成本管理作業(yè)指引手冊(cè)

1、 / 112房地產(chǎn)業(yè)集團(tuán)成本管理作業(yè)指引手冊(cè)中南建設(shè)-中南房地產(chǎn)業(yè)二。一六年五月XX / 112目錄第一節(jié)全過(guò)程成本管理辦法（ZNDC-CB-ZD002 2第二節(jié)全員責(zé)任成本管理辦法（ ZNDC-CB-ZD003 12第三節(jié)成本限額及配置標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施管理辦法（ZNDC-CB-ZD004 20第四節(jié)拿地階段成本測(cè)算管理辦法（ ZNDC-CB-ZD005 27第五節(jié)目標(biāo)成本管理辦法（ZNDC-CB-ZD006 30第六節(jié)合約規(guī)劃管理辦法（ZNDC-CB-ZD007 34第七節(jié)施工圖成本優(yōu)化管理辦法（ZNDC-CB-ZD008 37第八節(jié)簽證管理辦法（ZNDC-CB-ZD009 40第九節(jié)成本信息庫(kù)管理

2、辦法（ZNDC-CB-ZD010 61第十節(jié)中南成本系統(tǒng)應(yīng)用管理辦法（ZNDC-CB-ZD011 66第H一節(jié)招標(biāo)清單編制管理辦法（ZNDC-CB-ZD012 71第十二節(jié)工程進(jìn)度款產(chǎn)值審核管理辦法（ZNDC-CB-ZD013 78第十三節(jié)認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)跟蹤管理辦法（ZNDC-CB-ZD014 86第十四節(jié)竣工結(jié)算管理辦法（ZNDC-CB-ZD015 88第一節(jié)全過(guò)程成本管理辦法(ZNDC-CB-ZD0021、目的為加強(qiáng)拿地階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、結(jié)算階段等項(xiàng)目開發(fā)各階段的成本管理，規(guī) X明確各階段的工作流程，有效保障項(xiàng)目開發(fā)目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，特制定本管理辦法。2、X圍本流程適用于房房地產(chǎn)集團(tuán)及下屬

3、各城市公司、獨(dú)立項(xiàng)目公司。3、控制程序 3.1流程權(quán)限配置權(quán)限 事項(xiàng)、發(fā)起參與審核審批備案拿地投資測(cè)算城市公司成本核算部；新進(jìn)入城市由成本中心的城巾公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部、投資部、設(shè)計(jì)部、營(yíng)銷部、運(yùn)營(yíng)部成本管理中心、財(cái)務(wù)管理中心、 設(shè)計(jì)管理中心、 營(yíng)銷管理中心、新項(xiàng)目立項(xiàng)會(huì)集團(tuán)相關(guān)條線管理中心目標(biāo)成本審批詳見本制度“目標(biāo)成本管理辦法”章節(jié)合同產(chǎn)值調(diào)整城市/獨(dú)立項(xiàng)目 公司成本核算 部核算員未超目標(biāo)成本城未超目標(biāo)成本城市/獨(dú)立項(xiàng)目 公司成本核算部市公司成本經(jīng)項(xiàng)目總審批；超理；超目標(biāo)成本 中心總監(jiān)目標(biāo)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總裁審批目標(biāo)成本考核詳見本制度“目標(biāo)成本管理辦法”章節(jié)成本后評(píng)估報(bào)告城市/獨(dú)立項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)

4、人城巾/獨(dú)立項(xiàng) 目公司成本核算部負(fù)責(zé) 人財(cái)務(wù)管理中心、成本管理中心、房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)副總裁城巾公司成本 部、財(cái)務(wù)部；集 團(tuán)成本中心、財(cái)務(wù)中心3.2流程角色說(shuō)明成本管理中心(1)組織項(xiàng)目成本核算部編制全生命周期成本規(guī)劃并審核(2)負(fù)責(zé)組織編制項(xiàng)目目標(biāo)成本(前七類成本科目)(3)負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)全過(guò)程動(dòng)態(tài)成本的監(jiān)控(4)負(fù)責(zé)全過(guò)程成本優(yōu)化考核(5)項(xiàng)目成本后評(píng)估審核(6)負(fù)責(zé)組織季度成本回顧會(huì)財(cái)務(wù)管理中心(1)負(fù)責(zé)各階段項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益測(cè)算(2)參與制定項(xiàng)目目標(biāo)成本(后二類科目)及控制責(zé)任書(3)組織項(xiàng)目成本后評(píng)估城市公司成本核算部(1)負(fù)責(zé)組織編制各階段成本測(cè)算(2)負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程中動(dòng)態(tài)成本管控(3)負(fù)

5、責(zé)編制項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本相關(guān)報(bào)表(4)參與項(xiàng)目成本后評(píng)估(5)負(fù)責(zé)各類成本優(yōu)化措施的落實(shí)、督促、考核。(6)負(fù)責(zé)建安類工程預(yù)結(jié)算編制、審核(7)負(fù)責(zé)工程動(dòng)態(tài)成本管理(8)參與項(xiàng)目成本后評(píng)估(9)負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目月度成本回顧會(huì)(10)編制新建項(xiàng)目全成本周期成本策劃城市公司財(cái)務(wù)部(1)負(fù)責(zé)各階段項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益測(cè)算(2)參與項(xiàng)目成本后評(píng)估3.3、流程節(jié)點(diǎn)說(shuō)明流程節(jié)點(diǎn)操作標(biāo)準(zhǔn)(明確時(shí)間、質(zhì)量要求)附件準(zhǔn)則成本測(cè)算/估算詳見本制度“拿地階段成本測(cè)算管理辦法”1、財(cái)務(wù)管理中心匯總建安成本，結(jié)合行政管理費(fèi)、資本化利息、營(yíng)銷費(fèi)等在2個(gè)工作日內(nèi)完成拿地階段項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益參照房測(cè)算。拿地階地產(chǎn)集經(jīng)濟(jì)效益估算2、拿地階段成本指標(biāo)

6、測(cè)算原則上由財(cái)務(wù)管理中心主導(dǎo)，前期費(fèi)用、工程類成本測(cè)算由成本管理中心完成，其余成本指標(biāo)測(cè)算由財(cái)務(wù)管理中心完成；財(cái)務(wù)管理中心、成本管理中心在測(cè)算過(guò)程中對(duì)規(guī)劃方案提出疑問(wèn)的，由投資發(fā)展中心 與政府溝通談判，研發(fā)設(shè)計(jì)中心與XX協(xié)調(diào)解決，并反饋給財(cái)務(wù)管理中心、成本管理中心。段成本估算表團(tuán)成本管理準(zhǔn)貝U3、財(cái)務(wù)管埋中心牽頭組織可行性研究報(bào)告評(píng)審會(huì)，完 成審核審批、調(diào)整修訂后，拿地階段估算成本自動(dòng)成為項(xiàng)目 預(yù)控目標(biāo)成本。設(shè)計(jì)指標(biāo)審 查，成本匡 算經(jīng)優(yōu)化的方案設(shè)計(jì)成果提交后2個(gè)工作日日內(nèi)，成本管理部（或城市公司（獨(dú)立項(xiàng)目公司）成本核算部）組織多方案 的建安成本匡算。建筑方 案設(shè)計(jì)成 本匡算 表經(jīng)濟(jì)效益匡查財(cái)

7、務(wù)管理中心結(jié)合成本匡算，1個(gè)工作日內(nèi)完成經(jīng)濟(jì)測(cè)算分析。組織目標(biāo)責(zé)任成本編制（新項(xiàng)目成 本測(cè)算）詳見本制度“目標(biāo)成本管理辦法”項(xiàng)目目 標(biāo)成本控 制責(zé)任 書全生命周期成本策劃一、編制審核責(zé)任與期限1、項(xiàng)目開工前由成本核算部編制（一周內(nèi)完成），并組織項(xiàng)目經(jīng)理層及相關(guān)部門討論；2、報(bào)房地產(chǎn)集團(tuán)成本管理中心審核備案（一周內(nèi)完成）二、全生命周期成本策劃重點(diǎn)內(nèi)容和要求：1、成本控制目標(biāo)，及該目標(biāo)成本與拿地成本之間的對(duì)比分析；2、全員責(zé)任成本控制目標(biāo)及監(jiān)控措施；3、限額設(shè)計(jì)控制目標(biāo)及措施；4、降本措施落地的管控措施；5、義更簽證的控制目標(biāo)和措施；6、合同產(chǎn)值審核、預(yù)結(jié)算的控制目標(biāo)和措施；7、明源成本ERP的應(yīng)

8、用思路及措施；等等擴(kuò)初設(shè)計(jì)成本控制建議/限額方案設(shè)計(jì)審批通過(guò)后，城市公司（獨(dú)立項(xiàng)目公司）成本核算部以審批通過(guò)的方案成本匡算指標(biāo)為限額，2個(gè)工作日內(nèi)提出擴(kuò)初設(shè)計(jì)階段的成本控制目標(biāo)、措施或建議，作為擴(kuò)初設(shè)計(jì)任務(wù)書的一部分提交設(shè)計(jì)單位，以此指導(dǎo)擴(kuò)初設(shè)計(jì)的造價(jià)控制。擴(kuò)初設(shè)計(jì)成本概算表參照城 市公司（獨(dú)立 項(xiàng)目公 司）成本 管理準(zhǔn) 貝U擴(kuò)初設(shè)計(jì)/優(yōu)化擴(kuò)初設(shè)計(jì)成果提交后 2個(gè)工作日內(nèi)，成本核算部根據(jù)擴(kuò)初設(shè)計(jì)提出優(yōu)化意見，并會(huì)同項(xiàng)目公司設(shè)計(jì)部 2個(gè)工作日內(nèi)落實(shí) 優(yōu)化意見。設(shè)計(jì)指標(biāo)審查城市公司（獨(dú)立項(xiàng)目公司）成本核算部根據(jù)優(yōu)化后的擴(kuò)初設(shè) 計(jì)圖在5個(gè)工作日內(nèi)組織完成建安成本概算。經(jīng)濟(jì)效益概算財(cái)務(wù)管理中心結(jié)合成本

9、概算， 1個(gè)工作日內(nèi)完成經(jīng)濟(jì)測(cè)算分析。施工圖設(shè)計(jì) 成本控制建 議/限額建筑方案設(shè)計(jì)審批通過(guò)后，城市公司（獨(dú)立項(xiàng)目公司）成本核算部以審批通過(guò)的成本匡算指標(biāo)為限額，明確各產(chǎn)品類型的限額設(shè)計(jì)指標(biāo)（如鋼筋、碎含量等），3個(gè)工作日內(nèi)完成施工圖設(shè)計(jì)限額，作為設(shè)計(jì)任務(wù)書的一部分發(fā)給設(shè)計(jì)單位作 為施工圖設(shè)計(jì)階段造價(jià)控制的依據(jù)。施工圖 設(shè)計(jì)成本 預(yù)算表施工圖設(shè)計(jì)/優(yōu)化研發(fā)設(shè)計(jì)中心審圖部和項(xiàng)目設(shè)計(jì)部門負(fù)責(zé)施工圖的審圖優(yōu) 化，提出優(yōu)化意見，項(xiàng)目設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)對(duì)接設(shè)計(jì)單位落實(shí)。設(shè)計(jì)指標(biāo)審查、優(yōu)化1、項(xiàng)目公司（城市公司）成本核算部在3個(gè)工作日內(nèi)， 完成對(duì)施工圖限額設(shè)計(jì)測(cè)算指標(biāo)控制審查。工程供方管理1、合約規(guī)劃控制：各類工程

10、招標(biāo)時(shí)需控制招標(biāo)金額不得超 過(guò)對(duì)應(yīng)合約規(guī)劃金額，在招標(biāo)立項(xiàng)階段，招采部需聯(lián)合成本 核算部針對(duì)標(biāo)底金額與合約規(guī)劃金額進(jìn)行對(duì)比，如超過(guò)合約規(guī)劃，需由城市/項(xiàng)目公司成本核算部分析原因并發(fā)房地產(chǎn) 集團(tuán)成本管理中心審批。2、采購(gòu)管理：按各 招標(biāo)/戰(zhàn)略采購(gòu)管理流程 的規(guī)定，參 照招標(biāo)階段成本評(píng)審作業(yè)指引的要求，參加招標(biāo)過(guò)程經(jīng)濟(jì)標(biāo)編制及評(píng)審，城市公司或獨(dú)立項(xiàng)目公司成本核算部、工 程管理部負(fù)責(zé)組織工程采購(gòu)合同提案、流轉(zhuǎn)審核及簽署工 作，城市公司或獨(dú)立項(xiàng)目公司成本核算部審核進(jìn)度款及結(jié)算 款支付； 成本管理部參與戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇評(píng)審流程。3、城市公司或獨(dú)立項(xiàng)目公司成本核算部需參與物資采購(gòu)管 理流程獨(dú)立項(xiàng)目公司或城市

11、公司供應(yīng)商星級(jí)評(píng)審流程，參與評(píng)定星級(jí)供應(yīng)商，成本核算部負(fù)責(zé)從價(jià)格、數(shù)量等方面 對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行審核。4、城市公司或獨(dú)立項(xiàng)目公司成本核算部需參與物資采購(gòu)管 理流程認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)審核流程，負(fù)責(zé)根據(jù)概預(yù)算造價(jià)審核 材料單價(jià)。5、城市公司或獨(dú)立項(xiàng)目公司成本核算部需參與物資采購(gòu)管 理流程緊急采購(gòu)流程，參與10萬(wàn)元以上及50萬(wàn)兀以下 物資緊急采購(gòu)時(shí)召開的會(huì)議，緊急審核其材料單價(jià)。6、城市公司或獨(dú)立項(xiàng)目公司成本核算部需參與物資采購(gòu)管 理流程獨(dú)立項(xiàng)目公司或項(xiàng)目公司報(bào)價(jià)會(huì)簽審批流程負(fù)責(zé)將材料總價(jià)與概算總價(jià)進(jìn)行對(duì)比審核。交更簽證管理詳見“簽證變更管埋辦法”和“設(shè)計(jì)變更管理辦法”動(dòng)態(tài)成本回顧會(huì)1、各責(zé)任單位按照相關(guān)流程、作業(yè)

12、指引進(jìn)行目標(biāo)成本控制， 城市公司或獨(dú)立項(xiàng)目公司成本核算部負(fù)責(zé)除管理、財(cái)務(wù)、營(yíng) 銷、稅費(fèi)費(fèi)用以外的其他開發(fā)成本控制及動(dòng)態(tài)管理，財(cái)務(wù)部 負(fù)責(zé)管理、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、稅費(fèi)費(fèi)用成本控制及動(dòng)態(tài)管理。2、項(xiàng)目成本核算部組織月度成本回顧要會(huì)，每月25日系統(tǒng)對(duì)當(dāng)前ERP成本動(dòng)態(tài)進(jìn)行拍照， 項(xiàng)目成本核算部根據(jù)系統(tǒng)數(shù) 據(jù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)成本分析，下個(gè)月的110號(hào)由各項(xiàng)目成本核算部組織動(dòng)態(tài)成本回顧會(huì) （擬定與項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量分析會(huì)合 并），分析項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本執(zhí)行情況、及項(xiàng)目各專業(yè)部門成本 管控存在問(wèn)題等。3、房地產(chǎn)集團(tuán)每季度組織全公司的成本回顧分析會(huì)，主要 對(duì)各項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本執(zhí)行情況、設(shè)計(jì)限額執(zhí)行情況、簽證變更 執(zhí)行情況、結(jié)算推進(jìn)情

13、況、降本措施落實(shí)情況等進(jìn)行評(píng)比分 析。匯總統(tǒng)計(jì)項(xiàng) 目動(dòng)態(tài)成本 月報(bào)城市公司或獨(dú)立項(xiàng)目公司成本核算部負(fù)責(zé)ER的態(tài)成本信息監(jiān)控和維護(hù)，按月定期（每月 25日）進(jìn)行系統(tǒng)分析和拍照， 并將系統(tǒng)分析成果提交項(xiàng)目公司領(lǐng)導(dǎo)和房地產(chǎn)集團(tuán)成本管 理中心審核。成本管 理信息月 報(bào)交工驗(yàn)收城市公司或獨(dú)立項(xiàng)目公司工程管理部參照竣工驗(yàn)收流程要求組織竣工驗(yàn)收、備案?？⒐を?yàn)收?qǐng)?bào)告、交工結(jié)算城市公司或獨(dú)立項(xiàng)目公司成本核算部參照竣工結(jié)算流程組織竣工結(jié)算工作完成后提交控股集團(tuán)工程審計(jì)中心復(fù)審 。竣工結(jié)算報(bào)告后評(píng)估階段后評(píng)估分二階段進(jìn)行A階段：項(xiàng)目開發(fā)期塊工程竣工后 1個(gè)月內(nèi)，由城市公司 或獨(dú)立項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部組織，成本核算部等其他

14、部門配合對(duì)整個(gè)期塊發(fā)生的成本進(jìn)行較全面的初步評(píng)估和分析總結(jié)，并對(duì)已發(fā)生的費(fèi)用作全面的梳理，為財(cái)務(wù)項(xiàng)目成本測(cè)算及和政府清算提供相對(duì)完整的數(shù)據(jù)支持.并分析出開發(fā)過(guò)程中各階 段的成本及開發(fā)過(guò)程中的得與失，為后面的開發(fā)期塊提供有力的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)支持。房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心組織，成成本后 評(píng)估報(bào) 告本管理管理中心配合共向?qū)Τ鞘泄舅鶊?bào)初步評(píng)估報(bào)告進(jìn) 行初步審核。第二階段：1、該期塊工程結(jié)算完后兩星期內(nèi)，由城市公司或獨(dú)立項(xiàng)目 公司財(cái)務(wù)部組織，成本核算部等其他部門配合對(duì)整個(gè)期塊發(fā) 生的成本進(jìn)行全面的評(píng)估和分析總結(jié)。2、城市公司或獨(dú)立項(xiàng)目公司成本核算部負(fù)責(zé)七大類成本評(píng) 估；財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)兩大類費(fèi)用評(píng)估并匯總編制項(xiàng)目

15、成本后評(píng)估 報(bào)告，主要內(nèi)容包括成本控制方法、決算審計(jì)等合同主要內(nèi) 容、可行性分析、預(yù)算和決算，審計(jì)核定四者的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對(duì) 比，包括各分類總價(jià)，單方造價(jià)，主要物耗指標(biāo)，差距原因 分析，重大失誤記錄，主要節(jié)約措施績(jī)效，目標(biāo)成本控制責(zé) 任部門責(zé)任履行情況，對(duì)委托單位在工作質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、 業(yè)績(jī)效益方面的評(píng)估，未了事項(xiàng)說(shuō)明等。3、城市公司或獨(dú)立項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部組織成本研討，提升成 本控制的水平。4、房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部中心組織， 成本管理中心配合共 向?qū)Τ鞘泄舅鶊?bào)評(píng)估報(bào)告進(jìn)行審核， 并負(fù)責(zé)進(jìn)行成本信息 庫(kù)、數(shù)據(jù)庫(kù)的補(bǔ)充、調(diào)整、完善。5、項(xiàng)目結(jié)算完成后或者年度成本管理工作總結(jié)時(shí)，應(yīng)依據(jù) 項(xiàng)目目標(biāo)成本控制責(zé)

16、任書對(duì)相關(guān)責(zé)任部門進(jìn)行評(píng)估，并提交公司管理層作為業(yè)績(jī)考核的依據(jù)之一。4、管理準(zhǔn)則序號(hào)類別獎(jiǎng)罰要點(diǎn)罰款/問(wèn)責(zé)備注1目標(biāo)成 本及合 約規(guī)劃 制定項(xiàng)目目標(biāo)成本編制提報(bào)延誤的（原則 在方案確定后5個(gè)工作日內(nèi)完成初 稿）延誤的處罰部門負(fù)責(zé)人100元/天2目標(biāo)成本下發(fā)后，項(xiàng)目成本核算部未 能在10個(gè)工作日內(nèi)完成合約規(guī)劃重 新分解的延誤的處罰部門負(fù)責(zé)人100元/天3目標(biāo)成本調(diào)整未按規(guī)定流程發(fā)房地產(chǎn)集團(tuán)審批的處罰部門負(fù)責(zé)人 50元/次4合約規(guī)劃分解錯(cuò)誤或合同歸集時(shí)胡亂處罰對(duì)應(yīng)部門負(fù)責(zé)50兀/次序號(hào)類別獎(jiǎng)罰要點(diǎn)罰款/問(wèn)責(zé)備注選搽合約規(guī)劃的5成本優(yōu)化管理產(chǎn)品定位階段未按限額配置標(biāo)準(zhǔn)要求 編制產(chǎn)品配置表，或需增配/

17、減配時(shí)未 報(bào)房地產(chǎn)集團(tuán)審批的對(duì)應(yīng)處罰100元每次，并通報(bào)批 評(píng)；責(zé)令整改后，仍不達(dá)標(biāo)的，在 原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，加倍處罰，并 進(jìn)行警告6成本核算部未參與圖紙優(yōu)化、提出優(yōu)化成本建議并建立臺(tái)帳對(duì)應(yīng)罰款100元/次；責(zé)令整改后，仍不達(dá)標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，加倍處罰7施工圖出圖后及優(yōu)化后，成本核算部 未及時(shí)對(duì)設(shè)計(jì)限額指標(biāo)進(jìn)行測(cè)算更新 的對(duì)應(yīng)罰款100元/次；責(zé)令整改后， 仍不達(dá)標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ) 上，加倍處罰8成本核算部對(duì)房地產(chǎn)集團(tuán)優(yōu)化意見不落實(shí)督促或回復(fù)延誤的對(duì)應(yīng)罰款50元/條意見；責(zé)令整改 后，仍未落實(shí)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)上， 加倍處罰9優(yōu)化后測(cè)算仍不達(dá)標(biāo)但不繼續(xù)優(yōu)化 的，需報(bào)房地產(chǎn)集團(tuán)審批通過(guò)

18、，但未 報(bào)批的罰成本核算部負(fù)責(zé)人、 設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)人各500元/次10設(shè)計(jì)費(fèi)用支付時(shí)，成本核算部未參照 合同限額配置要求簽核明確意見的處罰成本核算部負(fù)責(zé)人100元/次11動(dòng)態(tài)成本管理成本核算部未每月按時(shí)對(duì)成本的超支 與節(jié)約進(jìn)行成本分析的，出具動(dòng)態(tài)成 本分析報(bào)告的對(duì)應(yīng)罰款200元/次；責(zé)令整改后， 仍不達(dá)標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ) 上，加倍處罰12成本核算部未建立目標(biāo)成本與動(dòng)態(tài)成本調(diào)整臺(tái)帳對(duì)應(yīng)罰款50元/次；責(zé)令整改后， 仍不達(dá)標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ) 上，加倍處罰13對(duì)動(dòng)態(tài)報(bào)表中數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，成本核算經(jīng)理負(fù)全責(zé)發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)明顯錯(cuò)誤的對(duì)應(yīng)罰款 50元/處14動(dòng)態(tài)成本超過(guò)目標(biāo)成本3%勺且未進(jìn)行糾偏分析的項(xiàng)目公司

19、進(jìn)行成本研究分析， 找出 超標(biāo)原因，并提出糾偏措施，否則 處罰公司總經(jīng)理 1000元，成本核 算部500元15招標(biāo)配合工作成本核算部未按制度對(duì)招標(biāo)文件及合同文件進(jìn)行評(píng)審對(duì)應(yīng)罰款200元/次；責(zé)令整改后， 仍不達(dá)標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)序號(hào)類別獎(jiǎng)罰要點(diǎn)罰款/問(wèn)責(zé)備注上，加倍處罰16成本核算部清單標(biāo)底編制不準(zhǔn)確，與合理中標(biāo)價(jià)偏差超過(guò)土 5%對(duì)應(yīng)罰款500元/次；責(zé)令整改后，仍不達(dá)標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，加倍處罰17成本核算部未按制度規(guī)定進(jìn)行商務(wù)標(biāo)書分析對(duì)應(yīng)罰款500元/次；責(zé)令整改后， 仍不達(dá)標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ) 上，加倍處罰18成本核算部未按制度規(guī)定參與商務(wù)談判對(duì)應(yīng)罰款200元/次；責(zé)令整改后

20、， 仍不達(dá)標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ) 上，加倍處罰19成本核算部未按制度進(jìn)行招投標(biāo)文件 的歸檔/臺(tái)帳（電子版）對(duì)應(yīng)罰款100元/次；責(zé)令整改后， 仍不達(dá)標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ) 上，加倍處罰20成本核算部未按制度進(jìn)行正式合同文本的歸檔/臺(tái)帳對(duì)應(yīng)罰款100元/次；責(zé)令整改后， 仍不達(dá)標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ) 上，加倍處罰21成本信息庫(kù)及后評(píng)估信息收集（材料、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集）不 完整，或數(shù)據(jù)錄入不準(zhǔn)確的對(duì)應(yīng)罰款50元/項(xiàng)；責(zé)令整改后， 仍不達(dá)標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ) 上，加倍處罰22城市公司成本核算部未對(duì)成本信息庫(kù)相關(guān)數(shù)據(jù)及時(shí)更新上報(bào)對(duì)應(yīng)罰款50兀/每延誤天；責(zé)令整 改后，仍不達(dá)標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn) 基礎(chǔ)上，加

21、倍處罰23初步成本后評(píng)估報(bào)告未能在項(xiàng)目竣工一個(gè)月內(nèi)編制上報(bào)相關(guān)部門對(duì)應(yīng)罰款50元/每延誤天24正式后評(píng)估報(bào)告未能在項(xiàng)目結(jié)算2周內(nèi)編制上報(bào)相關(guān)部門對(duì)應(yīng)罰款50元/每延誤天25簽證變更管理工程部、成本核算部未充分理解合同 而對(duì)簽證合理性判斷錯(cuò)誤，造成成本 損失的按500元/處或造成成本損失的30%!行處罰；26變更申請(qǐng)?zhí)岢龊?，成本核算部未能?天內(nèi)簽核預(yù)估審核金額的處罰成本核算部 200元/次；進(jìn)行 了預(yù)估，但未能提供造價(jià)預(yù)估依據(jù) 的，處罰100元/次。27成本核算部對(duì)變更申請(qǐng)估算誤差率超對(duì)應(yīng)罰款100元/次；序號(hào)類別獎(jiǎng)罰要點(diǎn)罰款/問(wèn)責(zé)備注過(guò)土 20%28城市公司成本核算部臺(tái)賬建立不規(guī)又耳、及時(shí)的

22、對(duì)應(yīng)罰款50元/處；責(zé)令整改后， 仍不達(dá)標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ) 上，加倍處罰29若成本核算部審價(jià)準(zhǔn)確性誤差率超過(guò)5%對(duì)應(yīng)罰款 200-500元/次；30簽證變更完工后工程部未在 3天內(nèi)組織施工單位、監(jiān)理單位、成本核算部到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行驗(yàn)收對(duì)應(yīng)罰款200-500元/次31工程部簽證變更申請(qǐng)和造價(jià)審批未進(jìn)行線上線卜同步流轉(zhuǎn)的對(duì)應(yīng)處罰100元/份，責(zé)令整改后，仍不達(dá)標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，加倍處罰32因自身原因，單份簽證工程部審核超3天，成本核算部審核超過(guò) 7天的對(duì)應(yīng)處罰100元/份/天，責(zé)令整改 后，仍不達(dá)標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基 礎(chǔ)上，加倍處罰33成本核算部未每月10號(hào)聯(lián)合工程部與施工單位進(jìn)行往來(lái)文件梳

23、理核對(duì)的項(xiàng)目成本核算部未及時(shí)組織的處 罰500兀/次，工程部/、配合核對(duì) 的處罰500元/次，連續(xù)三個(gè)月未 能組織的給予項(xiàng)目成本核算部經(jīng) 理降職降薪處理34成本核算部進(jìn)行簽證變更造價(jià)審核 時(shí)，因工程部自身原因未能及時(shí)進(jìn)行 分?jǐn)偞_認(rèn)的對(duì)應(yīng)處罰工程部經(jīng)理 200元/次35對(duì)于緊急變更，程部未在變更實(shí)施 后及時(shí)通知成本核算部到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行測(cè) 量分析，并在3天內(nèi)完成手續(xù)補(bǔ)辦的處罰對(duì)工程部負(fù)責(zé)人按100元/份/天36預(yù)結(jié)算管理成本核算部估、概算編制準(zhǔn)確性誤差率超過(guò) 20%對(duì)應(yīng)罰款200元/次；責(zé)令整改后，仍不達(dá)標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，加倍處罰37成本核算部施工圖預(yù)算編制準(zhǔn)確性誤差率 5%對(duì)應(yīng)罰款500元/

24、次；責(zé)令整改后， 仍不達(dá)標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ) 上，加倍處罰38成本核算部未按公司規(guī)定格式完成結(jié)對(duì)應(yīng)罰款50元/次；責(zé)令整改后，序號(hào)類別獎(jiǎng)罰要點(diǎn)罰款/問(wèn)責(zé)備注算臺(tái)帳編制與即時(shí)更新仍不達(dá)標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，加倍處罰39若城市公司成本核算部未按程序流程進(jìn)行預(yù)結(jié)算申報(bào)對(duì)應(yīng)罰款100元/次；責(zé)令整改后， 仍不達(dá)標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ) 上，加倍處罰40所有設(shè)計(jì)變更都要體現(xiàn)在上報(bào)的竣工 圖，且工程部經(jīng)理要給予嚴(yán)格的核對(duì) 及簽字確認(rèn)每缺一項(xiàng)資料處罰 50元/處，工程部經(jīng)理未簽字的處罰100元/處41產(chǎn)值審核及付款管理成本核算部工程進(jìn)度款支付審核準(zhǔn)確性誤差率按1000元/處或超付額度的1%勺最小值進(jìn)行處

25、罰；42成本核算部未按照制度對(duì)當(dāng)期的扣款（如甲供材）在當(dāng)期付款時(shí)扣除的每發(fā)現(xiàn)對(duì)應(yīng)罰款 200元/次；責(zé)令 整改后，仍不達(dá)標(biāo)的，在原處罰標(biāo) 準(zhǔn)基礎(chǔ)上，加倍處罰。43甲供材管理未按照公司的甲供材流程 執(zhí)行（甲供材的采購(gòu)、驗(yàn)收、出入庫(kù) 管理、對(duì)賬管理），招標(biāo)采購(gòu)部未建 立甲供材臺(tái)帳的相關(guān)部門按照流程執(zhí)行，每延 項(xiàng)罰款200元。44工程部審核施工單位上報(bào)的甲供材計(jì) 劃時(shí)未簽核明確意見，光寫“同意” 的未對(duì)申報(bào)數(shù)量簽核意見的處罰100元/次45招標(biāo)米購(gòu)部在合同交底時(shí)未提供認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)清單的處罰招標(biāo)采購(gòu)部負(fù)責(zé)人100元/次46認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)工作不及時(shí)的，一般要求物 資部在7天內(nèi)完成認(rèn)價(jià)，成本核算部 在3天內(nèi)完成審核

26、每延誤一天對(duì)應(yīng)罰款 50兀/天；責(zé) 令整改后，仍不達(dá)標(biāo)的，在原處罰 標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，加倍處罰。47成本核算部審核月度資金計(jì)劃不認(rèn)真導(dǎo)致存在錯(cuò)漏的處罰成本核算部負(fù)責(zé)人200元/次48其他日常管理工作城市公司成本核算部各類報(bào)表、策劃方案未準(zhǔn)時(shí)編制上報(bào)對(duì)應(yīng)罰款50元/天/項(xiàng)；責(zé)令整改 后，仍不達(dá)標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基 礎(chǔ)上，加倍處罰49城市公司成本核算部不上現(xiàn)場(chǎng)導(dǎo)致成本浪費(fèi)的對(duì)應(yīng)罰款50元/次；兩次犯同樣錯(cuò) 誤的，加倍處罰50房地產(chǎn)各類資料審核粗放，或提交、審核不對(duì)應(yīng)罰款500元/次序號(hào)類別獎(jiǎng)罰要點(diǎn)罰款/問(wèn)責(zé)備注集團(tuán)罰則及時(shí)延誤項(xiàng)目生產(chǎn)的51編制的成本標(biāo)準(zhǔn)在實(shí)際應(yīng)用中不具備可操作性且/、及時(shí)溝通修改的對(duì)應(yīng)

27、責(zé)任人罰款 100元/次52可研階段不認(rèn)真測(cè)算成本導(dǎo)致成本超標(biāo)的對(duì)相關(guān)責(zé)任人處罰 500元/次53原成本缺陷庫(kù)內(nèi)的問(wèn)題在新項(xiàng)目重復(fù)出現(xiàn)的對(duì)責(zé)任人處罰 500元/次54無(wú)故不參加設(shè)計(jì)方案評(píng)審、施工圖評(píng)審的對(duì)責(zé)任人處罰 200元/次55房地產(chǎn)集團(tuán)審核下達(dá)的成本指標(biāo)出現(xiàn)明顯錯(cuò)誤的對(duì)相關(guān)責(zé)任人根據(jù)超標(biāo)情況處罰200元56房地產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略招標(biāo)無(wú)故不參加的洽談的對(duì)責(zé)任人處罰 200元/次57因培訓(xùn)檢查工作不到位造成條線工作推進(jìn)不力的對(duì)責(zé)任人處罰 200元/次5、支持性文件可研階段成本估算表方案設(shè)計(jì)階段成本測(cè)算表目標(biāo)成本估算表方案設(shè)計(jì)成本限額擴(kuò)初設(shè)計(jì)成本限額施工圖設(shè)計(jì)成本限額目標(biāo)成本控制責(zé)任書成本動(dòng)態(tài)月報(bào)表成

28、本管理季度評(píng)估表（參考）項(xiàng)目成本后評(píng)估報(bào)告第二節(jié)全員責(zé)任成本管理辦法（ZNDC-CB-ZD003X明確各部門責(zé)任降本的工作1、目的為充分調(diào)動(dòng)各職能部門在成本管理過(guò)程中的主動(dòng)性，規(guī)流程，有效保障項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程降本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，特制定本管理辦法2、X圍本流程適用于房房地產(chǎn)集團(tuán)及下屬各城市公司、獨(dú)立項(xiàng)目公司3、控制程序流程權(quán)限配置權(quán)限 事項(xiàng)、發(fā)起參與審核審批備案房地產(chǎn)集團(tuán)責(zé) 任成本驗(yàn)收房地產(chǎn)集團(tuán)成本管理部各業(yè)務(wù)部門房地產(chǎn)集團(tuán)運(yùn)營(yíng) 管理中心房地產(chǎn)總裁房地產(chǎn)集團(tuán)成 本管理部城巾/獨(dú)立項(xiàng)目 公司責(zé)任成本 驗(yàn)收城巾/獨(dú)立項(xiàng)目公司成本核算部負(fù)責(zé)人城市/獨(dú)立項(xiàng)目 公司經(jīng)理層城市/獨(dú)立項(xiàng)目公司總經(jīng)理房地產(chǎn)集團(tuán)成 本管

29、理部流程角色說(shuō)明房地產(chǎn)(1)對(duì)所轄條線責(zé)任成本劃分原則提出意見；(2)參與房地產(chǎn)集團(tuán)責(zé)任狀的簽訂；(3)對(duì)所轄條線責(zé)任成本控制情況進(jìn)行檢查把關(guān)；(4)配合提供中心責(zé)任成本目標(biāo)數(shù)據(jù)和實(shí)際數(shù)據(jù)房地產(chǎn)財(cái)務(wù)管理中心(1)對(duì)所轄條線責(zé)任成本劃分原則提出意見；(2)提供營(yíng)銷費(fèi)用、管理費(fèi)、財(cái)務(wù)成本等相關(guān)成本數(shù)據(jù)；(3)參與房地產(chǎn)集團(tuán)責(zé)任狀的簽訂；(4)對(duì)所轄條線責(zé)任成本控制情況進(jìn)行檢查把關(guān)；房地產(chǎn)集團(tuán)職能條線中心(1)對(duì)所轄條線責(zé)任成本劃分原則提出意見；(2)參與房地產(chǎn)集團(tuán)責(zé)任狀的簽訂；(3)對(duì)所轄條線責(zé)任成本控制情況進(jìn)行檢查把關(guān)；房地產(chǎn)集團(tuán)成本管理中心(1)參與責(zé)任成本體系評(píng)審；(2)評(píng)審房地產(chǎn)集團(tuán)各專業(yè)

30、成本控制責(zé)任狀；(3)參與驗(yàn)收結(jié)果評(píng)審。房地產(chǎn)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理中心(1)負(fù)責(zé)編制、制訂責(zé)任成本體系；(2)負(fù)責(zé)完善各部門責(zé)任分解指引(3)組織房地產(chǎn)集團(tuán)層面責(zé)任成本控制責(zé)任狀簽訂；(4)組織并審定驗(yàn)收結(jié)果，進(jìn)行獎(jiǎng)罰。城市或獨(dú)立項(xiàng)目公司董事長(zhǎng)/總(1)下達(dá)各部門責(zé)任成本；經(jīng)理(2)審定驗(yàn)收結(jié)果，進(jìn)行獎(jiǎng)罰。城市或獨(dú)立項(xiàng)目公司成本核算部(1)負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本分解至各部門；(2)組織、匯總分解數(shù)據(jù)，建立完善的責(zé)任目標(biāo)；(3)組織責(zé)任目標(biāo)過(guò)程跟蹤、調(diào)整，年終驗(yàn)收評(píng)價(jià)。城市公司或獨(dú)立項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部(1)負(fù)責(zé)分解管理費(fèi)包干部分和預(yù)算部分；(2)負(fù)責(zé)各部門資金使用計(jì)劃的編制、審定；(3)協(xié)助成本核算部的調(diào)整和驗(yàn)收評(píng)價(jià)

31、工作。城市公司或獨(dú)立項(xiàng)目公司綜合計(jì)劃部(1)負(fù)責(zé)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的審核和下達(dá)；(2)負(fù)責(zé)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃達(dá)成率的驗(yàn)收、評(píng)價(jià)。流程節(jié)點(diǎn)說(shuō)明房地產(chǎn)房地產(chǎn)集團(tuán)層面流程步驟流程節(jié)點(diǎn)操作標(biāo)準(zhǔn)(明確時(shí)間、質(zhì)量要求)準(zhǔn)則1明確責(zé)任成本劃分標(biāo)準(zhǔn)每年年底根據(jù)年度責(zé)任成本控制情況、公司組織機(jī)構(gòu)及職 責(zé)調(diào)整情況， 運(yùn)營(yíng)管理中心 與相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通，修 訂完善責(zé)任成本劃分規(guī)則。2分解責(zé)任成本指標(biāo)根據(jù)上年度歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合確定責(zé)任成本劃分原則，分解 各專業(yè)條線的成本控制責(zé)任指標(biāo)。其中涉及財(cái)務(wù)費(fèi)用、管 理費(fèi)用等歷史參考成本數(shù)據(jù)由財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)提供。3編制全員成本責(zé)任狀運(yùn)營(yíng)管理中心收集各業(yè)務(wù)部門分解的目標(biāo)指標(biāo)并進(jìn)行評(píng)審 整合，編制各中心條

32、線全員成本責(zé)任狀，并報(bào)送成本管理 中心評(píng)審。4調(diào)整定稿根據(jù)房地產(chǎn)集團(tuán)成本管理中心評(píng)審意見，進(jìn)行調(diào)整定稿， 由運(yùn)營(yíng)管理中心制定房地產(chǎn)集團(tuán)層面全員成本責(zé)任狀，并 配合房房地產(chǎn)集團(tuán)總裁組織成本控制責(zé)任狀的簽訂。5監(jiān)控預(yù)警通過(guò)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量分析會(huì)對(duì)房地產(chǎn)集團(tuán)各條線責(zé)任成本控制情 況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)執(zhí)行較差的進(jìn)行通報(bào)預(yù)警，并聯(lián)合業(yè) 務(wù)條線制定糾偏措施。6組織驗(yàn)收年底(12月份)，由運(yùn)營(yíng)管理中心 牽頭對(duì)房地產(chǎn)集團(tuán)層面責(zé) 任成本指標(biāo)組織驗(yàn)收， 驗(yàn)收成果由運(yùn)營(yíng)管理中心 審核定稿， 報(bào)房地產(chǎn)集團(tuán)總裁審批。7評(píng)估總結(jié)各專業(yè)條線對(duì)執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)期、存在的問(wèn)題或矛盾、完善的意見和建議進(jìn)行匯報(bào)，運(yùn)營(yíng)管理中心 收集意見，并進(jìn)行

33、評(píng)估總結(jié)，為下年度責(zé)任成本控制出具完善意見。城市（獨(dú)立項(xiàng)目）公司層面流程步驟流程節(jié)點(diǎn)操作標(biāo)準(zhǔn)（明確時(shí)間、質(zhì)量要求）準(zhǔn)則1組織推進(jìn)會(huì)和分解交底1、城市公司或獨(dú)立項(xiàng)目公司成本核算部，組織成 本推進(jìn)會(huì)，對(duì)目標(biāo)成本分解至各部門并進(jìn)行交底。 2、嚴(yán)格按指導(dǎo)進(jìn)行分解，分解后的數(shù)據(jù)結(jié)轉(zhuǎn)至部 門匯總表。有調(diào)整的需要取得調(diào)整部門的一致意 見。2綜合計(jì)劃節(jié)點(diǎn)綜合計(jì)劃提供審定的各部門節(jié)點(diǎn)計(jì)劃。3管理費(fèi)和年度總目標(biāo)復(fù)核城市公司或獨(dú)立項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部對(duì)各部門管理費(fèi) 進(jìn)行分解。包干部分，按公司制度計(jì)入；其余部 分按計(jì)劃或參照上年度進(jìn)入。4營(yíng)銷費(fèi)錄入由營(yíng)銷部錄入營(yíng)銷費(fèi)，成本核算部按年度指標(biāo)進(jìn) 行復(fù)核。5分解至各部門成本核算部

34、匯總各部門分解，根據(jù)總目標(biāo)責(zé)任、 分解辦法進(jìn)行復(fù)核。6匯報(bào)、定稿城市公司或獨(dú)立項(xiàng)目公司成本核算部組織分解定 稿，報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理層批準(zhǔn)。7各部門簽訂批準(zhǔn)后由成本核算部組織各部門與項(xiàng)目經(jīng)理層簽 訂責(zé)任成本目標(biāo)。8經(jīng)理層簽訂由成本核算部統(tǒng)一組織部門簽訂后，報(bào)請(qǐng)經(jīng)理層簽訂。9執(zhí)行階段過(guò)程執(zhí)行、監(jiān)控由項(xiàng)目成本核算部牽頭。涉及調(diào)整的，從流程5開始，重新進(jìn)行分解和簽訂。10驗(yàn)收階段年底（12月份），由城市公司或獨(dú)立項(xiàng)目公司經(jīng)理 層組織成本責(zé)任目標(biāo)驗(yàn)收小組，由成本核算部牽 頭對(duì)成果進(jìn)行驗(yàn)收。組織階段的責(zé)任分解部門為 該分解部門牽頭驗(yàn)收部門。11評(píng)定階段由經(jīng)理層牽頭，成本核算部配合根據(jù)驗(yàn)收結(jié)果，對(duì)各部門責(zé)任狀達(dá)成情

35、況進(jìn)行評(píng)定12獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理層對(duì)驗(yàn)收結(jié)果進(jìn)行審定，于年終會(huì)議上進(jìn)仃講評(píng)開獎(jiǎng)罰落地。13心土口i=r城市公司或獨(dú)立項(xiàng)目公司成本核算部對(duì)執(zhí)行的結(jié) 果與預(yù)期、存在的問(wèn)題或矛盾、完善的意見和建 議進(jìn)行組織匯報(bào)。房地產(chǎn)集團(tuán)成本管理中心根據(jù) 各城市/獨(dú)立項(xiàng)目公司的匯報(bào)， 進(jìn)行全面總結(jié)和完 善。說(shuō)明：成本責(zé)任狀不包括物業(yè)、售后服務(wù)部；不包括已簽訂責(zé)任狀的經(jīng)理層、副總、營(yíng)銷 管理部。其中營(yíng)銷部對(duì)營(yíng)銷成本承擔(dān)責(zé)任4、管理準(zhǔn)則序號(hào)類別獎(jiǎng)罰要點(diǎn)罰款/問(wèn)責(zé)扣分備注一、城E公司/獨(dú)立項(xiàng)目公司層向1責(zé)任狀成本管理集團(tuán)目標(biāo)成本責(zé)任狀下達(dá)后，項(xiàng)目成本核算部組織分解延誤的延誤的處罰部門負(fù)責(zé)人 50兀/天發(fā)現(xiàn)一次扣0.3分2項(xiàng)

36、目成本核算部組織分解時(shí)未與相關(guān)業(yè)務(wù)部門充分溝通的處罰成本核算部負(fù)責(zé)人200元/次發(fā)現(xiàn)一次扣0.3分3責(zé)任狀執(zhí)行過(guò)程中跟蹤統(tǒng)計(jì)不力的處罰成本核算部負(fù)責(zé)人100元/次發(fā)現(xiàn)一次扣0.2分4年底責(zé)任狀驗(yàn)收時(shí)，未能在12月25前統(tǒng)計(jì)上報(bào)的500元/次發(fā)現(xiàn)一次扣0.5分二、房地產(chǎn)集團(tuán)層向1房地產(chǎn)集團(tuán)罰則各類資料審核粗放，或提交、審 核/、及時(shí)延誤項(xiàng)目生廣的對(duì)應(yīng)罰款50元/次相應(yīng)扣0.2分2編制的成本標(biāo)準(zhǔn)在實(shí)際應(yīng)用中 不具備可操作性且/、及時(shí)溝通 修改的對(duì)應(yīng)責(zé)任人罰款100元/次相應(yīng)扣0.1分5、管控要點(diǎn)市場(chǎng)開發(fā)部控制要點(diǎn)：(1)政府各項(xiàng)費(fèi)用，要明確收費(fèi)文件，明確交費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)及減免要求。充分利用公司知名 度和信

37、譽(yù)，在不違反公司原則的條件下力爭(zhēng)各項(xiàng)費(fèi)用的減免；(2)前期類大額款項(xiàng)，爭(zhēng)取在可能的條件下緩付遲付分期分批支付，以降低資金成本;(3)壟斷行業(yè)工程通常有價(jià)格區(qū)間，明確按下限、中限、上限計(jì)價(jià)的各種要求或說(shuō)明，力爭(zhēng)按區(qū)間的下限計(jì)價(jià);(4)報(bào)批報(bào)建工作應(yīng)爭(zhēng)取與其他工作同步開展，避免成為唯一的關(guān)鍵線路。(5)拿地前對(duì)政府各項(xiàng)收費(fèi)進(jìn)行充分調(diào)研，提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)給成本核算部，以便進(jìn)行開 發(fā)成本估算，避免拿地決策風(fēng)險(xiǎn)；營(yíng)銷部控制要點(diǎn)：營(yíng)銷費(fèi)用由專業(yè)銷售公司負(fù)責(zé)支付與審核，項(xiàng)目公司營(yíng)銷部負(fù)責(zé)審核，共同承擔(dān)責(zé)任。(1)營(yíng)銷費(fèi)用計(jì)劃應(yīng)考慮全面、編制詳細(xì)，分期 (月、階段)按計(jì)劃使用，與銷售進(jìn)度 保持協(xié)調(diào)；模型，戰(zhàn)略采招

38、；(2)營(yíng)銷中心、樣板間、廣告牌、圍板等營(yíng)銷設(shè)施根據(jù)需要設(shè)置，對(duì)營(yíng)銷有促進(jìn)作用， 不得盲目、重復(fù)建造；(3)居家示X物品和現(xiàn)場(chǎng)銷售設(shè)施最大限度回收組合利用；三點(diǎn)一線鋼構(gòu)及幕墻回收 使用；(4)關(guān)注戶型調(diào)研，參與規(guī)劃方案、主導(dǎo)戶型等研討，避免事后調(diào)整；(5)發(fā)售前，應(yīng)組織設(shè)計(jì)、工程和成本人員擬訂詳盡的銷售承諾事項(xiàng)清單，防止 因銷售承諾增加公司投入。設(shè)計(jì)部控制要點(diǎn)：項(xiàng)目設(shè)計(jì)由房地產(chǎn)集團(tuán)研發(fā)設(shè)計(jì)中心委托， 項(xiàng)目留有對(duì)接設(shè)計(jì)人員，應(yīng)共同做好下列工作。(1)加強(qiáng)前期總體方案的優(yōu)化工作，充分考慮同各專業(yè)的協(xié)調(diào)；(2)考慮設(shè)計(jì)變更量較大的因素，景觀設(shè)計(jì)成本限額應(yīng)控制在目標(biāo)成本的一定 X圍內(nèi);(3)控制不計(jì)容

39、積率面積的比例，合理配置配套設(shè)施；(4)在保證工程質(zhì)量、效果、品質(zhì)的基礎(chǔ)上考慮裝修做法及選材的經(jīng)濟(jì)性；(5)施工圖設(shè)計(jì)單位的選擇采用招標(biāo)方式，并將結(jié)構(gòu)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)的重要指標(biāo)；(6)施工圖出圖時(shí)間和質(zhì)量需滿足工程量清單招標(biāo)要求；(7)設(shè)計(jì)變更應(yīng)在施工前盡早提出，減少拆改工程的費(fèi)用；(8)準(zhǔn)確計(jì)算銷售面積并與政府部門核對(duì)。成本部控制要點(diǎn)：(1)做好成本信息的收集工作，用好成本軟件，每月分析、發(fā)布項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本信息并 據(jù)以控制項(xiàng)目成本；(2)參與設(shè)計(jì)各階段的優(yōu)化工作，及時(shí)對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行估算，提供給設(shè)計(jì)部門和公司 決策層作為決策的依據(jù)；(3)堅(jiān)持工程量清單招標(biāo)，減輕后期結(jié)算壓力；(4)做好報(bào)價(jià)分析及合同

40、洽談和合約規(guī)劃對(duì)比工作，防止超限額；(5)施工過(guò)程中嚴(yán)格審核認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)單據(jù)，防止增加不必要的施工成本；(6)及時(shí)提出優(yōu)化建議，并組織設(shè)計(jì)部、工程部等討論落實(shí)優(yōu)化措施，降低成本。工程部控制要點(diǎn)：(1)組織設(shè)計(jì)單位、相關(guān)部門或外請(qǐng)專家進(jìn)行各項(xiàng)工程的方案優(yōu)化，重點(diǎn)關(guān)注基礎(chǔ)類 型、結(jié)構(gòu)形式和結(jié)構(gòu)布置，確保各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)控制在集團(tuán)平均水平以下；(2)積極進(jìn)行新材料和新工藝的發(fā)掘和應(yīng)用；加強(qiáng)圖紙審核，避免圖紙問(wèn)題產(chǎn)生簽證 變更等返工費(fèi)用。(3)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的施工條件作詳細(xì)調(diào)查，保證地質(zhì)勘查科學(xué)準(zhǔn)確。嚴(yán)格審核并優(yōu)化工程項(xiàng) 目的施工方案及措施，特別是降水、支護(hù)、土方平衡、吊裝等，要及時(shí)溝通，多方面審核， 避免方案不合理

41、造成成本增加；(4)合理安排好主體建安工程、社區(qū)管網(wǎng)、景觀工程的施工順序，保證合理連接，確 定各分項(xiàng)的招標(biāo)節(jié)點(diǎn)，有相應(yīng)的提前量，方便成本、招標(biāo)部門進(jìn)行多輪商務(wù)談判，避免時(shí) 間緊可選施工單位唯一而產(chǎn)生的高成本。；(5)臨時(shí)設(shè)施應(yīng)考慮永久化或長(zhǎng)期重復(fù)利用，避免短期內(nèi)重復(fù)性建設(shè)造成本浪費(fèi)；(6)合理規(guī)劃開工順序，掌握開發(fā)節(jié)奏，有主次、有流水。具備條件的情況下，優(yōu)先 啟動(dòng)永久售樓處，減少臨時(shí)售樓處及臨時(shí)樣板房費(fèi)用。招采部控制要點(diǎn)：(1)投標(biāo)單位的選擇、招標(biāo)文件的制定(含招標(biāo)書、圖紙、工程量清單、材料設(shè)備樣 板與型號(hào)、報(bào)價(jià)承包方式、標(biāo)前答疑等)、評(píng)標(biāo)(報(bào)價(jià)分析、商務(wù)談判)和定標(biāo)。(2)編制高質(zhì)量的招標(biāo)文

42、件，評(píng)標(biāo)需做到高質(zhì)量，遵循中南憲章要求，并對(duì)比集團(tuán)內(nèi) 部其他子公司價(jià)格、當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)其他地產(chǎn)公司價(jià)格、合約規(guī)劃中目標(biāo)成本價(jià)格后再定標(biāo)。(3)發(fā)包階段投資控制要點(diǎn)：一、建設(shè)項(xiàng)目發(fā)包階段的投資控制措施：通過(guò)招標(biāo)方式選擇好的施工隊(duì)伍；：加 強(qiáng)合同管理，完善合同條款；：對(duì)大宗材料和大型設(shè)備實(shí)行單獨(dú)招標(biāo)采購(gòu)；：嚴(yán)格履 行工程承發(fā)包合同；：按合同約定及實(shí)際完成工作量支付工程進(jìn)度款；：加強(qiáng)對(duì)監(jiān)理 單位的管理，主動(dòng)防X施工單位索賠二、工程造價(jià)招投標(biāo)管理：措施：選擇合理的招標(biāo)方式；：選擇合理的承包模式; ：編制招標(biāo)文件，確定招標(biāo)工程標(biāo)底；：承包人編制投標(biāo)文件，確定投標(biāo)報(bào)價(jià)；： 選擇合理的評(píng)標(biāo)方式并進(jìn)行詢標(biāo)；：評(píng)標(biāo)定

43、標(biāo)，選擇中標(biāo)單位簽訂承包合同；三、施工招標(biāo)期間成本控制措施：編制符合工程實(shí)際的標(biāo)底價(jià)格：合理使用固定 總價(jià)、固定單價(jià)、可調(diào)總價(jià)方式：加大項(xiàng)目組織管理力度：細(xì)化承包合同的各項(xiàng)條款。(4)盡量采用戰(zhàn)略招標(biāo)，擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)面，可以保證品質(zhì)降低成本，并且能減少人力成本 的投入。(5)發(fā)展擴(kuò)大供應(yīng)商隊(duì)伍，并進(jìn)行評(píng)估和分級(jí)，確保每次招標(biāo)都能得到充分的競(jìng)爭(zhēng)；(6)定期分析統(tǒng)計(jì)工程合同招標(biāo)率、工程清單招標(biāo)率、定標(biāo)方式比率和中標(biāo)率；(7)做好權(quán)限X圍的物資采購(gòu)工作；(8)認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)材料的詢價(jià)和審核；(9)進(jìn)場(chǎng)材料的驗(yàn)收要嚴(yán)格把關(guān)；(10)建立完善甲供材臺(tái)帳，與核算部結(jié)算聯(lián)動(dòng)，防止超供。財(cái)務(wù)部控制要點(diǎn)財(cái)務(wù)部對(duì)管理費(fèi)用按公

44、司的規(guī)章制度進(jìn)行管控，控制行政費(fèi)用。行政、人事、法務(wù)、綜 合計(jì)劃等部門，全力協(xié)助做好降本工作。行政人事控制要點(diǎn)(1)項(xiàng)目層面做好項(xiàng)目員工工資包干管理工作，房地產(chǎn)集團(tuán)層面要做好精兵優(yōu)政工作；(2)推進(jìn)無(wú)紙化辦公，減少行政辦公費(fèi)用；(3)做好日常辦公中空調(diào)、電燈的開關(guān)監(jiān)管工作，促進(jìn)辦公節(jié)能；等等。6、支持性文件6.1目標(biāo)責(zé)任分解表第三節(jié)成本限額及配置標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施管理辦法（ZNDC-CB-ZD0041、目的為加強(qiáng)項(xiàng)目開發(fā)階段的產(chǎn)品配置和成本限額管理，規(guī) X明確各階段的工作流程，有效 保障項(xiàng)目開發(fā)目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，特制定本管理辦法。2、X圍本流程適用于房房地產(chǎn)集團(tuán)及下屬各城市公司、獨(dú)立項(xiàng)目公司。3、控制程序

45、流程權(quán)限配置、 權(quán)限事發(fā)起參與審核審批備案成本限額及配置審批發(fā)布成本管理中心研發(fā)設(shè)計(jì)中 心、招標(biāo)管 理中心、營(yíng)銷管理中心、運(yùn)營(yíng)管 理中心、財(cái) 務(wù)管理中心、綜合人 力中心、貿(mào)易公司、物 業(yè)公司參與各中心責(zé)任人房地產(chǎn)集團(tuán)總裁成本管理中心增配/減配審批（小于20萬(wàn)）需求部門（發(fā)起）城市/獨(dú)立項(xiàng)目公司成本核算部經(jīng)理、營(yíng)銷部負(fù)責(zé)人、設(shè)計(jì)部經(jīng)理城市/獨(dú)立項(xiàng)目公司總經(jīng)理需求部門、成本核算部增配/減配審批（大于20萬(wàn)）需求部門（發(fā)起）城市/獨(dú)立項(xiàng)目公司成 本核算部經(jīng)理、營(yíng)銷部 負(fù)責(zé)人、設(shè)計(jì)部經(jīng)理一 城市/獨(dú)立項(xiàng)目公司總 經(jīng)理一成本管理中心 負(fù)責(zé)人、研發(fā)設(shè)計(jì)中心 副總裁、營(yíng)銷管理中心房地產(chǎn)集團(tuán)總裁需求部門、成本

46、核算部副總裁流程角色說(shuō)明修訂及培訓(xùn)階段職責(zé)公司/部門職責(zé)房地產(chǎn)集團(tuán)成本中心1、負(fù)責(zé)組織成本限額及配置標(biāo)準(zhǔn)修訂、評(píng)審、發(fā)布；2、配合營(yíng)銷管理中心進(jìn)行修訂階段的市場(chǎng)調(diào)研；3、負(fù)責(zé)限額配置題庫(kù)的更新；4、組織各條線輔導(dǎo)培訓(xùn)工作。研發(fā)設(shè)計(jì)中心1、參與成本限額及配置標(biāo)準(zhǔn)修訂，提供最新設(shè)計(jì)成果；2、對(duì)修訂稿進(jìn)行評(píng)審；3、對(duì)項(xiàng)目卜屬部門的學(xué)習(xí)組織情況進(jìn)行督辦檢查。營(yíng)銷管理中心1、參與成本限額及配置標(biāo)準(zhǔn)修訂，提供修訂建議；2、組織進(jìn)行產(chǎn)品配置的市場(chǎng)調(diào)研；3、對(duì)修訂稿進(jìn)行評(píng)審；4、對(duì)項(xiàng)目卜屬部門的學(xué)習(xí)組織情況進(jìn)行督辦檢查。貿(mào)易公司1、參與成本限額及配置標(biāo)準(zhǔn)修訂，提供最新物資選型標(biāo)準(zhǔn)；2、對(duì)修訂稿進(jìn)行評(píng)審；3、對(duì)

47、項(xiàng)目卜屬部門的學(xué)習(xí)組織情況進(jìn)行督辦檢查。其它各中心1、參與成本限額及配置標(biāo)準(zhǔn)修訂，提供修訂建議；2、對(duì)修訂稿進(jìn)行評(píng)審；3、對(duì)項(xiàng)目卜屬部門的學(xué)習(xí)組織情況進(jìn)行督辦檢查。城市/獨(dú)立項(xiàng)目公司1、參與成本限額及配置標(biāo)準(zhǔn)修訂，提供項(xiàng)目實(shí)際限額指標(biāo)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)及配置修訂建議；2、對(duì)修訂稿進(jìn)行評(píng)審，提出修改意見；3、組織新版成本限額及配置標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)，參加考試房地產(chǎn)集團(tuán)決策層1、參與新版成本限額及配置標(biāo)準(zhǔn)的上會(huì)評(píng)審；2、負(fù)責(zé)新版成本限額及配置標(biāo)準(zhǔn)的審批發(fā)布。3.2.2執(zhí)行及檢查階段職責(zé)公司/部門職責(zé)城市/獨(dú)立項(xiàng)目公司1、負(fù)責(zé)配合營(yíng)銷市場(chǎng)調(diào)查進(jìn)行同檔次樓盤經(jīng)濟(jì)指標(biāo)調(diào)研工作；成本核算部2、負(fù)責(zé)在設(shè)計(jì)開始前組織營(yíng)銷、設(shè)計(jì)

48、編制產(chǎn)品配置表；3、員責(zé)跟進(jìn)設(shè)計(jì)邰提供的階段圖紙成果和設(shè)計(jì)任務(wù)書點(diǎn)檢表進(jìn)行測(cè)算復(fù)核；4、負(fù)責(zé)超限額配置優(yōu)化的跟蹤督辦工作；5、負(fù)責(zé)在設(shè)計(jì)費(fèi)支付時(shí)對(duì)限額配置執(zhí)行情況進(jìn)行簽核把關(guān)。項(xiàng)目設(shè)計(jì)部1、負(fù)責(zé)參考限額及配置標(biāo)準(zhǔn)及項(xiàng)目營(yíng)銷定位要求編制設(shè)計(jì)任務(wù)書；2、負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)前設(shè)計(jì)交底工作；3、負(fù)責(zé)審核設(shè)計(jì)圖紙，對(duì)于不符合產(chǎn)品配置要求的，督促設(shè)計(jì)單位進(jìn)行修改完善；4、負(fù)責(zé)整合各單位優(yōu)化意見，督促設(shè)計(jì)單位修改；5、負(fù)責(zé)超限額配置部分的優(yōu)化落實(shí)工作。城市/獨(dú)立項(xiàng)目公司營(yíng)銷部1、負(fù)責(zé)調(diào)研同檔次樓盤外裝飾、內(nèi)裝修等做法標(biāo)準(zhǔn)，做好價(jià)值定位；2、負(fù)責(zé)項(xiàng)目增配/減配時(shí)市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告編寫工作，發(fā)起配置調(diào)整申請(qǐng)；3、負(fù)責(zé)審查圖紙是

49、否符合價(jià)值定位及配置調(diào)整要求。城市/獨(dú)立項(xiàng)目公司招采部1、負(fù)責(zé)物資采購(gòu)時(shí)注意采購(gòu)材料是否符合標(biāo)準(zhǔn)配置要求。城市/獨(dú)立項(xiàng)目公司工程部1、負(fù)責(zé)在施工階段核對(duì)材料品牌及施工工藝是否符合標(biāo)準(zhǔn)配置要求。城市/獨(dú)立項(xiàng)目公司經(jīng)理層1、負(fù)責(zé)項(xiàng)目設(shè)計(jì)增配、減配的審核工作；2、負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)成果超限額配置情況下申請(qǐng)取消優(yōu)化的審核工作。成本管理中心1、負(fù)責(zé)項(xiàng)目設(shè)計(jì)增配、減配的審核工作；2、負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)成果超限額配置情況下申請(qǐng)取消優(yōu)化的審批工作；3、負(fù)責(zé)項(xiàng)目卜屬部門限額配置管埋職責(zé)執(zhí)行情況的督辦檢查工作。營(yíng)銷管理中心1、負(fù)責(zé)項(xiàng)目設(shè)計(jì)增配、減配的審核工作；2、負(fù)責(zé)項(xiàng)目卜屬部門限額配置管埋職責(zé)執(zhí)行情況的督辦檢查工作。其它各中心1、

50、負(fù)責(zé)分管條線限額配置管理職責(zé)執(zhí)行情況的督辦檢查工作。流程操作標(biāo)準(zhǔn)修訂及培訓(xùn)階段序號(hào)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)名稱操作標(biāo)準(zhǔn)（明確時(shí)間、質(zhì)量要求）獎(jiǎng)罰說(shuō)明附件1啟動(dòng)限額及配置標(biāo) 準(zhǔn)修訂1）執(zhí)行過(guò)程中收集反饋意見，每年年中啟動(dòng)修訂工作，由研發(fā)設(shè)計(jì)中心提供設(shè)計(jì)最新成果、貿(mào)易公司提供選型標(biāo)準(zhǔn)，成本管理中心對(duì)各方面修訂意見進(jìn)行梳理，統(tǒng)一修改。2）限額及配置標(biāo)準(zhǔn)修訂前進(jìn)行市場(chǎng)配置調(diào)研工作，研發(fā)設(shè)計(jì)中心貿(mào)易公司不配合提供相關(guān)資料的處罰中心/公司負(fù)責(zé)人 500元/次由營(yíng)銷管理中心組織， 重點(diǎn)調(diào)研標(biāo)桿企業(yè)不同檔次樓 盤的產(chǎn)品配置，房地產(chǎn)集團(tuán)成本管理中心參與。3）房地產(chǎn)集團(tuán)成本管理中心要與工程造價(jià)公司對(duì)接、 掌握標(biāo)桿企業(yè)的各項(xiàng)設(shè)計(jì)指

51、標(biāo)。2收集修訂意見初稿完成后，房地產(chǎn)集團(tuán)成本管理中心將初稿發(fā)各城 市/獨(dú)立項(xiàng)目公司評(píng)審，收集評(píng)審意見。3限額及配 置標(biāo)準(zhǔn)修 訂稿上會(huì)評(píng) 審?fù)瓿身?xiàng)目評(píng)審意見收集，并對(duì)限額及配置標(biāo)準(zhǔn)初 稿進(jìn)一步修改后，申請(qǐng)上會(huì)評(píng)審，總公司各中心負(fù)責(zé) 人及總裁參與評(píng)審。4組織學(xué)習(xí)新版限額及配置標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)房地產(chǎn)集團(tuán)總裁審批發(fā)布 后，各項(xiàng)目成本核算部、營(yíng)銷部、招采部、工程部、 設(shè)計(jì)部須在2周內(nèi)組織學(xué)習(xí)，保留學(xué)習(xí)過(guò)程記錄資 料，房地產(chǎn)集團(tuán)各中心在移動(dòng)辦公中檢查督促。相關(guān)部門在新版標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布2周內(nèi)未組織學(xué)習(xí)的處罰部門負(fù)責(zé)人200元/次5更新限額配置題庫(kù)新版限額及配置標(biāo)準(zhǔn)評(píng)審發(fā)布后，由成本管理中 心負(fù)責(zé)更新原有題庫(kù)。6限額及配置標(biāo)

52、準(zhǔn)考試房地產(chǎn)集團(tuán)移動(dòng)辦公中對(duì)項(xiàng)目相關(guān)部門的學(xué)習(xí)情況進(jìn)行驗(yàn)收，從題庫(kù)中抽取題目進(jìn)行考試，并匯總每輪各項(xiàng)目各條線考試成績(jī)。無(wú)故缺考的人員處罰200元/次3.3.2執(zhí)行及檢查階段序號(hào)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)名稱操作標(biāo)準(zhǔn)（明確時(shí)間、質(zhì)量要求）獎(jiǎng)罰說(shuō)明附件1確定價(jià)值定位城市/獨(dú)立項(xiàng)目公時(shí)營(yíng)銷部根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研出具價(jià)值 定位報(bào)告，如收集同檔次及稍高檔次樓盤的外裝 飾、門窗、內(nèi)裝修、公共配套、景觀、配套商業(yè)等 做法標(biāo)準(zhǔn)。2出具市場(chǎng)調(diào) 研報(bào)告，并 發(fā)起配置調(diào) 整機(jī)!價(jià)值定位確定后，成本核算部組織營(yíng)銷部、設(shè)計(jì)部 編制產(chǎn)品配置表，如存在增配/減配的，需發(fā)房 地產(chǎn)集團(tuán)進(jìn)行配置調(diào)整。配置調(diào)整申請(qǐng)流程：按1.2流程權(quán)限配置中審批要求執(zhí)行。

53、存在增配/減配但未 發(fā)房地產(chǎn)集團(tuán)申請(qǐng)調(diào)整的，處罰相關(guān)責(zé)任人500元/次產(chǎn)品配置表3下達(dá)設(shè)計(jì)任務(wù)書并對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行設(shè)計(jì)單位開始設(shè)計(jì)前，設(shè)計(jì)部門需根據(jù)項(xiàng)目產(chǎn)品定位、參照限額配置要求編制設(shè)計(jì)任務(wù)，對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行設(shè)計(jì)交底。設(shè)計(jì)部門未將限額配置要求納入設(shè)計(jì)任務(wù)書并進(jìn)行交底限額配置父底日勺，處罰設(shè)計(jì)司5負(fù)責(zé)人500元/次。4審圖并提供設(shè)計(jì)任務(wù)書點(diǎn)檢表設(shè)計(jì)單位出具階段性圖紙成果后， 項(xiàng)目設(shè)計(jì)部門根 據(jù)設(shè)計(jì)任務(wù)書要求進(jìn)行審圖點(diǎn)檢， 并在收到圖紙的 3天內(nèi)將限額配置點(diǎn)檢表提供給成本核算部門。階段圖紙成果出具 后未提供任務(wù)書點(diǎn) 檢表供成本核算部測(cè)算的，處罰設(shè)計(jì)部 負(fù)責(zé)人200元/次5根據(jù)點(diǎn)檢表 及相關(guān)指標(biāo) 進(jìn)行測(cè)

54、算復(fù) 核收到設(shè)計(jì)部提供的設(shè)計(jì)任務(wù)書點(diǎn)檢表后，成本核算部根據(jù)設(shè)計(jì)任務(wù)書點(diǎn)檢表對(duì)限額指標(biāo)進(jìn)行測(cè)算和 配置比對(duì)，并在7天內(nèi)將結(jié)果反饋給設(shè)計(jì)部門督促 優(yōu)化。成本核算部未及時(shí)完成設(shè)計(jì)限額指標(biāo)和配置比對(duì)的處罰部門負(fù)責(zé)人500元/次限額指標(biāo)測(cè)算表6測(cè)算否符合限額配置要求階段性優(yōu)化完成后，成本核算部對(duì)優(yōu)化后圖紙進(jìn)行 再次測(cè)算和比對(duì)，確定是否符合限額配置要求。7是否繼續(xù)優(yōu)化圖紙優(yōu)化后經(jīng)測(cè)算仍不達(dá)標(biāo)的，項(xiàng)目根據(jù)情況確定是否繼續(xù)優(yōu)化，如繼續(xù)優(yōu)化的，則重復(fù)優(yōu)化流程， 如不進(jìn)行優(yōu)化的，需發(fā)房地產(chǎn)集團(tuán)成本管理中心和 研發(fā)設(shè)計(jì)中心審核，總裁審批。超限額配置且不再 優(yōu)化，但未按流程上 報(bào)房地產(chǎn)集團(tuán)審批，處罰成本核算部負(fù) 責(zé)人

55、、設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)人各500元/次8招標(biāo)流程招標(biāo)采購(gòu)時(shí)，物資采購(gòu)部門需查看采購(gòu)物資是否符 合產(chǎn)品配置要求。房地產(chǎn)集團(tuán)做好過(guò)程跟蹤檢查。招標(biāo)采購(gòu)過(guò)程中采 購(gòu)部門未按配置標(biāo)準(zhǔn)對(duì)采購(gòu)材料進(jìn)行 把關(guān)的，處罰招采部 負(fù)責(zé)人500元/次9施工流程工程按圖施工過(guò)程中， 項(xiàng)目工程部需現(xiàn)場(chǎng)核對(duì)材料 品牌及施工工藝是否符合產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)配置要求。施工過(guò)程中工程部 未按配置標(biāo)準(zhǔn)對(duì)工2工法、材料品牌把 關(guān)的，處罰招采部負(fù) 責(zé)人500元/次10設(shè)計(jì)費(fèi)支付 時(shí)對(duì)限額配 置執(zhí)行把關(guān)在設(shè)計(jì)費(fèi)支付審批過(guò)程中，支付流程必須經(jīng)成本核 算部，成本核算部根據(jù)最終測(cè)試結(jié)果與合同中的限額指標(biāo)進(jìn)行比較，對(duì)未達(dá)成限額指標(biāo)要求的， 根據(jù)設(shè)計(jì)費(fèi)用支付時(shí)成 本

56、核算部未對(duì)限額 配置執(zhí)行簽核明確合同條款扣減相應(yīng)支付款。意見的處罰200元/次4、實(shí)施辦法降本措施原則半年納入成本限額及配置標(biāo)準(zhǔn)中更新發(fā)布一次，項(xiàng)目成本核算部應(yīng) 及時(shí)組織相關(guān)條線學(xué)習(xí)；每年初由城市/獨(dú)立項(xiàng)目公司成本核算部按照年度綜合計(jì)劃開發(fā)節(jié)點(diǎn)，組織工程、設(shè)計(jì)、招采等相關(guān)業(yè)務(wù)部門充分溝通討論，以公司發(fā)布的降本措施為基礎(chǔ)，分業(yè)態(tài)制定下年度降 本措施計(jì)劃。（降本措施方案實(shí)施計(jì)劃模板模板上傳至知識(shí)管理系統(tǒng)共享）項(xiàng)目完成年度降本措施的編制后，提報(bào)房地產(chǎn)集團(tuán)成本管理中心，成本管理中心審核 并對(duì)接完善后下發(fā)項(xiàng)目執(zhí)行。執(zhí)行過(guò)程中房地產(chǎn)集團(tuán)降本措施控制點(diǎn)發(fā)生重大修改的，項(xiàng)目成本核算部應(yīng)根據(jù) 修改內(nèi)容對(duì)項(xiàng)目降本

57、措施方案實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行修改后重新上報(bào)。降本措施落實(shí)不力的處罰：降本措施實(shí)施過(guò)程中如果沒(méi)按降本措施落實(shí)的，每發(fā)現(xiàn)一項(xiàng)，處罰1000元，按責(zé)任分?jǐn)倵l款進(jìn)行分?jǐn)偅粐?yán)重浪費(fèi)成本10萬(wàn)元以上的，按浪費(fèi)金額的10犯上進(jìn)行罰款。責(zé)任分?jǐn)偅悍康禺a(chǎn)降本措施中每項(xiàng)措施的主責(zé)、次責(zé)部門各承擔(dān)70% 30%如只有主責(zé)部門，則承擔(dān)100%同時(shí)房地產(chǎn)集團(tuán)對(duì)應(yīng)條線承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，比例如下：成本：項(xiàng)目70%房地產(chǎn)集團(tuán)30%設(shè)計(jì)：項(xiàng)目60%房地產(chǎn)集團(tuán)40%工程：項(xiàng)目70% 房地產(chǎn)集團(tuán)30%招標(biāo)：項(xiàng)目70%房地產(chǎn)集團(tuán)30%物資：項(xiàng)目60%房地產(chǎn)集團(tuán)40%前期：項(xiàng)目100%營(yíng)銷：項(xiàng)目70%房地產(chǎn)集團(tuán)30%財(cái)務(wù)：項(xiàng)目70%房地產(chǎn)集團(tuán)30

58、%人事：項(xiàng)目70%房地產(chǎn)集團(tuán)30%5、審核標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化內(nèi)容真實(shí)性，有證明資料，如設(shè)計(jì)變更文件、政府回復(fù)文件等，無(wú)證明材料 的不給予計(jì)算降本；檢查節(jié)約費(fèi)用的計(jì)算公式，充分考慮優(yōu)化后對(duì)成本的影響，不存在高估冒算；檢查該降本內(nèi)容對(duì)應(yīng)的成本科目，實(shí)際成本若高于目標(biāo)成本的不予計(jì)算降本；降本優(yōu)化必須在公司限額指標(biāo)基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)成本降低，而不是簡(jiǎn)單的較原方案、圖紙成本減少，即是降本額=限額成本-實(shí)際成本，而不是等于“初始方案成本-實(shí)際成本”；檢查該降本內(nèi)容是否屬于房地產(chǎn)集團(tuán)審圖意見，如屬于的，在此不算入項(xiàng)目降本， 而是根據(jù)項(xiàng)目審圖意見落實(shí)閉環(huán)率給予排名和獎(jiǎng)罰；檢查該降本內(nèi)容是否已經(jīng)落實(shí)，已辦理相關(guān)確認(rèn)手續(xù)的（如已有

59、設(shè)計(jì)變更或已有 政府確認(rèn)文件）、但未施工的按50%?慮，余額待施工開始后60天內(nèi)予以兌現(xiàn)。該降本激勵(lì)不代替其他專項(xiàng)降本激勵(lì)，如限額設(shè)計(jì)激勵(lì)、前期緩交激勵(lì)等，以上有專項(xiàng)激勵(lì)方案的仍以專項(xiàng)激勵(lì)方案為準(zhǔn)，不得重復(fù)激勵(lì)。其他不符合公司降本要求的內(nèi)容。6、支持性文件產(chǎn)品配置表降本措施方案實(shí)施計(jì)劃模板第四節(jié)拿地階段成本測(cè)算管理辦法（ZNDC-CB-ZD0051、目的為加強(qiáng)拿地階段的成本管理，規(guī) X明確拿地階段的工作流程，有效保障項(xiàng)目開發(fā)階段 的目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)，特制定本管理辦法。2、X圍本流程適用于房房地產(chǎn)集團(tuán)及下屬各城市公司、獨(dú)立項(xiàng)目公司。3、控制程序3.1流程權(quán)限配置、 權(quán)限 事項(xiàng)、發(fā)起參與審核審批備案成

60、本管理中心成本管理部（有城市公司的由城市公司成本核算部）財(cái)務(wù)管理中心、 投資發(fā)展中心、研發(fā)設(shè)計(jì)中心、營(yíng)銷管理中心、 運(yùn)營(yíng)管理中心成本管理部 總監(jiān)/副總監(jiān)、財(cái)務(wù)管理 中心財(cái)務(wù)管 理部經(jīng)理產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)副總裁成本管理中心 成本管理部成本員（有城市公 司的由城市公 司成本核算部 備案）成本管理中心 成本管理部成 本員（有城市公 司的由城市公 司成本核算部）3.2流程角色說(shuō)明投資發(fā)展中心：負(fù)責(zé)紅線內(nèi)外地塊信息考察，收集政府規(guī)劃要點(diǎn)信息、報(bào)批報(bào)建費(fèi)用收取標(biāo)準(zhǔn)及其他各 項(xiàng)證照辦理須知等信息，報(bào)研發(fā)設(shè)計(jì)中心、成本管理中心。營(yíng)銷管理中心：負(fù)責(zé)進(jìn)行項(xiàng)目初步定位，調(diào)研項(xiàng)目當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)，把調(diào)研結(jié)果報(bào)研發(fā)設(shè)計(jì)中心、成本管