戰(zhàn)略實施與控制課件

1、第 9 章戰(zhàn)略實施與控制企業(yè)戰(zhàn)略管理（第2版）學習目標了解戰(zhàn)略實施的性質(zhì)與內(nèi)容 熟悉價值鏈活動對戰(zhàn)略實施的支持作用掌握組織文化的構成、特征及不同組織文化與戰(zhàn)略實施的匹配關系掌握組織結構的基本類型及發(fā)展趨勢，明確組織結構對戰(zhàn)略實施的影響機理熟悉戰(zhàn)略領導者的作用與實現(xiàn)途徑掌握戰(zhàn)略控制的內(nèi)涵、原則與方法了解平衡記分卡的構成與應用目錄第1節(jié) 戰(zhàn)略實施的主要內(nèi)容第2節(jié) 組織文化與戰(zhàn)略實施第3節(jié) 組織結構與戰(zhàn)略實施第4節(jié) 戰(zhàn)略領導者與戰(zhàn)略實施第5節(jié) 戰(zhàn)略控制第6節(jié) 平衡計分卡與戰(zhàn)略實施和控制1戰(zhàn)略實施的主要內(nèi)容1.1 戰(zhàn)略實施的性質(zhì)與內(nèi)容1.2 價值鏈基本活動與戰(zhàn)略實施企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社1.1

2、 戰(zhàn)略實施的性質(zhì)與內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社通過戰(zhàn)略性措施，輔以嚴密的控制手段將高階戰(zhàn)略細化為低階戰(zhàn)略，并落地到價值鏈增值活動的各項環(huán)節(jié)，達成戰(zhàn)略計劃所要求的績效，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的動態(tài)過程。高階戰(zhàn)略的達成依賴于低階戰(zhàn)略的有效實施。戰(zhàn)略實施的內(nèi)容框架可依價值鏈模型設計和展開。1.1 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的比較企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社在行動之中駕馭力量注重效率主要是操作過程需要特殊的激勵和領導能力在行動之前部署力量注重效益主要是思維過程需要良好的直覺與分析能力需要對某些個體進行協(xié)調(diào)需要對眾多個體進行協(xié)調(diào)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施1.2 價值鏈基本活動與戰(zhàn)略實施研發(fā)管理獨立研發(fā)、技術引進、合作開

3、發(fā)生產(chǎn)活動準時化生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）、全面質(zhì)量管理、柔性制造系統(tǒng)采購活動匹配戰(zhàn)略營銷和銷售活動渠道組合策略促銷策略服務活動服務策略2組織文化與戰(zhàn)略實施企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社2.1 組織文化與戰(zhàn)略實施的關系2.2 競爭性文化價值模型2.3 文化與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配2.4 文化變革2.1 組織文化與戰(zhàn)略實施的關系企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社正面影響負面影響文化對戰(zhàn)略實施的正面影響企業(yè)文化可為企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施與控制提供正確的指導思想和積極的精神氛圍。文化對企業(yè)戰(zhàn)略的影響主要體現(xiàn)在其導向功能、協(xié)調(diào)功能以及激勵功能。文化對戰(zhàn)略實施的負面影響企業(yè)文化既可成為戰(zhàn)略實施的動力，也可能成為戰(zhàn)略實施的阻力

4、。當企業(yè)制定了新的戰(zhàn)略，往往由于企業(yè)文化的連續(xù)性和滯后性，阻礙了新戰(zhàn)略的推行。企業(yè)文化對戰(zhàn)略實施的負面影響主要體現(xiàn)在不相容性、沖突性和不適應性等方面。文化可滲透到公司的各職能領域。如果企業(yè)充分利用其文化優(yōu)勢，往往易于有效實施戰(zhàn)略。否則，戰(zhàn)略實施或轉變就可能達不到目的。2.2 競爭性文化價值模型企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社、圖1 奎因競爭性文化價值模型維度劃分部落型文化創(chuàng)新型文化科層型文化市場型文化內(nèi)部-靈活型外部-控制型內(nèi)部-控制型外部-靈活型部落型文化創(chuàng)新型文化科層型文化市場型文化2.2 競爭性文化價值模型企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社關注競爭力與生產(chǎn)力，超越競爭對手和贏得客戶是該文化的主

5、要訴求，強調(diào)通過與供應商、顧客、承包商、協(xié)會、市場管理者等的交易賺取利潤。市場型文化源自馬克斯韋伯的科層制，要求企業(yè)制定清晰的決策框架、標準化的制度與工序，員工之間保持尊敬與距離感，提倡有效的執(zhí)行。典型例子如麥當勞?？茖有臀幕步信R時體制式文化，強調(diào)企業(yè)面對高度不確定與動態(tài)變化的環(huán)境，應進行自我革新、開發(fā)新產(chǎn)品/服務并培養(yǎng)企業(yè)家。如谷歌等高科技企業(yè)。 創(chuàng)新型文化與家庭型文化有一定相似之處，受到日本企業(yè)熱衷，強調(diào)共享價值觀/目標、團結互助、不分彼此，表現(xiàn)為極少的管理層次、靈活的制度安排、員工的主人身份、共同參與和決策等。部落型文化2.3 企業(yè)戰(zhàn)略與文化的匹配企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社公司層戰(zhàn)

6、略實施與文化的匹配業(yè)務層戰(zhàn)略實施與文化的匹配2.3.1 公司層戰(zhàn)略實施與文化的匹配企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社公司層戰(zhàn)略實施與文化的匹配當目的在于充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢時，科層型文化可幫助企業(yè)進一步降低成本。多元化戰(zhàn)略當企業(yè)實施前向一體化戰(zhàn)略時，企業(yè)采取市場型文化；而當企業(yè)實施后向一體化戰(zhàn)略時，在上游行業(yè)可采取科層型文化。一體化戰(zhàn)略2.3.2 業(yè)務層戰(zhàn)略實施與文化的匹配企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社業(yè)務層戰(zhàn)略實施與文化的匹配以科層型文化為主，輔助以部落型文化或市場型文化。成本領先戰(zhàn)略以創(chuàng)新型文化為主，輔助以部落式文化。差異化戰(zhàn)略市場型文化，適當引入科層制文化。聚焦戰(zhàn)略2.4 戰(zhàn)略實施支持型執(zhí)行

7、文化的構建原則企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社積極謹慎自上而下機制支持重視文化積累隨機制宜資源匹配利用企業(yè)外腦2.5 文化變革 企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社一旦公司處于文化解凍狀態(tài)，管理層必須向成員提供一個新的文化模式，必須就公司的新戰(zhàn)略、未來愿景及其實現(xiàn)過程的要求與全體員工進行溝通，這就是文化變革。文化變革通過持續(xù)不斷的有力領導、重新配置資源等推動新戰(zhàn)略的實施并鞏固文化變革的成果。文化再凍結1文化解凍是指解除現(xiàn)有文化的制約和束縛。文化解凍企業(yè)文化不能始終適應企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，也有不適應或沖突的時候，這時企業(yè)面臨兩種選擇：選擇一個與現(xiàn)有文化相適應的戰(zhàn)略或者改變現(xiàn)有文化使其適應新戰(zhàn)略。由于現(xiàn)有文化

8、往往會限制企業(yè)所必須實施的新戰(zhàn)略，所以通常是通過文化變革使企業(yè)文化適應新戰(zhàn)略。2.5.1 文化變革的要素 企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社獎勵目標和計劃結構領導人員配備控制3戰(zhàn)略與組織結構企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社3.1 公司治理與戰(zhàn)略實施3.2 組織結構與戰(zhàn)略實施的關系3.3 公司層戰(zhàn)略類型與組織結構匹配3.1.1 公司治理與戰(zhàn)略實施企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社公司治理的內(nèi)涵處理不同利益相關者即股東、債權人、管理人員和員工等之間的關系，以實現(xiàn)企業(yè)目標的一整套制度安排。廣義的公司治理公司董事會的結構與功能、董事會與經(jīng)理的權利與義務以及相應的聘選、激勵與監(jiān)督方面的制度安排等內(nèi)容，主要解決公司

9、股東與高層管理人員間的關系問題。狹義的公司治理3.1.2 公司治理與戰(zhàn)略實施的關系企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社戰(zhàn)略管理的主體主要包括內(nèi)外部環(huán)境的分析者、戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略實施的領導者和監(jiān)督者以及戰(zhàn)略執(zhí)行結果的評價者，與公司治理的主體高度重合01公司治理結構對保證戰(zhàn)略有效性發(fā)揮著直接和主要的作用，公司戰(zhàn)略作為公司治理與公司管理交叉關系的連接點，治理結構主要是通過影響公司戰(zhàn)略達到間接影響公司管理運作的目的和提高公司管理效率與管理效益的目的。02公司戰(zhàn)略本身沒有優(yōu)劣之分，治理結構也不能決定企業(yè)績效，只有當公司戰(zhàn)略與治理結構相匹配時才能給企業(yè)帶來最大的價值。033.1.2 公司治理對戰(zhàn)略實施影響的作

10、用機理企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社1公司治理對戰(zhàn)略的影響可分為兩個方面：一是通過治理結構對戰(zhàn)略管理產(chǎn)生影響；二是通過運行效率對戰(zhàn)略管理產(chǎn)生影響。2股權結構、董事會治理與高管激勵是內(nèi)部公司治理機制中最核心的三個領域，其中股權結構是基石，而董事會是公司治理的主體。3.1.3 公司治理對戰(zhàn)略實施影響的作用機理企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社作用機理股權結構對戰(zhàn)略目標的制定有直接影響。股東持股的目的不僅是獲取股息或紅利，也是為了維持一種有利于企業(yè)經(jīng)營的互利互惠關系，因此更關注公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略。董事會作為公司股東與經(jīng)理人之間的聯(lián)結點，這一特殊地位決定了它是指導公司戰(zhàn)略實施的主要力量。在公司治理結構中，

11、經(jīng)理人員是整個治理系統(tǒng)實施約束和激勵的核心，公司治理的安排是為了保證經(jīng)理人員能夠按照股東與利益相關者利益最大化進行決策。3.2 組織結構與戰(zhàn)略實施的關系企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社組織結構與戰(zhàn)略實施的關系戰(zhàn)略是先于結構的決定性因素，是公司要實現(xiàn)的核心目標，而結構是組織為了實現(xiàn)戰(zhàn)略的應對方式。結構追隨戰(zhàn)略一些組織理論學者認為企業(yè)的組織結構不僅建立了管理活動的框架，還通過權力結構、信息流動、資源渠道等對戰(zhàn)略決策過程和實施結果產(chǎn)生影響。而且，環(huán)境、戰(zhàn)略和結構三者之間總是不斷作用的。結構影響戰(zhàn)略3.3 公司層戰(zhàn)略類型與組織結構匹配企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社為了促進業(yè)務間資源共享和協(xié)調(diào)各業(yè)務之間的

12、關系， 公司層面會加強部分職能管理。相關約束多元化戰(zhàn)略在實施非相關多元化戰(zhàn)略的企業(yè)中，企業(yè)總部為了使有限的資源配置實現(xiàn)利潤最大化，在安排上強調(diào)部門間的競爭甚于合作。非相關多元化戰(zhàn)略13多元化戰(zhàn)略2在相關聯(lián)系多元化的企業(yè)里，有些業(yè)務是相關的，有些業(yè)務則是不相關的，這種戰(zhàn)略應通過運用多部門結構中的戰(zhàn)略業(yè)務單位型結構來完成。相關聯(lián)系多元化戰(zhàn)略3.3.1 適宜相關約束多元化戰(zhàn)略的組織結構企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社圖2 實施相關約束多元化戰(zhàn)略的業(yè)務單位型結構3.3.2 適宜相關聯(lián)系多元化戰(zhàn)略的組織結構企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社圖3 實施相關聯(lián)系多元化的業(yè)務單位型結構3.3.3 適宜非相關多元化戰(zhàn)

13、略的組織結構企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社表1 公司層戰(zhàn)略與組織結構的匹配3.4 業(yè)務層戰(zhàn)略類型與組織結構匹配企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社表2 業(yè)務層戰(zhàn)略與組織結構的匹配3.4.1 業(yè)務層戰(zhàn)略類型與組織結構匹配企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社在實施差異化聚焦戰(zhàn)略的企業(yè)中，企業(yè)必須對市場的變化快速反應，不斷變革和創(chuàng)新，其組織結構需要適度的低集權化、低規(guī)范化。適宜聚焦戰(zhàn)略的組織結構實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)組織結構的特征是適當?shù)姆謾?、有限的?guī)范化以及較低程度的專業(yè)化。適宜差異化戰(zhàn)略的組織結構成本領先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略在一定程度上具有內(nèi)在的相斥性，兩種戰(zhàn)略進行有效融合通常非常困難，但是隨著柔性制造技術的發(fā)展

14、，成本的剛性瓶頸問題得到了部分解決。適宜成本領先與差異化相結合的組織結構為了實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略，要求企業(yè)的組織結構具備專業(yè)化、規(guī)范化和集權化特征。 適宜成本領先戰(zhàn)略的組織結構4戰(zhàn)略領導者與戰(zhàn)略實施企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社4.1 戰(zhàn)略領導者的構成4.2 戰(zhàn)略領導者應具備的能力4.3 戰(zhàn)略領導者的任務4.4 戰(zhàn)略領導者類型及其與戰(zhàn)略的匹配4.1 戰(zhàn)略領導者的構成企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社包括董事會和高層經(jīng)理人員，負責組織的整體戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略領導者事業(yè)部的負責人，其戰(zhàn)略角色是將公司層的指示和意圖轉換為所在領域內(nèi)具體的業(yè)務戰(zhàn)略，并對戰(zhàn)略的實施進行監(jiān)督和控制。業(yè)務層戰(zhàn)略領導者負責企業(yè)或事業(yè)部的

15、具體業(yè)務的職能或運營。職能層戰(zhàn)略領導者主要是由企業(yè)外部的專家、相關部門組成的為企業(yè)提供參謀的團隊。企業(yè)智囊團戰(zhàn)略領導者的構成4.2 戰(zhàn)略領導者應具備的能力企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社 戰(zhàn)略領導者的能力授權的意愿理解和關懷能力應變和協(xié)調(diào)能力始終如一的戰(zhàn)略支持洞察能力和獨立思考能力4.3 戰(zhàn)略領導者的任務企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社12345確定戰(zhàn)略方向培育支持企業(yè)戰(zhàn)略的組織文化，強化社會倫理道德開發(fā)人力資本開發(fā)和維持核心競爭力建立均衡的組織控制4.4 戰(zhàn)略領導者類型及其與戰(zhàn)略的匹配企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社逆境中求發(fā)展順境中求擴張穩(wěn)定型發(fā)展增產(chǎn)求發(fā)展開拓者征戰(zhàn)者謹慎者高效者守成者固守現(xiàn)有

16、經(jīng)營5戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社5.1 戰(zhàn)略控制概述5.2 戰(zhàn)略控制的過程5.3 戰(zhàn)略控制系統(tǒng)5.1 戰(zhàn)略控制概述企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社戰(zhàn)略控制是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者和一些參與戰(zhàn)略實施的管理者，依據(jù)戰(zhàn)略既定目標和行動方案，對戰(zhàn)略的實施狀況進行全面評價、發(fā)現(xiàn)偏差并予以糾正的活動，是系統(tǒng)化檢查、評價和控制戰(zhàn)略實施的一項重要工作。5.1.1 戰(zhàn)略控制的方式企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社戰(zhàn)略控制方式集團公司戰(zhàn)略控制的主體包括集團公司和子公司（或事業(yè)部）,戰(zhàn)略控制的層級包括公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。以戰(zhàn)略實施為時間參照系，可把戰(zhàn)略控制分為事前控制、事后控制和事中控制三類。按照控

17、制所涉及的內(nèi)容分類。企業(yè)組織中的控制有多種方式。5.1.1 戰(zhàn)略控制的方式企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社 內(nèi)容分類控制方式營銷控制，包括銷售規(guī)模、產(chǎn)品結構、品牌策略、定價策略、渠道選址等內(nèi)容。生產(chǎn)控制，可進一步細分為產(chǎn)前控制、過程控制和產(chǎn)后控制三種形式。質(zhì)量控制，包括工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量控制兩部分。財務控制，包括預算控制和比率控制等。人員控制，主要包括人員數(shù)量、質(zhì)量、結構、薪酬和考核等內(nèi)容。文化控制，包括價值觀、使命、愿景、管理理念、規(guī)章制度等。5.1.2 戰(zhàn)略控制的原則企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社信息反饋原則目標原則中庸性控制原則例外控制原則系統(tǒng)性原則控制關鍵點原則激勵性原則5.2 戰(zhàn)略控制

18、的過程企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社圖4 戰(zhàn)略領導者與戰(zhàn)略的匹配5.3 戰(zhàn)略控制系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社圖5 戰(zhàn)略控制框架5.3 戰(zhàn)略控制系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社表4 戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的目的6平衡計分卡企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社6.1 平衡計分卡的內(nèi)涵6.2 平衡計分卡的制定原則6.3 平衡計分卡指標體系設計6.4 基于平衡計分卡的戰(zhàn)略實施6.5 基于平衡計分卡的戰(zhàn)略控制6.1.1 平衡計分卡的提出背景企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社平衡計分卡卡普蘭和諾頓指出，70%90%不同類別的組織競爭失敗的原因是在戰(zhàn)略執(zhí)行階段的失敗，而不是戰(zhàn)略制定的失敗。執(zhí)行環(huán)節(jié)失敗的主要原因有：戰(zhàn)略

19、溝通不足和缺乏共識、部門及個人目標同戰(zhàn)略聯(lián)系少、短期決策與戰(zhàn)略相關性差、反饋及學習和戰(zhàn)略關聯(lián)性弱等。羅伯特S卡普蘭（Robert S.Kaplan）和戴維P諾頓（David P.Norton）于1990年代后提出的平衡計分卡（balanced scorecard，BSC）是一個從財務、客戶、內(nèi)部管理、創(chuàng)新與學習四個維度來設計和選擇企業(yè)業(yè)績評價指標的體系。6.1.2 平衡計分卡的優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社平衡計分卡的優(yōu)勢平衡計分卡從企業(yè)愿景與戰(zhàn)略出發(fā)，從財務、客戶、內(nèi)部管理、創(chuàng)新與學習四個方面對企業(yè)進行全方位的量化績效考核，避免了企業(yè)考核短期化、片面化、形式化。既注重短期績效又保證長期核

20、心競爭力的培育，避免了過去單純考核傳統(tǒng)財務指標所帶來的短期主義和片面主義。平衡計分卡涉及的四個維度，都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關鍵要素。6.1.3 平衡計分卡的四個維度企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社6.2.1 平衡計分卡的制定原則企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社平衡計分卡的評估系統(tǒng)追本溯源，通過類似的一系列因果關系來展示公司的戰(zhàn)略，明確各個方面的因果關系，從而管理這些因果關系。建立因果關系企業(yè)經(jīng)營的最終目標是最大限度地獲取利潤，使股東價值最大化。平衡計分卡強調(diào)經(jīng)營成果，同財務目標聯(lián)系在一起。同財務指標掛鉤13平衡計分卡制定原則2在企業(yè)整個戰(zhàn)略的關系中建立起因果關系后，平衡計分卡便以績效為核心目標，評

21、價公司戰(zhàn)略的實施結果。確定績效的驅動因素6.2.2 平衡計分卡的戰(zhàn)略圖企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社圖7 平衡計分卡戰(zhàn)略圖6.3 平衡計分卡指標體系設計企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和利潤增長點的差異，企業(yè)可確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和生產(chǎn)水平提高指標，是平衡計分卡的基點。創(chuàng)新與學習指標為了更好地為客戶創(chuàng)造價值，企業(yè)需要將提供給客戶的產(chǎn)品和服務轉化為具體的量化指標，從而將客戶的反饋作為改進產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務水平的基礎?？蛻糁笜艘坏┟鞔_了目標客戶和財務指標，企業(yè)需要根據(jù)財務指標創(chuàng)造價值和提高生產(chǎn)率，提供一個或多個業(yè)務活動高效地滿足消費者的需求，這些都需要科學的、高效的內(nèi)部管理。內(nèi)部管理指標財務性績效指標能夠綜合反映企業(yè)的經(jīng)營績效，是平衡計分卡的所有其他層面的目標和指標的核心。財務指標6.4.1 基于平衡計分卡的戰(zhàn)略實施企業(yè)戰(zhàn)略管理中國人民大學出版社戰(zhàn)略實施