激勵溝通_管理好你的上司

1、WORD.10/10管理你的上司約翰J加巴羅、約翰P科特合著 1993年5/6月 有效率的經(jīng)理人需要花時間和精力去管理與老板之間的關系，這種努力能夠消除潛在問題，使他們的工作變得更簡單。老板-經(jīng)理的關系是兩個都有可能犯錯的人之間相互依存的關系之一。經(jīng)理必須對自身和老板都有很好的理解，并以此去發(fā)展與老板之間的健康的關系，兼容雙方的工作風格以與各自對對方的期望。他們應該找機會詢問老板并留意他或她的行為動向，以便發(fā)掘有關老板的目標與煩惱的信息。本文出自哈佛商業(yè)評論經(jīng)典，曾獲“麥肯錫獎”。管理你的上司約翰加巴羅（John J. Gabarro）, 約翰科特(John P. Kotter)1993年56

2、月號對許多人而言，管理你的上司這種說法聽起來可能有些異乎尋?；蛘吡钊酥靡伞Ｓ捎诖蠖鄶?shù)組織都強調(diào)傳統(tǒng)的由上至下的管理，所以人們不易察覺處理好向上關系的必要性當然，除非出于個人或權術原因。但在這里我們的意思不是指權術上的計謀或拍馬屁，我們使用這個詞組的含義是：有意識地與你的上級一起合作，來取得自己、上司以與公司所可能實現(xiàn)的最佳結果。最新研究表明，卓有成效的管理者不僅把時間和精力花在處理與下屬的關系上，還花在處理與上司的關系上。這些研究還表明，管理中這一必不可少的方面常常被本來很有才能且積極進取的經(jīng)理們所忽視。事實的確如此，一些對下屬、產(chǎn)品、市場和技術給予積極有效的指導和監(jiān)督的經(jīng)理在面對上司時卻采取

3、了一種近乎被動的態(tài)度。這種態(tài)度幾乎總是會給他們自身與公司造成傷害。如果你對處理自己與上司關系的重要性或者對有效地做到這一點的難度表示懷疑的話，請思考一下下面這個可悲但卻很有說服力的案例：弗蘭克吉本斯是其所在行業(yè)中公認的制造部門的天才，并且按照盈利性標準，他還是一位非常有成效的高級經(jīng)理。1973年，鑒于他的實力，吉本斯被提拔為在本行業(yè)中規(guī)模第二、盈利最高的公司的負責制造部門的副總裁。然而，吉本斯卻不是一個善于與人打交道的經(jīng)理。他自己很清楚這一點，公司的其他人以與他所在的行業(yè)也都知道。意識到這一弱點的存在，總裁確保了向吉本斯匯報工作的人都善于與人打交道，以此來彌補他的不足。這種安排取得了很好的效果

4、。1975年，菲利浦邦尼威被提升為吉本斯的直接下屬。和以往的情況一樣，總裁選擇邦尼威是因為他有優(yōu)異的工作業(yè)績和善于與人交往的名聲。然而，總裁在做出這個選擇的時候忽視了一點，那就是：在邦尼威迅速升職的過程中，他一直擁有良好乃至優(yōu)秀的上司。他從未被迫去處理自己與存在某種問題的上司之間的關系。在反思這件事情的時候，邦尼威承認自己從未想到管理自己的上司也是工作的一部分。在邦尼威為吉本斯工作了十四個月后，他被解雇了。在同一季度，公司出現(xiàn)了七年以來的首次凈虧損。當時許多與這些事情有密切關系的員工說，他們的確不知道究意怎么了。他們只知道：在公司推出一種重要的新產(chǎn)品的時候即在一個要求銷售、設計以與制造部門細致

5、地進行決策協(xié)調(diào)的過程中，在吉本斯和邦尼威之間卻逐漸形成了一系列的誤解和不快。例如，邦尼威聲稱吉本斯很清楚并且已經(jīng)接受了自己關于運用一種新型機器制造新產(chǎn)品的決定；而吉本斯卻發(fā)誓說沒有。此外，吉本斯聲稱自己已明確地向邦尼威表明，產(chǎn)品的推出在短期對公司來說實在太重要了，因此不能冒任何重大風險。這種誤解的存在導致計劃出了問題：新建的工廠無法生產(chǎn)由設計部門設計的新產(chǎn)品、無法實現(xiàn)銷售部門想要達到的數(shù)量，也無法按執(zhí)行委員會批準的成本進行生產(chǎn)。吉本斯指責說，是邦尼威鑄成了這一大錯；而邦尼威則認為該受責備的是吉本斯。當然，你可以爭辯說這個問題源于吉本斯無力管理自己的下屬。但是你也可以同樣理直氣壯地認為問題的產(chǎn)生

6、與邦尼威無法管理他的上司有關。請牢記，吉本斯與任何其他下屬之間都沒有發(fā)生過這樣的問題。此外，考慮到邦尼威付出的個人代價（被解雇、個人在行業(yè)的聲望嚴重受損），認為問題源于吉本斯管理下屬不力的說法于事無補。人人都很清楚這一點。我們認為，如果邦尼威能夠更精于理解吉本斯和處理與他的關系，情況就會大有不同。在這個案例中，無力處理好與上級的關系帶來了極為慘重的損失。公司損失了200至500萬美元，而邦尼威的事業(yè)至少暫時性地被打斷。許多代價不至于如此嚴重的事情可能在所有大公司中都時有發(fā)生，其累積效應可能具有極大的破壞力。對上下級關系的誤解人們往往把與我們剛才提與的故事類似的故事拋到腦后，認為那只不過是性格沖

7、突的實例。因為兩個人有時可能由于心理或性格的原因無法一起工作。這可能是一種貼切的解釋。但更常見的情況是，我們發(fā)現(xiàn)性格沖突只是問題的一部分有時甚至只是很小的一部分。邦尼威不僅性格不同于吉本斯，他還在上司與下屬的關系上做出或持有不現(xiàn)實的假定和期望。具體地說，他沒有意識到自己與吉本斯的關系包含著兩個易犯錯誤的人之間的相互依賴性。如果意識不到這一點，經(jīng)理通常會逃避處理自己和上司關系的責任，或者不能有效地進行處理。一些員工的行為似乎表明上司對他們的依賴并不很強。他們沒有看到為了有效地完成工作，上司多么需要他們的幫助與合作。這些員工拒絕承認自己的行為可能給上司造成嚴重的傷害，也拒絕承認上司需要來自他們的合

8、作，支持和信任。一些員工認為自己不太依賴上司。他們把自己需要從上司那里得到幫助和信息以便出色地完成工作這一事實掩飾起來。當經(jīng)理的工作和決定影響到公司其它部門時，這種膚淺觀點的破懷性尤為可怕，邦尼威的例子就足以說明問題。經(jīng)理的頂頭上司在以下幾方面都可以發(fā)揮關鍵性作用：把經(jīng)理與公司其余的人聯(lián)系起來，確保這位經(jīng)理優(yōu)先考慮的事情與公司的需要保持一致，保證經(jīng)理出色完成任務所需要的各種資源?？墒怯行┙?jīng)理認為自己已經(jīng)可以自給自足，不需要那些只有上司才能夠提供的決定性信息和資源。許多類似邦尼威的經(jīng)理想當然地認為上司會魔術般地知道下屬需要什么樣的信息或援助，并提供給他們。當然，一些上司很擅長以這種方式關心下屬。

9、但是，對經(jīng)理而言，期待所有上司都這樣可以說既危險又不現(xiàn)實。對經(jīng)理而言，更合理的期望是相信從上司那里可以得到適度的幫助。畢竟，上司也是人。大多數(shù)卓有成效的經(jīng)理接受了這一事實，并為自己的事業(yè)和發(fā)展承擔起了基本的責任。他們堅持認為應當主動尋找完成一項工作所需的信息和幫助，而不是消極地等待上司來提供。鑒于前面的論述，在我們看來，對容易犯錯誤的人之間相互依賴的情形進行控制要求具備以下幾點：對他人和自己有充分的認識，特別是在優(yōu)勢、弱點、工作風格和需要等方面。運用這些信息來形成并駕馭一種健康的工作關系。這種關系既與員工的工作風格相匹配，又與他們的資源相匹配，以相互期望為特征，并能滿足另一方的大部分需求。我們

10、發(fā)現(xiàn)卓有成效的經(jīng)理們在工作中都做到了這幾方面的結合。理解上司管理上司要求對上司與其所處的環(huán)境有良好的把握，同時也要對自己的情況有所了解。所有的經(jīng)理在某種程度上都做到了這一點，但許多人還做得不夠徹底。至少，你需要理解上司的目標和壓力以與他或她的優(yōu)勢和弱點。上司的組織目標和個人目標分別是什么？他或她的壓力是什么？尤其是，那些來自他或她的上司與同一級別的同事的壓力有哪些？上司有哪些長處和短處？你的上司喜歡以什么樣的方式獲取信息，備忘錄、正式會議還是？他或她是喜歡在沖突中獲得發(fā)展還是習慣于努力使沖突最小化？如果不具備上述信息，經(jīng)理在與上司打交道時可能就會很盲目，而一些不必要的沖突、誤解和問題也就無法避

11、免了。在我們研究的一個案例中，一位績效優(yōu)秀的一流營銷經(jīng)理受聘于一家公司任副總裁，試圖解決營銷和銷售問題。這個公司出現(xiàn)了資金上的困難，并且最近剛被一家更大的公司收購。公司總裁急于改變這種狀況，他讓這位新上任的市場營銷副總裁放手去干至少起初是這樣。在以往經(jīng)驗的基礎上，新任副總裁作出了正確的診斷：公司需要更大的市場份額，而為了實現(xiàn)這一點，需要強大的產(chǎn)品管理。在這一邏輯的指導下，他作出了許多旨在增加大額業(yè)務的定價決策。然而，當利潤率下降、財務狀況并未得到改善時，總裁開始對新任副總裁施加壓力。由于副總裁相信隨著公司重新獲得市場份額，形勢將最終自動扭轉(zhuǎn)，他頂住了壓力。第二季度結束時，利潤仍然沒有增加。這時

12、候，總裁直接對所有定價決策進行控制，并為所有項目都制定了固定的利潤水平而不去考慮銷售點量。新任副總裁開始發(fā)現(xiàn)自己已被總裁排斥，他們的關系也惡化了。實際上，副總裁認為總裁的行為非常怪誕。不幸的是，總裁的新定價計劃也不能增加利潤。到第四季度結束時，總裁和副總裁都被炒了魷魚。直到后來為時已晚時，新任副總裁才明白改進營銷狀況和銷售只是總裁的目標之一，讓公司的利潤迅速增加才是他最為迫切的目標。新任副總裁當時不知道的另一個情況是：他的老板為了個人和公司的原因都不得不以這一短期目標為首要任務。總裁是在母公司進行收購這一主的竭力倡導者，他的個人可信度已經(jīng)岌岌可危。副總裁犯了三個根本性的錯誤。他只看到了所獲信息

13、的表面價值，他在沒有任何信息來源的領域作出了假設，并且從未積極嘗試去澄清上司的目標到底是什么，而最后這個錯誤的破壞性最大。因此，他最終采取的措施實際上與總裁優(yōu)先考慮的問題和目標出現(xiàn)了分歧。能夠有成效地同上司一起工作的經(jīng)理不會這樣行事。他們尋找上司的目標、面臨的問題和壓力方面的信息。他們注意尋找機會向上司與其周圍的人發(fā)問，以驗證他們的假設是否正確。他們從上司的行為中尋找線索。雖然在剛開始與新上司一起工作時經(jīng)理們必須這樣做，但許多有成效的經(jīng)理能夠長期堅持如此，因為他們意識到優(yōu)先考慮的問題和關注的焦點是在不斷改變的。保持對上司工作風格的關注具有決定性意義，對新上任的上司尤其如此。例如，一位注重條理化

14、、正規(guī)化的新總裁取代了其不拘禮節(jié)、依靠直覺判斷事物的前任。新任總裁在得到了書面報告時工作最有效，他也更喜歡有固定議程安排的正式會議。他手下的一位部門經(jīng)理意識到了這種需要，于是他與新任總裁一起工作，以了解總裁需要哪種類型的信息和報告與其頻率如何。這位經(jīng)理堅持認為有必要在討論之前呈交背景資料信息和簡要日程安排。他發(fā)現(xiàn)在做了這些準備后，會議開得很成功。另一個有趣的發(fā)現(xiàn)是，在充分準備的情況下，新上司在頭腦風暴討論過程中比其不拘禮節(jié)、依靠直覺進行判斷的前任要有效率得多。相反，另一位部門經(jīng)理從未完全理解新上司的工作風格與其前任有何不同。就他感覺到的程度而言，新上司控制得太多。因此，他很少向新任總裁提供會議

15、所需的背景信息，而總裁在與這位經(jīng)理開會時也從未有準備充分的感覺。事實上，在他們開會時，總裁感到這些會議既令人沮喪又無效率，而這位下屬經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己會被總裁問一些沒有絲毫準備的問題。最后，這位部門經(jīng)理辭了職。上面描述的兩位部門經(jīng)理的差異在很大程度上并不在能力或者適應性上，只不過其中一位在對上司的工作風格與其需要的理解上比另一位更敏感而已。認識自己上司只是上下級關系中的一半。你自己則是另一半，也是你能夠更多地直接控制的一半。構筑有效的工作關系要求你了解自己的需要、實力和弱點，以與個人風格。你并不需要改變自己的基本性格，也不需要改變上司的基本性格。然而，你可以對妨礙或有助于同上司一起工作的因素有一個清

16、醒的認識。在這種意識的指導下，采取相應措施使上下級關系更有效。例如在我們觀察的一個案例中，一位經(jīng)理跟他的上司在意見不和的時候總會陷入困境。上司的典型反應是堅持其立場、夸大其觀點。經(jīng)理的反應是不斷加強自己的觀點、強化自己爭論的力度。在這種做法下，他把自己的憤怒引向?qū)ι纤舅骷僭O中的邏輯錯誤的強烈攻擊上。他的上司則更是毫不動搖地固守自己最初的立場?？梢灶A料，這種不斷升級的循環(huán)會導致下屬在可能的條件下盡量回避任何與上司存在沖突的話題。在與平級的同事討論這一問題時，這位經(jīng)理發(fā)現(xiàn)他對上司的反應代表了他對反對意見的慣常反應但有一點差別。他的反應可以壓倒他的同事，但在上司身上卻行不通。由于他嘗試就這個問題與

17、上司進行討論未獲成功，他得出了結論：改變這種局面的唯一途徑就是與自己的本能反應作斗爭。當他和上司陷入僵局時，他會控制自己的不耐煩情緒，建議暫停討論、好好思考一下再碰面。通常在重新開始討論時，他們已經(jīng)化解了分歧并且能夠更好地進行磋商。自我意識達到這一水平并據(jù)此行事的確很困難，但也不是不可能。例如，一位年輕的經(jīng)理通過反思自己以往的經(jīng)驗，認識到自己不太善于應付涉與到員工困難的和情緒化的問題。因為他不喜歡這類問題，并且意識到自己對這些問題的本能反應很少正確過，所以他養(yǎng)成了這樣一種習慣：當這類問題出現(xiàn)時，與上司一起檢查問題的根源。他們的討論總是會涉與到這位經(jīng)理從未考慮過的想法和方式。在許多情況下，他們都

18、能夠找出上司可以提供幫助的具體措施。雖然上下級是一種相互依賴的關系，但在通常情況下，下屬對上司的依賴強于上司對下屬的依賴。當下屬的行為或選擇受到上司決定的限制時，下屬在某種程度上感到受挫是不可避免的，有時甚至是某種程度的憤怒。這是生活中經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象，經(jīng)常發(fā)生在上下級關系當中。經(jīng)理處理這些挫折的方式在很大程度上取決于他或她對掌權人物的依賴傾向。在這種情況下，一些員工的本能反應是怨恨上司的權威并抗議上司的決定。有時候，人們會使沖突升級到超過合理限度的地步。視上司為敵人的這類經(jīng)理通常在自己也未察覺的情況下與上司為了爭吵而爭吵。下級在受到約束時的反應通常很強烈，有時甚至很沖動。他或她認為上司利用其職

19、權成了自己前進中的障礙一個應該回避、忍受的障礙。心理學家把這一類型的反應稱為反依賴行為。盡管對大多數(shù)上司來說，反依賴的下屬很難對付，而且通常他們過去與上司的關系也會很緊，但這類經(jīng)理與具有支配和獨裁傾向的上司共事會產(chǎn)生更多問題。當經(jīng)理按照自己的消極感受行事時往往是采用一種微妙和非語言的方式上司有時候的確成為了敵人。上司在感覺到下屬暗藏的敵意后，將不再信任下屬本人與其作出的判斷，這樣上司的行為將更加不公開。擁有這種傾向的經(jīng)理對他或她的下屬來說往往是個稱職的經(jīng)理。他們經(jīng)常會專門去為下屬尋求支持，并且會毫不猶豫地為下屬據(jù)理力爭。另一個極端的經(jīng)理在知道上司作出欠妥的決定時，會忍氣吞聲、非常恭順地行事。即

20、使在上司歡迎提出不同意見或者只要有更多的信息上司就能很快更改決定的情況下，他們也同樣如此。由于經(jīng)理們與目前的具體狀況無關，他們的反應與反依賴型的經(jīng)理們一樣，都屬于過度反應。他們不把上司當作敵人，相反，他們拒絕承認自己的憤怒（這是另一種極端作法），趨向于把上司看作通曉一切的家長：懂得最多、為下屬的事業(yè)發(fā)展承擔責任、對下屬需要了解的各個方面進行培訓、保護下屬不受過于野心勃勃的同事的傷害。反依賴和過度依賴這兩種類型都會導致經(jīng)理在“上司到底是什么”這一問題上持有不現(xiàn)實的看法。兩種看法都忽略了一點，即與其他人一樣，大多數(shù)上司都是不完美的，難免會犯錯誤。他們沒有無限的時間，不具備如百科全書般豐富的知識或者

21、超感官的知覺；他們也不是邪惡的敵人。他們有自己的壓力和擔心。這些壓力和擔心有時候會與下屬的意愿發(fā)生沖突，但通常有充足、良好的理由。如果沒有集中的心理治療（精神分析理論和研究表明，這類傾向深深地根植于一個人的性格和成長經(jīng)歷中），要想改變對權威的態(tài)度傾向，特別是那些極端傾向，幾乎是不可能的。但是，對兩種極端狀況與其中間區(qū)域的清醒認識非常有助于理解自己的傾向，以與在處理與上司的關系時自己的行為方式所暗含的深意。一方面，如果一個人認為自己有某種反依賴傾向，那么他就可以理解甚至預測自己的反應和過度反應可能會是什么樣子。另一方面，如果一個人認為自己有某種過度依賴傾向，他可以分析一下自己的過度恭順或無力面對

22、真正的困難在多大程度上使自己與上司的工作效率降低。表管理上司參照因素 培養(yǎng)并管理上下級關系在對上司和自己有了清晰的認識后，通?？梢越⒁环N適合于上司和自己的共同工作的方式。這種方式以明確的相互期待為特征，促使上下級在工作上更有成效。管理上司工作表總結了上述關系的一些構成要素。下面是另外的一些要素。相容的工作風格。與上司之間良好的工作關系能夠容納工作風格上的差異，這一點尤為重要。例如，在我們的研究中有這樣一種情況：一位經(jīng)理（他與上司保持著相當不錯的關系）意識到上司在開會時常常顯得漫不經(jīng)心，有時甚至魯莽唐突。這位下屬的工作風格傾向于跳躍性和探索性，他經(jīng)常偏離討論的題目，轉(zhuǎn)而論述背景因素，從另外的角

23、度看問題等等。他的上司更喜歡用最少量的背景細節(jié)來討論問題，因此當下屬偏離當前正在解決的問題時，他變得不耐煩并且注意力分散?？吹竭@一風格上的差異，這位經(jīng)理在同上司開會時變得更加精煉和直接。為了幫助自己做到這一點，每次開會前他都會列出簡短的會議議程作為指南。當他認為需要說些題外話的時候，他會說明原因。他風格上的微小改變使會議更有效率，也使上司和自己的沮喪感都大為降低。下屬可以依據(jù)上司偏愛的接收信息的方式來調(diào)整自己的工作風格。彼得德魯克（Peter Drucker）把上司分為傾聽型和閱讀型。一些上司喜歡以報告形式獲取信息，因為他們可以閱讀并研究這些信息；另一些上司在聽取口頭信息和報告時工作更有效，因

24、為在這種方式下他們可以隨時提問。正如德魯克所指出的那樣，其暗含的意思顯而易見。如果你的上司是傾聽型的，你應當面對面地向他或她作簡要介紹，隨后附上備忘錄；如果你的上司是閱讀型的，你應當以備忘錄或報告的形式概括所有重要事項或提議，然后再討論它們。根據(jù)上司的決策制定方式，還可以作出其它的調(diào)整。有些上司喜歡在問題出現(xiàn)時參與到?jīng)Q策和問題中。他們屬于高度參與型的經(jīng)理，喜歡時刻關注公司的經(jīng)營情況。如果你能專門就某一問題與他們進行實質(zhì)性探討，通常他們的（以與你自己的）需要將得到最大的滿足。有參與需要的上司總會以這樣或那樣的方式參與進來，因此，主動把他們納入工作會帶來諸多好處。另一些上司更喜歡授權他們本人不想?yún)?/p>

25、與進去，他們期望下級向自己匯報重大問題，并了解發(fā)生了哪些大的變化。創(chuàng)建融洽的上下級關系還涉與到取長補短。我們研究過這樣一位經(jīng)理：由于他知道自己的上司工程部副總裁不太善于掌握員工的問題，這位經(jīng)理堅持認為自己能完成這項工作。這個決定意味著極大的風險：工程師和技師都是工會會員，公司的經(jīng)營建立在客戶合同的基礎上，而且公司最近剛遭遇了一次嚴重的罷工。為了確保避免潛在問題的出現(xiàn)，這位經(jīng)理同日程安排部門、人事辦公室以與他的上司進行密切的合作。他還擬定了一種非正式安排，通過這種安排，他的上司可以跟他一起在人事和分配政策實施前對設想的變化進行審查。上司非常重視他的建議，夸獎他既改進了本部門的工作情況，又改善了勞

26、資關系。相互間的期望。如果下屬被動地設想上司的期望是什么，那么他們注定會碰到麻煩。當然，有一些上司會非常清晰、詳細地闡明他們的期望，但是大多數(shù)上司并不能如此。雖然許多公司都建立了為交流期望提供條件的制度（諸如計劃程序、職業(yè)計劃評估、以與績效評估），但是這些制度從未達到圓滿的效果，同時，在兩次評估之間，期望必然會發(fā)生改變。最后，找出上司的期望這一重擔就落到了下屬身上。上司的期望可能很廣泛（例如上司希望了解的問題的種類以與通報的時間），也可能很具體（例如某個特定項目應該何時完成，以與此間上司需要何種信息）。要讓一位含糊其辭或含蓄的上司表達出他的期望可能很困難。但工作得力的經(jīng)理總能找出獲取這些信息的

27、方法。一些經(jīng)理會擬訂一個涉與工作主要方面的詳細備忘錄，并把它呈交給上司以征求同意。隨后他同上司進行一次面對面的討論，考察備忘錄中的所有事項。這樣的討論通常會使上司所有的期望都顯露出來。其他一些卓有成效的經(jīng)理通過持續(xù)地發(fā)起關于優(yōu)良的管理和我們的目標等一系列非正式討論來應對含糊其辭的上司。另外一些經(jīng)理通過曾經(jīng)為上司工作過的人以與正式的計劃系統(tǒng)等渠道更為間接地發(fā)現(xiàn)有用信息，因為在正式的計劃系統(tǒng)中，上司要向他自己的上級做出承諾。當然，無論選擇哪種方法，都必須以理解上司的工作風格為基礎。形成一套可行的相互期望也要求你把自己的期望傳達給上司，確定它們是否可行，并向上司施加影響，使他接受對你來說很重要的那些

28、期望。如果上司是超常發(fā)揮的人，那么影響上司并使之重視你的期望就顯得尤為重要。這類上司常常會設定不現(xiàn)實的高標準，需要對之進行調(diào)整以期與現(xiàn)實保持一致。信息流。在下屬正在干什么這一問題上究竟需要知道多少信息，不同的上司之間存在著巨大的差別。它取決于上司的工作風格、所處的環(huán)境以與對下屬的信心。然而，上司需要的信息往往多于下屬自發(fā)提供的信息，下屬也往往認為上司知道的東西要比自己多得多。卓有成效的經(jīng)理們承認自己可能過低地估計了上司需要知道的信息，并在此過程中尋找各種方法，以適合上司風格的方式使他們了解信息。如果上司不喜歡聽到問題，那么處理向上的信息流就變得特別困難。盡管許多人都會否認這一點，但是上司常常會

29、表現(xiàn)出他們只想聽道好消息的特征。當有人告訴他們某一問題時，他們顯得極為不高興通常他們不會在語言上表達出來。他們甚至可能對那些從不向他們提出問題的下級評價更高，而置個人績效于不顧。然而，為了公司、上司和下級的利益，上級既需要知道成功，也需要了解失敗。有一些下屬在面對只聽好消息的上司的時候，通過尋覓間接途徑使必不可少的消息傳達到上司耳朵里，比如通過管理信息系統(tǒng)。另一些下屬則確保潛在的問題與時地得到傳達，不管這些問題是以意外驚喜還是以壞消息的形式出現(xiàn)?？煽啃院驼\實。對上司來說，如果他的下屬無法讓他信賴，其工作也讓他無法信任，那么沒有什么比這更能讓這位上司喪失力量了。幾乎沒有人會故意讓人覺得自己不可信

30、賴，然而許多經(jīng)理一不留神就給人留下了這樣的印象，這源于他們對上司優(yōu)先考慮的問題的疏忽或不確定。做出一個樂觀的交貨日期承諾在短期可能會贏得上司的歡心，但一旦不能兌現(xiàn)，則可能成為不愉快的源泉。讓上司信賴一次又一次超越最后期限的下屬是很困難的。正如一位總裁（在描述一位下屬時）所說的那樣：我寧愿他更穩(wěn)定可靠，哪怕他沒有帶來那么多的巨大成功至少我可以信賴他。同樣，許多經(jīng)理也不是故意欺騙自己的上司。但是，掩蓋事實真相、故意降低問題的重要性是很容易的事情。目前的擔心常常成為將來令人吃驚的問題。如果上司不能從下級那里獲取相當精確的材料，那么他幾乎不可能有效地工作。由于不誠實會破壞可信度，它也許是下屬可能具有的

31、最令人煩惱的品質(zhì)。如果缺乏基本程度的信任，上司認為有必要對下屬做出的所有決定進行檢查，這將導致授權變得很困難。充分利用時間和資源。在時間、能量和影響力的積累上，你的上司可能與你一樣有限。你提出的每個要求都會消耗掉這些資源中的一部分。因此，有選擇地利用這些資源不失為一種明智的作法。這聽起來似乎淺顯易懂，但是許多經(jīng)理在一些相對不重要的事情上消耗了上司的時間（以與他們自己的可靠性）。一位副總裁花了大量的力氣讓他的上司解雇了另一個部門中一位愛管閑事的秘書。他的上司不得不施加了相當大的影響力才做到這一點。那個部門的負責人當然不高興。后來，當這位副總裁需要處理更重大的問題時，他碰到了麻煩。在一個相對不重要

32、的事情上耗盡了資源，副總裁使自己和上司很難達到更重要的目標。毫無疑問，在所有責任中，下屬首先會對充分利用時間和資源這一責任感到不滿。他們同樣需要花費時間和精力去處理同上司的關系。這些經(jīng)理沒有意識到這項活動的重要性，以與它如何通過消除潛在的嚴重問題簡化了他們的工作。卓有成效的經(jīng)理們承認，在他們的工作中這部分也是合理的。由于認為最終應當對自己在公司中取得的成果負責，他們知道有必要同自己需要依靠的人建立并妥善處理相互之間的關系其中也包括上司。所有：哈佛大學校長和教師. 1998 不得引用.中文版本由光華管理研修中心翻譯并制作回顧性評論約翰加巴羅回憶說：1979年末我們第一次寫這篇文章時，管理你的上司這一想法還是一種不合理、不正當?shù)挠^念。除了20年前彼得德魯克曾經(jīng)寫過一篇文章外，管理文獻中這方面