出現(xiàn)在價(jià)值鏈各階段生產(chǎn)能力的不平衡，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的被動(dòng)，使企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)。4、企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（1）我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)母公司多數(shù)為國(guó)有獨(dú)資公司或國(guó)有控股公司，目前母公司還擔(dān)負(fù)著政府社會(huì)職能，造成母公司現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)相對(duì)滯后，母子公司體制沖突嚴(yán)重，使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險(xiǎn)。（2）集團(tuán)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整不完善，子公司之間或母子公司之間存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，集團(tuán)群體優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮，集團(tuán)內(nèi)成本中心想成為利潤(rùn)中心，利潤(rùn)中心想成為投資中心

20、，母子公司不能一體化運(yùn)作，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部重組任務(wù)繁重，使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險(xiǎn)。（3）受地方政府或部門(mén)干預(yù)，我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的慣性，行政手段管理的影響較深，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源缺乏整合，母子關(guān)系不順，非市場(chǎng)原則的關(guān)聯(lián)交易嚴(yán)重，糾紛不斷，使企業(yè)集團(tuán)面臨風(fēng)險(xiǎn)。（4）企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)尚未規(guī)范，母公司決策指令得不到貫徹，子公司濫用權(quán)力各自為戰(zhàn)，相互之間聯(lián)系差，不能密切合作。（5）企業(yè)集團(tuán)信息化水平不高，因而管理效率低，機(jī)制不靈活，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)不靈敏，決策速度緩慢。5、企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（1）企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)區(qū)位選擇方面，如何在地理上分布企業(yè)價(jià)值鏈，是集中分布，還是分散在世界各地，均會(huì)給企業(yè)帶來(lái)

21、不同的風(fēng)險(xiǎn)。（2）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)應(yīng)當(dāng)考慮目標(biāo)國(guó)家的環(huán)境因素、市場(chǎng)因素、生產(chǎn)因素、金融因素等，其所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)比國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大得多，需作認(rèn)真的風(fēng)險(xiǎn)分析。（3）根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件及外部環(huán)境決定企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)入方式，在商品出口、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合同安排、直接投資等各種進(jìn)入方式均有不同的風(fēng)險(xiǎn)也需作認(rèn)真分析。（4）我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中存在著企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)能力薄弱，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和國(guó)家的地區(qū)分布不合理等現(xiàn)象，都使經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大。（5）我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中信息不靈，缺乏對(duì)國(guó)際市場(chǎng)了解，經(jīng)營(yíng)決策失誤，缺乏具有跨國(guó)經(jīng)營(yíng)素質(zhì)的人才，國(guó)有企業(yè)機(jī)制及體制限制，都給跨國(guó)經(jīng)營(yíng)造成風(fēng)險(xiǎn)。6、企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（1）并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合的風(fēng)險(xiǎn)。

22、企業(yè)在通過(guò)并購(gòu)戰(zhàn)略進(jìn)入一個(gè)新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域時(shí)，并購(gòu)行為的結(jié)束只是成功的一半，并購(gòu)后的整合狀況將最終決定并購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)完成并購(gòu)后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中，企業(yè)文化的整合是最困難的。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一體影響著企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面。（2）并購(gòu)目標(biāo)選擇不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在并購(gòu)前，或者沒(méi)有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益，過(guò)于草率地并購(gòu)，結(jié)果無(wú)法對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行合理的管理；或者對(duì)協(xié)同效應(yīng)估計(jì)過(guò)高，并購(gòu)后預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)并沒(méi)有發(fā)生，結(jié)果遭到失敗。（3）支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)企業(yè)想以收購(gòu)股票的方式并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)時(shí)，對(duì)方往往會(huì)抬高股票價(jià)格，尤其是在

23、被收購(gòu)企業(yè)拒絕收購(gòu)時(shí)，會(huì)為收購(gòu)方設(shè)置種種障礙，導(dǎo)致收購(gòu)代價(jià)增加。另外，企業(yè)在采用競(jìng)標(biāo)的方式進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，也往往要支付高于標(biāo)的物的價(jià)格才能成功。這種高代價(jià)并購(gòu)會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，使企業(yè)的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)加大。7、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別實(shí)踐表明，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個(gè)十分復(fù)雜的組織。據(jù)統(tǒng)計(jì)，令人不滿(mǎn)意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟的40%70%。這是由于聯(lián)盟各方利益結(jié)構(gòu)不對(duì)稱(chēng)，競(jìng)爭(zhēng)條件不同，聯(lián)盟在各企業(yè)戰(zhàn)略中所起的作用不同，各方對(duì)聯(lián)盟投入的資源不平衡，各方的企業(yè)文化不同，各方對(duì)聯(lián)盟的期望不同，各方加入聯(lián)盟的目的不同等原因，使企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟存在較大風(fēng)險(xiǎn)。8、企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（1）企業(yè)若長(zhǎng)期采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展

24、速度緩慢，而當(dāng)今企業(yè)外部環(huán)境變化十分迅速，企業(yè)仍維持原來(lái)的戰(zhàn)略是十分危險(xiǎn)的。（2）從穩(wěn)定型戰(zhàn)略向其他戰(zhàn)略過(guò)渡需打破原來(lái)的資源分配的平衡，為此需要較長(zhǎng)的時(shí)間，而此時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往把眼光集中于企業(yè)內(nèi)部管理模式及組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，也容易忽視外部環(huán)境變化，這都是穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。9、企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（1）企業(yè)若采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)會(huì)陷入消極狀態(tài)，職工士氣低落，這種狀態(tài)本身就威脅到企業(yè)的生存，更加劇了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的困難，風(fēng)險(xiǎn)極大。（2）企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在做出放棄或分離某些經(jīng)營(yíng)單位決策時(shí)，若決策者猶豫不決，優(yōu)柔寡斷，該放棄和分離的不能及時(shí)地放棄和分離，則有可能會(huì)把整個(gè)公司自身拖垮，以致使整個(gè)公司倒閉破產(chǎn)，風(fēng)險(xiǎn)極大

25、。以上簡(jiǎn)述了各種類(lèi)型戰(zhàn)略主要的風(fēng)險(xiǎn)所在，具體到企業(yè)戰(zhàn)略選擇的時(shí)候，可能還會(huì)面臨下面一些風(fēng)險(xiǎn)。（1）現(xiàn)行戰(zhàn)略已滲透到企業(yè)組織中，企業(yè)高層管理者在作戰(zhàn)略選擇時(shí)受過(guò)去戰(zhàn)略的影響較大，這種對(duì)現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性及慣性有其優(yōu)點(diǎn)，但如果現(xiàn)行戰(zhàn)略有重大缺陷或企業(yè)外部環(huán)境已發(fā)生很大變化，而企業(yè)高層管理者仍沿用原有戰(zhàn)略而持續(xù)不改，將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)較大風(fēng)險(xiǎn)。（2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值觀(guān)及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度不同對(duì)戰(zhàn)略選擇影響極大。甘冒風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)持樂(lè)觀(guān)態(tài)度的決策者會(huì)選擇風(fēng)險(xiǎn)較大，收益也較大的戰(zhàn)略方案，相反就會(huì)選擇風(fēng)險(xiǎn)較小，收益也較小的方案。在某種程度上來(lái)講，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人價(jià)值觀(guān)影響很大。（3）企業(yè)戰(zhàn)略選擇往往是一個(gè)協(xié)商的過(guò)程，

26、在戰(zhàn)略決策過(guò)程中，政治行為會(huì)對(duì)戰(zhàn)略選擇施加各種影響，同時(shí)戰(zhàn)略選擇也是企業(yè)內(nèi)部各方面人事關(guān)系及政治權(quán)力“博奔”或“妥協(xié)”的結(jié)果，而并不完全是理性分析的結(jié)果。如果企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人因遷就企業(yè)內(nèi)部人事關(guān)系及政治權(quán)力和利益平衡，采用較為平穩(wěn)的戰(zhàn)略方案，而錯(cuò)過(guò)大發(fā)展的良機(jī)，這也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)極大風(fēng)險(xiǎn)。（4）有些戰(zhàn)略決策必須要在某個(gè)時(shí)限前作出，由于時(shí)間緊迫，來(lái)不及對(duì)戰(zhàn)略作全面的評(píng)價(jià)分析，因此這種戰(zhàn)略方案由于考慮欠周全，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。（5）一個(gè)好的戰(zhàn)略，如果出臺(tái)的時(shí)機(jī)不當(dāng)，也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)麻煩，甚至?xí)?lái)災(zāi)難性后果。（6）由國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任期制所決定，企業(yè)高層管理者只關(guān)心企業(yè)近期績(jī)效，因此就會(huì)選擇短期見(jiàn)效的戰(zhàn)略

27、方案，而不會(huì)或較少考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略方案，這也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。（7）如果企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)選擇的是一種對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成挑戰(zhàn)的進(jìn)攻型戰(zhàn)略，則可能會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)烈的反擊，而企業(yè)又沒(méi)有充分的準(zhǔn)備來(lái)應(yīng)對(duì)這種反擊，會(huì)造成企業(yè)較大風(fēng)險(xiǎn)。（五）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別戰(zhàn)略方案確定后，企業(yè)要整合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的各種資源、能力和其他條件，如果企業(yè)已有的組織結(jié)構(gòu)、資源、能力和文化無(wú)法支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，就會(huì)導(dǎo)致“戰(zhàn)略錯(cuò)位風(fēng)險(xiǎn)”。成功的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施需要戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施條件之間的高度匹配，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）當(dāng)企業(yè)制定了很好的戰(zhàn)略，但執(zhí)行很差，使企業(yè)處于艱難境地，而一旦出現(xiàn)這種情況，管理人員的第一個(gè)反應(yīng)

28、往往是從戰(zhàn)略本身去找問(wèn)題，而不是從執(zhí)行中找問(wèn)題，結(jié)果是重新修訂出來(lái)的戰(zhàn)略，仍然執(zhí)行很差，最終使戰(zhàn)略收效甚微，甚至以失敗告終，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)很大。（2）當(dāng)企業(yè)沒(méi)有能制定出好的戰(zhàn)略，但企業(yè)卻執(zhí)行得很好，這里有兩種情況：一種情況是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)了原有戰(zhàn)略的不足之處，采取各種措施彌補(bǔ)了原有戰(zhàn)略的缺陷，避免了某些失誤，挽回了一部分損失；另一種情況是企業(yè)認(rèn)真地執(zhí)行了這一不良戰(zhàn)略，加速了企業(yè)的失敗，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)很大。（3）當(dāng)企業(yè)沒(méi)有能制定出好的戰(zhàn)略，而企業(yè)也沒(méi)有很好地執(zhí)行，也會(huì)使企業(yè)遭到損失，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)也不小。（4）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求企業(yè)各個(gè)部門(mén)分工合作，才能貫徹執(zhí)行，但每個(gè)職能部門(mén)或子公司都有其本位利益，

29、這種本位利益與企業(yè)整體利益會(huì)有一些矛盾和沖突，有時(shí)也是不可避免的，若企業(yè)的這種矛盾沖突不可妥協(xié)、調(diào)解，則企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)將無(wú)法實(shí)現(xiàn)，企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)。（5）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，企業(yè)每個(gè)部門(mén)要接受上一級(jí)的命令和指揮，但在企業(yè)實(shí)際工作中，由于企業(yè)缺少自我控制和自我調(diào)節(jié)機(jī)制，實(shí)際工作中卻經(jīng)常違背這一原則，使企業(yè)戰(zhàn)略不能取得應(yīng)有效果，甚至失敗，這是企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。（6）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)當(dāng)貫徹權(quán)變的原則，企業(yè)處于千變?nèi)f化的不確定的外部環(huán)境中，要求企業(yè)具有預(yù)見(jiàn)能力、應(yīng)變能力，若企業(yè)外界已經(jīng)發(fā)生環(huán)境變化，而企業(yè)反應(yīng)遲鈍，沒(méi)有應(yīng)變能力，將使企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)。（7）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施有5種模式：

30、指揮型、變革型、合作型、文化型、增長(zhǎng)型。實(shí)際上在戰(zhàn)略實(shí)施中應(yīng)當(dāng)是這5種模式的綜合，有哪一方面工作沒(méi)有做好，都會(huì)使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施蒙受損失。（8）企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中要完成8個(gè)方面管理任務(wù)：要建立與戰(zhàn)略相匹配的組織機(jī)構(gòu)；對(duì)關(guān)鍵價(jià)值鏈的資源投入；制定實(shí)施戰(zhàn)略的政策程序，建立戰(zhàn)略計(jì)劃；提高價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的運(yùn)作水平；建立信息系統(tǒng)；建立業(yè)績(jī)管理及薪酬激勵(lì)體系；建立與戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化；發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，不斷提高戰(zhàn)略實(shí)施水平。上述8項(xiàng)任務(wù)完成不好均不可能很好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，也會(huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。（9）在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，希望把各種資源分配到最能支持戰(zhàn)略獲得成功的部門(mén)去，但實(shí)踐中常會(huì)遇到一些影響資源分配因素，如資源保護(hù)機(jī)

31、制，個(gè)人價(jià)值偏好，互惠的政治交易，戰(zhàn)略的不確定性和不完整性等，因此企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)際資源分配嚴(yán)重脫節(jié)，不能保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行，給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。（10）在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中企業(yè)組織機(jī)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相匹配，但原有組織機(jī)構(gòu)往往會(huì)制約著新戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，因此有時(shí)新戰(zhàn)略的制定和實(shí)施在某種程度上要遷就企業(yè)原有的組織機(jī)構(gòu)，這給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)?yè)p失。（11）在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中企業(yè)文化必須與戰(zhàn)略相匹配，要實(shí)施一個(gè)新的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略要素要發(fā)生很大的變化，而這些變化又與企業(yè)原有文化不一致，因此就必須建立新的企業(yè)文化。改變?cè)衅髽I(yè)文化難度相當(dāng)大，原有企業(yè)文化持續(xù)時(shí)間越久，企業(yè)規(guī)模越大，原有企業(yè)文化越深入人心，企業(yè)文化變革越困難。甚

32、至要做出人事變動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的變革，而這其中潛伏著企業(yè)危機(jī)。以上只是給出了一個(gè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估框架，對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估的這些方面目前還只是定性的，很難有定量的方法來(lái)對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的含義及分類(lèi)（一）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的定義戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)研究是戰(zhàn)略研究和風(fēng)險(xiǎn)研究的交叉學(xué)科。國(guó)外對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的研究可以追溯到不確定性、變化對(duì)組織和績(jī)效的影響，戰(zhàn)略管理學(xué)者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)研究始于20世紀(jì)70年代末期，在90年代初期達(dá)到頂峰，目前已經(jīng)成為風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略管理交叉領(lǐng)域的前沿課題之一。雖然戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的研究已經(jīng)有20年的歷史，但是尚未形成普遍接受的研究成果，各種觀(guān)點(diǎn)還處于“叢林”狀態(tài)，其中戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的定義一直是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)研究

33、領(lǐng)域一個(gè)爭(zhēng)論的焦點(diǎn)。大部分學(xué)者以所使用的研究方法為基礎(chǔ)對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定義，例如，Andrews（1971）在其決策理論中認(rèn)為，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)就是戰(zhàn)略性決策所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。MichaelH.Lubatki（1990）等金融學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)收益受宏觀(guān)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)影響而發(fā)生損失的可能性，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)主要分為系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。JanEmblemsvag（2002）等組織行為學(xué)學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是組織在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而呈現(xiàn)出的不可避免的風(fēng)險(xiǎn)。而在管理學(xué)研究領(lǐng)域，JamesBrianQuinn（1980）認(rèn)為，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是影響整個(gè)公司的發(fā)展方向、公司文化、信息和生存能力或公司業(yè)績(jī)的因素；SidneyB

34、arton（1990）將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)定義為當(dāng)企業(yè)面臨破產(chǎn)等不確定性經(jīng)營(yíng)后果時(shí)進(jìn)行決策所面臨的風(fēng)險(xiǎn)；RobertSimons（1998）認(rèn)為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)指的是一個(gè)未預(yù)料的事件或一系列事件，它們會(huì)嚴(yán)重削弱管理實(shí)施其原定企業(yè)戰(zhàn)略的能力。Christopher認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略層的風(fēng)險(xiǎn)，是整個(gè)企業(yè)范圍的風(fēng)險(xiǎn)，把戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理看作是企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段。上述對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的定義還存在一定的分歧，主要集中在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)還是戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。一般認(rèn)為，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的定義應(yīng)當(dāng)從企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的角度來(lái)看。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的生存與發(fā)展，充分估計(jì)未來(lái)環(huán)境的不確定性，以最小化其風(fēng)險(xiǎn)的一系列行動(dòng)的規(guī)劃和措施。企

35、業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長(zhǎng)期生存與發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存與發(fā)展的方式和手段。它具有長(zhǎng)期性、全局性、指導(dǎo)性、競(jìng)爭(zhēng)性、相對(duì)穩(wěn)定性、以長(zhǎng)期利益為導(dǎo)向等特征。由于企業(yè)戰(zhàn)略是基于企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力制定的，而外部環(huán)境和內(nèi)部資源是處于動(dòng)態(tài)變化之中的，再加之人們認(rèn)識(shí)和知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的局限性，注定企業(yè)戰(zhàn)略從其誕生之初就存在風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營(yíng)環(huán)境的更加動(dòng)態(tài)化和復(fù)雜化，致使企業(yè)只能在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的條件下制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)必須作為動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行研究，而不僅僅涉及靜態(tài)的戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)要素或可保風(fēng)險(xiǎn)要素。而戰(zhàn)略管理是指企業(yè)選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略為實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期生存與發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的一系列決策和采取的行動(dòng)。隨著戰(zhàn)略思想意識(shí)的深入以及日

36、益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理的重心也在不斷發(fā)生著轉(zhuǎn)移。以競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)的企業(yè)戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的結(jié)合，注重影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種風(fēng)險(xiǎn)因素的管理和控制。這些風(fēng)險(xiǎn)因素包括諸如政治、法律、技術(shù)、人口、社會(huì)、文化、企業(yè)所處行業(yè)等的外生因素和基于企業(yè)內(nèi)生的諸如增長(zhǎng)、文化、資源及信息管理等方面的因素。由此可見(jiàn)，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素實(shí)際包含了影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。這些因素實(shí)際上就是企業(yè)所有的外部環(huán)境因素和內(nèi)部條件因素。因此，從這個(gè)意義上，可以將戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)定義為：影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種事件或可能性。這個(gè)定義有兩層含義。首先，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源包含了各種因素，既有已經(jīng)發(fā)

37、生的一系列的事件，也包括可以預(yù)測(cè)到的將來(lái)會(huì)影響戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事物的變化趨勢(shì)，即可能性。這是由企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)所決定的。因?yàn)閼?zhàn)略本身就是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的過(guò)程，各種因素對(duì)其目標(biāo)的影響并不一定會(huì)馬上顯現(xiàn)，需要有一個(gè)時(shí)間過(guò)程。其次，盡管戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素來(lái)源廣泛，但并不是所有的事件或可能性都構(gòu)成了戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，只有當(dāng)這些事件或可能性影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)，才稱(chēng)得上是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)包括損失的不確定、動(dòng)態(tài)性、特質(zhì)性、主觀(guān)性、不可消除性等。（1）損失的不確定性是一切風(fēng)險(xiǎn)所具有的性質(zhì)。（2）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)性更強(qiáng)調(diào)時(shí)間的變化，因?yàn)閼?zhàn)略實(shí)施過(guò)程是一個(gè)比較長(zhǎng)的過(guò)程，在不同的時(shí)點(diǎn)上，由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部資源的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)也

38、很有可能發(fā)生變化。（3）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的特質(zhì)性是指不同的企業(yè)由于其戰(zhàn)略目標(biāo)的不同、企業(yè)規(guī)模不同、擁有資源的多少不同、管理能力和經(jīng)驗(yàn)的不同，其含義也是不同的。這是很容易理解的，對(duì)小企業(yè)來(lái)說(shuō)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)大企業(yè)來(lái)說(shuō)可能僅僅是一般的風(fēng)險(xiǎn)。（4）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的主觀(guān)性是指對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)要受到戰(zhàn)略管理者個(gè)人因素的影響，其閱歷、經(jīng)驗(yàn)、能力以及風(fēng)險(xiǎn)傾向都會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生影響，尤其是對(duì)未來(lái)可能性的判斷上更具有主觀(guān)的色彩。（5）戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的不可消除性是指戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)更多的不是消除風(fēng)險(xiǎn)，而是控制風(fēng)險(xiǎn)。這是企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)所決定的。企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)本質(zhì)特點(diǎn)就是創(chuàng)新性，因此其本身就是與風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系在一起的。因此從根本的意義上說(shuō)

39、，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)是控制風(fēng)險(xiǎn)而不是消除風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是影響整個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)文化、信息和生存能力或企業(yè)效益的因素。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)因素也就是對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、資源、競(jìng)爭(zhēng)力或核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)效益產(chǎn)生重要影響的因素。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的研究在我國(guó)還處在起步階段，應(yīng)用于企業(yè)實(shí)踐更是一個(gè)比較新的課題。但是由于企業(yè)現(xiàn)實(shí)環(huán)境的壓力，對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的要求會(huì)越來(lái)越強(qiáng)?？梢灶A(yù)見(jiàn)，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理如同戰(zhàn)略管理一樣，將在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的生存和發(fā)展中發(fā)揮重要作用。（二）企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的分類(lèi)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，從不同的角度來(lái)看有不同的分類(lèi)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略分析的特點(diǎn)，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分成外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。外部風(fēng)險(xiǎn)又可以分為宏觀(guān)環(huán)境風(fēng)

40、險(xiǎn)和產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)是由企業(yè)自身因素所決定的。如破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、信息缺失、收益的損失、信用下降等。需要說(shuō)明的是，這樣的劃分只是便于理解，但不科學(xué)。因?yàn)槠髽I(yè)在日益復(fù)雜多變的環(huán)境下，其所面臨的風(fēng)險(xiǎn)很難用外部因素或內(nèi)部因素來(lái)說(shuō)明，更多的是多種因素綜合作用的結(jié)果。一種比較好的劃分是羅伯特，西蒙斯提出的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的4個(gè)來(lái)源。他把戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源和構(gòu)成分成4個(gè)部分：運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)損傷風(fēng)險(xiǎn)、競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)、商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在核心運(yùn)作過(guò)程中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。主要是由企業(yè)制造或流程能力方面出現(xiàn)問(wèn)題而產(chǎn)生的。所有通過(guò)制造或服務(wù)活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的公司都在不同程度上暴露在運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)之下。當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重的產(chǎn)品或流程失誤時(shí)，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就轉(zhuǎn)變成

41、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)損傷風(fēng)險(xiǎn)主要是指對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略有重要影響的財(cái)務(wù)價(jià)值（知識(shí)產(chǎn)權(quán)或者是資產(chǎn)的自然條件）發(fā)生退化并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略造成影響時(shí)，資產(chǎn)損傷就變成一種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源于會(huì)使企業(yè)成功創(chuàng)造價(jià)值和使自己產(chǎn)品或服務(wù)與眾不同的能力受損傷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化。如開(kāi)發(fā)高品質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)方面競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)、法令和公共政府方面的變化、顧客需求的變化、供應(yīng)商定價(jià)和政策上的變化等都可能削弱企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并成為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)是上述3個(gè)方面的綜合的結(jié)果。由于上述原因，當(dāng)整個(gè)企業(yè)的信譽(yù)下降而使企業(yè)價(jià)值減少時(shí)，就產(chǎn)生了商譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略管理必須解決好這4個(gè)方面的問(wèn)題，這些問(wèn)題解決不好，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成要素是企業(yè)戰(zhàn)略

42、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的必要條件，有學(xué)者根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略資源風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略定位風(fēng)險(xiǎn)以及戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的必要條件，有學(xué)者根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的構(gòu)成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略資源風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略定位風(fēng)險(xiǎn)以及戰(zhàn)略執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)賴(lài)以生存的土壤，包括政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律制度環(huán)境、技術(shù)發(fā)展環(huán)境和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。戰(zhàn)略資源是企業(yè)所具有的關(guān)鍵性資源，對(duì)于不同的企業(yè)，它是企業(yè)獨(dú)家掌握的先進(jìn)技術(shù)，或者數(shù)量龐大的客戶(hù)資源，也包括特殊的運(yùn)營(yíng)模式等。而戰(zhàn)略定位工作需要深入分析企業(yè)所處的環(huán)境和所具備的資源，找到有效利用資源滿(mǎn)足環(huán)境需要的切入點(diǎn)，制定企業(yè)生存的使命和目

43、標(biāo)。戰(zhàn)略執(zhí)行是保證企業(yè)資源利用方式符合戰(zhàn)略定位要求。以上四方面因素中的任何一種不確定加大，都將增加企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的特征1、內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)是一種可以管理的風(fēng)險(xiǎn)無(wú)論是哪一類(lèi)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，如果管理得當(dāng)，都能將其限制在可容忍的范圍之內(nèi)。例如，技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)。為了保持企業(yè)在技術(shù)上的領(lǐng)先地位，企業(yè)需要投入人力、物力和財(cái)力進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)。如果開(kāi)發(fā)不成功，則不僅使相關(guān)的投入成了損失，而且使企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上處于困境。為此，企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)其的風(fēng)險(xiǎn)管理。比如，在對(duì)信息系統(tǒng)投資前，進(jìn)行可行性評(píng)估，充分權(quán)衡其投入產(chǎn)出；在信息系統(tǒng)使用過(guò)程中，加強(qiáng)組織管理，樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。從而在一定程度上防范和控制風(fēng)險(xiǎn)損失的發(fā)生和發(fā)

44、展，使受控的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)向預(yù)期目標(biāo)發(fā)展。2、內(nèi)部技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)是一種動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部技術(shù)的開(kāi)發(fā)或運(yùn)用過(guò)程，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。所有的過(guò)程都是有目的、有組織地進(jìn)行，每個(gè)階段都包含有分析、評(píng)價(jià)、決策和實(shí)施等符合邏輯的理性行為。不同階段呈現(xiàn)不同的風(fēng)險(xiǎn)特征。由此決定了技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程會(huì)受到許多可變因素以及事先難以估測(cè)的不確定性因素的作用和影響。這些因素的影響使技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)管理的結(jié)果具有不確定性。因而需要針對(duì)不同特征的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)性的考慮，使風(fēng)險(xiǎn)處于受監(jiān)測(cè)狀態(tài)，以減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及降低風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失。技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)及其管理技術(shù)的先進(jìn)性是一個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心。技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中由于所擁有的專(zhuān)有技術(shù)方面

45、的因素的不確定性導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗的可能性。1、技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)存在的主要領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)可能存在于以下領(lǐng)域。（1）技術(shù)的先進(jìn)性。企業(yè)所擁有的技術(shù)是否具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，是否已被市場(chǎng)所淘汰。（2）技術(shù)的可靠性。在規(guī)定條件下和規(guī)定時(shí)間內(nèi)無(wú)故障地發(fā)揮其特定功能的概率。（3）技術(shù)的合規(guī)性。本企業(yè)所擁有或使用的技術(shù)，與國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策方向是否一致，技術(shù)與國(guó)際、國(guó)家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是否相符合。（4）技術(shù)的市場(chǎng)可接受性。一項(xiàng)技術(shù)是否為使用者接受，決定了其市場(chǎng)前景。2、技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源（1）技術(shù)領(lǐng)先地位的不確定性。對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，均很難一直保持在同行業(yè)同領(lǐng)域中的領(lǐng)先地位。特別是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科技發(fā)展迅速，這種時(shí)效性越來(lái)越短。如

46、果企業(yè)失去技術(shù)領(lǐng)先的地位，其高收益將降低或失去，從而增加企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。影響技術(shù)領(lǐng)先地位的因素可進(jìn)一步分為三方面原因。其一，技術(shù)本身的特點(diǎn)。如果技術(shù)與產(chǎn)品或服務(wù)直接相關(guān)，即技術(shù)凝結(jié)于產(chǎn)品的性能結(jié)構(gòu)或服務(wù)方式中，隨著投入市場(chǎng)，可能被其他企業(yè)所模仿。如果僅存在于企業(yè)內(nèi)部，則可能繼續(xù)保持領(lǐng)先地位。此外，技術(shù)本身的先進(jìn)程度也會(huì)影響到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿能力，如果具有較大的先進(jìn)性，則競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需要更長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)模仿。其二，外部環(huán)境的影響。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力較強(qiáng)，則可能短期內(nèi)取代本企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，反之，則需較長(zhǎng)時(shí)間。法律保障制度的完善程度也會(huì)影響到被模仿的可能性。其三，企業(yè)自身保密工作的有效性。在技術(shù)開(kāi)發(fā)，生產(chǎn)或銷(xiāo)售過(guò)程

47、中，如果十分重視技術(shù)保密工作，可以減少技術(shù)資產(chǎn)被竊取的危險(xiǎn)，從而維護(hù)技術(shù)優(yōu)勢(shì)。（2）社會(huì)環(huán)境的變化。外界變化對(duì)企業(yè)技術(shù)收益的實(shí)現(xiàn)可能產(chǎn)生很大的影響。例如，市場(chǎng)對(duì)技術(shù)的接受程度，技術(shù)會(huì)否過(guò)于超前以至于不被顧客所接受，法律法規(guī)的變化等。一個(gè)極端的例子是，如果美國(guó)食品藥物管理局規(guī)定禁止出售任何形式的基因食品和藥品，那么將會(huì)直接影響到從事基因藥物和食品研制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。又如，不符合汽車(chē)尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)的汽車(chē)，可能無(wú)法在市場(chǎng)上出售。人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容人力資源風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在以下方面。（一）人力資源管理制度風(fēng)險(xiǎn)人力資源管理相關(guān)制度包括：?jiǎn)T工手冊(cè)、崗位管理、人員招聘錄用、勞動(dòng)合同管理、定期考核、新員工崗前培

48、訓(xùn)或新員工見(jiàn)習(xí)、員工培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲、薪酬分配、職業(yè)安全與勞動(dòng)保護(hù)、社會(huì)保障等。這些制度如果設(shè)計(jì)不合理，或缺少必要的內(nèi)容，則可能給企業(yè)帶來(lái)重要損失。例如，如果企業(yè)與員工之間聘用與被聘關(guān)系過(guò)于簡(jiǎn)單和不規(guī)范，為員工流動(dòng)打開(kāi)了方便之門(mén)。又如，薪酬體系的不合理，培訓(xùn)體制的缺失，考評(píng)制度的不公正等，諸如此類(lèi)種種制度的弊端都隱藏著風(fēng)險(xiǎn)的種子。（二）招聘風(fēng)險(xiǎn)在招聘中，由于求職者與企業(yè)之間關(guān)于求職者能力認(rèn)知的信息不對(duì)稱(chēng)，從而導(dǎo)致企業(yè)招聘面臨著兩種逆選擇風(fēng)險(xiǎn)：一是錯(cuò)誤地接受了本來(lái)不適合企業(yè)的求職者；二是錯(cuò)誤地拒絕了本來(lái)適合于企業(yè)的求職者。這兩種情形，或者會(huì)給企業(yè)增加費(fèi)用，或者使企業(yè)喪失機(jī)會(huì)。不僅如此，招聘風(fēng)險(xiǎn)還可能進(jìn)

49、一步影響到人力資源的其他相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。例如，招聘了品行不合格的員工，為道德風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生埋下了禍根；招聘身體狀況不佳的員工，為健康風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生留下了后遺癥；招聘愛(ài)跳槽的員工，為員工流失風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生創(chuàng)造了條件。（三）員工流失風(fēng)險(xiǎn)此部分風(fēng)險(xiǎn)尤其需要關(guān)注關(guān)鍵員工流失問(wèn)題。從企業(yè)的角度，關(guān)鍵崗位人員流失可能給企業(yè)帶來(lái)很大損失。包括增加該崗位的人工成本，重新招聘和培訓(xùn)；在某些情況下，還可能引起工作進(jìn)度的拖延，甚至造成組織的癱瘓，或者造成企業(yè)賴(lài)以生存的商業(yè)機(jī)密的泄露。除此之外，流失的員工到一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，可能損害到本企業(yè)的業(yè)務(wù)和與客戶(hù)的關(guān)系。流失的員工可能挖走顧客或進(jìn)一步帶走其他關(guān)鍵員工，或者設(shè)立一個(gè)與公司競(jìng)爭(zhēng)的公

50、司。員工流失風(fēng)險(xiǎn)可分為顯性流失和隱性流失。當(dāng)員工對(duì)現(xiàn)行工作不滿(mǎn)，或者在一些企業(yè)中，因各種原因使其員工看不到企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向或者缺乏安全感時(shí)，可能對(duì)企業(yè)前景產(chǎn)生錯(cuò)誤的估計(jì)，結(jié)果人心渙散，辭職情況頻繁。這種事實(shí)上的失去，即是顯性流失；而當(dāng)員工只是在心里產(chǎn)生不滿(mǎn)，并沒(méi)有選擇離開(kāi)，而是采取消極怠工，甚至為其他組織服務(wù)的方式繼續(xù)留在原工作崗位上，這種情形即為隱性流失。這種隱性流失如果不能為企業(yè)所發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不僅需要繼續(xù)為之支付人力成本，還可能為之承擔(dān)經(jīng)營(yíng)上的損失，因而它的破壞性可能比顯性流失更大。（四）道德風(fēng)險(xiǎn)員工會(huì)否因道德問(wèn)題使得企業(yè)產(chǎn)生不必要的損失，是企業(yè)必須關(guān)注的問(wèn)題。商業(yè)賄賂或欺騙消費(fèi)者的行為可

51、能?chē)?yán)重影響企業(yè)的聲譽(yù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立一定的道德標(biāo)準(zhǔn)或行事準(zhǔn)則，明確個(gè)人責(zé)任，使員工警惕不道德的做法。這樣的道德標(biāo)準(zhǔn)或行事準(zhǔn)則，其內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括以下幾點(diǎn)。（1）與收取和給予賄賂、雇金、禮物和招待相關(guān)的政策。（2）報(bào)告道德敗壞事件的程序。其程序應(yīng)當(dāng)保證讓通風(fēng)報(bào)信者不被人打擊報(bào)復(fù)。（3）對(duì)于顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供貨商、其他員工和公眾的違法或不道德活動(dòng)的處罰等。（五）瀆職風(fēng)險(xiǎn)從員工本身來(lái)看，員工本身的不勝任是產(chǎn)生瀆職風(fēng)險(xiǎn)的重要原因之一。然而，在一個(gè)企業(yè)中，引發(fā)員工隱性瀆職的原因很多，既可能有企業(yè)文化環(huán)境等因素，也可能是管理者本身的問(wèn)題。瀆職風(fēng)險(xiǎn)分為顯性瀆職和隱性瀆職。顯性瀆職造成的損失是易見(jiàn)的，企業(yè)可采取合同

52、約束，并訴諸于法律。從企業(yè)文化環(huán)境來(lái)看，如果員工對(duì)先進(jìn)管理理念仿其表卻未諳其里，則可能發(fā)生隱性瀆職。如果員工的行為舉止及氛圍并未得到根本改變，其結(jié)果導(dǎo)致員工并未真正執(zhí)行先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，就是一種隱性瀆職。（六）專(zhuān)業(yè)能力風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)可能缺乏教育培訓(xùn)或讓員工事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。這往往表現(xiàn)在企業(yè)整體知識(shí)水平落后，與日新月異的社會(huì)發(fā)展形勢(shì)脫節(jié)，從而使企業(yè)的知識(shí)能力無(wú)力支撐企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。該風(fēng)險(xiǎn)往往在知識(shí)更新速度較快的高科技行業(yè)企業(yè)中表現(xiàn)最為明顯。專(zhuān)業(yè)能力風(fēng)險(xiǎn)還包括管理層缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力或經(jīng)營(yíng)管理常識(shí)問(wèn)題。有的企業(yè)的人事選拔制度遵循等級(jí)模式，即提升到某一級(jí)別的管理者必須在下一級(jí)職位中任職達(dá)到一定的年限，逐層向上提升，

53、并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結(jié)果是大部分的領(lǐng)導(dǎo)職位由不能勝任的人所擔(dān)任。（七）團(tuán)隊(duì)合作風(fēng)險(xiǎn)組織內(nèi)團(tuán)隊(duì)的密切合作是企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的必要條件，而企業(yè)完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)又是企業(yè)人力資源投資最終產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的前提，因此，團(tuán)隊(duì)合作狀態(tài)關(guān)系到企業(yè)人力資源投資的最終收回。如果員工之間不能建立協(xié)調(diào)關(guān)系，會(huì)影響組織效率、效果從而帶來(lái)團(tuán)隊(duì)合作風(fēng)險(xiǎn)。（八）人力資源外包風(fēng)險(xiǎn)人力資源外包，是企業(yè)通過(guò)與外部的人力資源管理業(yè)務(wù)承包商簽訂合同，由外包公司為企業(yè)提供人力資源管理活動(dòng)的服務(wù)，而企業(yè)支付給外包公司酬金的一種交易形式。人力資源管理外包的風(fēng)險(xiǎn)因素主要包括以下幾點(diǎn)。（1）法律方面。人力資源外包需要完善的法律法規(guī)來(lái)規(guī)

54、范其具體運(yùn)作。如果缺乏相關(guān)的制度規(guī)范，則可能蘊(yùn)藏較大的法律風(fēng)險(xiǎn)。（2）內(nèi)部員工管理方面的風(fēng)險(xiǎn)。一方面，將人力資源外包，可能需要對(duì)現(xiàn)有員工的調(diào)整，例如辭退，被換崗，或者被取消或減少訓(xùn)練機(jī)會(huì)。如果處理不當(dāng)，會(huì)影響其他在崗或轉(zhuǎn)崗員工的工作積極性，從而對(duì)企業(yè)造成負(fù)面的影響。另一方面，人力資源外包，還難以培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，增加了道德風(fēng)險(xiǎn)和團(tuán)隊(duì)合作風(fēng)險(xiǎn)。（3）選擇外包服務(wù)商的風(fēng)險(xiǎn)。在對(duì)外包服務(wù)商的選擇中，企業(yè)冒著很大的決策風(fēng)險(xiǎn)，外包合作中的沖突或失敗不僅會(huì)極大地影響企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)，而且會(huì)影響企業(yè)的市場(chǎng)地位。外包服務(wù)商的選擇通常是為了降低運(yùn)營(yíng)成本、提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；但如果合作不當(dāng)，無(wú)疑會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的

55、嚴(yán)重?fù)p失。（4）企業(yè)商業(yè)信息安全的風(fēng)險(xiǎn)。人力資源管理的一些業(yè)務(wù)內(nèi)容對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)很可能是商業(yè)秘密；當(dāng)企業(yè)把這些業(yè)務(wù)外包時(shí)，就意味著外包服務(wù)商掌握了企業(yè)的這些商業(yè)秘密。這些機(jī)密一旦泄露給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可能對(duì)企業(yè)造成極其不利的影響。人力資源的特點(diǎn)及管理過(guò)程作為自然人的本身與企業(yè)其他資源存在重要區(qū)別，這一特殊性決定了人力資源風(fēng)險(xiǎn)的特殊性。從人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程的角度，一般認(rèn)為其風(fēng)險(xiǎn)一方面是來(lái)自于人力資源本身的特性，另一方面是來(lái)自于人力資源管理失效。（一）人力資源本身的特點(diǎn)1、人的心理及生理的復(fù)雜性一方面，人力資源的個(gè)體在決定自己行為時(shí)，表現(xiàn)出過(guò)程上的不確定性，主要表現(xiàn)在個(gè)體在信息獲取、處理、輸出及反饋時(shí)主體

56、對(duì)客觀(guān)的依賴(lài)性。另一方面，人力資源的行為表現(xiàn)出有限理性特征。赫伯特西蒙最早將有限理性概念引入經(jīng)濟(jì)學(xué)，并建立了有關(guān)過(guò)程理性假設(shè)的各種模型。他認(rèn)為，人們只能在決策過(guò)程中尋求滿(mǎn)意解而難以尋求最優(yōu)解，行為主體打算做到理性，但現(xiàn)實(shí)中卻只能有限度地實(shí)現(xiàn)理性。2、人力資源的能動(dòng)性人力資源是生產(chǎn)力諸要素中最為活躍并唯一具有主觀(guān)能動(dòng)性的因素。人力資源的使用會(huì)受人的主觀(guān)意愿和行為的影響，當(dāng)人的主觀(guān)意愿與組織的目標(biāo)不一致時(shí)，就有可能造成組織目標(biāo)的難以實(shí)現(xiàn)，并給組織帶來(lái)?yè)p失。人力資源可以通過(guò)激勵(lì)實(shí)現(xiàn)資源價(jià)值的不斷增長(zhǎng)，也可能由于激勵(lì)不當(dāng)，而導(dǎo)致消極價(jià)值的產(chǎn)生，甚至影響組織的發(fā)展。另外人力資源的能動(dòng)性還決定了知識(shí)與行為

57、不一致的可能性。3、人力資源的動(dòng)態(tài)性人力資源的一個(gè)獨(dú)特性還在于其自適應(yīng)能力。人們可以在從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中學(xué)習(xí)理論知識(shí)，或向同行學(xué)習(xí)，或通過(guò)具體的工作在“干中學(xué)”，使得人力資源的素質(zhì)在時(shí)間上呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)特征。當(dāng)員工素質(zhì)與組織目標(biāo)一致時(shí)，有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；當(dāng)員工素質(zhì)的發(fā)展與組織目標(biāo)不一致時(shí)，則會(huì)阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4、人力資源的流動(dòng)性人力資源的能動(dòng)性和動(dòng)態(tài)性又決定了人力資源的流動(dòng)性，具體表現(xiàn)為不可“壓榨性”。人力資本作為天然的個(gè)人私產(chǎn)，其產(chǎn)權(quán)所有者，即人，能控制人力資本的開(kāi)發(fā)和利用。人力資本產(chǎn)權(quán)本身所具有的自主性、排他性和可交易性的特征可能產(chǎn)生人才外流或無(wú)所作為等風(fēng)險(xiǎn)。（二）人力資源管理過(guò)程人力資

58、源管理過(guò)程具有復(fù)雜性、人力資源管理的系統(tǒng)性及信息的不對(duì)稱(chēng)性等特征。1、人力資源管理的復(fù)雜性人力資源管理系統(tǒng)是兼有自組織系統(tǒng)特性與人造系統(tǒng)的全部特性。一方面，為嚴(yán)格勞動(dòng)紀(jì)律維持企業(yè)生產(chǎn)秩序，需要相對(duì)固定的規(guī)章制度和量化的考核指標(biāo)，從而對(duì)人力資源進(jìn)行直觀(guān)的、簡(jiǎn)單的管理；另一方面，由于人的心理及心理的復(fù)雜性，又必須輔以其他的模糊的、復(fù)雜的方法來(lái)調(diào)動(dòng)人的勞動(dòng)積極性。復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，還在進(jìn)一步加大人力資源管理的不確定性。2、人力資源管理的系統(tǒng)性人力資源管理的系統(tǒng)性首先表現(xiàn)在系統(tǒng)的整體性，它是由相互依賴(lài)的若干部分組成的，但各個(gè)部分不是簡(jiǎn)單的組合，而是具有統(tǒng)一性和整體性。它把組織的整體目標(biāo)與組織內(nèi)員工的

59、個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)組織整體和組織員工的共同發(fā)展。它強(qiáng)調(diào)相互依賴(lài)和開(kāi)發(fā)利用兩個(gè)原則。3、人力資源信息的不對(duì)稱(chēng)性由于信息的不對(duì)稱(chēng)，員工的行為具有非可測(cè)性，很難準(zhǔn)確測(cè)度工作人員的行為，加上人力資本的產(chǎn)權(quán)特性，構(gòu)成了人力資源管理的難點(diǎn)。工作人員靠他們自身的人力資源取得收益，其利己動(dòng)機(jī)或者稱(chēng)為投機(jī)動(dòng)機(jī)是普遍存在的。當(dāng)信息的不對(duì)稱(chēng)性存在時(shí)，這種動(dòng)機(jī)就有可能行為化。從而產(chǎn)生一種管理者與被管理者非協(xié)作、非效率的“道德風(fēng)險(xiǎn)”。在人力資源管理領(lǐng)域，信息的不對(duì)稱(chēng)可能產(chǎn)生合約前的逆向選擇和合約后的道德風(fēng)險(xiǎn)。合約前的逆向選擇，是指合約談判中的信息不對(duì)稱(chēng)。在合約談判中，擁有信息優(yōu)勢(shì)的一方可能欺騙信息劣勢(shì)的另一方。如果

60、信息劣勢(shì)的一方預(yù)期到了對(duì)方的欺騙，就可能拒絕相信對(duì)方提供的信息。那么最終還可能導(dǎo)致談判破裂：如果信息劣勢(shì)一方未能發(fā)現(xiàn)對(duì)方的欺騙行為而與之締約，那么信息劣勢(shì)一方實(shí)際上就會(huì)面臨信息優(yōu)勢(shì)方的逆向選擇問(wèn)題。而在勞動(dòng)契約簽訂以后，如果企業(yè)掌握了員工生產(chǎn)的一切信息，包括努力程度和生產(chǎn)成果，那么企業(yè)就可以完全按照員工的努力程度和成果來(lái)支付工資，以刺激他們達(dá)到企業(yè)期望的目標(biāo)。但現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)雖然可以考核員工的生產(chǎn)成果，但有時(shí)候衡量成果相當(dāng)困難。比如人事經(jīng)理的業(yè)績(jī)就很難衡量。企業(yè)也可以通過(guò)監(jiān)督生產(chǎn)過(guò)程去考察員工的努力程度，并按照努力程度來(lái)支付工資，但是有時(shí)候有效的監(jiān)督也很困難。因?yàn)橐环矫嫫髽I(yè)不可能時(shí)刻地監(jiān)視員工的