如何管理好一個公司？

1、如何管理好一個公司?商業(yè)軟件里面，比如財務(wù)軟件、超市軟件、項目管理軟件、公司XXXa件等等各類企業(yè)用的軟件，大家知道最失敗的什么軟件？就是公司用XXX這一類軟件。如果 讀過我對“為什么公司管理那么難”的回答，就知道為什么把公司管理的工作用一個軟件來管理有多么困難了，盡管文中一次也沒有提到 XXX但是XXX次件提供了一個很不錯的管理方法，甚至影響我近幾年管理思路。一般來說，一間企業(yè)的工作都是被流程和表單組成。 容我引用一下流程和表單的解釋：流程：流程是指一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，促使特定結(jié)果的實現(xiàn)； 而國際標(biāo)準(zhǔn)化組織在質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)中給出的定 義是：“流程是

2、一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動”。表單，又稱表格，也稱為表，即是一種可視化交流模式，又是一種組織整理數(shù)據(jù)的手段。人們在通訊交流、科學(xué)研究以及數(shù)據(jù)分析活動當(dāng)中廣泛采用著形形色色的表格。表格量管理體系又被稱為記錄，即闡明所取得的結(jié)果或提供所完成活動的 證據(jù)的文件。官方的解釋如果不明白也沒關(guān)系，用俗話來說，流程就是做一系列有邏輯關(guān)聯(lián)的事情的順序；表單就是做事前的憑證和做完事的證據(jù)。再補充一個概念就是“流程文件”，把流程標(biāo)準(zhǔn)化并成文規(guī)定的文件，就是流程文件。流程和流程文件是兩回事，流程的話，每一間企業(yè)的都有；而流程文件， 既不是每一間企業(yè)都有，也不是有流程文件的企業(yè)每一個流程都寫成了文

3、件。有一部分的企業(yè)老板、職業(yè)經(jīng)理人以及管理咨詢顧問屬于“唯文件黨”，天真地認(rèn)為搞好一間企業(yè)管理就是需要編制好一間企業(yè)的流程文件（包括其他作業(yè)指引），并且培訓(xùn)，宣貫，稽核，建立獎懲。這里有兩點困難之處：一、市場在變化，業(yè)務(wù)的內(nèi)容也隨之變化，流程自然需要做出相應(yīng)的調(diào)整，流程文件實時的處于需要修改的狀態(tài)，直白的說文件舊了，起不到指引的作用；二、企業(yè)里面工作的人并不是時時刻刻對著文件在工作，文件一年被人看一次就了不得了，實際工作中文件被人查閱的機(jī)會據(jù)我觀察是極少的。我不是說文件不重要，而是說，文件是第二重要的，文件沒有表單重要。我曾經(jīng)告訴那些小企業(yè)的管理層，沒有流程文件，只有表單。讓我們回到一間公司草

4、創(chuàng)之初的狀態(tài)來分析。一個老板（假設(shè)他兼職市場和研發(fā)），有了一個公司，我們稱其為 A 公司， A 公司接到了第一份訂單，客戶訂單是客戶自己的格式（其實就是收到一份表單）。剛剛做老板的這位也沒有什么管理意識，他會把這份客戶的訂單直接復(fù)印一份給到車間“你去生產(chǎn)吧”；這位新的車間主任對著客戶的訂單計算材料，把所需材料寫在一張白紙上給到老板，老板讓采購拿著這張紙去購買材料， 材料來了直接放到車間， 車間開始生產(chǎn)， 完成產(chǎn)品并交貨，給客戶送貨，老板突然想起送貨需要憑證，于是跑到文具店買了一摞一式三聯(lián)的送貨單（表單）。終于有一天，老板對于車間計算的物料需求寫在一張白紙上厭煩透頂，車間也對于老板把客戶訂單的原

5、單直接拋給車間怨言頗多，兩下一合計，請購物料需求表和排產(chǎn)計劃這兩張表格被設(shè)計出來了，盡管還很粗糙，但解決了很多當(dāng)時的問題。后來老板需要了解生產(chǎn)的進(jìn)度，車間主任就每天發(fā)一個短信到老板手機(jī)上簡單報告，時間長了，老板又頂不順了，要求車間每天寫一份生產(chǎn)日報放在他的桌面。再然后發(fā)現(xiàn)購買的物料直接給車間，遺失的不少，而且空口無憑，于是增加了倉庫部門，設(shè)計了領(lǐng)料單、入庫單和物料臺賬。隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務(wù)的壯大，客戶的新要求，這間公司陸陸續(xù)續(xù)的增加了技術(shù)部以及相關(guān)的表格，增加了生產(chǎn)計劃部以及相關(guān)的表格，增加了品質(zhì)部以及相關(guān)的表格在整個過程中，表格的變化并不是一成不變的，比如，因為品質(zhì)部是在倉庫之后成立的，往往

6、材料入庫了，品質(zhì)部的IQC（來料檢驗）才發(fā)現(xiàn)物料有問題，需要退回供應(yīng)商，這樣倉庫還需要為已經(jīng)入庫的物料辦理出庫手續(xù)，于是品質(zhì)部和倉庫一合計，先品質(zhì)部驗貨，倉庫再收貨，這樣相當(dāng)于流程變化了，品質(zhì)部的表格也相應(yīng)的發(fā)生了變化。這樣通過磨合調(diào)整表格和工作流程的事情時有發(fā)生。到現(xiàn)在為止，這間企業(yè)還沒有一份正式的成文的“流程文件”，但是運轉(zhuǎn)得倒也平順，這是因為設(shè)計好工作中使用的表格，可以把幾乎全部的流程要素都體現(xiàn)出來。舉一個部門例子說，采購部的日常采購工作，他開始工作的依據(jù)是已經(jīng)批準(zhǔn)的請購單，然后他工作階段完成的一個證據(jù)是采購訂單，工作徹底完成的證據(jù)是 采購訂單 對應(yīng)的 入庫單 和供應(yīng)商留給他的本公司倉庫

7、簽收的 送貨單在公司龐大的邏輯體系中，一個部門工作完成的證據(jù)往往是另一個部門開始工作的依據(jù)，這在企業(yè)管理中被稱為“輸入和輸出”。其實都沒有“做事前的憑證和做完事的證據(jù)”容易讓人有體會。用古代打仗的比方，收到一張表單那就是“得令”，完成任務(wù)交出一張表單那就是“繳令”。這里再說一個“文件”的短板， 文件里面寫的任何工作， 如果沒有對應(yīng)的表單，那還不如不寫。比如說文件里面些了生產(chǎn)計劃部需要組織安排每一張客戶訂單生產(chǎn)的順序， 卻沒有相應(yīng)的 生產(chǎn)排程表 ， 寫這一段話有什么用？生產(chǎn)計劃口頭指導(dǎo)，眼神指導(dǎo)還是意念指導(dǎo)生產(chǎn)順序這只會增加部門間的爭吵。一個部門應(yīng)該做什么，做了什么事情，做的怎么樣，全部都是通過

8、表單記錄來體現(xiàn)的。所以，表單不僅僅是“輸入和輸出”，還是績效。說回XXX軟件，其實它就是一堆有著邏輯和運算關(guān)系的表單構(gòu)成的數(shù)據(jù)庫，邏輯就是生產(chǎn)運作的先后順序，而運算就是把生產(chǎn)運作過程本來應(yīng)該由人工計算的內(nèi)容通過計算機(jī)自動計算了。按照還原主義來看待XXX可以初步的分解為：它是一堆表單有機(jī)組成的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)（功能一）它具有快速自動計算功能（功能二）前面說到的 A 公司其實就是一家具有“功能一”的企業(yè)，但是因為是人工在運作這些表單， 所以不具備“功能二”。 沒有“功能二”的缺憾是做事的速度慢一些，人手都未必會多（XX玲增加很多工作崗位）；但是沒有“功能一”對于企業(yè)那就 是災(zāi)難，所有的工作都是依靠人的記

9、憶力和口頭命令來完成。坦率的說，XXX的原理邏輯對于企業(yè)管理真的不錯，假如編軟件程序這件事情 是每個人都能做的。XXX雖然摒棄了 “唯文件黨”的管理思路，但是在技術(shù)上它又 掉入了另一種“唯文件黨”的陷阱軟件程序的文件。多數(shù)XXX軟件都是按照所謂優(yōu)秀企業(yè)的模板企業(yè)的設(shè)計的定制系統(tǒng)，和沒有相同的樹葉一樣，也沒有相同的企業(yè)，它會要求所有使用同一款XXX的企業(yè)設(shè)置得一模一樣。用一套相同的方法管理所有的企業(yè)，我在“為什么公司管理那么難”中已經(jīng)說過不可能。那么客制，也就是按照公司實際情況來編寫XXX軟件情況又會如何？可以，這是非常好的做法， 只要幾百萬乃至上千萬的研發(fā)費用公司出得起， 這是不錯的方案。但千

10、萬不要忘記前面說過的“市場在變化，業(yè)務(wù)的內(nèi)容也隨之變化，流程自然需要做出相應(yīng)的調(diào)整，流程文件實時的處于需要修改的狀態(tài)，直白的說文件舊了，起不到指引的作用”。按照現(xiàn)在市場環(huán)境日新月異的變化速度，公司可能需要隔上一年半載的去花錢修改這個“客制軟件”。如果企業(yè)不差錢，這一點可以當(dāng)我沒說，否則就要有覺悟長期使用一個“帶病”的“舊了”的軟件，廢掉不用也不是，繼續(xù)使 用也不是，它會產(chǎn)生很多問題，比如在 XXX系統(tǒng)之外體外循環(huán)很多的表單來補救它俗稱“兩張皮”設(shè)計好合理的表單，用表單本身的邏輯性去體現(xiàn)工作的流程，這是我說的公司管理的第一步，可謂重中之重，不可不察。至于“流程文件”，對與中小企業(yè)的意義在于：知識

11、的積累培訓(xùn)的教材向大型企業(yè)轉(zhuǎn)變做的準(zhǔn)備（有人說戰(zhàn)略）出了事以后吵架用來分清責(zé)任的（按文件規(guī)定的判定是非）在實際工作中，個人看到的在第四點的作用那是相當(dāng)?shù)亩?，兩個部門為一件事情誰對誰錯起了紛爭，那就把文件“請出來”。除非一間大型企業(yè)，工作分工已經(jīng)極其完善，否則，騎墻的工作會時有發(fā)生，文件寫的太細(xì)，公司還沒有變成大型企業(yè)，就“提前官僚化”了。有人會問，我的企業(yè)應(yīng)該如何做這個第一點，其實吧，我倒是有一個比較簡單的啟動這件事情的方法，那就是企業(yè)在不弄虛作假的情況下通過ISO9000 的審核，找最嚴(yán)格審核公司，直接說不要放水（當(dāng)然也不要吹毛求疵）。由于ISO9000質(zhì)量管理體系是一個對過程而不是結(jié)果進(jìn)行

12、管控的體系，因此，他也只能帶給您的公司一個文件和表單管理的“殼”，在有了這個殼以后需要持續(xù)完善，借這陣東風(fēng)來理順工作流程、文件和表單?，F(xiàn)在很多企業(yè)都是幾乎“購買” ISO9000 的證書， 錢也花了， 工作也沒有促進(jìn)，倒不如再添些成本把這件事情做圓滿了。話說回來，一個企業(yè)的ISO9000證書如果是作假取得的，然后在這里詢問大家“如何管理好一個公司”，原諒我，我會覺得你的心不誠。（備注：ISO1400。OHSA篝證書不在我說的之列，畢竟是環(huán)境壁壘和人權(quán)壁壘的產(chǎn)物，和實際的生產(chǎn)運營沒有太大關(guān)系）至于如何設(shè)計好一套好的流程表單，這是另一個問題，我會選擇類似的問題來解答。不跑題，第一條到此為止。公司X

13、 公司提出過七大浪費的說法，其中生產(chǎn)過多（過早）的浪費和庫存的浪費被視為最為嚴(yán)重的浪費，無論從企業(yè)財務(wù)角度，還是生產(chǎn)運營的角度，這都是絕對高屋建瓴的提法。這兩類浪費產(chǎn)生的原因就是信息的及時性和準(zhǔn)確性，所以一間企業(yè)如果設(shè)計好自己公司的工作流程，并根據(jù)這些流程合理的設(shè)計表單，就可以從根本上盡可能的降低這兩種浪費。物料成本是公司成本中最大的一個組成，即使是技術(shù)含量頗高的電子行業(yè)，其成本都可以占到50%以上；而有些鑄造、注塑、五金等對原材料進(jìn)行簡單的數(shù)道工序加工的公司，物料成本占比更高，一些原材昂貴的加工，夸張的可以占到直接成本的90%以上。而人工成本的占比，即使是勞動密集型企業(yè)，除了制衣、制鞋、箱包

14、、手袋、玩具一類較為低端的公司，其余公司超過50%的可能性很小，一般10%-30%的居多。從比例來看，如果能夠堵住生產(chǎn)過多（過早）的浪費和庫存的浪費，一般的公司，浪費的大頭部分可以被堵住了（生產(chǎn)過多或過早也是包括人力資源成本的提早付出）。順便一提就是交貨的及時性，客戶給你訂單，你必須按時交出貨來，這是商業(yè)合同了，重要性就不展開說。通?？疾煲婚g公司的管理優(yōu)劣，主要就是從“品質(zhì)、成本、交貨期”來考慮，品質(zhì)放在第一這是政治上正確的口號，實際三點的地位是相等的，它們的區(qū)別是做的不好的情況下企業(yè)滅亡的狀態(tài)和情形不同罷了。因此， 搞好公司管理， 第二重要的就是建立一套有效的“生產(chǎn)計劃和物料控制”功能，它可

15、以是一個部門，也可以是不同部門的一些小組，功能存在的情況下放在什么部門倒是次要的。如果這個“生產(chǎn)計劃和物料控制”功能可以最大限度地發(fā)揮作用，大部分的成本問題和幾乎全部的生產(chǎn)交貨期問題都可以被解決（或說有機(jī)制解決）。粗略的說，它可以承擔(dān)解決“品質(zhì)、成本、交貨期”這3 點指標(biāo)的 1.5 項以上的任務(wù)。但是“如何做好生產(chǎn)計劃和物料控制”又是一個很大的開放問題，首先公司本身就存在很多的組織生產(chǎn)形式，比如：按單設(shè)計（ Engineer To Order ， ETO） , 按單生產(chǎn)（ Make To Order ， MTO） , 按單裝配（ Assemble To Order ， ATO） , 庫存生產(chǎn)（

16、MakeTo Stock, MTS（筆者按：答主也記不清英文這些縮寫，平時交流也會要求對方說中文 ）還有一個維度：一種原材料生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，很多種原材料生產(chǎn)一種產(chǎn)品，很多種原材料生產(chǎn)多種產(chǎn)品，即 V型企業(yè)，A型企業(yè)，H型企業(yè)。另一個重要的維度是流程型生產(chǎn)還是離散型生產(chǎn)，前者諸如化工、面粉、制糖等， 產(chǎn)品是如流水一般“連綿不絕”的生產(chǎn)， 后者是一般家用電器、 汽車、 手機(jī)等，產(chǎn)品是一個個孤立的單體。設(shè)計一個“生產(chǎn)計劃和物料控制”的功能， 包括但不限于需要考慮這三個維度，大家看一下排列組合， 剔除掉一些不可能相遇的組合， 比如一間砂糖廠 （流程制造）很難執(zhí)行按單設(shè)計和按單裝配，而且一定是V 型企業(yè)

17、，就是一種原材料（甘蔗）生產(chǎn)多種產(chǎn)品，砂糖、紅糖、甘蔗渣（副產(chǎn)品）等。而一間電子廠，肯定是A 型企業(yè)，離散制造，至于按單設(shè)計、按單生產(chǎn)、按單裝配、庫存生產(chǎn)則皆有可能。還有一個直觀的理由，一間公司最大的任務(wù)就是“接到訂單并按時足額滿足要求的完成交付”，生產(chǎn)任務(wù)就是公司創(chuàng)造附加價值的工作，而指揮這一切的就是生產(chǎn)計劃和物料控制。我們可以記住這個“子問題”如何做好生產(chǎn)計劃和物料控制， 不展開 （ 希望以后有合適的題目分享 ） 。 只要了解到， 既然一間公司最重要的指標(biāo)是“品質(zhì)、 成本、交貨期”，而一個給力的“生產(chǎn)計劃和物料控制”可以卡住這三個指標(biāo)中的 1.5 個甚至以上，那么它就是公司管理工作中的第二

18、重要的工作。第三，自然是要說到品質(zhì)了（質(zhì)量）。在公司管理中，品質(zhì)管理是一門專門的專業(yè)，今天的品質(zhì)管理的發(fā)展，已經(jīng)到了非品質(zhì)人員“望而生畏”的地步了。今天的品質(zhì)管理大量的用到的統(tǒng)計學(xué)工具，統(tǒng)計學(xué)屬于數(shù)學(xué)的分支，而數(shù)學(xué)是一門令很多人撓頭的學(xué)問。一個有趣的故事是，由于現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)大量使用數(shù)學(xué)工具， 使得羅斯福說凱恩斯“這家伙是一個數(shù)學(xué)家”。如果羅斯?？纯船F(xiàn)代品質(zhì)管理的六西格瑪、統(tǒng)計過程控制、測量系統(tǒng)分析、可靠性分析也許也會指著這幫搞品質(zhì)人說，這群家伙怎么不是搞數(shù)學(xué)的。品質(zhì)管理在公司管理這個領(lǐng)域有自我孤立的趨勢，大量同行交流之間充斥著CR CPK PR PPK FME腐等之類的英文縮寫，就算用中文，什么

19、多因子交互、田口正交、失效模式等要命的名詞。一個專業(yè)工作者要使用即使不懂的人也能聽出個“所以然”語言，一味地拔高自己專業(yè)別人入門的門檻只會讓自己脫離公司管理的實踐活動。下面我將用簡單的比方來描述品質(zhì)管理體系的大致組成：品質(zhì)管理是什么？品質(zhì)管理其實就是“信心”。這么說，我是客戶，品質(zhì)上我為什么考慮買你的產(chǎn)品而不買別家？因為我相信你的品質(zhì)。那么這個信心是什么提供的？就是品質(zhì)管理。為什么品質(zhì)管理，質(zhì)量管理有時會被稱為“品質(zhì)保證”？這就是品保的核心提供信任。產(chǎn)品實際品質(zhì)本身是使用以后才知道，但是提供“品質(zhì)的信任”需要在品質(zhì)保證之前做到，這個就是品質(zhì)管理體系這樣一個看得見，摸得著的系統(tǒng)的任務(wù)了。系統(tǒng)就是

20、一個有機(jī)體。品質(zhì)管理系統(tǒng)這個東西，也像一個國家一樣:它有自己的國王，也就是老板它有它的立法機(jī)構(gòu)，也就是技術(shù)研發(fā)部門，按照圖紙要求生產(chǎn)，圖紙類文 件就是法律有警察，負(fù)責(zé)抓壞人，查壞事，這個就是QC（Quality Control ，品質(zhì)控制 ）警察不能自己抓犯人自己判決，因此需要法官（ Quality Assurance ，品質(zhì)保證）一切權(quán)力源于國王，因此它有特赦犯人和嚴(yán)打犯罪的權(quán)力，但是這種冒險需要賭上自己的國運基本上，一個品質(zhì)管理體系的組成就是如此，專門對每個角色細(xì)說一下。首先說立法機(jī)構(gòu)，也就是技術(shù)研發(fā)，這個部門需要理解客戶的功能需求和其他需求，并使之成為可以量化測量的標(biāo)準(zhǔn)。全廠都會認(rèn)為生產(chǎn)

21、滿足圖紙要求的產(chǎn)品就是生產(chǎn)客戶需要的產(chǎn)品。但是如果滿足圖面要求卻不滿足客戶要求的情況出現(xiàn)，那就是研發(fā)部門的責(zé)任了，他需要修改法律（設(shè)計變更/ 工程變更）。警察就是QC人員，他們根據(jù)巡視的地域不同，一般包括IQC（Incoming QualityControl ， 來料檢驗） ， IPQC（ In-Process Quality Control ， 制程檢驗） ， FQ（C FinalQuality Control ，成品檢驗），OQC（ Out-going Quality Control ，出貨檢驗）。QCff關(guān)注的是產(chǎn)品，而非系統(tǒng)（體系）這是它與QAt要差異，目的與QA是一致的，都是“滿足或

22、超越顧客要求” 。法官的話就是QA他們通過建立和維持質(zhì)量管理體系來確保產(chǎn)品質(zhì)量沒有問 題，對于QC查到的不良進(jìn)行判定和處置，包括制定未來防止此類犯罪再次發(fā)生的措施。QM僅要知道問題出在哪里，還要知道這些問題解決方案如何制訂，今后該如何的預(yù)防，QC要知道僅僅是有問題就去控制，但不一定要知道為什么要這樣去控制。國王即老板是給立法會、警察和法官開工資的人，理論上他怎么來都可以，修改法律，特赦犯人，開除警察只要出了問題他買單。再有一個，并不是每一次國王親自干預(yù)司法都是非正義的。但是，即使有偶有小損失，國王最好還是不要親自干預(yù)司法，三權(quán)鼎立本來就是“人類制度中最不壞”的制度，西方企業(yè)管理的操刀者建立這樣

23、一個系統(tǒng)是有其政治文化慣性的。當(dāng)企業(yè)走上正軌，在品質(zhì)管理的“司法”領(lǐng)域，一個總是消極的國王是有益的。他一旦讓下面的人習(xí)慣讓國王裁決案件，下面的人就會“屁大點事都擔(dān)不起來”，什么都請示國王，從此陷入俗事的泥潭無法自拔。當(dāng)然，還是有一些國王對審理案件這類事情甘之如飴的，但這并不好。再說回前面說的令人“望而生畏”的品質(zhì)管理工具，無論六西格瑪、統(tǒng)計過程控制、測量系統(tǒng)分析、可靠性分析等等，都是技術(shù)，而且都是警察（ QC品質(zhì)控制）的技術(shù)，警察抓犯人需要會開槍吧，需要會搏斗吧，需要刑偵技術(shù)吧總之就是一套識別犯人，抓住犯人的技術(shù)，如果說得先進(jìn)一些，偶爾還可以預(yù)測犯罪率的上升或是下降的趨勢，提前抓一些輕微犯罪或

24、是犯罪苗頭。法官（QA品質(zhì)保證）理論上可以不使用這些工具，他只需要看他們的報告就可以了，比較常見的例子，一個QA手里有一個零件需要量尺寸，而且他的手邊就有 一把足夠精度的尺，他也不會親自量，而是委托QC來測量。相同的情況會出現(xiàn)在技術(shù)研發(fā)部門。另外，對于多數(shù)企業(yè)主而言，QA的知識領(lǐng)域會更容易理解一些好了說到這里，一個老板應(yīng)該知道自己如果要建立這個“品質(zhì)管理王國”需要承擔(dān)的角色了，也就是一個提供財政資源支持的國王，懂一些法官的知識，因為偶爾需要越級審理一下案件，可以完全不了解警察的技能，但是對于他們工作的結(jié)果要理解。還是需要留意的一點， 千萬不要照搬任何企業(yè)現(xiàn)成一套， 包括前面的說的兩點，沒有絕對

25、相同的企業(yè)，要回到品質(zhì)管理本來的角色，站在客戶的角度審視產(chǎn)品，給客戶信心， 并自信可以“滿足或超越顧客要求。 ”至于是不是一定要什么六西格瑪，五大工具，還是量體裁衣來看吧。品質(zhì)事情，過于超越客戶需求，甚至滿足客戶不存在的需求也是非常浪費成本的事情。建立一個三權(quán)鼎立的品質(zhì)管理體系，讓三大功能互相協(xié)調(diào)和制衡，是老板把自己解脫出來的不錯的選擇，這是管理設(shè)計。至于技術(shù)細(xì)節(jié)，那是Q3口 QA勺事情。（備注：為了更容易理解，犧牲了一些模棱兩可的地方，比如很多品質(zhì)工具，事實上Q她是會學(xué)習(xí)和使用，一些 QA本身就是從QC故上去的。QA也會使用技術(shù) 手段，比如QA會建立實驗室，測試成品使用壽命。這就是一個很模糊

26、的概念，算不 算技術(shù)呢？嚴(yán)格意義上它不算 QC勺技術(shù)手段，他只是在模擬“客戶使用”產(chǎn)品。只 是用人去不停地開關(guān)產(chǎn)品很辛苦，實驗室設(shè)備就是模擬。這和QC照圖紙去檢查還 是有本質(zhì)區(qū)別，QA的判決（檢查）會更多的從客戶的眼光，比如安全、外觀、實際 使用、壽命等）前面說了運作的流程和表單，這是公司管理轉(zhuǎn)動起來的根本；然后是“生產(chǎn)計 劃和物料控制”，這是公司管理的核心業(yè)務(wù)；然后是品質(zhì)管理，這是公司管理最大的輔助業(yè)務(wù)。接下來是產(chǎn)能的管理。還是說回“品質(zhì)、 成本、 交貨期”， 品質(zhì)覆蓋了， 成本和交貨期覆蓋了 1.5 點，我們只說直接成本，先了解一下通常所說的成本三要素：原材料；勞動力成本；制造費用（雜費）

27、。單說勞動力成本吧，就顯得單薄一些。實際上勞動力成本的控制和設(shè)備產(chǎn)能也是有聯(lián)系的，都屬于產(chǎn)能的有效利用，提高產(chǎn)能的利用率，就是打包處理這一類問題，不獨解決人力成本的問題。實際上在第二點“生產(chǎn)計劃和物料控制”就有這個作用，因為提前制定生產(chǎn)計劃，就需要規(guī)劃產(chǎn)能，但是“生產(chǎn)計劃和物料控制”只會關(guān)心實際的產(chǎn)能，而不會關(guān)心產(chǎn)能的提升。怎么解釋呢？比如一個產(chǎn)品訂單，歷史記錄需要10個人做 10天完成， 那么生產(chǎn)計劃部門就會把“ 10個人做 10天完成”當(dāng)作所需的生產(chǎn)支援給計劃使用了。 但是歷史記錄而已， 也許通過改善可以 10 人 8天完成或是8 人 10 天完成。 這不是生產(chǎn)計劃考慮的事情， 讓他考慮這

28、個只會增加他的困擾。生產(chǎn)計劃只需要按照以往的生產(chǎn)速度規(guī)劃產(chǎn)能的使用，不要讓停產(chǎn)的事件產(chǎn)生即可，至于運轉(zhuǎn)起來的效率，那不是他操心的。所以，產(chǎn)能的系統(tǒng)管理，是一個專門的可以建立的功能，這一點有一個專門的學(xué)科“工業(yè)工程”，即 Industrial Engineering 簡稱 IE 。感興趣的可以查詢相關(guān)資料，這個一塊很成熟。順便一說，答主本人也是從這個崗位的工程師走上管理崗位的。標(biāo)準(zhǔn)工時（時間研究）是工業(yè)工程非常重要的一個模塊。簡單的介紹，就是首先要把企業(yè)所有可用的產(chǎn)能數(shù)據(jù)抓在手了 :現(xiàn)有多少工人，每天除去預(yù)計的缺勤以后會來多少人，每天加班多長時間現(xiàn)有多少設(shè)備，除去預(yù)計保養(yǎng)以后每天可以開多少，每天

29、開機(jī)多長時間這些工人分別能做哪些產(chǎn)品，或是這些工人組成的生產(chǎn)線可以生產(chǎn)哪些產(chǎn)品這些設(shè)備能生產(chǎn)什么產(chǎn)品或是完成哪些產(chǎn)品的什么工序以上四點可以得到未來可資利用的工時（工人和設(shè)備）然后需要知道各類產(chǎn)品，甚至各類產(chǎn)品的每道工序所需要的標(biāo)準(zhǔn)工時。標(biāo)準(zhǔn)工時的制定方法很多，展開討論就會流于技術(shù)細(xì)節(jié)的討論，我只說我對標(biāo)準(zhǔn)工時的理解無論什么方法制定的標(biāo)準(zhǔn)工時，都要把它看作這個產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)的社會平均勞動時間，實際工作時間高于這個標(biāo)準(zhǔn)工時則說明效率太低，沒有競爭力；如果實際工作時間低于標(biāo)準(zhǔn)工時則說明企業(yè)在勞動效率上有一定競爭力?？傊?，就是建立一套可以不斷比較目標(biāo)工作時間和實際工作時間的系統(tǒng)，達(dá)到跨產(chǎn)品比較不同產(chǎn)品，

30、不同生產(chǎn)線，不同設(shè)備，不同人員的工作效率的系統(tǒng)，并有針對的改善之。把“產(chǎn)能管理”放在第四點，那么答主如何看待“工業(yè)工程”呢？對于大多數(shù)中小企業(yè)，這是一個有一點錦上添花的東西，而不是雪中送炭，請在切實的做好了前面三點的基礎(chǔ)上謹(jǐn)慎開展。（ 備注： “有一點錦上添花”解釋一下， 能夠收集如此龐大的生產(chǎn)工時實際的數(shù)據(jù)，起碼表單的設(shè)計已經(jīng)非常完善，各車間統(tǒng)計人員也已經(jīng)很到位；能夠制作標(biāo)準(zhǔn)工時，起碼標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書這一類文件是可以提供的；拿到效率低下的產(chǎn)品或是生產(chǎn)線的結(jié)論，后期的改善隊伍和體制起碼是要有）第五點，錦上添花前面說工業(yè)工程是“有一點錦上添花”，如果已經(jīng)做好了基礎(chǔ)并有效的工業(yè)工程部門設(shè)置， 后面可能就是真正錦上添花的東西。 因為如果切實地做好了前面四點，企業(yè)的公司運作管理已經(jīng)可以勝過國內(nèi)內(nèi)資的很多企業(yè)， 包括一些著名的上市公司。任何一種市面流行的管理工具，泛泛的說，比如5S、比如品質(zhì)圈、比如TPM比如TOC比如6西格瑪，績效管理、甚至公司 X式