《精益生產(chǎn)之JIT管理實(shí)戰(zhàn)》講義

1、.：.；第1講 企業(yè)組織消費(fèi)的價(jià)值(VSM)分析一【本講重點(diǎn)】1.JIT誕生背景2.價(jià)值流程圖VSM分析兩個(gè)流程3.流程分析案例JIT消費(fèi)方式的產(chǎn)生消費(fèi)運(yùn)營方式是指消費(fèi)者對(duì)所投入的資源要素、消費(fèi)過程以及產(chǎn)出物的有機(jī)有效組合和運(yùn)營方式的一種通盤概括，是對(duì)消費(fèi)運(yùn)作管理中的戰(zhàn)略決策、系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)管理問題的全面綜合。到目前為止，制造業(yè)的消費(fèi)方式閱歷了一個(gè)從手工消費(fèi)、批量消費(fèi)到精益消費(fèi)的演化過程。傳統(tǒng)消費(fèi)方式的優(yōu)缺陷1.傳統(tǒng)消費(fèi)方式的優(yōu)點(diǎn)20世紀(jì)初，美國福特汽車開創(chuàng)人亨利福特創(chuàng)建了以零部件互換原理、作業(yè)單純化原理以及挪動(dòng)裝配法為代表的批量消費(fèi)方式，由此揭開了現(xiàn)代化大消費(fèi)的序幕。幾十年來，隨著制造業(yè)

2、產(chǎn)品越來越復(fù)雜，自動(dòng)化技術(shù)以及各種加工技術(shù)的開展，這種消費(fèi)方式在方式和內(nèi)容上都不斷增添新的內(nèi)容，成為目前最為傳統(tǒng)的消費(fèi)方式。圖1-1 傳統(tǒng)消費(fèi)方式的特征如圖1-1所示，在消費(fèi)需求旺盛、商品相對(duì)供應(yīng)缺乏的時(shí)代，企業(yè)消費(fèi)的產(chǎn)品種類單一，經(jīng)過大批量消費(fèi)就可到達(dá)降低本錢的目的。一旦本錢得到降低，企業(yè)就可以進(jìn)一步擴(kuò)展消費(fèi)規(guī)模，構(gòu)成“大批量低本錢的循環(huán)方式。因此，傳統(tǒng)消費(fèi)方式實(shí)踐上是一種“以量取勝的消費(fèi)方式。2.傳統(tǒng)消費(fèi)方式的缺陷在商品緊缺的年代，傳統(tǒng)的消費(fèi)方式獲得了宏大的勝利。但是，隨著商品經(jīng)濟(jì)的開展，顧客不再滿足于運(yùn)用單一的商品，開場追求與眾不同的多樣化產(chǎn)品。由于少種類、大批量的傳統(tǒng)消費(fèi)方式忽視了顧客

3、的個(gè)性化需求，因此越來越不能順應(yīng)市場的需求。此外，當(dāng)前的工業(yè)產(chǎn)品具有一個(gè)顯著特征：價(jià)錢越來越廉價(jià)。在這種情況下，傳統(tǒng)消費(fèi)方式本來具備的優(yōu)點(diǎn)變成了缺陷：在傳統(tǒng)消費(fèi)方式下，企業(yè)制造出的產(chǎn)品構(gòu)成大量的庫存。由于產(chǎn)品價(jià)錢不斷降低，這些庫存處于繼續(xù)貶值的過程中。這給企業(yè)帶來了宏大的損失。因此，商品經(jīng)濟(jì)的開展呼喚小批量、多種類的消費(fèi)方式。JIT消費(fèi)方式的產(chǎn)生20世紀(jì)后半期，兼?zhèn)涫止はM(fèi)及大量消費(fèi)兩者的優(yōu)點(diǎn)，又能抑制兩者缺陷的一種高質(zhì)量、低本錢并富有柔性的新的消費(fèi)方式在戰(zhàn)后崛起的日本豐田公司應(yīng)運(yùn)而生，即JITjust in time消費(fèi)方式，也被稱為“豐田消費(fèi)方式，在國內(nèi)被譯為“精益消費(fèi)方式。它的根本思想可

4、以用如今已廣為流傳的一句話來概括，即“只在需求的時(shí)候，按需求的量，消費(fèi)所需的產(chǎn)品?！皫齑媸瞧髽I(yè)問題的遮羞布，如圖1-2。在傳統(tǒng)的消費(fèi)方式下，在制品的庫存過高，企業(yè)消費(fèi)中存在的問題被掩蓋起來。而JIT消費(fèi)方式那么是經(jīng)過不斷降低庫存來暴露問題，從而處理問題。因此，JIT消費(fèi)方式實(shí)現(xiàn)了從粗放式消費(fèi)到精益求精式消費(fèi)的轉(zhuǎn)變。JIT消費(fèi)方式的中心是追求一種零庫存、零浪費(fèi)、零不良、零缺點(diǎn)、零災(zāi)禍、零停滯的較為完美的消費(fèi)系統(tǒng)，為此開發(fā)了包括“看板在內(nèi)的一系列詳細(xì)方法，并逐漸構(gòu)成了一套獨(dú)具特征的消費(fèi)運(yùn)營體系。實(shí)踐上，即使像豐田這樣優(yōu)秀的企業(yè)，也難以在實(shí)踐消費(fèi)中做到“零庫存，因此，企業(yè)實(shí)踐追求的是一種庫存盡量到達(dá)

5、最小的消費(fèi)系統(tǒng)。 圖1-2 降低庫存，發(fā)現(xiàn)問題豐田公司在2004年的利潤高達(dá)102億美圓，相當(dāng)于通用、福特、克萊斯勒以及群眾等四家企業(yè)利潤總和的兩倍。在原資料的價(jià)錢和運(yùn)用量根本一樣的情況下，豐田公司經(jīng)過開展JIT消費(fèi)，使消費(fèi)的信息流和實(shí)物流的運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競爭對(duì)手。目前，豐田、理光、福特汽車、美國通用汽車等優(yōu)秀企業(yè)利用這種方法來分析本人的消費(fèi)組織運(yùn)作過程，從而應(yīng)對(duì)多種類小批量、產(chǎn)品換代快等環(huán)境要求。產(chǎn)品的消費(fèi)周期推行JIT消費(fèi)并不是要徹底否認(rèn)現(xiàn)狀，也不是完全照搬其他企業(yè)的閱歷與方法，而應(yīng)該首先分析企業(yè)本身是如何組織消費(fèi)的，從而把企業(yè)在組織消費(fèi)過程中存在的問題暴顯露來，然后運(yùn)用JIT的一系列方

6、法進(jìn)展變革與改善。要分析企業(yè)本身組織消費(fèi)的特點(diǎn)那么必需首先了解產(chǎn)品的消費(fèi)周期。在現(xiàn)代消費(fèi)中，產(chǎn)品的消費(fèi)周期Lead Time是被企業(yè)管理者反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一個(gè)概念，簡稱L/T。如圖1-3所示，產(chǎn)品的消費(fèi)周期是由信息處置周期和實(shí)物流動(dòng)周期組成的。信息流、實(shí)物流和資金流將企業(yè)、客戶以及供應(yīng)商這三者有機(jī)地銜接在了一同。圖1-3 產(chǎn)品消費(fèi)周期的構(gòu)成1.信息處置周期不同的產(chǎn)品具備不同的消費(fèi)特點(diǎn)。例如，汽車消費(fèi)廠家普通按照訂單進(jìn)展消費(fèi)，而電器消費(fèi)企業(yè)那么按照市場預(yù)測來組織消費(fèi)。無論是按照訂單，還是按照市場預(yù)測來組織消費(fèi)，首先要進(jìn)展的是接受訂單、構(gòu)成銷售決議，然后制定出消費(fèi)方案并下發(fā)到各個(gè)制造車間，再根據(jù)消費(fèi)方案

7、向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單。信息的流轉(zhuǎn)構(gòu)成了一條從客戶到供應(yīng)商的信息流，完成一次信息流所需的時(shí)間構(gòu)成信息處置周期。2.物品流動(dòng)周期供應(yīng)商在獲得采購訂單后，在采購周期內(nèi)向企業(yè)供應(yīng)原資料；企業(yè)經(jīng)過加工周期、組裝周期和送貨周期，將廢品送到客戶手中?？梢姡锲妨鬓D(zhuǎn)的方向是從供應(yīng)商到客戶，與信息流轉(zhuǎn)的方向是相反的。物品的流轉(zhuǎn)構(gòu)成實(shí)物流，物品完成流轉(zhuǎn)所需的時(shí)間構(gòu)成物品流動(dòng)周期。無論是JIT消費(fèi)管理還是供應(yīng)鏈管理，中心問題之一都是如何緊縮產(chǎn)品的消費(fèi)周期，亦即如何緊縮信息處置周期和物品流動(dòng)周期。信息處置周期和物品流動(dòng)周期的縮短會(huì)促使資金流轉(zhuǎn)的速度加快，資金流轉(zhuǎn)所發(fā)明的利潤也就會(huì)大幅添加。價(jià)值流程圖VSM分析縮短產(chǎn)品

8、的消費(fèi)周期是迅速順應(yīng)市場需求的關(guān)鍵，而價(jià)值流程圖VSM分析方法正是了解產(chǎn)品消費(fèi)周期的有效工具。VSM Value Stream Mapping，價(jià)值流程圖分析方法誕生于20世紀(jì)90年代中期的美國，是一種能系統(tǒng)改善信息(情報(bào))流程、實(shí)物流程的方法。VSM分析的兩個(gè)流程價(jià)值流程圖VSM分析的是兩個(gè)流程：第一個(gè)是信息情報(bào)流程，即從市場部接到客戶訂單或市場部預(yù)測客戶的需求開場，到使之變成采購方案和消費(fèi)方案的過程；第二個(gè)是實(shí)物流程，即從供應(yīng)商供應(yīng)原資料入庫開場，隨后出庫制造、廢品入庫、產(chǎn)品出庫，直至產(chǎn)品送達(dá)客戶手中的過程。此外，實(shí)物流程中還包括產(chǎn)品的檢驗(yàn)、停放等環(huán)節(jié)。企業(yè)在進(jìn)展價(jià)值流程圖VSM分析時(shí)，首

9、先要挑選出典型的產(chǎn)品作為深化調(diào)查分析的對(duì)象，從而繪制出信息情報(bào)流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖，然后將現(xiàn)狀圖與信息情報(bào)和實(shí)物流程的理想情況圖相比較，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前組織消費(fèi)過程中存在的問題點(diǎn)，進(jìn)而針對(duì)問題點(diǎn)提出改良措施?！景咐?002年11月某企業(yè)在推進(jìn)JIT改善活動(dòng)時(shí)，總經(jīng)理發(fā)出指示，要求在全公司內(nèi)開展全員參與的改善活動(dòng)，以對(duì)市場變化做出快速反響，由于企業(yè)消費(fèi)的產(chǎn)品種類非常多，并且大多數(shù)產(chǎn)品的主流消費(fèi)過程大同小異，為此，企業(yè)在改善過程中選擇了一個(gè)典型產(chǎn)品進(jìn)展分析。如以下圖所示：銷售金額大、消費(fèi)數(shù)量多、消費(fèi)周期長的一種零件被選擇出來進(jìn)展分析。這樣，分析調(diào)查就有針對(duì)性，便于經(jīng)常性調(diào)查，驗(yàn)證起來也比較容易。對(duì)這種

10、零件進(jìn)展詳細(xì)的調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這種零件的根本資料為：P/O每月4次，訂單量每月約14000Pcs，每月進(jìn)展3次消費(fèi)，日產(chǎn)量約3600Pcs，每周送貨兩次。相關(guān)人員據(jù)此畫出了企業(yè)的信息情報(bào)流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖，如第9頁圖所示。從現(xiàn)狀圖中粗虛線以上部分可以看到：客戶向香港的分公司發(fā)出訂單，香港分公司再以或的方式傳到深圳的這家工廠。工廠接到訂單后花了兩天時(shí)間制定消費(fèi)方案，又花了兩天分別向兩家供應(yīng)商發(fā)送原資料采購訂單。整個(gè)信息流L/T是8天時(shí)間，海外資料到貨L/T那么是60天。現(xiàn)狀圖中粗虛線以下部分為實(shí)物流：提早35天把原料領(lǐng)好后，在工廠的二棟二樓中開場組織消費(fèi)。消費(fèi)完成后由質(zhì)量管文科開場檢驗(yàn)，停留1天

11、后改換場地進(jìn)展包裝，在包裝區(qū)域內(nèi)停留十幾個(gè)小時(shí)。包裝完成后，質(zhì)量管文科每隔6小時(shí)抽檢一次，然后進(jìn)展組裝。組裝完成后再由質(zhì)量管文科進(jìn)展確定，確定后的廢品在庫房中放置14天后開場出貨。整個(gè)實(shí)物流L/T折算下來需求2328天的時(shí)間。工廠想象的信息情報(bào)流和實(shí)物流的理想情況如第以下圖所示。從理想情況圖中可以看到：接到緊急訂單后，只需求破費(fèi)2天時(shí)間就可構(gòu)成消費(fèi)方案；在最緊急的形狀下，只需求破費(fèi)6天的時(shí)間即可完成實(shí)物流。因此，從領(lǐng)料開場算起，這家工廠設(shè)計(jì)的理想的信息流L/T為2天，理想的實(shí)物流L/T為6.05天。經(jīng)過信息情報(bào)流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖與理想情況圖的比較，這家工廠組織人員開展了熱烈的討論，經(jīng)過討論

12、發(fā)現(xiàn)很多問題點(diǎn)：第一、信息流經(jīng)過香港分公司周轉(zhuǎn)后周期長、本錢高；第二、原資料訂購時(shí)間需求60天，延緩了周轉(zhuǎn)速度；第三、在產(chǎn)品消費(fèi)過程中，消費(fèi)L/T時(shí)間長，中間的在庫量太大，反復(fù)的搬送和停頓非常多；第四、廢品的在庫量太大，時(shí)間長達(dá)14.6天。暴顯露問題點(diǎn)后，工廠制定出了相應(yīng)的改善目的，開場著手處理問題。經(jīng)過從接訂單、調(diào)度、消費(fèi)到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。這家企業(yè)完成了以下目的：情報(bào)處置L/T從原來的8天縮減為4天，資料接納L/T從60天縮減為30天，消費(fèi)L/T由23.28天縮減為11.8天，在制品庫存量從15184個(gè)/月縮減為7592個(gè)/月。第2講 企業(yè)組織消費(fèi)的價(jià)值(VSM)分析

13、二【本講重點(diǎn)】1.企業(yè)管理的問題點(diǎn)2.精益消費(fèi)的目的取向暴顯露問題點(diǎn)后，工廠制定出了相應(yīng)的改善目的，開場著手處理問題。經(jīng)過從接訂單、調(diào)度、消費(fèi)到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。這家企業(yè)完成了以下目的：情報(bào)處置L/T從原來的8天縮減為4天，資料接納L/T從60天縮減為30天，消費(fèi)L/T由23.28天縮減為11.8天，在制品庫存量從15184個(gè)/月縮減為7592個(gè)/月。企業(yè)管理的問題點(diǎn)VSM分析的對(duì)象：浪費(fèi)VSM分析的主旨是立刻暴露存在的浪費(fèi)問題，并徹底排除浪費(fèi)。只需識(shí)別了問題，才干改善，很多不熟習(xí)精益消費(fèi)的人之所以會(huì)遇到一大堆難題，是由于他們沒有找到問題點(diǎn)。因此，要改善企業(yè)組織消費(fèi)過程中

14、的浪費(fèi)問題，首先要認(rèn)識(shí)浪費(fèi)。1.什么是浪費(fèi)在JIT消費(fèi)方式中，浪費(fèi)的含義與通常所說的浪費(fèi)有所區(qū)別。對(duì)于JIT來講，凡是超出添加產(chǎn)品價(jià)值所絕對(duì)必需的最少量的物料、設(shè)備、人力、場地和時(shí)間的部分都是浪費(fèi)。因此，浪費(fèi)不僅僅是指不添加價(jià)值的活動(dòng)，還包括所用資源超越“絕對(duì)最少界限的活動(dòng)。其中，隨著企業(yè)管理程度的逐漸提高，“絕對(duì)最小的界限是不斷下降的。2.價(jià)值流程圖分析關(guān)注的八大浪費(fèi)價(jià)值流程圖分析關(guān)注的八大浪費(fèi)包括：不良/修繕的浪費(fèi)、過分加工的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)、制造過多/過早的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)以及管理的浪費(fèi)。這些浪費(fèi)都是與JIT消費(fèi)方式相違背的。八大浪費(fèi)并不是在有VSM之后提出的，以

15、豐田為代表的企業(yè)早在20世紀(jì)60年代就提出了這一概念。其中，管理的浪費(fèi)直到上個(gè)世紀(jì)90年代才真正得到人們的注重。精益消費(fèi)管理的著眼點(diǎn)與目的取向精益消費(fèi)管理的著眼點(diǎn)精益消費(fèi)管理的著眼點(diǎn)之一是發(fā)明價(jià)值，把不產(chǎn)生價(jià)值、卻占用企業(yè)資源的業(yè)務(wù)情報(bào)流程環(huán)節(jié)、實(shí)物流程環(huán)節(jié)全部刪除。經(jīng)過處理反復(fù)、停頓景象去發(fā)現(xiàn)問題，使得管理流程的價(jià)值最大化。因此，推行JIT要以價(jià)值為關(guān)注焦點(diǎn)開展革新活動(dòng)。精益消費(fèi)管理的另一個(gè)著眼點(diǎn)是縮短時(shí)間?？s短時(shí)間就是從市場需求開場，不斷到消費(fèi)方案制定、采購方案制定、消費(fèi)的組織、倉儲(chǔ)以及消費(fèi)制造和廢品出貨的全部過程L/T的縮短，從而降低本錢，提高反響速度。因此，應(yīng)在不添加資源投入的情況下，

16、以縮短信息/作業(yè)時(shí)間為改善的著眼點(diǎn)，尋覓快速完成業(yè)務(wù)和消費(fèi)的方法，一直把縮短L/T作為改善變革的驅(qū)動(dòng)力。精益消費(fèi)管理的目的取向精益消費(fèi)管理的目的取向即不斷設(shè)置更高的目的以求達(dá)成。如圖1-4所示，分別以精益消費(fèi)關(guān)注的消費(fèi)組織過程時(shí)間及價(jià)值損耗為橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)，可見，舊的流程的價(jià)值損耗比較高、消費(fèi)組織過程的時(shí)間比較長，而新流程的消費(fèi)組織時(shí)間與價(jià)值損耗都有很大的縮減。精益消費(fèi)管理要處理的問題就是如何發(fā)明價(jià)值并縮短時(shí)間。因此，在改善活動(dòng)中應(yīng)以此來指點(diǎn)企業(yè)的日常運(yùn)營，把時(shí)間短、損耗小，下次時(shí)間更短、損耗更小作為繼續(xù)的管理目的。圖1-4 精益消費(fèi)管理的目的取向【案例】據(jù)統(tǒng)計(jì)，某企業(yè)處置訂單平均需求9天的時(shí)

17、間。這家公司接到某個(gè)訂單后信息流處置過程如下：客戶下達(dá)訂單后，6月13日銷售部對(duì)訂單進(jìn)展登記，并開場所同評(píng)審。由于財(cái)務(wù)部門的經(jīng)理出差，6月18日才完成財(cái)務(wù)評(píng)審。同一天將合同轉(zhuǎn)交給技術(shù)部評(píng)審，技術(shù)部根據(jù)產(chǎn)品的技術(shù)要求規(guī)范，將確認(rèn)條件寫出來。6月19日合同轉(zhuǎn)給采購部，采購部計(jì)算出耗量、控量等本錢目的后，開出采購訂單交給公司副總經(jīng)理審批，6月22日得到同意。7月1日各車間得到消費(fèi)方案。整個(gè)訂單處置過程破費(fèi)了整整19天時(shí)間，比客戶要求的出貨時(shí)間延誤了10天。從這家企業(yè)的信息流處置過程可以發(fā)現(xiàn)很多問題點(diǎn)：第一、信息屬于串聯(lián)式，在財(cái)務(wù)部門沒有審核之前，其他部門毫不知情，無法預(yù)先做出預(yù)備；第二、產(chǎn)品的技術(shù)與

18、BOM物料耗費(fèi)清單要求沒有數(shù)據(jù)庫，每次都需反復(fù)編寫；第三、任何一個(gè)部門經(jīng)理不在,信息就斷流；第四，由于信息流時(shí)間長，當(dāng)消費(fèi)方案明確后，留給消費(fèi)組織的時(shí)間變短，因此就需求物料、半廢品提早做庫存來滿足交貨。為了縮短信息流處置時(shí)間，這家公司采取了一些有效的改善方案：第一、將一切客戶、產(chǎn)品進(jìn)展編碼，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)規(guī)范化，包括規(guī)格、尺寸、材質(zhì)等技術(shù)要求，制定耗費(fèi)量規(guī)范BOM物料耗費(fèi)清單構(gòu)成表；第二、建立關(guān)鍵產(chǎn)能數(shù)據(jù)庫。如以下圖所示，經(jīng)過這樣的改善之后，當(dāng)客戶下達(dá)訂單后，銷售部門只需求輸入產(chǎn)品的編碼，就可以從數(shù)據(jù)庫中獲得一切的相關(guān)信息，不需求再找技術(shù)部門。假設(shè)客戶對(duì)產(chǎn)品提出新的要求，那么可以經(jīng)過技術(shù)部門對(duì)該產(chǎn)品

19、重新編碼，改換物料耗費(fèi)單。銷售部門經(jīng)過產(chǎn)品編碼就可獲得完好的虛擬訂單，馬上就可生成消費(fèi)方案以及詳細(xì)的原資料采購訂單。經(jīng)過這樣的處置后，整個(gè)信息流的處置時(shí)間僅僅需求2天！由此可見，企業(yè)需求建立一個(gè)簡捷的信息流，把企業(yè)中特別繁雜的東西解放出來，用精益信息流指揮實(shí)物流。因此，需求認(rèn)識(shí)：第一、必需進(jìn)展規(guī)范化，當(dāng)企業(yè)無規(guī)范時(shí)，每個(gè)人都會(huì)有習(xí)慣做法，且習(xí)慣做法因人而異，無法做到一致一致；第二、信息規(guī)范化本身不合理，把某個(gè)部門權(quán)益當(dāng)作最高準(zhǔn)那么是失敗的開場；第三、突破“部門壁壘，以最快方式得到正確的信息來梳理“信息 。這樣的JIT才是企業(yè)最需求的?！咀詸z】請(qǐng)您閱讀案例后回答相應(yīng)的問題。某企業(yè)對(duì)實(shí)物流程中的問

20、題點(diǎn)進(jìn)展分析調(diào)查后發(fā)現(xiàn)如下數(shù)據(jù)，實(shí)物流： L/T=21日；停滯時(shí)間：廢品庫L/T為10日，中間庫、暫時(shí)庫L/T1為7日；換模預(yù)備時(shí)間：換模預(yù)備4小時(shí)外表處置退火外表處置1小時(shí)裝配換模預(yù)備0.51小時(shí),合計(jì)6小時(shí)以上；消費(fèi)時(shí)間：6.25小時(shí)；脫油3分鐘除油1小時(shí)甩干0.5小時(shí)退火25小時(shí)拋光1小時(shí)甩干0.5小時(shí)裝配1.85小時(shí)，合計(jì)36.1小時(shí)；檢查合計(jì):2.5小時(shí)。全部實(shí)物流破費(fèi)的平均時(shí)間為21天。請(qǐng)您分析這家企業(yè)的實(shí)物流數(shù)據(jù)，您以為其中主要存在哪些類型的浪費(fèi)？應(yīng)該如何排除這些浪費(fèi)？請(qǐng)結(jié)合JIT改善的主要思想，簡明扼要地論述您的觀念。_ HYPERLINK H:data2219958420ck

21、da1-1.htm 見參考答案1-1【本講小結(jié)】JIT消費(fèi)的根本思想是“只在需求的時(shí)候，按需求的量，消費(fèi)所需的產(chǎn)品。這種消費(fèi)方式的中心是追求一種零庫存、零浪費(fèi)、零不良、零缺點(diǎn)、零災(zāi)禍、零停滯的較為完美的消費(fèi)系統(tǒng)，目前已逐漸構(gòu)成了一套獨(dú)具特征的JIT消費(fèi)運(yùn)營體系。VSM價(jià)值流程圖分析是JIT管理中的重要方法之一。它經(jīng)過深化的調(diào)查與分析，對(duì)比信息情報(bào)流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖與理想圖，將當(dāng)前組織消費(fèi)過程中存在的問題點(diǎn)暴顯露來，而后根據(jù)改善目的提出處理方案?！拘牡妙I(lǐng)會(huì)】_第3講 獨(dú)立與協(xié)調(diào)一致的消費(fèi)管理一【本講重點(diǎn)】1.銷售與制造工廠追求的差別2.消費(fèi)管理與制造管理(上)銷售與制造工廠追求的差別工廠管理

22、追求的普通管理工程企業(yè)永續(xù)運(yùn)營的根本是繼續(xù)獲得利潤，而企業(yè)的利潤來源與產(chǎn)品質(zhì)量(Quality)、本錢(Cost)、交期(Delivery)、平安環(huán)境(Safety)、效率Productivity以及士氣(Moral)等親密相關(guān)。因此，工廠管理首先追求的是優(yōu)良的產(chǎn)質(zhì)量量，并且控制消費(fèi)本錢，堅(jiān)持平安的消費(fèi)環(huán)節(jié)，按時(shí)向客戶交貨。此外，激發(fā)員工的士氣對(duì)充分發(fā)揚(yáng)員工潛能具有艱苦意義。銷售部門與消費(fèi)庫房采購部門的不同期望雖然工廠管理存在普通的管理工程，但工廠內(nèi)部不同部門之間仍存在著不同的期望。有一句話說得非常好：“屁股決議思想。它的意思是，不同的人思索問題的角度由于其所處位置的不同而存在差別。與此一樣的

23、是，工廠內(nèi)部不同部門之間思索問題的角度也是存在差別的。例如，質(zhì)量管理部門主要思索如何保證產(chǎn)質(zhì)量量，市場部門主要思索如何對(duì)市場變化作出快速反響，而制造部門那么主要思索如何縮短制造環(huán)節(jié)。1銷售部門的期望銷售部門從本身利益出發(fā)，希望企業(yè)接到的訂單越多越好，工廠的消費(fèi)與組織過程可以順應(yīng)市場與客戶需求的任何變化，最好可以做到在任何時(shí)間內(nèi)隨意加插訂單。此外，由于市場需求的多元化，銷售部門希望企業(yè)消費(fèi)的產(chǎn)品種類越多越好，以便滿足更多用戶的特殊需求。2消費(fèi)庫房采購部門的期望消費(fèi)、庫房、采購部門的人員由于不直接與市場或客戶打交道，他們思索問題的角度與銷售部門有所不同。這些消費(fèi)部門希望訂單可以剛好滿足車間的最大消

24、費(fèi)才干，消費(fèi)的種類盡能夠的少、批量越大越好，以便有利于消費(fèi)效率的提高。同時(shí)，由于當(dāng)訂單發(fā)生變化或涉及方案變卦時(shí)，這些部門的消費(fèi)、采購方案都需求相應(yīng)變化，他們希望消費(fèi)過程中訂單變化要少，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)不變卦或者盡能夠的少。調(diào)整消費(fèi)管理的平衡關(guān)系管理技術(shù)所要處理的問題包括：在什么樣的條件下，如何較好地滿足客戶提出的要求。從實(shí)際上而言，當(dāng)企業(yè)的庫存無限大、制造時(shí)間無限小、消費(fèi)的產(chǎn)品種類無限多時(shí)，無論客戶提出什么樣的要求，企業(yè)都能立刻供貨。但是，實(shí)踐上企業(yè)永遠(yuǎn)不能夠到達(dá)這種形狀。如圖2-1所示，企業(yè)管理者需求在客戶稱心度CS與根底消費(fèi)管理PMC，包括上述質(zhì)量、交期等管理工程之間尋覓一個(gè)平衡：過分注重本錢核

25、算或過分注重顧客稱心度均是不可行的。由于制造部門與銷售部門等不同部門的立場不完全一樣，依托這些部門是不能夠完成繼續(xù)平衡的。因此，需求建立專門的消費(fèi)管理部門來承當(dāng)這一職責(zé)，調(diào)整消費(fèi)管理的平衡關(guān)系，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)管理與制造管理的分別。圖2-1 平衡圖消費(fèi)管理與制造管理的分別1什么是消費(fèi)管理與制造管理的分別隨著市場需求的多樣化，企業(yè)消費(fèi)的產(chǎn)品種類越來越多、批量越來越小，此時(shí)需求面對(duì)的客戶和交貨期也非常多。由于很多企業(yè)將協(xié)調(diào)指揮的權(quán)益分解到不同的部門，缺乏一致的消費(fèi)指揮系統(tǒng)，很難做到追求客戶稱心度CS與制造工廠根底消費(fèi)管理PMC的平衡。因此，從上個(gè)世紀(jì)五六十年代開場，歐美、日本以及韓國的知名企業(yè)在廣泛開展J

26、IT消費(fèi)的過程中，逐漸出現(xiàn)了消費(fèi)管理與制造管理相分別的趨勢。2制造管理的概念所謂制造管理，就是在確保質(zhì)量的前提下，在消費(fèi)現(xiàn)場對(duì)任務(wù)人員、機(jī)械設(shè)備、加工資料的運(yùn)用實(shí)施合理化的管理，使其按照技術(shù)部門的工藝與技術(shù)規(guī)范要求，保證準(zhǔn)時(shí)完成消費(fèi)方案。需求留意的是，準(zhǔn)時(shí)完成消費(fèi)方案絕不是超額消費(fèi)。消費(fèi)方案取決于客戶需求，物料的采購都是經(jīng)過準(zhǔn)確計(jì)算的，超產(chǎn)意味著產(chǎn)品積壓和原料缺貨。因此，在精益消費(fèi)中超產(chǎn)是要被指摘的。3消費(fèi)管理的概念所謂消費(fèi)管理，是要保證顧客提出估計(jì)消費(fèi)量，對(duì)產(chǎn)品種類、數(shù)量進(jìn)展日程方案，對(duì)作業(yè)進(jìn)度進(jìn)展檢查，對(duì)定購的原資料與零部件庫存、廢品庫存以及出貨實(shí)施管理的責(zé)任與權(quán)限。因此，消費(fèi)管理的中心是

27、按照顧客需求安排消費(fèi)方案，并根據(jù)交貨日期對(duì)消費(fèi)進(jìn)度進(jìn)展確認(rèn)，同時(shí)嚴(yán)厲控制物料與廢品的庫存，防止庫存過高呵斥過多資金占用。4消費(fèi)管理與制造管理追求的差別制造管理追求的是盡量降低本錢、提高任務(wù)效率，即在保證質(zhì)量的前提下，在同樣的時(shí)間內(nèi)、用同樣的人員到達(dá)最大的消費(fèi)量。與制造管理不同的是，消費(fèi)管理追求的是在保證質(zhì)量的前提下，用最低的庫存準(zhǔn)時(shí)交貨。因此，消費(fèi)管理更多的是思索庫存量和交貨時(shí)間。如表2-1所示，假設(shè)將消費(fèi)方案的權(quán)益交給制造部門，制造部門為了節(jié)省模具改換等時(shí)間，通常會(huì)選擇一鼓作氣將3個(gè)單位的A產(chǎn)品集中做完后再做B產(chǎn)品，這樣容易導(dǎo)致B產(chǎn)品交貨時(shí)間的延誤。而消費(fèi)管理那么會(huì)根據(jù)客戶提出的交貨日期先后

28、次序，先消費(fèi)一個(gè)單位的A產(chǎn)品，再消費(fèi)一個(gè)單位的B產(chǎn)品，最后消費(fèi)兩個(gè)單位的A產(chǎn)品。表2-1 消費(fèi)管理與制造管理追求差別例如消費(fèi)方案權(quán)益部門消費(fèi)次序交貨日期種類數(shù)量消費(fèi)管理A14月2日B14月3日A24月8日制造管理A3B1因此，與制造管理相比，消費(fèi)管理的優(yōu)點(diǎn)在于：第一、可以按照要求及時(shí)交貨，滿足客戶的需求；第二、出貨快，資金流可以快速周轉(zhuǎn)；第三、產(chǎn)品庫存少，占用庫房小。理光、豐田、戴爾等企業(yè)的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行的重要緣由之一就是經(jīng)過一致的消費(fèi)方案系統(tǒng)來進(jìn)展消費(fèi)管理?！咀詸z】請(qǐng)根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。對(duì)于制外型企業(yè)來說，消費(fèi)車間中普通都有專門擔(dān)任消費(fèi)調(diào)度的主管。在很多企業(yè)中經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的情況：主

29、管在接到消費(fèi)方案書進(jìn)展消費(fèi)調(diào)度時(shí)，經(jīng)常會(huì)把工時(shí)長、批量大、提成高的產(chǎn)品放到最先消費(fèi)的位置，而把一些批量較小的產(chǎn)品全部推到最后，這樣工人們的工資就可以高一些。您以為出現(xiàn)上述問題的根源在什么地方？應(yīng)該如何加以糾正？請(qǐng)結(jié)合本課程內(nèi)容以及您的實(shí)踐管理閱歷，簡要論述您的觀念。_ HYPERLINK H:data2219958420ckda2-1.htm 見參考答案2-1獨(dú)立與協(xié)調(diào)一致的消費(fèi)管理深化了解消費(fèi)管理消費(fèi)管理的中心是對(duì)消費(fèi)和物料的控制。在精益消費(fèi)中，消費(fèi)管理相當(dāng)于工廠內(nèi)部的指揮系統(tǒng)。其中，消費(fèi)管理的主管是總指揮，擔(dān)任從市場部接受訂單開場、不斷到產(chǎn)品出貨的整個(gè)過程的一致協(xié)調(diào)指揮，直至消費(fèi)出符合客戶

30、要求的產(chǎn)品。1限于工廠內(nèi)的消費(fèi)管理PMC普通說來，假設(shè)對(duì)消費(fèi)和物料的控制僅僅局限在工廠內(nèi)部，那么將其稱為消費(fèi)管理PMC，Product Material Control)。消費(fèi)管理主要包括物料庫存預(yù)備、產(chǎn)品消費(fèi)和產(chǎn)品庫存等環(huán)節(jié)。當(dāng)工廠的消費(fèi)規(guī)模到達(dá)一定程度以后，就必需實(shí)現(xiàn)消費(fèi)管理的專門化，以便應(yīng)對(duì)批量小、種類多的市場特點(diǎn)。2擴(kuò)展到工廠外的消費(fèi)管理供應(yīng)鏈管理SCM消費(fèi)管理僅限于工廠內(nèi)部的管理。假設(shè)消費(fèi)管理的范圍擴(kuò)展到了工廠以外，添加了采購管理、流通管理等市場的前后端，那么將這種全過程的物流管理控制稱為供應(yīng)鏈管理SCM，Supply Chain Management。如圖2-2所示，供應(yīng)鏈管理涵蓋

31、了從供應(yīng)商與物流管理、消費(fèi)管理到銷售管理等多個(gè)過程。圖2-2 供應(yīng)鏈管理的構(gòu)成協(xié)調(diào)一致的消費(fèi)管理1協(xié)調(diào)一致的消費(fèi)管理供應(yīng)鏈管理的中心精益消費(fèi)首先要將工廠內(nèi)部的信息流和消費(fèi)的實(shí)物流弄清楚后，才干向外部提出要求。假設(shè)工廠內(nèi)部的消費(fèi)管理混亂不堪，那么很難做好供應(yīng)鏈管理。因此，協(xié)調(diào)一致的消費(fèi)管理供應(yīng)鏈管理的中心是將預(yù)備、消費(fèi)、溝通三者相銜接進(jìn)展一元化管理，既注重企業(yè)的全過程物流管理，又注重由消費(fèi)者到消費(fèi)者的供應(yīng)鏈管理。如圖2-3所示，當(dāng)工廠市場部門接到訂單后，消費(fèi)管理部門與采購、倉儲(chǔ)、制造、檢驗(yàn)、技術(shù)等部門進(jìn)展溝通協(xié)調(diào)，最終制定出整體方案。每個(gè)部門管好各自部門的職責(zé)，而消費(fèi)管理部門那么擔(dān)任對(duì)從接訂單到

32、產(chǎn)品出貨的一切流程的控制和確認(rèn)，從而構(gòu)成一個(gè)銜接的全過程一元化管理體系。圖2-3 消費(fèi)管理的一體化2國內(nèi)企業(yè)消費(fèi)管理的當(dāng)務(wù)之急目前國內(nèi)很多企業(yè)在消費(fèi)管理中都缺乏一致的協(xié)調(diào)指揮部門，而將指揮權(quán)肢解到各個(gè)部門。每個(gè)部門都發(fā)出不同的聲音，容易導(dǎo)致消費(fèi)部門與流通部門存在隔閡。消費(fèi)部門與流通部門沒有順暢的交流，經(jīng)常會(huì)發(fā)生因交貨期推遲而給顧客帶來不便的問題，也會(huì)給企業(yè)內(nèi)部呵斥庫存過剩的問題。因此，建立一致的協(xié)調(diào)指揮部門，將預(yù)備、消費(fèi)、溝通三者相銜接進(jìn)展一元化管理，是國內(nèi)很多企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。消費(fèi)管理的根本方式如圖2-4所示，從不同的角度出發(fā)，消費(fèi)管理的根本方式有三種不同的劃分方法。根據(jù)消費(fèi)過程的不同，可以將

33、其劃分為集約型方式和展開型方式。集約型方式是運(yùn)用零部件進(jìn)展產(chǎn)品的組裝，如電腦、汽車、房屋等；展開型方式在化工行業(yè)表現(xiàn)得較為典型，在消費(fèi)過程中會(huì)同時(shí)衍生制造出多個(gè)種類，如柴油、汽車用光滑油、飛機(jī)用光滑油等。圖2-4 消費(fèi)管理的根本方式從數(shù)據(jù)庫類型來看，可以將消費(fèi)管理方式分為單點(diǎn)型數(shù)據(jù)方式和反復(fù)型數(shù)據(jù)方式。其中，單點(diǎn)型數(shù)據(jù)方式是在接到訂單后才開場產(chǎn)品設(shè)計(jì)與零件制造，其數(shù)據(jù)庫是獨(dú)一的；而在反復(fù)型數(shù)據(jù)方式下，只需產(chǎn)品種類不變，其數(shù)據(jù)庫不會(huì)發(fā)生變化，物料耗費(fèi)清單也不會(huì)變化。此外，根據(jù)與顧客關(guān)系的不同，又可將消費(fèi)管理方式分為訂單消費(fèi)方式和預(yù)期消費(fèi)方式。第4講 獨(dú)立與協(xié)調(diào)一致的消費(fèi)管理上【本講重點(diǎn)】1.消費(fèi)

34、管理與制造管理(下)2.滾動(dòng)的消費(fèi)方案消費(fèi)管理與制造管理(下)消費(fèi)管理組織的定位正如ISO 9000規(guī)范的實(shí)施促使質(zhì)量管理部門獨(dú)立出來一樣，精益消費(fèi)管理的推行要求設(shè)立單獨(dú)的消費(fèi)管理部門，以一致整個(gè)公司的指揮系統(tǒng)。消費(fèi)管理部門該當(dāng)與采購、質(zhì)量保證、設(shè)計(jì)制造等部門處于平等的位置。如圖2-5所示，消費(fèi)管理部又可以細(xì)分為方案組、倉庫組和構(gòu)成組。圖2-5 消費(fèi)管理組織的定位1方案組在精益消費(fèi)管理中，一切消費(fèi)都要以客戶需求為前提，準(zhǔn)時(shí)地向客戶供應(yīng)產(chǎn)品。方案組根據(jù)客戶商定的交貨期，專門擔(dān)任與市場部門進(jìn)展聯(lián)絡(luò)，規(guī)劃安排合理的消費(fèi)方案。同時(shí)，方案組還將消費(fèi)方案下到達(dá)各個(gè)制造車間，與采購部門協(xié)調(diào)物料的供應(yīng)，并且安

35、排產(chǎn)品的交貨方案，確保庫存最低。2倉庫組當(dāng)物料種類較少、金額較少時(shí)，可以將倉庫組交給采購部門擔(dān)任管理。但是，當(dāng)產(chǎn)品種類多、批量小、物料種類非常多時(shí)，倉庫組該當(dāng)劃歸消費(fèi)管理部門擔(dān)任，由消費(fèi)管理部門根據(jù)訂單要求和倉庫內(nèi)的數(shù)量，提出采購需求方案。采購部門只是按照需求方案與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)，采購部經(jīng)理就能集中精神做好三件事情：第一、盡能夠降低來料的采購價(jià)錢；第二、準(zhǔn)時(shí)交貨；第三、盡能夠培育本地域的供應(yīng)商。這樣對(duì)充分發(fā)揚(yáng)采購部的作用、降低公司本錢是非常有利的。3構(gòu)成組另一個(gè)小組是構(gòu)成組，專門擔(dān)任物料清單的管理。過去由技術(shù)部門來管理物料清單有很多弊端：技術(shù)部門本人變卦設(shè)計(jì)，同時(shí)又要維護(hù)物料清單，這樣在消費(fèi)新產(chǎn)品

36、的時(shí)候經(jīng)常遭遇物料清單與實(shí)踐采購不一致的景象。當(dāng)物料清單由消費(fèi)管理部管理時(shí)，一旦牽扯到物料變卦，就由消費(fèi)管理部主管進(jìn)展相應(yīng)的文件修訂，檢查設(shè)計(jì)變卦前的庫存，并確保制造部門擁有相應(yīng)的工藝變卦文件，防止出現(xiàn)混亂過程。消費(fèi)管理的管理工程消費(fèi)管理的日常管理工程包括主消費(fèi)方案達(dá)成率、廢品回轉(zhuǎn)率、原資料回轉(zhuǎn)率、物料構(gòu)成準(zhǔn)確率和賬務(wù)不符率等，如表22所列。影響其中廢品回轉(zhuǎn)率、原資料回轉(zhuǎn)率等目的的要素分別是長期凝滯廢品金額、長期呆料金額、規(guī)范變卦次數(shù)和數(shù)量、數(shù)額不符等。但是，消費(fèi)管理的中心在于主消費(fèi)方案的達(dá)成率，即能否準(zhǔn)時(shí)交貨，停線、返工、切換等要素都會(huì)影響主消費(fèi)方案達(dá)成率。表2-2 消費(fèi)管理的管理工程一級(jí)管

37、理工程二級(jí)管理工程三級(jí)管理工程主消費(fèi)方案達(dá)成率停線、返工、切換短料停、缺點(diǎn)停廢品回轉(zhuǎn)率長期凝滯廢品金額原資料回轉(zhuǎn)率長期呆料金額物料構(gòu)成準(zhǔn)確率規(guī)范變卦次數(shù)賬務(wù)不符率數(shù)量、數(shù)額不符【本講小結(jié)】在過去的管理體制上，企業(yè)缺乏一致的消費(fèi)指揮系統(tǒng)，消費(fèi)指揮權(quán)被肢解到各個(gè)部門，每個(gè)部門都按照本人的利益行事，往往導(dǎo)致客戶稱心程度與工廠根底管理的失衡。因此，隨著市場需求的多樣化，產(chǎn)品種類越來越多、批量越來越小，國外很多知名企業(yè)在精益消費(fèi)管理中逐漸出現(xiàn)了消費(fèi)管理與制造管理分別的趨勢，對(duì)消費(fèi)過程進(jìn)展一致協(xié)調(diào)，演化出供應(yīng)鏈管理的概念，從而在很大程度上保證了向客戶及時(shí)交貨，降低了庫存，加速了資金流的周轉(zhuǎn)?！拘牡妙I(lǐng)會(huì)】_

38、第5講 獨(dú)立與協(xié)調(diào)一致的消費(fèi)管理三【本講重點(diǎn)】1.滾動(dòng)的時(shí)間跨度2.消費(fèi)方案版本與變動(dòng)量滾動(dòng)的消費(fèi)方案JIT消費(fèi)方案的分類在精益消費(fèi)中，消費(fèi)方案可以分為月度消費(fèi)方案、周次消費(fèi)方案、翌日消費(fèi)方案等多種類別。其中，月度消費(fèi)方案的制定該當(dāng)明確當(dāng)月消費(fèi)機(jī)型、數(shù)量、種類以及下月大致消費(fèi)的機(jī)型、數(shù)量和種類，以便制造、采購等部門進(jìn)展預(yù)備。周次消費(fèi)方案或翌日消費(fèi)方案主要是根據(jù)市場客戶的需求、完廢品在庫以及最近實(shí)踐消費(fèi)進(jìn)度情況，在月度消費(fèi)方案的根底上進(jìn)展調(diào)整，構(gòu)成未來一周或幾日的消費(fèi)方案。普通應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)，采用恰當(dāng)類型的方案作為消費(fèi)執(zhí)行方式：金額高、組織消費(fèi)復(fù)雜的產(chǎn)品通常以月度方案為主；金額低、組織消費(fèi)相對(duì)容

39、易或?qū)r(jià)錢變化比較敏感的產(chǎn)品，那么以周次或翌日方案為主。例如，汽車行業(yè)以月度方案為中心，電腦行業(yè)以周方案為中心，而啤酒的需求變化快速，應(yīng)以翌日消費(fèi)方案為主。滾動(dòng)式消費(fèi)方案方式所謂滾動(dòng)式消費(fèi)方案方式，就是周期性地進(jìn)展消費(fèi)方案的制定。如圖3-1所示，在傳統(tǒng)的方案方式下，企業(yè)沒有數(shù)據(jù)庫，消費(fèi)部門固定在第N-1周的周五制定出第N周的消費(fèi)方案，并在周五對(duì)消費(fèi)方案進(jìn)展合同評(píng)審。假設(shè)暫時(shí)有加單或減單，那么不再進(jìn)展合同評(píng)審，直接對(duì)消費(fèi)方案加以變卦。圖3-1 傳統(tǒng)的消費(fèi)方案方式當(dāng)公司擁有消費(fèi)才干、庫存才干等現(xiàn)代數(shù)據(jù)庫時(shí)，就不再需求采用定期的評(píng)審方式，而是每天都可以進(jìn)展合同評(píng)價(jià)。例如，當(dāng)接到一個(gè)客戶訂單后，電腦可

40、以自動(dòng)計(jì)算出產(chǎn)能、庫存等情況，隨時(shí)都能以7天為周期制定全滾動(dòng)消費(fèi)方案，客戶的資金到位后就能立刻組織消費(fèi)。對(duì)于啤酒等需求變化快的特殊產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)該保管適宜的庫存。JIT月度周滾動(dòng)消費(fèi)方案的制定富士康、戴爾、IBM、理光等知名企業(yè)在精益消費(fèi)中，一直以滾動(dòng)式消費(fèi)方案貫穿整個(gè)過程。如表3-1，以周方案為例，市場部在第N-1周的周四原那么上截止接受第N周的訂單，同時(shí)接受第N+1、N+2周的訂單。其中，第N+1、N+2周的訂單不是固定不變的，可隨實(shí)踐情況在一定范圍內(nèi)發(fā)生變動(dòng)。通常情況下，第N+2周的變動(dòng)幅度大于第N+1周。消費(fèi)部門根據(jù)市場部門接受的訂單情況，在周五確定第N周的消費(fèi)方案。并根據(jù)已接受的第N+

41、1、N+2周的訂單情況，大致提供第N+1、N+2周的消費(fèi)方案。采購、制造、倉庫等部門根據(jù)消費(fèi)部門制定的方案進(jìn)展相應(yīng)的消費(fèi)預(yù)備。這樣就可以周而復(fù)始、不斷地循環(huán)改良消費(fèi)方案。表3-1 月度周滾動(dòng)消費(fèi)方案的制定月度市場營業(yè)部消費(fèi)方案其他部門N-1周周四N周訂單截止N+1周訂單XN+2周訂單Y周五確定N周方案大致提供N+1、N+2周方案采購制造倉庫N周周四N+1周訂單截止N+2周訂單X1N+3周訂單Y2周五確定N+1周方案大致提供N+2周、N+3周方案采購制造倉庫合同評(píng)審與問題評(píng)價(jià)1合同評(píng)審傳統(tǒng)的合同評(píng)審需求消費(fèi)部門根據(jù)市場部門提供的消費(fèi)情報(bào)，列出詳細(xì)的清單，交給采購、制造等部門評(píng)審。采購部門需求對(duì)第

42、N、N+1、N+2周的物料供應(yīng)情況作出評(píng)價(jià)，制造部門那么評(píng)價(jià)現(xiàn)有消費(fèi)才干能否可以按照合同要求完成消費(fèi)義務(wù)，消費(fèi)部門在獲得這些反響信息后才可以制定相應(yīng)的消費(fèi)方案。隨著企業(yè)資源方案ERP、物流需求方案MRP等數(shù)據(jù)庫技術(shù)的開展，電腦系統(tǒng)曾經(jīng)可以替代傳統(tǒng)人工完成合同評(píng)審。2問題評(píng)價(jià)無論是人工評(píng)審還是電腦評(píng)審，一旦合同評(píng)審發(fā)現(xiàn)存在問題的時(shí)候，那么由消費(fèi)管理部門牽頭召集相關(guān)部門及需求配合的部門對(duì)問題進(jìn)展討論評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)主要是為理處理問題，假設(shè)在周四之前不能找到處理方案，那么周五制定出來的消費(fèi)方案將無法得到落實(shí)。因此，讓消費(fèi)方案滾動(dòng)的目的之一是博得較長的預(yù)備時(shí)間，以便于問題得到真實(shí)有效的處理。消費(fèi)方案管理的方

43、式選擇1消費(fèi)方案管理的三種方式面對(duì)不斷變化的市場需求，企業(yè)可以選擇多種消費(fèi)管理的方式和方法：第一、從滿足市場和客戶需求的角度出發(fā)或從市場部的任務(wù)思索，可以選擇隨市場恣意變動(dòng)，嘗試滿足一切客戶的需求；第二、從組織消費(fèi)的角度出發(fā)，或從方案、消費(fèi)部門的任務(wù)思索，消費(fèi)量的變動(dòng)越小越好；第三、根據(jù)市場需求并結(jié)合銷售、消費(fèi)、供應(yīng)整個(gè)鏈條的才干思索，可以設(shè)定合理的滾動(dòng)變動(dòng)幅度。2三種方式的效果分析如表3-2，第一種方式下的消費(fèi)量變動(dòng)過大，致使本錢上升且效率低下，顧客得不到價(jià)廉物美的商品，企業(yè)面臨資金鏈截?cái)嗟奈ｋU(xiǎn)；第二種方式下的消費(fèi)量變動(dòng)顯得過小，對(duì)市場的順應(yīng)才干差，無法令客戶稱心；第三種方式對(duì)企業(yè)本身的產(chǎn)能

44、數(shù)據(jù)有非常準(zhǔn)確的把握，可以按照訂單要求及時(shí)交貨，不但運(yùn)轉(zhuǎn)本錢較低，而且可以獲得較高的客戶稱心度。因此，第三種方式是最適宜的選擇，可以為企業(yè)帶來長久的效益。表3-2 三種消費(fèi)管理方式的特點(diǎn)及效果選擇主要特點(diǎn)負(fù)面或正面效果方式一消費(fèi)量變動(dòng)過大供應(yīng)商怨聲不斷，內(nèi)部物品停滯和效率低下，本錢上升。由于本錢和效率拖累，客戶得不到價(jià)廉物美的商品，影響運(yùn)營。方式二消費(fèi)量變動(dòng)過小順應(yīng)才干極差，市場和客戶不稱心，企業(yè)失去市場訂單。結(jié)果是銷售萎縮，購買訂單減少，供應(yīng)商也會(huì)因此不稱心。方式三合理的變動(dòng)幅度客戶絕大多數(shù)時(shí)候稱心，運(yùn)轉(zhuǎn)本錢降低，同時(shí)與供應(yīng)商之間按商定的規(guī)那么運(yùn)轉(zhuǎn)，會(huì)博得供應(yīng)商的尊重，呵斥良性循環(huán)！3國內(nèi)企

45、業(yè)消費(fèi)方案管理現(xiàn)狀目前，國內(nèi)企業(yè)選擇第一種消費(fèi)管理方式的居多，即犧牲內(nèi)部資源，不真實(shí)踐地滿足客戶需求，有時(shí)甚至是盲目追逐市場需求。以市場為導(dǎo)向、最大限制滿足客戶需求，這本是正確的運(yùn)營思想，但是由于企業(yè)管理程度的局限而被動(dòng)接受市場的推進(jìn)，企業(yè)將為此付出庫存添加、效率降低、本錢上升的繁重代價(jià)，最終導(dǎo)致惡性循環(huán)，影響了企業(yè)的繼續(xù)運(yùn)營。4國內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵照的變革程序市場變化是不以我們的意志為轉(zhuǎn)移的，但是我們可以分析市場的根本規(guī)律，如淡旺季和過去的閱歷等，事先商定判別基準(zhǔn)，有所為有所不為。從價(jià)值分析和源頭改善的原那么出發(fā)，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵照以下的科學(xué)變革程序：制定銷售和主消費(fèi)方案變動(dòng)規(guī)那么根據(jù)現(xiàn)有對(duì)應(yīng)才干，制定

46、恰當(dāng)?shù)匿N售和主消費(fèi)方案變動(dòng)規(guī)那么，便于組織消費(fèi)，降低內(nèi)部管理如庫存風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部管理優(yōu)化主方案與分方案銜接、從內(nèi)部看板制度導(dǎo)入，并進(jìn)展流程改善，從而提升內(nèi)部應(yīng)變才干。制定購買滾動(dòng)規(guī)那么經(jīng)過購買滾動(dòng)規(guī)那么的制定，為供應(yīng)商組織消費(fèi)提供便利，降低供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而添加雙方的信任，便于價(jià)錢談判?！咀詸z】請(qǐng)您根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題。有一家專門消費(fèi)燈具的企業(yè)，每年的營業(yè)額大約為1個(gè)億。過去，這家企業(yè)嘗試滿足一切的訂單，即使是只需一臺(tái)燈具的訂單也接，結(jié)果為了制造一臺(tái)燈具往往要采購數(shù)十套原料。幾年下來，工廠的庫存高達(dá)700多萬元，報(bào)廢過期的產(chǎn)品不計(jì)其數(shù)。后來，這家工廠聽從專家的意見，制定了一整套銷售和主消費(fèi)方案變

47、卦規(guī)那么。實(shí)施6個(gè)月后，大幅度降低了庫存，獲得了顯著的效果。您以為呵斥這家企業(yè)前后情況大相徑庭的主要緣由是什么？您身邊的企業(yè)能否也存在類似的問題？應(yīng)該如何加以變革？請(qǐng)結(jié)合實(shí)踐情況，簡要論述您的見解。_ HYPERLINK H:data2219958420ckda3-1.htm 見參考答案3-1滾動(dòng)方案的“游戲規(guī)那么滾動(dòng)的時(shí)間跨度1時(shí)間跨度的計(jì)算滾動(dòng)的消費(fèi)方案必需求有一個(gè)時(shí)間跨度。這是由于：即使以1個(gè)月為周期制定方案，其方案涉及的范圍不一定同方案周期一樣也為一個(gè)月。滾動(dòng)方案時(shí)間跨度等于方案周期和方案對(duì)象產(chǎn)品的最長前置時(shí)間的總和。其中，方案周期是產(chǎn)品消費(fèi)所用的時(shí)間，最長前置時(shí)間是指從零件采購到開場

48、運(yùn)用零件之間的間隔。2.時(shí)間跨度與滾動(dòng)消費(fèi)方案的關(guān)系時(shí)間跨度對(duì)滾動(dòng)消費(fèi)方案的制定有直接的影響。例如，圖3-2中的對(duì)象產(chǎn)品消費(fèi)時(shí)間為13天，而供應(yīng)商供應(yīng)物料所需的最長時(shí)間為3周，因此滾動(dòng)方案的時(shí)間跨度大約需求6周。因此，以周方案為中心，在第N-1周需求制定第N、N+1、N+2、N+3、N+4、N+5等合計(jì)6周的消費(fèi)方案。其中，第N周的方案是根本不變的，而其他周的方案均是彈性可變的。圖3-2 時(shí)間跨度與滾動(dòng)消費(fèi)方案的關(guān)系例如消費(fèi)方案的版本與變動(dòng)量1.消費(fèi)方案的版本由于隨時(shí)能夠插單或刪單，因此能夠會(huì)有多個(gè)版本的消費(fèi)方案。在第N-1周制定的第N周方案稱為決議版，在第N周方案實(shí)施過程中有變卦那么稱為修訂

49、版1、2等，其他依次類推。在第N-1周制定的第N+1周、N+2周方案稱為草案版，草案版同樣可以分為草案版1、草案版2等不同版本號(hào)。在消費(fèi)管理中，該當(dāng)有嚴(yán)厲的消費(fèi)方案版本管理，保證每個(gè)部門執(zhí)行的都是最新版本的消費(fèi)方案。2.變動(dòng)量、與庫存設(shè)第N+1周訂單為X、第N+2周訂單為Y，其中、 即為第N+1周和第N+2周的變動(dòng)量，通常時(shí)間越長變動(dòng)量越大，即。普通說來，消費(fèi)高單價(jià)廢品或嚴(yán)厲按訂單消費(fèi)的企業(yè)，并不提早消費(fèi)出廢品或的一部分，但是為了應(yīng)對(duì)變化的量，原資料的平安庫存量同相關(guān)。隨著精益消費(fèi)推進(jìn)，在公司采購周期與制造周期不斷緊縮時(shí)，、可以逐漸變大，同時(shí)方案周期時(shí)間也可以不斷減少。銷售與訂單、庫存的“透明

50、水杯假設(shè)我們用透明水杯喝茶，當(dāng)水位超越最高點(diǎn)時(shí)，就不再加水；當(dāng)水位不夠時(shí)，就該往里注水；當(dāng)茶水放了很長時(shí)間時(shí)，就應(yīng)該換水。同樣道理，精益消費(fèi)中的銷售與訂單、庫存之間也應(yīng)該做到如“透明水杯那樣，否那么安排滾動(dòng)消費(fèi)方案就好像盲人摸象，風(fēng)險(xiǎn)極大。如圖3-3所示，假設(shè)公司的市場平安庫存值為0.2月，在消費(fèi)工廠庫存為0.25月，流通庫存為0.25月，現(xiàn)金流量最多不超越0.3月，那么公司的庫存下限值為0.7月，上限值為1月。當(dāng)總庫存低于0.7月時(shí)，那么應(yīng)該添加庫存，保證市場的供應(yīng)；當(dāng)總庫存超越1月時(shí)，那么應(yīng)該停頓消費(fèi)或者促銷，否那么庫存過高容易導(dǎo)致公司資金鏈的繃緊。圖3-3 銷售與訂單、庫存的“透明水杯滾

51、動(dòng)規(guī)那么是構(gòu)建穩(wěn)定的財(cái)務(wù)系統(tǒng)的重要戰(zhàn)略滾動(dòng)方案本質(zhì)上是要建立一種滾動(dòng)的財(cái)務(wù)周期。假設(shè)沒有構(gòu)成這種運(yùn)營管理周期，那么庫存管理就會(huì)變得非?；靵y，企業(yè)資金很能夠由于壓在庫存上而斷流，這樣的企業(yè)往往采用拖欠貸款方式作為運(yùn)營戰(zhàn)略。實(shí)踐上，這種情況在國內(nèi)很多企業(yè)身上表現(xiàn)得尤為突出，需求引起人們的足夠注重。滾動(dòng)規(guī)那么是構(gòu)建穩(wěn)定的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、躲避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的重要戰(zhàn)略之一。企業(yè)假設(shè)想成為繼續(xù)運(yùn)營的百年老店，滾動(dòng)的消費(fèi)方案是其中的必要條件之一。無論是銷售流通管理、庫存管理，還是消費(fèi)方案管理，都要遵照Plan方案、Do實(shí)施、See審核這樣的運(yùn)營管理流程來開展任務(wù)。【案例】某企業(yè)的流通庫存一覽表如以下圖所示。從圖中可以看

52、出，這家企業(yè)是以周方案為中心組織消費(fèi)的，該公司從產(chǎn)品消費(fèi)到產(chǎn)品上市需求三周的時(shí)間。根據(jù)最新的銷售預(yù)測發(fā)現(xiàn)，假設(shè)按照原來的滾動(dòng)方案進(jìn)展消費(fèi)，到第N+1月第周圍時(shí)，流通渠道的庫存將低于下限值，市場上能夠缺貨。因此，工廠在N月第周圍和N+1月第一周追加了淡色部分產(chǎn)品的消費(fèi)以滿足市場的供應(yīng)。隨著市場最新的耗費(fèi)情況的變化，到第N+2月第二周時(shí)，流通庫存超越了庫存上限值，這時(shí)候工廠就據(jù)此適當(dāng)?shù)販p少消費(fèi)，用淡色表示，防止庫存過高導(dǎo)致資金鏈繃緊。經(jīng)過不斷地預(yù)測平均量，并進(jìn)展不斷調(diào)整，就可以有效地降低庫存，減少風(fēng)險(xiǎn)。第6講 獨(dú)立與協(xié)調(diào)一致的消費(fèi)管理四【本講重點(diǎn)】1.消費(fèi)方案編排的兩種思緒2.零件消費(fèi)看板例如消費(fèi)

53、方案編排的兩種思緒在消費(fèi)方案的編排中，存在兩種不同的思緒：傳統(tǒng)的推進(jìn)式消費(fèi)方案和JIT拉動(dòng)式消費(fèi)方案。現(xiàn)分別對(duì)二者闡釋如下：傳統(tǒng)的推進(jìn)式PUSH消費(fèi)方案傳統(tǒng)的推進(jìn)式消費(fèi)方案是按產(chǎn)品構(gòu)成清單對(duì)所需的零部件規(guī)格和數(shù)量進(jìn)展計(jì)算，得出每種零部件的投入產(chǎn)出方案，按方案發(fā)出消費(fèi)和訂貨的指令。每一消費(fèi)車間都按方案消費(fèi)零部件，將實(shí)踐完成情況反響到消費(fèi)方案部門，并將加工完的零部件送到下一道工序或下游消費(fèi)車間，不論下一道工序和下游消費(fèi)車間當(dāng)時(shí)能否需求。如圖3-4所示，實(shí)線為物流，虛線為信息流。推進(jìn)式消費(fèi)方式的物流是從工序1、2、3不斷到N-1，而信息流那么是消費(fèi)方案部門和每一道工序的虛線的延續(xù)。很顯然，推進(jìn)式消費(fèi)

54、方式的信息流和物流是分開的。圖3-4 推進(jìn)式的消費(fèi)方式推進(jìn)式消費(fèi)方案的物流從倉庫開場，在各道工序之間產(chǎn)生流動(dòng)；它的信息流存在于方案部門和倉庫之間。由于工序間短少必要的信息溝通，往往呵斥中間產(chǎn)品的過多消費(fèi)或過早消費(fèi)，致使中間產(chǎn)品積壓，有些企業(yè)甚至專門設(shè)立了很多倉庫用來存儲(chǔ)過剩的半廢品。因此，推進(jìn)式的消費(fèi)方案是一種缺乏科學(xué)規(guī)劃的消費(fèi)方案。JIT拉動(dòng)式PULL消費(fèi)方案拉動(dòng)式消費(fèi)方案是由市場需求信息決議產(chǎn)品的組裝，然后由產(chǎn)品組裝來拉動(dòng)零件的加工，每一道工序、每一個(gè)車間向它的前一道工序或上游車間提出需求和任務(wù)指令，上游工序和車間完全按照這些指令來進(jìn)展消費(fèi)。如圖3-5所示，虛線代表信息流，實(shí)線代表物料流。

55、拉動(dòng)式消費(fèi)方式的物流是從工序1、2、3，不斷流到第N道工序，它的信息流那么是從第N道工序開場，一步一步向工序3、2、1保送。因此,它的信息流和物流是嚴(yán)密結(jié)合在一同的。圖3-5 拉動(dòng)式的消費(fèi)方式JIT拉動(dòng)式消費(fèi)方案部門只需求把消費(fèi)方案下到達(dá)最后一道工序，最后一道工序利用看板對(duì)其上游工序提出物料的要求，上游工序根據(jù)要求消費(fèi)，經(jīng)過看板的拉動(dòng)不斷延續(xù)到采購部門。這種方案方式的益處在于真正實(shí)現(xiàn)了信息流與物流的結(jié)合，而且在整個(gè)過程中不會(huì)產(chǎn)生多余的中間產(chǎn)品，也不會(huì)出現(xiàn)等待、拖延等浪費(fèi)。因此，JIT拉動(dòng)式消費(fèi)方案可以真正做到“適時(shí)、適量、適物的消費(fèi)。看板在JIT拉動(dòng)式消費(fèi)方案中的運(yùn)用如圖3-6，在JIT拉動(dòng)式

56、消費(fèi)方案中，公司消費(fèi)方案部門僅僅制定最終產(chǎn)品消費(fèi)方案。公司內(nèi)各車間零配件、單元消費(fèi)不制定消費(fèi)方案，而是根據(jù)最終產(chǎn)品消費(fèi)需求的時(shí)間，由“看板來指示每日消費(fèi)種類、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點(diǎn)、時(shí)間及數(shù)量。因此，看板是JIT消費(fèi)方案中信息流的載體。圖3-6 看板在JIT消費(fèi)方案中的運(yùn)用經(jīng)過看板的運(yùn)用，各工序只消費(fèi)后工序所需求的產(chǎn)品，防止了消費(fèi)不用要的產(chǎn)品。由于只在后工序需求時(shí)才消費(fèi)，同時(shí)防止和減少了不急需品的庫存量。同時(shí)，消費(fèi)指令只下達(dá)給最后一道工序，最后的廢品數(shù)量與消費(fèi)指令所指示的數(shù)量市場需求是一致的，這樣就減少了中間層，實(shí)現(xiàn)了管理的扁平化。 【本講小結(jié)】在JIT消費(fèi)方案中，真正作為消費(fèi)指令的投產(chǎn)順序

57、方案只下到達(dá)最后一道工序，其他工序所需求消費(fèi)的種類與數(shù)量是由后工序在需求的時(shí)候依次向前工序傳送的看板中指定的。從消費(fèi)管理實(shí)際的角度來看，以看板為主要管理工具的JIT消費(fèi)方案，是一種方案主導(dǎo)型的管理方式，按照方案“只在需求的時(shí)候，按需求的量，消費(fèi)所需的產(chǎn)品。但是，JIT消費(fèi)方案在很多方面又突破了傳統(tǒng)消費(fèi)管理中歷來被以為是常識(shí)的觀念，是一種新型的管理觀念和方法。【心得領(lǐng)會(huì)】_第7講 JIT對(duì)制造過程的三大要求【本講重點(diǎn)】1.消費(fèi)的平衡化 2.消費(fèi)的同期化3.消費(fèi)過程一個(gè)流JIT對(duì)制造過程的三大要求在制造過程中，JIT要求盡能夠做到消費(fèi)才干匹配與平衡化，特別要關(guān)注瓶頸管理。對(duì)于中小企業(yè)而言，并不強(qiáng)求

58、完全到達(dá)消費(fèi)才干的平衡，而大型企業(yè)那么可相應(yīng)地提高管理要求。此外，JIT還要?jiǎng)?wù)虛現(xiàn)消費(fèi)的同期化與“一個(gè)流消費(fèi)。消費(fèi)才干匹配與平衡化、消費(fèi)同期化與“一個(gè)流消費(fèi)就是JIT對(duì)制造過程的三大要求?，F(xiàn)實(shí)上，JIT對(duì)制造過程的三大要求的中心就是庫存問題。在制造過程中，由于瓶頸工序、工藝要求等要素的限制，有時(shí)是允許存在中間制品庫存的，如某些產(chǎn)品在工藝上要求枯燥處置等。在其他情況下，該當(dāng)努力讓中間庫存為零。消費(fèi)才干匹配與平衡化1.企業(yè)的消費(fèi)才干瓶頸工序是單位產(chǎn)能最低的地方，其設(shè)備消費(fèi)才干最低。瓶頸工序決議企業(yè)的消費(fèi)才干。如圖4-1所示，各個(gè)工序的消費(fèi)才干是不一樣的，但對(duì)整體而言，企業(yè)的消費(fèi)才干為8。假設(shè)一切工

59、序都按照本身才干滿負(fù)荷消費(fèi)，超越瓶頸工序才干的部分就被視為不平衡時(shí)的庫存和損耗。在精益消費(fèi)中，把這種景象視作損耗浪費(fèi)，而不是把它稱為倉儲(chǔ)。圖4-1 企業(yè)消費(fèi)才干的計(jì)算2.潛在消費(fèi)才干精益消費(fèi)要求可以最大程度地發(fā)揚(yáng)消費(fèi)設(shè)備的消費(fèi)才干。因此，在工廠規(guī)劃與才干評(píng)價(jià)過程中，消費(fèi)系統(tǒng)的消費(fèi)才干和潛在消費(fèi)才干的匹配性是相當(dāng)重要的。在精益消費(fèi)中，潛在消費(fèi)才干通常采用這樣的計(jì)算方法：各個(gè)工序的才干之和除以工序總數(shù)。圖4-1中企業(yè)的潛在消費(fèi)才干即為：10+10+8+11+9+9+10+10+11+8/10=9.6。3.消費(fèi)平衡率、消費(fèi)平衡損失率和消費(fèi)損失消費(fèi)平衡率消費(fèi)才干/潛在才干100%消費(fèi)平衡損失率1-消費(fèi)

60、平衡率消費(fèi)損失潛在才干-消費(fèi)才干潛在才干消費(fèi)平衡損失率以圖4-1中數(shù)據(jù)為例，企業(yè)的瓶頸設(shè)備才干為8，潛在才干為9.6，因此企業(yè)的消費(fèi)平衡率為8/9.6=83.3%。消費(fèi)平衡損失率那么為16.7%。也就是說，該企業(yè)的固定資產(chǎn)投資和規(guī)劃中有16.7%是不可以產(chǎn)生效益的，一切的設(shè)備在同等折舊，并且這部分折舊由于被瓶頸點(diǎn)控制而不能變現(xiàn)。4.節(jié)拍與稼動(dòng)時(shí)間節(jié)拍Cycle Time，簡寫CT也被稱為線速，是制造單位產(chǎn)品所需求的時(shí)間，即稼動(dòng)時(shí)間除以消費(fèi)方案數(shù)量。其中，稼動(dòng)時(shí)間是一個(gè)源自古漢語的專業(yè)用語，指真正可以讓員工在消費(fèi)中運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)間。如圖4-2，稼動(dòng)時(shí)間是經(jīng)過、前端到達(dá)所需的時(shí)間。圖4-2 稼動(dòng)時(shí)間的概