預算管理－中財演講稿

1、超越預算 掌握未來eleven1“財務經(jīng)理人網(wǎng)站”“財務經(jīng)理人俱樂部”目標為財務經(jīng)理人之間建立起交流經(jīng)驗、分享知識的平臺財務經(jīng)理人網(wǎng) 財務經(jīng)理人俱樂部2演講提綱諾基亞公司預算管理理念財務總監(jiān)的預算角色諾基亞公司預算管理體系預算編制和管理程序3預算管理理念與體系在企業(yè)實踐中，預算的基本管理思路相差無幾，但是大家在理解預算的作用、功能和使用目的上卻是有很大的差異，在這一點上，諾基亞有很多超出“規(guī)矩”但行之有效的另類舉措。不同的公司對預算的作用會有不同的理解，賦予不用的功能，選擇不同的形式，達到不同的目的，獲得可能完全不同的結(jié)果。從企業(yè)管理角度看，預算只是一種管理工具，必須融入到系統(tǒng)的管理理念中去才

2、能發(fā)揮作用。其根本是不能脫離企業(yè)經(jīng)營管理的實際，不能脫離對商業(yè)環(huán)境的理解。4預算管理理念與體系預算的編制與執(zhí)行諾基亞公司的預算編制與執(zhí)行是與商業(yè)環(huán)境密切相合的。公司總部每年會在第三季度末給所有子公司和業(yè)務單元的財務部門發(fā)一本預算與報告指導手冊，在手冊中闡明了公司未來的戰(zhàn)略、目標和將要采取的主要措施；并詳細描述了公司在下一年度將要采用的報告體系和流程、預算編制的框架、工具、時間、批準程序、主要指標、注意事項以及具體的項目和報表的使用說明等等，幾乎就是厚厚的一本“預算與報告”方面的教科書或訓練手冊。是每一位經(jīng)理和財務人員工作時放在手邊參考和學習的指南。圍繞著預算與計劃的制訂、執(zhí)行和檢查過程，諾基亞

3、有三個循環(huán)程序，其中商業(yè)循環(huán)就是根據(jù)外部環(huán)境就年度計劃在戰(zhàn)略和執(zhí)行層面的循環(huán)分解過程。預算在編制期間要經(jīng)過的過程和反復，從市場預測開始到綜合平衡資源和目標結(jié)束，如果與公司期望差距過大，或者資源配置不合理，將重新按照流程審查修改直至最終可行。5商業(yè)計劃循環(huán) 6預算管理理念與體系預算在編制期間要經(jīng)過的過程和反復，從市場預測開始到綜合平衡資源和目標結(jié)束，如果與公司期望差距過大，或者資源配置不合理，將重新按照流程審查修改直至最終可行。預算在執(zhí)行過程中也要經(jīng)過不斷的總結(jié)、改進、付諸行動，然后再觀察結(jié)果的一個過程，這個流程每個月重復一次，并滾動預測未來12個月的經(jīng)營情況，也可以稱為滾動預算循環(huán)。7預算編制

4、過程的循環(huán)8預算管理理念與體系預算在執(zhí)行過程中也要經(jīng)過不斷的總結(jié)、改進、付諸行動，然后再觀察結(jié)果的一個過程，這個流程每個月重復一次，并滾動預測未來12個月的經(jīng)營情況，也可以稱為滾動預算循環(huán)。9滾動預測的循環(huán) 10預算管理理念與體系激烈的市場競爭使企業(yè)高管總是希望有一種神奇的工具能夠在他們決策的時候給他們一個對未來的準確預期，因為商業(yè)世界的“叢林法則”就是誰能準確預測未來，誰就能控制局面、把握先機，在競爭中取勝。而諾基亞預算的最大功能性特點是對未來的準確“預測”能力和“不斷改進”的做法，這通常是被其他企業(yè)所忽視和無法做到的。11預測掌握未來在大多數(shù)人追逐預算的控制能力和業(yè)績評價作用的時候，在諾基

5、亞公司卻被淡化了，而在其他企業(yè)里面似乎作用不大的預測未來和掌握防線的功能反而成了諾基亞公司預算管理的核心，這究竟是為什么呢？首先在技術上，諾基亞公司配合計劃和預算的工具就是滾動預測。也稱為“最新預測”（LE，latest estimate）。為了避免與預算混淆而稱之為“預測”，因為預算是企業(yè)作為法律實體存在的正式的數(shù)據(jù)文檔之一，需要董事會批準等一系列復雜手續(xù)，一旦確定，很少變動；而預測則靈活的多，它是企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動之一，每個月將預測數(shù)字和實際數(shù)字進行對比分析并報告總部和管理層；預算的制定和評價要以滾動預算為依據(jù)，從這個角度看，預算只是滾動預測的一個特定期間的結(jié)果。在諾基亞，滾動預算的使

6、用的工具是ExcelHyperion系統(tǒng)。滾動預測相當于每個月每一個經(jīng)理都要制作一遍預算，而且永遠要往后面增加一個月，因為上個月的數(shù)據(jù)已經(jīng)被替換為實際情況了。這使諾基亞總是對公司未來情況有所掌握，并不斷更新這一信息。12預測掌握未來諾基亞公司預算的另一個重要技術實現(xiàn)手段就是行動計劃和時間表，即那些不能方便的用財務數(shù)據(jù)表述的重要活動、重要指標、員工滿意度等要素以及重要的時間里程碑，如：新產(chǎn)品開發(fā)，項目進度，系統(tǒng)的實施，改革的行動步驟等。只有這個環(huán)節(jié)落到實處，預算和預測才是有意義的，才具有可期待性，否則，我們不知道預算與將要發(fā)生的事實有多大程度上的相關性。 除了先進的技術外，諾基亞公司實現(xiàn)準確預期

7、的路徑是其真正落地的“人本管理”理念。諾基亞是典型的采用職業(yè)經(jīng)理人制度管理模式的企業(yè)。在它的企業(yè)文化里，所謂職業(yè)經(jīng)理人，除了專業(yè)水準和職業(yè)精神、職業(yè)道德外，其最大的特點是“自我約束”和“自我激勵”的能力。13預測掌握未來在諾基亞公司，什么是制作預算的最開始？是從長期計劃開始？還是從戰(zhàn)略決策開始？從預算布置會議開始？不，諾基亞的預算管理工作沒有開始和結(jié)束，對于某一個經(jīng)理人員，如果說開始時間，那是從其升職或者入職的“培訓合格的經(jīng)理”課程開始。因為諾基亞是采用比較典型的職業(yè)經(jīng)理人制度，除了專業(yè)以外，所有的經(jīng)理都必須在以下三個方面成為專家：1，溝通技能；2，預算技能3，人員管理技能；否則將被安排培訓或

8、者訓練。14預測掌握未來其中的預算技能的培訓包括以下三個方面：1，對本部門的未來進行預測和規(guī)劃并接受答辯的能力；2，從企業(yè)戰(zhàn)略角度貫徹和執(zhí)行預算的能力；3，預測技術，比如：如何獲得和掌握大量的市場和競爭信息；如何判斷包括管理模式和商業(yè)模式在內(nèi)未來的變化；如何獲得和利用過去的歷史數(shù)據(jù)和業(yè)績指標；如何理解公司業(yè)務或者產(chǎn)品增長或下降趨勢；如何分析行業(yè)的增長和下降趨勢；如何預測公司的市場份額；如何判斷生產(chǎn)能力的變化和新增加的投資；如何判斷新增加的人員或者組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整帶來的影響以及其他數(shù)字預測技術。正是諾基亞的這種培養(yǎng)和訓練人力資源的行為方式和職業(yè)經(jīng)理人制度，造就了高水平的管理人員，也形成了其管理上的

9、獨特看點。15預測掌握未來諾基亞首先注重的是預算的實用性。由于其處于電子與通信領域，這個行業(yè)具有市場競爭激烈，技術創(chuàng)新快，風險大的特點。每一個參與其中的企業(yè)必須具有高度的靈活性、創(chuàng)新能力和應對變化的能力，否則將難以生存。在諾基亞公司的具體工作中，有了好的想法就馬上實施，如果發(fā)現(xiàn)錯了，馬上改；雖然允許犯錯誤，但容不得半點猶豫。為應對“計劃趕不上變化快”的現(xiàn)實市場環(huán)境，諾基亞沒有采用年度預算，代之以半年預算來加快戰(zhàn)略調(diào)整步伐。這給公司留有了更多適應市場競爭、即時調(diào)整重要經(jīng)營方針的余地，使得資源可以在短時間內(nèi)按照變化的情況再一次重新配置，使其達到最大效益，目標更切合實際并具有可行性。16另類預算控制

10、觀對于傳統(tǒng)的預算控制職能，諾基亞并沒有直接應用，而是通過一套特有“程序”和理念來實現(xiàn)的。從程序控制看，其三個核心的業(yè)務程序為:1，產(chǎn)品設計程序建立產(chǎn)品以適應客戶需求的程序；2，交貨程序生產(chǎn)與交付合格的產(chǎn)品，發(fā)展與維護客戶關系的程序；3，業(yè)務支持程序進行管理和支持上述程序以達到公司的目標。也可以統(tǒng)稱這些為NOKIA SOPs和NOKIA Policy。17另類預算控制觀要真正實現(xiàn)控制功能，更重要的是被我們戲稱為 “芬蘭人的直線思維”的文化氛圍，其精髓就是非常簡單的想法與非常堅持的個性。企業(yè)文化和嚴格的程序性比預算控制還“固執(zhí)”、有效。當然這種固執(zhí)是“基于現(xiàn)實而高于預算的”固執(zhí)。在諾基亞，不是有了

11、預算就可以開支的，多數(shù)情況下并不以預算為基礎。涉及到具體問題和行動的時候，必須遵守相關的程序和政策，進行可行性分析，也就是重新判斷必要性；也正是因為如此，沒有人會在制定預算的時候進行反復的討價還價。所以，預算的商討過程都是以客觀實際情況和可行性為依據(jù)，進行最大可能結(jié)果判斷，這也正式諾基亞公司預算準確性高的一個原因。再有，如果由于市場情況突然變化，CFO或財務總監(jiān)不同意某項開支，那么無論你是否有預算，無論這件事情經(jīng)過誰批準，無論什么人來游說，這件事情都不可能成行。這種情況在商業(yè)環(huán)境瞬息萬變的今天時有發(fā)生，而CFO或財務總監(jiān)判斷的合理性就完全依賴于其平時對業(yè)務的了解和掌握，一般來說，以其參與經(jīng)營活

12、動的程度之深足以做出一個非常專業(yè)的判斷。由此可見，這種固執(zhí)中也蘊含了“具體情況具體分析”的靈活性。正是這個特點，使諾基亞可以不用復雜而嚴格的控制制度而依然取得很好的控制效果。18別樣預算與考核在企業(yè)實踐中，不同的企業(yè)之間存在著兩種比較典型的預算管理理念：第一種就是考核控制型：有明確的承包指標，在預算內(nèi)的投資和費用使用起來比較容易，而超過預算的開支很難，需要負很大的責任；這種情況下的預算編制一般都不能按期完成，因為預算的數(shù)字將是其未來的資源和利益所在，所以，要經(jīng)過反復的討價還價過程；財務總監(jiān)將面臨十分艱苦的環(huán)境；這種預算邏輯的出發(fā)點是：要想拿到獎金，就必須完成預算，依靠激勵完成任務，領導可以放心

13、授權，很少干涉；只看結(jié)果，不看過程。另一種就是像諾基亞一樣的掌控未來型：業(yè)績考核與控制是另外的一套系統(tǒng)，與預算不直接掛鉤；預算的準確程度較高，激勵作用靠職業(yè)經(jīng)理人制度；預算的結(jié)果用于分析和改進工作；達不到目標沒有人會受直接損失；注重過程，不看結(jié)果。這種預算的特點是：預期比較切合實際，容易做出正確的判斷和決策，改進提高很有效率。19別樣預算與考核這種做法有兩個明顯的好處：1.經(jīng)理們自愿將預算做成“按照正常邏輯，具有最大可能性”的結(jié)果。這種從自身能力和資源角度考慮，綜合市場競爭分析和預測而得到的結(jié)果，與實際情況非常接近，這就為預測準確性提供了先期保證。當每個月實際的經(jīng)營結(jié)果出來與預測結(jié)果對比分析的

14、時候，每個對未來預測準確的經(jīng)理都會被高度認可，因為這說明他對自己管理范圍以內(nèi)的情況非常了解并具有極強的掌控能力，同時對其他外部因素也有很好的判斷能力。如果預算與實際結(jié)果偏差過大，無論是比預期的情況好還是低于預期，都說明該經(jīng)理對未來的判斷有誤，對業(yè)務的掌控能力有問題需要，需要繼續(xù)提高和改進。2. 在“不嚴格掛鉤”創(chuàng)造的相對寬松的氛圍下，員工會比較積極地改進工作，這自然有助于預算的實現(xiàn)。我們體會到諾基亞的考核與業(yè)績評價是一個既管過程，也管結(jié)果的方式。員工只要按照公司和經(jīng)理的要求認真完成自己的工作，那么就一定獲得好的評價。這是企業(yè)倫理。員工的任務就是按照規(guī)矩認真做事，公司的高層必須對方向性的問題把握

15、清楚，并負擔起責任來。對員工來講，只管結(jié)果不管過程略顯不公平，需要由企業(yè)承擔的風險就要由企業(yè)承擔，需要由員工付出的努力，就要由員工付出，這在諾基亞叫共同努力，尊重個人。20來源于預算之外雖然我們在談預算，談到諾基亞公司的預算及其不守常規(guī)的許多特點，但是上面很多東西好像都跟預算不相干，好像都是在講管理。其實，任何一種管理理念和工具都是相通的，沒有哪一種是萬能的、孤立的、能夠顯靈的，都必須融入系統(tǒng)的管理理念當中去才能發(fā)揮作用。所以，預算作為一種管理工具，其發(fā)揮的作用確實是有限的，而且還要看你如何使用它；但是，作為管理工具之一，在管理中如何綜合利用它以發(fā)揮作用：預算也好，風險管理也罷，都無法脫離其管

16、理的核心思想和本質(zhì)。預算是企業(yè)商業(yè)計劃循環(huán)中一個重要的環(huán)節(jié)，撇開其他環(huán)節(jié)而孤立的看預算將是一件很簡單和無足輕重的事情，同時也失去了其應有的諸多重要功能和作用，成為財務部門自娛自樂的一個工具和項目，真的可以躲在家里編預算了；因此，我們即便是只談預算，也絕對離不開其他環(huán)節(jié)的相互配合和輔助。預算只是一種管理工具，對于每個企業(yè)來講：在什么場合、如何來使用、要達到什么目的，完全是一個仁者見仁，智者見智的話題。但是，其“根本”不應該脫離企業(yè)經(jīng)營和管理的實際，不應該脫離對商業(yè)環(huán)境的理解，至少在財務總監(jiān)的眼里或者是在實踐中是這樣的。21財務總監(jiān)在預算管理中的角色財務總監(jiān)需要全面理解預算在企業(yè)經(jīng)營中的作用，才有

17、助于借助這個有力的工具在管理上發(fā)揮巨大作用。預算的功能很多，無法面面俱到的論述，對于實踐工作者來講，也沒有那個必要。我們只是討論一下現(xiàn)實工作中常用的一些想法，結(jié)合財務總監(jiān)的職責和角色，給大家介紹一些我們做預算的經(jīng)驗與教訓，以供借鑒。當我們談到預算的時候，實際上，戰(zhàn)略層面的事情已經(jīng)解決了。為了在戰(zhàn)略實施與執(zhí)行層面更好地把握企業(yè)的趨勢和方向，我們需要使用預算這個工具，這應該算是預算最本質(zhì)的功能了。而財務總監(jiān)就是要讓這個工具在企業(yè)中真正發(fā)揮其作用。那么，在預算的過程中，財務總監(jiān)扮演一個什么角色呢？本人結(jié)合在多家企業(yè)預算管理的經(jīng)驗和預算的功能來談談體會；22財務總監(jiān)在預算管理中的角色計劃企業(yè)長期戰(zhàn)略一

18、旦確定，剩下的就是具體執(zhí)行環(huán)節(jié)的工作了，預算的主要作用是幫助我們確立一個可執(zhí)行的明確的目標而非畫一個愿景或者遠景給我們，這是預算的第一個功能，也就是預算本身具有的計劃功能戰(zhàn)略目標的分解和具體化，數(shù)字化。所以，預算通常一年編制一次，再長一般就失去其意義了，因為很難預測一年以后將要發(fā)生的事情；無論是技術創(chuàng)新、市場競爭的加劇、消費趨勢的變化、制造工藝的改進等企業(yè)因素，還是自然災害的發(fā)生、宏觀經(jīng)濟的景氣程度、世界經(jīng)濟的格局、政府管制的變化等外部因素，都會對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生很大的影響。同時，也會對市場上的其他企業(yè)產(chǎn)生影響。這些因素的共同作用的結(jié)果就是未來的不確定性。因此，為了實現(xiàn)預算真正的作用，諾基亞公司從

19、2001年就開始將預算由原來的一年一次，改為每半年一次，因為諾基亞公司意識到計劃沒有變化快，尤其是在電子消費品和通信這個競爭激烈的行業(yè)；每6個月一次的預算循環(huán)將更加有利于企業(yè)確定明確可操作的目標，使耗費巨大人力、物力和精力維持的預算系統(tǒng)發(fā)揮最大的作用。財務總監(jiān)在這個目標的實現(xiàn)上起到戰(zhàn)略執(zhí)行者的角色，他/她必須充分理解企業(yè)的戰(zhàn)略，清晰繪制企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略而要得到的短期目標、采取的步驟和經(jīng)營方針，并與CEO、副總裁、部門主管反復溝通以取得一致意見。否則就是一個閉門造車的目標而非企業(yè)可執(zhí)行的目標；在諾基亞，這個制定企業(yè)目標并傳達給企業(yè)高層的人有兩個，一個是總裁，一個就是財務總監(jiān)，這兩個人會對相同的人，

20、在不同的場合，講相同的觀點，使不同的人認識到公司的共同目標，而這兩個人也是在各自的渠道上，從上層獲得對戰(zhàn)略的相同理解后，共同確定的目標和方向。財務總監(jiān)在這一點上，既是公司藍圖的勾勒者，也是架構(gòu)師，他們的工作為其他人奠定了基礎，并努力把大家?guī)У搅送凰掖稀?3財務總監(jiān)在預算管理中的角色控制預算被普遍使用的第二個功能當數(shù)控制經(jīng)營行為，使其在運行過程中始終保持與目標方向一致并不斷地在實現(xiàn)目標的道路上前進。公司一般是通過對收入和支出的合理性及其與目標的差異分析，糾正偏差，調(diào)整方向。財務總監(jiān)可能是企業(yè)里唯一全面關注和操作這個工作的人，他必須經(jīng)常檢查各項指標的實現(xiàn)情況，如有偏差要盡快掌握原因并督促尋找改

21、進措施，如若是重大變化而必須改編預算，他也必須在適當?shù)臅r候提出來，并盡力減少這種影響。在諾基亞公司，財務總監(jiān)每個月在結(jié)帳后的第一個星期，要與所有部門的領導進行交談，目標就是針對預算執(zhí)行中的偏差，無論是超過的，還是不及的，都要找到合理的解釋。這個合理的解釋幫助我們理解經(jīng)濟運行過程中哪些因素發(fā)生了變化，哪些是我們可以控制的，哪些是不可以控制的，對我們實現(xiàn)目標會帶來哪些影響，我們是改變策略，還是置之不理。我們能否按照既定的方案繼續(xù)下去，還是要尋求改變以應對挑戰(zhàn)進而實現(xiàn)目標？同時，也以此來檢驗我們目標的可行性。因為年度預算目標的實現(xiàn)與否，關系到公司整體戰(zhàn)略是否可行，能否達到我們理想的彼岸。財務總監(jiān)這時

22、候成了航行在波濤洶涌的大海上的掌舵人，他的理智和洞察力，在確保航行大方向上起到關鍵作用。24財務總監(jiān)在預算管理中的角色考核預算也被用來作為評價業(yè)績的重要工具，通過實際與預算的比較，目標的完成情況的分析，衡量業(yè)績，貫徹激勵機制。在大公司里面，如何通過系統(tǒng)性、體系化的評價方法來評估個人和組織的工作表現(xiàn)和業(yè)績水平，進而激發(fā)其潛能發(fā)揮更大的作用來為企業(yè)創(chuàng)造價值，成了現(xiàn)代企業(yè)的重中之重的課題。一個企業(yè)的成功，完全靠人力資源的有效調(diào)動，團隊干勁的充分發(fā)揮，再重要的工作和再瑣碎細小的事情，都是由人或者一個團隊來完成，無論是管理多么規(guī)范，流程多么嚴謹，名氣多大的企業(yè)，它都不能忽視個人和團隊的主觀意識和能動性。

23、誰能有效調(diào)動人的潛能，誰將是最大的贏家。近年來開發(fā)出的很多工具和概念，像EVA，SVA，BSC等等，越來越多的都是關注業(yè)績評價方面的，還有最近正在蒸蒸日上的幾個系統(tǒng)提供商如：Hyperion，Cartesis等都是業(yè)績評價方面的行家；確實有一股取代過去流行的戰(zhàn)略、計劃、流程、制度、信息系統(tǒng)等管理工具的趨勢；業(yè)績評價管理因此成了許多大企業(yè)的第一要務。財務總監(jiān)在這個環(huán)境中，成了執(zhí)行這一功能的不二人選，他/她取代了傳統(tǒng)的人力資源主管來主導企業(yè)的業(yè)績評價工作。因為在整個這個過程中，從目標的設定、指標的選擇、溝通與協(xié)調(diào)直到評價結(jié)果，都是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標和價值創(chuàng)造。尤其是年度評價，都是以預算為基礎。因此

24、，在制定預算的時候，已經(jīng)為業(yè)績評價的有效進行而考慮了相關因素了。而這一套既是財務總監(jiān)的職責，也是其拿手好戲，自然少不了這個角色落在他/她的頭上了。25財務總監(jiān)在預算管理中的角色考核財務總監(jiān)無法在制定預算時閉門造車，她必須關注組織的能力和發(fā)揮，因此，財務總監(jiān)必須也是一個好的組織管理者和人力資源專家，否則，很難單憑數(shù)據(jù)和市場指標來管理企業(yè)，給組織設定目標和政策；他/她必須在熟悉企業(yè)環(huán)境與資源配置，尤其是人力資源的能力配置的情況下，制定出切合實際的企業(yè)目標，進而不斷調(diào)動組織的積極性。諾基亞的評價指標體系來自于財務總監(jiān)辦公室，有一組人對公司各個產(chǎn)業(yè)、單元和子公司的業(yè)績進行衡量和評價，進而分解指標給各個

25、團隊的經(jīng)理和員工。而這些業(yè)績評價指標的確定是財務控制部門與具體的業(yè)務部門經(jīng)過認真商討后，在雙方都認可的基礎上形成的。雙方商討的基礎是業(yè)務部門為完成預算目標而需要開展的工作的分解；業(yè)務需要有目標指導，而在預算目標指導下，預算完成了，自然業(yè)績也就不錯，體現(xiàn)了公司的統(tǒng)一性。但在實際工作中，還是有很多企業(yè)將預算與業(yè)績評價分開來的，雖然在意識上，這些企業(yè)也認可這些原則。但是，在實際運作過程中，客觀行動就與之分離了，比如：有的公司是人事部門負責業(yè)績考核，人事部門對預算并不像財務總監(jiān)一樣了如指掌，但是人事部門在平時工作過程中發(fā)現(xiàn)的一些問題，就被列到業(yè)績評價的首位。這樣，他們關注更多的不是預算結(jié)果的實現(xiàn)，而是

26、做工作的過程是否符合規(guī)定和有效，這一尺度的把握就將工作過程中經(jīng)過判斷的取舍原則給拋棄了，最終經(jīng)常造：員工成業(yè)績都不錯，就是預算沒完成。老總無法向董事會交差，而各個部門和員工的獎金卻不少的局面。因此，財務總監(jiān)肩負起業(yè)績考核的職責也是未來的一個趨勢。26財務總監(jiān)在預算管理中的角色資源配置資源功能是預算的基本職能，所謂分配資源就是合理安排資金、人力和物力，做到收支平衡；從配置資源角度看，預算是在具體的企業(yè)、具體的項目上的小戰(zhàn)略了。資金流是企業(yè)的血脈，最重要資源。企業(yè)的經(jīng)營必須確保正向的現(xiàn)金流，否則企業(yè)將走向消亡。雖然現(xiàn)在很多初始組建的公司和一些網(wǎng)絡公司在拼命的燒錢，但是在可以預見的時間內(nèi)，人們有理由

27、相信會出現(xiàn)正向的現(xiàn)金流，只是時間的長短，風險的大小的問題了，在這種情況下配置資源和確保其未來走向，更是財務總監(jiān)做為商業(yè)價值模式架構(gòu)師的決策能力了。作為資源配置者這個角色，財務總監(jiān)更多的是在參與進入與退出、取和舍、做與不作的決策過程。企業(yè)的CEO可以最終拍板，而在這之前，財務總監(jiān)必須拿出數(shù)據(jù)和證據(jù)來說話，從這一點上看，財務總監(jiān)也必須是戰(zhàn)略方面的專家。他/她要了解行業(yè)，了解商業(yè)運營模式，了解項目風險與可行性，了解消費者價值取向和市場競爭情況，了解企業(yè)的資源整合能力，了解政策與宏觀環(huán)境，甚至是了解在某一個領域的具體服務或者產(chǎn)品的市場份額。雖然是簡單的錢投入何方，給誰來花，為什么而花的幾件事，但是，它

28、需要財務總監(jiān)要十分清楚已有的資源和將被投入之處所能產(chǎn)生的效益，做到胸有成竹。在諾基亞公司，財務總監(jiān)在這一點上有絕對的否決權，如果業(yè)務部門的經(jīng)理無法找到合適的業(yè)務和增長點來使用公司的資源，財務總監(jiān)將不會因為要做事而投入資源，他/她寧愿不做。比如：2002年在全球3G市場不明朗時，在戰(zhàn)略未確定時，諾基亞公司就是用帳面的幾十億美元現(xiàn)金回購股票，將價值還給股東，而沒有冒然投入到風險極高的領域，在需要資金投入的時候，諾基亞公司又通過股票市場從股東手里獲得一些融資，這一還一借意義是完全不同的。27財務總監(jiān)在預算管理中的角色協(xié)調(diào)預算的是最后一個重要的作用是協(xié)調(diào)部門關系溝通與協(xié)調(diào)功能：明確自身和相關部門的目標

29、，有利于增強部門間合作，統(tǒng)一認識。預算就像一條線，拉直了伸向遠方，遠方是什么？是企業(yè)的未來和憧憬，是我們的目標和彼岸。企業(yè)要想生存就必須沿著這條救命線堅定不移的走下去，就必須按時到達每一個目的地，否則，你將錯過所有的風景和榮耀而一無所獲，這是市場競爭給我們帶來的游戲法則。一個企業(yè)，一個龐大的組織，所有人都必須順著這條線往前走，否則你將脫離隊伍，使團隊失去能量，并且很有可能將其他人帶入歧途，或者擋了別人的步伐；可見，這條線有多重要，它協(xié)調(diào)溝通并潤滑了各個部門的關系，整合了每一個員工的力量。這條線必須是清晰可見的，必須是具有參考性的，而且它讓人們相信它的歸宿，它讓人們相信它是捷徑。因此，所有人朝它

30、看齊，所有人都圍繞它，所有人都可以根據(jù)它而判斷取舍和相互配合，甚至放棄自己的暫時利益。這條線，在企業(yè)經(jīng)營中，就是預算擔當了這個職責。28財務總監(jiān)在預算管理中的角色協(xié)調(diào)預算本身就是一些信息而已，真的能發(fā)揮這么重大的作用？真的起到了協(xié)調(diào)的職能？很難說，經(jīng)理們很難自覺自發(fā)的認識和認同所有的這些任務和目標，很難在如此廣泛的面上取得真正的一致。因此，財務總監(jiān)就必須為此而煞費苦心，奔走協(xié)調(diào)。正是財務總監(jiān)對這一角色的領悟和徹底的執(zhí)行，預算作為綱領指引和協(xié)調(diào)具體業(yè)務的功能才得以真正的發(fā)揮。在諾基亞公司，預算工作對于財務總監(jiān)來說是要扒層皮的艱苦差使。因為與如此多經(jīng)理、部門、業(yè)務單元、高層主管溝通、協(xié)調(diào)、取得一致

31、甚至是貫徹執(zhí)行（不管你是否同意）難度是可想而知的。財務總監(jiān)要讓各個部門清晰掌握自己應該在什么時間、什么情況下、完成什么任務，如何為另外的部門完成預算中的任務而鋪平道路。同時，也必須清楚自己要完成的預算目標需要在什么時間、由哪個部門或者團隊來協(xié)助，需要在什么時間提醒其注意。每一個部門和經(jīng)理都必須首先主動為其他人完成預算提供協(xié)助或者履行職責、開綠燈。沒有預算的穿針引線，龐大的組織，復雜的業(yè)務線是很難協(xié)調(diào)和統(tǒng)一的，更不用說配合以至于發(fā)揮效率了。預算本身無法發(fā)揮如此神奇的作用，因此，財務總監(jiān)不能因為預算豐富的信息和指示就坐享其成，多數(shù)情況下還要付出驚人的努力才能實現(xiàn)我們的意愿，與其說是預算的作用，還不

32、如說是財務總監(jiān)的作用，只是其需要借助預算這個工具罷了。29財務總監(jiān)在預算管理中的角色當然，要實現(xiàn)上述功能，財務總監(jiān)還需要在企業(yè)內(nèi)部履行一個布道者的專業(yè)人員角色，就是在企業(yè)內(nèi)部不斷的灌輸預算意識，建立預算體系，并身體力行，以確保預算實現(xiàn)。總之，預算的作用與財務總監(jiān)的角色是相輔相成，密不可分的。30預算編制程序戰(zhàn)略與滾動預算預算編制工作的主要內(nèi)容時間表費用、人員、投資經(jīng)營、市場預測、產(chǎn)品和服務預測行動計劃與歷程碑財務平衡與匯總預算執(zhí)行與循環(huán)滾動預算與預算的作用發(fā)揮31預算指導書目錄（樣例）32預算內(nèi)容費用預算人員預算投資預算行動方案銷售預算產(chǎn)品預算生產(chǎn)預算項目預算每個部門經(jīng)營部門資金預算匯總預算預

33、算平衡風險分析財務部門33費用、人員、投資（模板）每個部門都要做，以成本中心為單位成本中心.txt以千元為單位，日期從2004年P12開始分十二個期間（2004P12，2005P1-P12）為了匯總方便，不要改變模板結(jié)構(gòu)和已有內(nèi)容匯總時按照部門，產(chǎn)業(yè)，公司，合并報表的順序科目說明34與預算相關的概念組織結(jié)構(gòu)與成本中心成本中心每一個人一定屬于一個成本中心成本中心可以是一個部門，小組，或者個人或者什么都沒有成本中心也可以是一種費用類型成本中心是為了管理需要而設組織結(jié)構(gòu)代表上下級關系和工作的組織方式為業(yè)務需要而設3536 - CG005產(chǎn)品規(guī)劃部 | | | |- CC050產(chǎn)品規(guī)劃部 | |- C

34、C051產(chǎn)品設計 | |- CC052產(chǎn)品部 | |- CC053產(chǎn)品情報 | |- CC054綜合管理部 | |- CC090OEM產(chǎn)品產(chǎn)品規(guī)劃部成本中心37與預算相關的概念可控費用與不可控費用可以全面控制可以控制部分可控和不可控都是預算范圍費用的采購者與使用者采購者負責價格，質(zhì)量使用者負責數(shù)量需求集中采購者提供預算資源消耗者進行預算共同負擔費用的預算共同費用的分攤費用的分攤與資金的分攤38預算編制原則 指收入和費用的確認應當以收入和費用的實際發(fā)生和影響作為確認計量的標準。 凡是當期已經(jīng)實現(xiàn)的收入和已經(jīng)發(fā)生或應當負擔的費用，不論款項是否收付，都應作為當期的收入和費用處理； 凡是不屬于當期的收

35、入和費用，即使款項已經(jīng)在當期收付，都不應作為當期的收入和費用。權責發(fā)生制原則39與預算相關的概念費用、項目、投資與期間的關系權責發(fā)生制預估合同與付款40費用預算注意事項：不是有了預算就是可以開支的很多費用公司都是有標準和制度的對于每一項費用都必須是可以解釋的與所創(chuàng)造的價值相關與過去的記錄可比的雖然不創(chuàng)造價值但是絕對不可避免的損失在合理范圍之內(nèi)的41投資預算生產(chǎn)性投資與客戶和市場份額相關企業(yè)發(fā)展目標相關擴大生產(chǎn)規(guī)模維護與更新，保持生產(chǎn)和服務能力經(jīng)營性投資與公司生產(chǎn)和服務的規(guī)模相關維護與更新擴大規(guī)模實際執(zhí)行前，屬于擴大規(guī)模的要有可行性研究報告投資的折舊費用在工具或者指導里面提供自動計算（不用填）投

36、資的預算必須是各個部門在與資產(chǎn)管理部門協(xié)商一致的基礎上制定的，報告給財務部42投資和人員的預算投資各部門在與資產(chǎn)管理部門取得一致意見后，將預算報給財務各個部門對后12個月的部門資產(chǎn)購置作出預測人員與工資各部門應了解自己的人員費用及未來的人員流動安排，由各個部門來編制人員工資預算，與人事部達成一致意見后各個部門報告給財務部對后12個月的人頭數(shù)及工資作出預測43行動計劃不能用數(shù)字表述的重要活動重要指標員工滿意度重要的時間里程碑新產(chǎn)品開發(fā)項目進度系統(tǒng)的實施改革的行動參見后面的預算例子行動計劃、時間表、KPI44存貨根據(jù)預算指標保持庫存量最小化(P1-P12)快速滿足客戶需求通過培訓使及時發(fā)貨率達到9

37、8 (P5.2005)綜合通過率：94%全面、徹底地實施數(shù)據(jù)過程控制 (P1.2005) 新產(chǎn)品爬坡為項目小組提供廣泛的專業(yè)技術培訓(P3-P5.2005)擴大產(chǎn)量為擴大產(chǎn)量選擇最佳生產(chǎn)區(qū)域或者合作廠商(P4.2005)成本及時解決生產(chǎn)廢料問題 (目標： 3%) (P1-P12)手機制造部 行動計劃45KPI生產(chǎn)能力8萬臺/星期成本縮減10% (標準配置)及時交貨率93% (每日準確度)一次性通過率75% (電測)生產(chǎn)率500臺/直接人員/星期存貨周轉(zhuǎn)44天報廢1%保修費原指數(shù)手機制造部 行動計劃46預算內(nèi)容費用預算人員預算投資預算行動方案銷售預算產(chǎn)品預算生產(chǎn)預算項目預算每個部門經(jīng)營部門資金預

38、算匯總預算預算平衡風險分析財務部門47手機產(chǎn)品、項目、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品（規(guī)劃）至少包括產(chǎn)品型號，預計時間表（ID確定時間，MD確定時間，模具時間，入網(wǎng)證時間，試產(chǎn)時間，量產(chǎn)時間），預計的BOM，基本產(chǎn)品定義，承擔產(chǎn)品的研發(fā)部門（或者可能的產(chǎn)品方案來源）（時間到日）項目（中試）產(chǎn)品研發(fā)前期投入和固定成本表（項目費）具體到型號和月份項目費用與成本中心費用的區(qū)別生產(chǎn)（制造、外包）生產(chǎn)安排表，至少包括：產(chǎn)品型號，試產(chǎn)時間，量產(chǎn)時間，生產(chǎn)方式安排，采購量，生產(chǎn)量，庫存成品，庫存料，委托加工料，付款銷售（市場）至少包括：產(chǎn)品型號，上市時間，產(chǎn)量，分銷量，批發(fā)價格，零售量，零售價格，銷售方式（模式：大客戶，分

39、銷，賣場，甩貨），收款條件，保價（到月）48其他預算過程財務費用與融資方案明細表（張三）各個產(chǎn)業(yè)市場與產(chǎn)品分析模板（PPT）公司預算匯報模板（戰(zhàn)略，市場與產(chǎn)品分析，預算目標與指導思想，關鍵指標，明細報表（BA,PL,CF。），公司行動與改革方案，各個部門行動計劃）（PPT）（李四）子公司預算要求（王五）49與預算相關的概念產(chǎn)品與收入業(yè)務收入一定是來自某一個產(chǎn)品每一個產(chǎn)品都對應一個收入收入與產(chǎn)品可以被分為不同的利潤中心產(chǎn)品可以是有形的也可以是無形的利潤中心包括一系列的產(chǎn)品號和收入產(chǎn)品有成本（標準成本財務部準備）商品代銷成本按照市場毛利估計50與預算相關的概念投資購買固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，與成本中心

40、掛鉤費用除了生產(chǎn)材料和投資以外，與成本中心掛鉤項目費用或者資產(chǎn)性質(zhì)，統(tǒng)計指標，不一定與成本中心掛鉤人員包括人數(shù)和工資，與企業(yè)規(guī)模相適應，與成本中心掛鉤直接人員，間接人員51與預算相關的概念直接成本：計入產(chǎn)品，較好控制間接成本：分攤?cè)绠a(chǎn)品，較難控制采購與租賃：成本與效率對比合作與外包：成本與效率對比，戰(zhàn)略計劃采購服務與采購產(chǎn)品：成本與效率對比52歷史數(shù)據(jù)2004年19月份部門費用與人員，組織結(jié)構(gòu)圖（張三）產(chǎn)銷存數(shù)據(jù)各個預算制定部門可以自己準備集中采購的數(shù)據(jù)參數(shù)與分配原則（李四）房屋租金與折舊，工資與福利，辦公費用（紙筆桌椅飲水等），IT電腦與系統(tǒng)費用，食堂與班車費用，保安費用，水電費，固定資產(chǎn)折

41、舊，固定電話費科目表說明（王五）與模板的項目說明（張三）成本中心列表，利潤中心列表（各個部門負責人落實）費用在各個產(chǎn)業(yè)分配的原則（李四）預算組織結(jié)構(gòu)與預算支持結(jié)構(gòu)（王五）53預算要求預測最可能的結(jié)果按時完成，提前準備，遵守公司的批準程序合理設置成本中心合理設置產(chǎn)品與項目時間點產(chǎn)品與市場營銷要同時提供市場和定位，目標分析，前提假設和風險分析行動方案的起始時間是2004P12，為完成預算所采取的措施（行動方案）要具體，要有時間表，要有可行性生產(chǎn)、研發(fā)、銷售要有目前能力分析和以后的改進或者模式轉(zhuǎn)變的時間表人力資源規(guī)劃要先于其他預算54預算要求預算制定的最后步驟是財務部進行可行性分析與總結(jié)（平衡融資、

42、投資、合并等等操作），對潛在的風險進行分析，彈性和敏感性分析，可行性分析至少包括現(xiàn)金流可行性，損益可行性，損益與資產(chǎn)比例的合理性，營銷收入的可信性和合理性預算責任與決策角色界定，部門預算的責任在部門經(jīng)理，成本中心的預算責任在成本中心經(jīng)理，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營預算的的責任在產(chǎn)業(yè)的首席運營官；決策的程序必須履行公司既定的流程和政策，按照正常的程序進行決策；預算的責任包括準確制定預算的責任和掌控預算執(zhí)行，完成預算的責任，另外還有根據(jù)情況的變化靈活應變的責任55預測技術真正到某一個部門，某一種產(chǎn)品，某一項業(yè)務的預算時，準確程度很大程度上取決于預測技術要掌握大量的信息：未來的變化，管理模式，商業(yè)模式過去的歷史數(shù)據(jù)和

43、業(yè)績指標公司業(yè)務或者產(chǎn)品增長或者下降趨勢行業(yè)的增長和下降趨勢公司的市場份額生產(chǎn)能力的變化新增加的投資新增加的人員或者組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整帶來的影響數(shù)字預測技術562005年度預算編制時間2004.10.20前財務部準備：1，模板2，歷史數(shù)據(jù)3，預算組織確定4，預算編制說明、要求和時間表5，培訓資料、進行內(nèi)部培訓2004.10.20各部門經(jīng)理和成本中心經(jīng)理培訓2004.10.21-2004.11.1預算編制期間2004.11.1各部門上交費用預算，財務部匯總2004.11.5完成產(chǎn)品和銷售計劃2004.11.7提交所有預算數(shù)據(jù)和行動方案2004.11.12財務部完成匯總和平衡，初稿完成2004.11.

44、13-2004.11.20公司對各部門預算進行質(zhì)詢2004.11.25初步定稿57預算的目的明確目標計劃功能戰(zhàn)略目標的分解和具體化，數(shù)字化；評價業(yè)績控制經(jīng)營協(xié)調(diào)部門配置資源評價業(yè)績和激勵功能通過實際與預算的比較，衡量業(yè)績，貫徹激勵機制；控制經(jīng)營行為功能通過對收入和支出的合理性和與目標的差異分析，糾正偏差，調(diào)整方向；溝通與協(xié)調(diào)功能明確自身和相關部門的目標，有利于增強部門間合作，統(tǒng)一認識；分配資源功能合理安排資金，做到收支平衡58商業(yè)計劃循環(huán)59計劃循環(huán)程序定義遠景目標建立戰(zhàn)略意圖制定戰(zhàn)略計劃分享戰(zhàn)略計劃評估戰(zhàn)略計劃制定年度預算評價年度預算年度計劃制定個人計劃評估個人計劃個人計劃長期計劃過程短期計劃過程60滾動預算的編制每月編制、編制每月滾動預測未來12個月月度準時交表財務按月準時反饋實際情況費用科目及時更新61計劃循環(huán)中各級經(jīng)理的職責知道自己部門預算如何做，了解公司預算的程序了解公司的目標和情況主動與其他部門溝通以進行高效配合在財務部的支持下，制定出預算（包括財務和非財務的）指導部門員工制定同公司預算有清晰聯(lián)系的員工個人計劃定期對部門預算和員工個人計劃執(zhí)行情況進行評估62預算制定后續(xù)事項在公司內(nèi)部和組織內(nèi)部貫徹落實與實際對比分析找出差