管理者的修煉課件

1、卓有成效管理者的4項修煉卓有成效管理者的4項修煉轉(zhuǎn)換角色用人所長理性決策有效溝通修煉1：轉(zhuǎn)換角色例：W君W君是一個非常成功的銷售人員，一年前被提升為辦事處主管，負責管理銷售人員。被提拔為辦事處主管，他認為是自己的努力工作得到了領導的認可。他暗下決心一定要發(fā)揚這些好的傳統(tǒng)，為公司多做貢獻。在接下來的時間里，他更加發(fā)奮工作，事必躬親，辦事處90%的項目是他親自抓的。每次抓項目，他都根據(jù)以前當銷售人員的成功作法，在腦子里分析一下該項目成功的關鍵因素，以及需要公司內(nèi)部哪些資源支持，然后身先士卒，并要求下屬作為資源積極配合他“攻項目”。 然而，他的下屬普遍反映，他們在工作時沒有多大的責任感，除了每天無目

2、標地跑龍?zhí)滓酝?，除了沒完沒了地被批評外，沒有任何成就感，辦公場所混亂，人員忙閑不均。新來的員工沒人答理，思想混亂，相互之間摩擦時有發(fā)生。有關領導于是找W君談話，請他注意下屬們的感受，注意調(diào)動他們的積極性。又經(jīng)過半年的努力，他對影響別人去做好工作仍然沒有起色。到頭來在公司的幫助下，他又去搞銷售工作。例：W君管理者與非管理者的根本差別？什么是管理？ 管理者與非管理者的根本差別在于管理者必須 通過別人（尤其是下屬）來完成任務，達到目 標。因此，通過別人完成任務是一個管理者的 核心職責。 管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成 得更有成效的過程。管理追求“效率”和“效果”手段：效率結(jié)果：效果資源利用

3、目標實現(xiàn)低浪費高成就目標管理者從事的主要活動計劃確定目標，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分計劃以協(xié)調(diào)活動組織決定需要做什么，怎么做，由誰去做領導指導和激勵所有參與者以及解決沖突控制對活動進行監(jiān)控以確保其按計劃完成導 致實現(xiàn)組織目標不同層次管理者每種職能的時間分布基層管理者中層管理者高層管理者個人素質(zhì)的“冰山模型” 知識 技能 自我意識 動機心理類型知識：在一個特定領域所獲取的信息技能：通過運用知識所表現(xiàn)出來的行為自我意識：態(tài)度、價值觀以及自我形象動機：驅(qū)動行為的深層次需要心理類型：感知事物與思考問題的特定傾向測試：動機結(jié)構（10分鐘）成就動機（需要）追求卓越，實現(xiàn)目標，爭取成功的內(nèi)驅(qū)力。 渴求把事情做得完

4、美 追求個人的成就感而不是成功之后所帶來的獎勵 個人能夠為解決問題的方法承擔責任 喜歡設置具有適度挑戰(zhàn)性的目標 希望得到有關工作績效的及時明確的反饋信息影響或控制他人的欲望。 喜歡承擔責任 喜歡競爭性和重視地位的環(huán)境 關心威望和獲得對其他人的影響力權力動機（需要）建立友好和親密的人際關系的欲望。 渴望友誼 喜歡合作而不是競爭的環(huán)境 渴望彼此良好的溝通和相互理解親和動機（需要）管理者職業(yè)動機模型成就 高中親和權力管理行為與管理業(yè)績管理者的業(yè)績受管理行為的直接影響（管理者對下屬工作的影響是通過其行為，而不是通過想法和愿望實現(xiàn)的。想法和愿望與行為之間往往存在差距）。改進管理的直接途徑是調(diào)整管理行為。

5、管理行為下屬行為管理業(yè)績組織績效模擬體驗活動：筑塔工程本項活動的目的是對管理者和下屬在模擬活動中的行為互動和相應的結(jié)果進行歸納總結(jié)，認識管理者行為對下屬的影響及管理者行為與管理業(yè)績之間的關系。 每組確定一個經(jīng)理，其他人為組員 活動共分三回合，每回合中：1、3分鐘規(guī)劃期2、規(guī)劃期結(jié)束后，經(jīng)理報告該回合中， 本組計劃建成的塔的高度3、5分鐘建塔4、高度測量 塔的計劃高度與實際高度若相差達到3厘米， 則本回合小組的成績?yōu)閷嶋H高度的80% 三回合總高度最高的小組為獲勝組筑塔工程活動分析的要點對活動進行分析時，重點放在： 在每一回合的計劃期和施工期內(nèi)，管理者表現(xiàn)出哪些對 下屬的工作，對實現(xiàn)團體目標起到促

6、進作用的行為？ 在每一回合的計劃期和施工期內(nèi)，管理者表現(xiàn)出哪些對 下屬的工作，對實現(xiàn)團體目標起到阻礙作用的行為？ 根據(jù)每個行為的作用，判斷它屬于管理職能中的哪一種？ 在每一個行為后面，管理者當時的想法是什么？ 管理者的每一個行為，當時引發(fā)下屬什么樣的感受？ 如果有機會再做一次，可以做哪些具體的改進？活動總結(jié)（10分鐘）促進行為：計劃期/施工期阻礙行為：計劃期/施工期行為描述及促進作用想法（管理者）/感受（下屬）四種管理職能之一可以做哪些改進行為描述及阻礙作用想法（管理者）/感受（下屬）四種管理職能之一可以做哪些改進調(diào)整管理行為，改進管理業(yè)績選擇需要調(diào)整的具體行為時，要考慮： 時效性：馬上就能做

7、的行為 經(jīng)常性：在實際工作中經(jīng)常要用到的行為 實際性：與自己在管理中所面臨的問題直接相關， 行為調(diào)整能對他人行為和工作業(yè)績產(chǎn)生 可以客觀衡量的影響 重要性：行為調(diào)整所帶來的正面影響最大 現(xiàn)實性：能夠被當前的組織文化和氛圍所容忍修煉2：用人所長“著眼長處”的用人思維卓有成效的管理者懂得如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢。他知道如果抓住缺點和短處不放是干不成任何事情的。 -彼得.德魯克個性類型外顯內(nèi)斂支配隨和表現(xiàn)型控制型分析型友善型控制型所談論的：成果、產(chǎn)量、成就、權威、 能力、控制、領導、獲勝行為舉止：武斷的、獨立的、控制的、 愛挑釁的、強有力的、運用時間：忙碌緊迫的、效率高的、 愿意花時間與注重效率的人

8、相處決策風格：現(xiàn)實、獨立、愿冒一定的風險、 偏好有效方案心理需求：做出決定、取得成果主要懼怕：失敗、損失常見弱點：不夠謙和壓力下行為表現(xiàn)：強制、武斷、獨裁表現(xiàn)型所談論的：地位、形象、聲譽、思想、 社會和群體問題、新穎行為舉止：外向的、大聲的、快樂的、 沖動的、好幻想的、有創(chuàng)造性的運用時間：未來導向的、過度許諾的、不守時的、 愿花時間與活潑的人相處決策風格：大膽、快速的、偏好新方案、憑直覺的 心理需求：獲得贊揚、受歡迎主要懼怕：被忽視、不被認同和贊揚常見弱點：缺乏自律壓力下行為表現(xiàn)：憤怒、改變主題友善型所談論的：人、團隊、個人問題、感覺、友誼和關系、 支持和幫助行為舉止：友好的、支持的、投入情感

9、的、理解的、 柔和的、輕聲細語的運用時間：現(xiàn)在導向的、守信的、愿花時間與人相處 決策風格：偏好附和團體意見、關心決策對人的影響心理需求：獲得肯定、被人接納主要懼怕：拒絕、對抗、不和、個人批評常見弱點：沒有主見壓力下行為表現(xiàn)：默認、同意分析型所談論的：信息、數(shù)據(jù)、事實、證據(jù)、可靠性和準確性、 細節(jié)、完善行為舉止：慢條斯理、學究式的、注重細節(jié)、 富于邏輯的、冷漠、保守運用時間：過去導向的、事情來了才去做的、 愿花時間與有知識的人相處決策風格：優(yōu)柔寡斷、講究邏輯、喜歡研究不同方案想從你那里得到：準確的信息、可靠可信、有效 心理需求：要求正確、有安全感主要懼怕：錯誤、提供錯誤或不全面的信息常見弱點：怯

10、于開創(chuàng)壓力下行為表現(xiàn)：后退、回避修煉3：理性決策理性決策4步法狀況評估問題分析決策分析潛在問題分析“狀況評估”技術 “狀況評估”探討的是“現(xiàn)在發(fā)生什么事”這個問題，以評估及澄清狀況，把事情挑出來，將復雜的狀況細分為可以管理的組成要素，并保持對于事件的控制。案例分析：狀況評估（10分鐘）“狀況評估”技術 找出有關事項將有關事項分解為 可以管理的部分 設定優(yōu)先次序 計劃事項的解決將有關事項分解 如果面對的是對問題的模糊的一般性敘述，或是一群有關事 項的 “混合物”以一種狀況出現(xiàn)的話，那么在我們了解問題 的確切含義之前，我們對這個狀況就無法有效處理。 為了把一個一般性問題或是以一種狀況出現(xiàn)的一群有關

11、事項 的 “混合物”分解成許多組合元素，我們要問一些問題： 這樣說/做是什么意思？ 有什么證據(jù)？ 這到底是什么？ 我們所談的是一件事，還是數(shù)件事？ 這件事可以如何分解？設定優(yōu)先次序 嚴重性： 這一有關事項對于生產(chǎn)力、人員和資源目前影響有多嚴重？ 急迫性： 它的時間緊迫性如何？ 成長性： 對于它的可能成長的最佳估計為何？計劃事項的解決 選擇解決問題需要的技術： 需要分析原因： “問題分析”技術 需要做選擇： “決策分析”技術 需要執(zhí)行計劃： “潛在問題分析”技術 明確解決問題的相關人物： 誰應為問題負責？ 誰應該參與提供資訊？分析狀況？ 誰應該參與以確保做了決策就能采取行動？案例分析案例分析問題

12、：需要進一步裁員5%需要與銷售與營銷部門溝通，說明并不以他們作為栽員的重點對象需要確定是否要調(diào)整銷售與營銷部門的工資需要找出顧客服務部出現(xiàn)計算機問題的根源需要制定在相鄰州開展業(yè)務的方案考慮今天是否與馬德琳談一談她的個人問題如果馬德琳要求早點兒休產(chǎn)假時，能否批準案例分析案例分析問題處理次序時間期限處理方法關鍵人物考慮今天是否與馬德琳談一談她的個人問題1決策分析如果馬德琳要求早點兒休產(chǎn)假時，能否批準2決策分析與銷售與營銷部門溝通，說明并不以他們作為栽員的重點對象3計劃分析確定是否要調(diào)整銷售與營銷部門的工資4決策分析找出顧客服務部出現(xiàn)計算機問題的根源5問題分析在所有目標部門進行裁員6計劃分析制定在相

13、鄰州開展業(yè)務的方案7決策分析“問題分析”技術 “問題分析”技術的基礎是因果思考模式，它使我們能夠?qū)嶋H的找出、描述、分析、以及解決某一狀況。在這種狀況中，有某些事情出了差錯，而又沒有解釋。案例分析：問題分析（10分鐘）“問題分析”技術定義和描述問題分析可能的原因 檢驗原因定義和描述問題 定義問題：在我們能夠描述、分析和解決一項問題以前， 我們首先必須對問題加以定義。我們定義問題的方法， 是使用“偏離情況敘述”。這個敘述要能指出我們所欲探 討及解釋其原因的失常情形。 描述問題：6、How much（many）：發(fā)生的次數(shù)或數(shù)量5、How：如何發(fā)生4、Where：在何處發(fā)生3、Who：與誰有關2、W

14、hen：何時發(fā)生1、What：什么事情“共同原因”與“特殊原因”工作中總是存在的因素，且每天、每月都在變化的因素就是共同原因。打亂常規(guī)運轉(zhuǎn)的因素稱為特殊原因。 源自“共同原因”的變異： 盡管它們的影響不同，但在整個過程中卻總是存在的 個別地對變異有些小影響 合起來對變異有較大影響 源自“特殊原因”的變異： 并不總是在過程中存在，只是偶爾出現(xiàn) 來自于一般過程之外 對總體變異有或大或小的影響，但比任何單一的共同原因 對變異的影響要大得多原因分析的策略 共同原因和特殊原因引發(fā)的變異是不同的，需要我們運用不 同的管理方法來 分別處理。對于只有特殊原因的不穩(wěn)定過 程，當特殊原因出現(xiàn)時我們更有興致去尋找有

15、什么異樣的現(xiàn) 象產(chǎn)生。而在共同原因的條件下，沒有哪一件事情可以單獨 稱得上是原因。要改變共同原因所拆帳造成的變異，需要重 建系統(tǒng)。 處理變異時，首先應去查找特殊原因。特殊原因給我們一個 易于了解問題的機會。讓我們充分利用這個機會。另外，如 果不能首先消除特殊原因，它們就會蒙住我們的視線，我們 就很難說出共同原因引起的變異是什么，很難去判斷改變做 法后的效果。如果我們企圖在除去特殊原因之前先查找共同 原因，將由于錯誤的導向而浪費大量時間和精力?！疤厥庠颉辈呗?及時取得數(shù)據(jù)以便很快找到特殊原因 查找原因-看什么地方發(fā)生了變化 哪兒出現(xiàn)問題，就在哪兒即時解決 制訂長期的解決辦法“共同原因”策略 要

16、理解在系統(tǒng)中一直存在的各種因素的作用及其相互作用，主要有三類方法： 分層：根據(jù)不同的因素把數(shù)據(jù)分成組別或類別， 尋找數(shù)據(jù)點類或不聚類的模式。 實驗：按計劃改變某個方面以看效果如何 分解過程：把過程分成不同單元，然后分別分析 這些單元 。檢驗問題的原因 檢驗可能的原因以找到真正原因的過程，便是核 對“假定的原因”與“所觀察到的結(jié)果”的細節(jié)，以 便看看這樣的原因是否能造成這樣的結(jié)果。對每 一個可能的原因，我們都要問：“如果它是問題的 真正原因，如何解釋問題的每一個層面呢？”。 用可能的原因解釋所觀察到的問題時，常需要做 一些假設。在需要最少而最合理的假設情況下， 最能解釋所發(fā)生的事實的那一個就是最

17、可能的原 因?！皼Q策分析”技術 “決策分析”乃是一種有系統(tǒng)的程序，它的基礎是我們在做選擇時所使用的思考模式。決策分析的目的，便是要找出需完成的事項，導出完成這些事項所必須具備的特定標準，評估與這些標準有關的可行方案，并且確定各方案的風險。案例分析：決策分析（10分鐘）“決策分析”技術明確決策目的和標準 形成決策方案 評估方案后果 權衡并選擇方案決策目的和標準考慮不確定性：“風險剖圖” 風險剖圖捕捉有關不確定性對可選方案的作用方式的信息。它回答四個關鍵問題： 關鍵的不確定性是什么？ 這些不確定性的可能結(jié)果是什么？ 每種可能結(jié)果發(fā)生的概率怎樣？ 每種結(jié)果最終會導致什么結(jié)局？例：完成風險剖圖李是一家

18、公司的老板，他正計劃為公司的50名雇員舉辦一次活動，以表示對這些員工在過去一段時間里努力工作的謝意和勉勵。他希望活動能夠體現(xiàn)趣味和家庭參與，并且開支合理。李對員工們進行了非正式的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)他們比較傾向于兩種方案：（1）在一個有游泳池和球場設施的山谷中野餐；（2）在市里的酒店舉行餐舞會。李感到兩種方案中野餐更符合他的三個目標：人人都喜歡游戲和運動設施；雇員的孩子們會積極參與；費用較低。但是，與酒店的舞會相比，野餐的成功與否更取決于天氣的好壞。盡管一年中的這個時候晴天比雨天多，但李知道有可能時不時有場陣雨。李估計下雨的概率有30%。下雨就意味著野餐不成功。食物可以在帳篷里供給（導致成本增加），但是

19、其他活動難以進行，并且許多人會因為下雨而呆在家里不來或者早早退席。另一方面，幾乎沒有人會因為雨錯過在市內(nèi)酒店舉行的舞會。除了天氣以外，李的決定中還存在許多不確定性因素，如出席率、成本等。當考慮出席率時，他認為幾乎所有的員工都打算參加兩項活動中的任何一項，并且準確的出席數(shù)字不影響他的選擇。對于成本，他請兩個活動場所的經(jīng)理人分別進行了估計，得知野餐的開銷大概是6000元，餐舞會大概是12500元。具體金額會因客人的數(shù)目以及他們的食物、飲料和娛樂選擇而有微調(diào)，但這種調(diào)整不足以影響他的考慮。總之，即使出席率和成本存在一些不確定性，對最終結(jié)局都不會有太大影響。使用“決策樹”來繪出風險剖圖決策樹提供了對一

20、項決定的本質(zhì)的一種圖像表達，展示了各種決策和不確定性之間的相互關系。酒店就餐舞會山谷野餐雨晴雨晴中等 中等 12500 高 中等 12500低 低 7000高 高 6000 決定不確定性30%70%30%70%選擇不確定性趣味性家庭參與費用結(jié)果注意：每個備選方案是線性的，各分支是互相排斥的，且所有備選方案必須考慮到。例例：風險剖圖27歲的凱倫不幸經(jīng)歷了一場車禍，造成輕微殘疾，容貌受損，日漸增加的醫(yī)療費用更是雪上加霜。對方希望付給她30萬美圓以達成庭外和解。凱倫不知道是否應該接受對方的出價。她的律師建議她起訴（律師認為勝訴的概率有70%），勝訴的話她很有可能得到高得多的賠償，甚至得到100萬美圓

21、。但凱倫也知道，如果敗訴，她就什么都得不到。她覺得自己對這場事故也有一小部分責任，雖然相對來說她是無辜的，而且受到的傷害也更大。 律師估計凱倫勝訴獲得賠償金的概率8025很高70-1006125高55-704725中等41-553025低20-41代表金額概率（%）結(jié)果賠償金區(qū)間（萬）例：以“決策樹”表示風險剖圖出庭庭外和解1勝訴70%敗訴30%23低 25%中等 25%高 25%很高 25%3000004700006100008000000300000以“主觀預期效用”來決策 決策者將其對每種結(jié)果效用的評估與它發(fā)生的可能性結(jié)合起來考慮，這種結(jié)合就叫做“主觀預期效用”?？砂聪旅嫒齻€步驟：考慮各

22、結(jié)局的不同效用考慮各結(jié)局發(fā)生的概率綜合考慮結(jié)局的效用與發(fā)生的概率，選擇最具吸 引力的方案例：以“主觀預期效用”來決策選擇：會計師事務所不確定性：職位優(yōu)秀尚可差10圣地亞哥尚可優(yōu)秀很好90紐約工作生活社會概率（%）結(jié)果選擇：管理咨詢公司不確定性：職位好優(yōu)秀優(yōu)秀25倫敦很好好好75布宜諾斯艾利斯工作生活社會概率（%）結(jié)果效用分值10050080 李是一位在讀工商管理研究生，他需要在幾天內(nèi)在兩個有吸引力的工作機會中作出選擇。兩份工作的職業(yè)前景和財務回報相當。因此李的決定取決于他第一個職位的性質(zhì)和工作地點。他已經(jīng)認識到一些與職位有關的目標：生活質(zhì)量，包括城市文化、住房條件、度假去處等，具有相當責任的挑

23、戰(zhàn)性工作，社會貢獻等。然而，他將接受的實際職位并不確定。由于他要六個月以后才會開始工作，兩家公司中沒有一家提前承諾給他特定的職位。但是每家公司都將可能的職位縮小到兩種。例：以“主觀預期效用”來決策會計師事務所結(jié)果 概率（%） 效用分值 對總體效用分值的貢獻紐約 90 80 72圣地亞哥 10 0 0 總分值：72咨詢公司結(jié)果 概率（%） 效用分值 對總體效用分值的貢獻布宜諾斯艾利斯 75 50 37.5倫敦 25 100 25 總分值：62.5“潛在問題分析”技術 “潛在問題分析”是基于我們關切未來，它乃是基于一種觀念，認為事先思考及行動以避免問題的發(fā)生比讓問題發(fā)生之后再予以解決，要有效率得多

24、。案例分析：潛在問題分析（15分鐘）“潛在問題分析”技術 識別潛在問題 找出可能的原因 設計預防措施制定緊急應變措施練習：叢林生存1、匕首2、指南針3、蚊罩4、急救箱5、降落傘6、行軍水壺7、小鏟子8、太陽帽9、殺蟲劑10、鋁盆11、左輪手槍12、香煙13、椰子14、雨衣15、防雨蠟燭群體思維的表象 凝聚力： 成員熟悉、彼此欣賞，一心想保持群體的和諧 隔離： 群體在決策上神秘兮兮，使他們不能與外界人士討論 高度壓力： 決策的重要性、復雜性、與緊迫性，使成員處于巨大 的壓力之下 強勢導向的領導統(tǒng)御： 群體的領導已表明他所偏愛的大方針避免“群體思維” 團隊領導應要求每個成員擔負起嚴肅批評的任務，

25、重視反對及懷疑的見解 團隊領導將問題交給團隊成員時，團隊領導應盡量避免 強調(diào)本身的意見和期望，不要過早發(fā)表自己的意見 在舉行取舍討論會議中，總有一人負責吹毛求疵將決策 批評得體無完膚 應邀請組織中有專長的而非政策形成團隊成員的同事輪 流參加會議，向團隊成員挑戰(zhàn)質(zhì)問各種見解與立場 使用有效的團隊成員意見收集技術。如：頭腦風暴法修煉4：有效溝通用語言描述，不能回答問題，不能使用手勢比畫。（A圖）用語言描述，可以回答問題，不能使用手勢比畫。（B圖）活動討論：（10分鐘）“溝通”的概念和過程溝通指人與人之間的信息交換和相互理解。傳遞者接收者原意可感含意編碼接收符號傳遞符號譯碼接收反饋傳遞反饋信道“知覺

26、”對溝通的影響 知覺是根據(jù)感覺所獲得資料而作的心理反應。此種反應代表了個體以其已有經(jīng)驗為基礎，對環(huán)境事物的主觀解釋。 動機：需要和欲望影響知覺 期望：我們感知我們期望感知的東西 感性假設：我們所感知的并據(jù)以采取行動的， 多是推理和假定 選擇性感知：為了避免“認知失調(diào)”，我們常常 忽視那些明顯的與我們的觀念相矛盾的信息多大年齡？什么動物？建立“信任”關系 正直 能力 忠實 一貫 開放克服防衛(wèi)心理的六種行為 描述： 對外在事件及內(nèi)在感受以客觀的口氣正確地描述出來， 不帶有評價、控訴的味道。 問題導向： 雙方愿意互相分享、討論并共同找出解決問題的方法， 而不是以自己的地位、身份、語言來控制別人的想法

27、。 自發(fā)： 自發(fā)是一種真誠的態(tài)度，把自己真的感受表達出來， 沒有特意考慮修飾，故意想要得到好的反應?？朔佬l(wèi)心理的六種行為 同理： 將心比心、設身處地與對方產(chǎn)生共鳴性了解并接納其 感受，使對方感覺到被關心與尊重。 平等： 能肯定別人的優(yōu)點，不擺出高高在上的姿態(tài)，愿意平 等地看待對方，則對方會有安全感。 協(xié)商： 當我們表現(xiàn)出協(xié)商的態(tài)度時，即是愿意開放自己，接 受新的訊息與想法溝通技術：三步溝通法明確溝通目的123通過傾聽理解對方以對方能接受的方式傳遞信息知彼解己明確溝通目的 首先要想清楚溝通的目的，為什么要進行溝通，要達到什么效果。作用是： 圍繞既定的目標發(fā)展而不轉(zhuǎn)移話題 避免緊張 將雙方的期望

28、結(jié)合在一起 避免對方產(chǎn)生防御心理聽的不良表現(xiàn) 不充分的傾聽 評判性的聽 過濾式的聽 預演性的聽 以事實為中心而忽視人傾聽的關鍵為了理解去傾聽，而不是為了評價和反應去傾聽。傾聽技能關注對方理解關鍵信息表達對對方的理解關注對方有效的關注向?qū)Ψ奖砻髁四銓λ麄兏信d趣，關注的呈現(xiàn)可以邀請或鼓勵對方信任自己，敞開胸懷。半心半意的呈現(xiàn)會助長不信任，并使對方不情愿向你揭示自己?！瓣P注”的行為技能梅瑞邊（Mehrabian）想要知道人們用什么線索來判斷他人是否喜歡自己。他和他的同事發(fā)現(xiàn)：此種印象只有7%是通過言語獲得的；38%通過嗓音線索獲得；55%則通過面部表情獲得。 面對對方 開放的姿勢 身體傾向?qū)Ψ?保持良好的目光接觸 做到相對地放松和自然全面把握信息 經(jīng)驗 情感 行為 觀點測試：反應類型E= 評價式反應I= 翻譯式反應S= 支持式反應P= 探索式反應R= 神入式反應自傳式回應 支持式回應： 給予建議、勸告及問題解決對策 探索式回應： 以自己的觀點及動機去問問題 翻譯式回應： 以自己的經(jīng)驗去詮釋別人的動機及作為， 嘗試猜出對方的想法 評價式回應： 判斷，及同意或不同意自傳式回應的效能 自傳式回應在什么狀況下具有效能：當對方以具邏輯的方式溝通且不帶情緒時當對方特別征詢你的觀點來協(xié)助時當你與對方信任度很高的時候 自傳式