生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃課件

1、生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃2022/7/27生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃6.1 計劃管理的一般概念 計劃是管理的首要職能,任何一項活動，都必須在合理的計劃下才能很好的進(jìn)行。 按照計劃來管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動叫做計劃管理。 計劃管理是一個過程包括四個階段：編制計劃 (Plan) ，執(zhí)行計劃(Do)，檢查計劃執(zhí)行情況(Check)，擬訂改進(jìn)措施(Action)。PlanDoCheckAction 生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃一、企業(yè)計劃的層次 企業(yè)計劃一般可分為三個層次：戰(zhàn)略層戰(zhàn) 術(shù) 層作 業(yè) 層 戰(zhàn)略層計劃涉及企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資、研發(fā)、生產(chǎn)設(shè)施建設(shè)等。 戰(zhàn)術(shù)層計劃是確定在現(xiàn)有資

2、源條件下所從事的生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。包括綜合生產(chǎn)計劃、銷售計劃、主生產(chǎn)計劃等。 作業(yè)層計劃是確定日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的安排，如生產(chǎn)作業(yè)計劃、采購計劃等。生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃戰(zhàn)略層計劃戰(zhàn)術(shù)層計劃作業(yè)層計劃計劃期長（5年）適中（一年）短（月，旬，周）計劃的時間單位長（1年）適中（月，季）短（日，班，時）空間范圍企業(yè)，公司工廠車間，工段詳細(xì)程度高度綜合綜合詳細(xì)不確定性高中低管理層次企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)中層，部門領(lǐng)導(dǎo)低層，車間領(lǐng)導(dǎo)特點資源獲取資源利用日?；顒犹幚聿煌瑢哟斡媱澋奶攸c生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃資源計劃綜合生產(chǎn)計劃（Aggregate）需求預(yù)測主生產(chǎn)計劃（MPS）物料需求計劃（MRP）車間作

3、業(yè)計劃（PAC）庫存信息能力需求計劃（CRP）時間能力計劃物料清單（BOM）工藝文件二、企業(yè)生產(chǎn)計劃的體系物資供應(yīng)計劃（PM）生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃三、綜合生產(chǎn)計劃 （Aggregate plan for production） 綜合生產(chǎn)計劃總體生產(chǎn)計劃或生產(chǎn)計劃大綱，是部門經(jīng)理通過調(diào)整生產(chǎn)率、勞動力水平、存貨水平、超時工作以及其他可控變量，來決定滿足預(yù)測需求的一種計劃。 綜合生產(chǎn)計劃是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的最重要計劃，是編制生產(chǎn)作業(yè)計劃、指揮生產(chǎn)活動的龍頭，是編制能力需求計劃、采購計劃、勞動力需求計劃等的重要依據(jù)。 綜合生產(chǎn)計劃一般是一個中期（212個月）生產(chǎn)計劃， 處理的對象以產(chǎn)品級為主。

4、生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃綜合生產(chǎn)計劃目標(biāo)主要目標(biāo)：按時完成生產(chǎn)計劃，滿足預(yù)期需求其他目標(biāo)：使勞動力或存貨水平的波動達(dá)到最小，或使服務(wù)達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn) 做好綜合計劃須具備的條件預(yù)測總的銷售及產(chǎn)出量經(jīng)理們必須在綜合條件下對合理的中期計劃作出一定的預(yù)測經(jīng)理們必須能決定所有相關(guān)成本部門經(jīng)理們必須開發(fā)出將預(yù)測和成本聯(lián)系起來的模型生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃四、生產(chǎn)計劃的指標(biāo)體系1. 產(chǎn)品品種指標(biāo) 生產(chǎn)什么 品名、規(guī)格、型號、種類數(shù)等2. 產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo) 一級品率、合格頻率、廢品率、返修率等 3. 產(chǎn)品產(chǎn)量指標(biāo) 生產(chǎn)多少4. 價值指標(biāo)（1）產(chǎn)值（2）銷售收入（3）工業(yè)增加值5. 出產(chǎn)期生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計

5、劃五、生產(chǎn)計劃的編制步驟1.調(diào)查研究、收集資料，確定目標(biāo) （1）需求分析與預(yù)測、（2）資源分析、（3）能力分析2.統(tǒng)籌安排，初步提出計劃指標(biāo) 內(nèi)容：品種的選擇和搭配；產(chǎn)量指標(biāo)的選優(yōu)和確定；產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度的合理安排；車間之間的選擇等。3.綜合平衡確定生產(chǎn)計劃指標(biāo)4.確定計劃方案5.實施計劃，評價結(jié)果生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃 滾動計劃（也稱滑動計劃）是一種動態(tài)編制計劃的方法。它不象靜態(tài)分析那樣，等一項計劃全部執(zhí)行完了之后再重新編制下一時期的計劃，而是在每次編制或調(diào)整計劃時，均將計劃按時間順序向前推進(jìn)一個計劃期，即向前滾動一次。 滾動計劃是是按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則制定一定時期內(nèi)的計劃，然后按照計劃的

6、執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調(diào)整和修訂未來的計劃，并逐期向后移動，把短期計劃和中期計劃結(jié)合起來的一種計劃方法。 六、滾動計劃法生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃滾動計劃的形式與特點： 1. 五年一滾動 2. 一年一滾動 3. 一個季度一滾動 4. 一個月一滾動在制定滾動計劃時，將整個計劃期分為幾個滾動期，第一個滾動期的計劃制定得比較詳細(xì)，第一個滾動期的計劃略細(xì)，依次漸粗。當(dāng)?shù)谝粋€滾動期的計劃執(zhí)行過半時，再將下一個滾動期的計劃具體化，并作必要的修正。同時，將原來的中長期計劃的起始年份和結(jié)束年份均向前推移一年，以此類推。生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃 2011-2015年的五年計劃詳細(xì)較細(xì)較粗201120122013

7、20142015本年實際完成情況計劃與實際差異 計劃修正因素差異分析外部環(huán)境變化經(jīng)營方針調(diào)整 2012-2016年的五年計劃詳細(xì)較細(xì)較粗20122013201420152016滾動計劃的編制流程生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃 把計劃期內(nèi)各階段以及下一個時期的預(yù)先安排有機地銜接起來，而且定期調(diào)整補充，從而從方法上解決了各階段計劃的銜接和符合實際的問題。 較好地解決了計劃的相對穩(wěn)定性和實際情況的多變性這一矛盾，使計劃更好地發(fā)揮其指導(dǎo)生產(chǎn)實際的作用。 采用滾動計劃法，使企業(yè)的生產(chǎn)活動能夠靈活地適應(yīng)市場需求，把供產(chǎn)銷密切結(jié)合起來，從而有利于實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)。滾動計劃的優(yōu)點：生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃滾動

8、計劃案例介紹 滾動計劃讓S公司插上成功的翅膀生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃（一）生產(chǎn)能力的定義 生產(chǎn)能力是指在一定時期內(nèi)（通常是一年），企業(yè)的全部生產(chǎn)性固定資產(chǎn)，在先進(jìn)合理的技術(shù)組織條件下，經(jīng)過綜合平衡后，所能生產(chǎn)的一定種類和一定質(zhì)量產(chǎn)品的最大數(shù)量。 （1）企業(yè)的生產(chǎn)性固定資產(chǎn)。 （2）生產(chǎn)能力是在企業(yè)可能達(dá)到的技術(shù)組織條件下確定，不考慮勞動力不足和物質(zhì)供應(yīng)中斷等不正常現(xiàn)象。 （3）以實物指標(biāo)為計量單位 （4）綜合平衡的結(jié)果 （5）一般以最大產(chǎn)品數(shù)量來表示，有時也以加工的原材料的最大數(shù)量表示。 七、生產(chǎn)能力生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃生產(chǎn)能力度量 (Measure of capacity)企業(yè)類型可

9、用資源輸出物汽車制造業(yè)人工時間,機器時間輛(臺)/班鋼鐵公司高爐的尺寸噸/周石油化工煉油廠的規(guī)模加侖/天農(nóng)業(yè)耕地面積噸/年餐館桌子數(shù)進(jìn)餐人數(shù)/天劇院座位數(shù)上演場數(shù)/周零售營業(yè)面積, 收款臺營業(yè)額/天生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃（二）生產(chǎn)能力的種類 （1）設(shè)計能力 是指工業(yè)企業(yè)基本建設(shè)時，設(shè)計任務(wù)書與設(shè)計文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力。它是企業(yè)新建、改建和擴建后應(yīng)該達(dá)到的最大年產(chǎn)量。 （2）查定能力 是指企業(yè)生產(chǎn)了一段時間以后，重新調(diào)查核定的生產(chǎn)能力。企業(yè)的產(chǎn)品方向、固定資產(chǎn)、協(xié)作關(guān)系、資源條件、勞動狀況等方面發(fā)生了重大變化，在這種新的條件下可能實現(xiàn)的最大生產(chǎn)能力。 （3）計劃能力 是指企業(yè)在年度內(nèi)依據(jù)現(xiàn)

10、有的生產(chǎn)技術(shù)組織條件，實際能夠達(dá)到的生產(chǎn)能力。它是以現(xiàn)有生產(chǎn)條件，并考慮到在年度內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)的各種技術(shù)的、組織的措施的效果來確定的。生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃（三）影響生產(chǎn)能力的因素 （1）生產(chǎn)性固定資產(chǎn)的數(shù)量 指企業(yè)在查定時期內(nèi)所擁有的全部能夠用于生產(chǎn)的機器設(shè)備。 （2）生產(chǎn)性固定資產(chǎn)的有效工作時間 指機器設(shè)備的全部有效工作時間內(nèi)的全部利用時間。 制度工作時間 （全部日歷日數(shù)節(jié)假日數(shù)）每日制度工作小時數(shù) 有效工作時間 （3）固定資產(chǎn)的生產(chǎn)效率產(chǎn)量定額臺時定額生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃(四)生產(chǎn)能力的核定步驟 1 確定企業(yè)的經(jīng)營方向 2 組織和收集資料 3 計算、核定生產(chǎn)能力 （1）設(shè)備和設(shè)備組

11、的生產(chǎn)能力 （2）生產(chǎn)線和工段的生產(chǎn)能力 （3）車間的生產(chǎn)能力 （4）企業(yè)的生產(chǎn)能力生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃(五)單一品種生產(chǎn)條件下生產(chǎn)能力的計算 1. 單臺設(shè)備及流水線生產(chǎn)能力的計算和確定 （1）單臺設(shè)備的生產(chǎn)能力 M0=T有效/t (t 單位產(chǎn)品臺時定額） 或 M0=T有效p (p 單位時間產(chǎn)量定額） （2）流水線的生產(chǎn)能力 取各工序生產(chǎn)能力平衡后的結(jié)果。 2. 設(shè)備組生產(chǎn)能力的計算 M1=M0S (S 設(shè)備組的設(shè)備數(shù)量）生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃 3. 工段的生產(chǎn)能力的計算 工段生產(chǎn)能力的計算在設(shè)備組生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上進(jìn)行。一個工段往往要包括幾個設(shè)備組，而設(shè)備組的生產(chǎn)能力又往往不相等，這

12、就要進(jìn)行綜合平衡工作。 4. 企業(yè)生產(chǎn)能力的確定生產(chǎn)能力生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃(六)、多品種條件下生產(chǎn)能力的計算 1、代表產(chǎn)品法 （1）選定代表產(chǎn)品 確定代表產(chǎn)品的原則：該產(chǎn)品反映企業(yè)專業(yè)方向，產(chǎn)量較大，占用勞動量較多，在結(jié)構(gòu)和工藝上具有代表性。 （2）計算用代表產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力 M0 = T效S / t0 （3）計算產(chǎn)品換算系數(shù) Ki = ti / t0 (i=1,2, .,n) （4）將各具體產(chǎn)品的產(chǎn)量換算成代表產(chǎn)品的產(chǎn)量 Q0i = Ki Qi生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃 例 某廠生產(chǎn)A、B、C、D四種產(chǎn)品，其計劃產(chǎn)量分別為220，100，190和50臺，各種產(chǎn)品在機械加工車間車床組

13、的計劃臺時定額分別為50，70，100和50臺時，車床組共有車床12臺，兩班制，每班8小時，設(shè)備停修率10%，試求車床組的生產(chǎn)能力。（每周按工作五天計算）解 （1）確定C為代表產(chǎn)品 （2）計算以C為代表產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力 (365-10411)28(1-0.1)12 100 = 432（臺） （3）計算各具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力M0 =生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃產(chǎn)品名稱計劃產(chǎn)量Q 單位產(chǎn)品臺時定額t換算系數(shù)K換算為代表產(chǎn)品數(shù)量Q0甲=ABCD2201001905050701001500.50.71.01.51107019075合計445以代表產(chǎn)品計算生產(chǎn)能力換算表生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃2、假定產(chǎn)

14、品法 在企業(yè)產(chǎn)品品種比較復(fù)雜，各品種在結(jié)構(gòu)、工藝和勞動量方面差別較大，不易確定代表產(chǎn)品時使用假定產(chǎn)品法。 （1）計算假定產(chǎn)品臺時定額(tm) tm = ti di ( i = 1，2，3，n ) 其中：ti第i種產(chǎn)品單位臺時定額 di第i種產(chǎn)品占產(chǎn)品總產(chǎn)量的% （2）計算假定產(chǎn)品生產(chǎn)能力 Mm = T效S / tm （3）換算為各具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力 Mi = Mmdi (i = 1,2, ,n)生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃 例 某廠生產(chǎn)A、B、C、D四種產(chǎn)品，其計劃產(chǎn)量分別為100，80，150和170臺，各種產(chǎn)品在機械加工車間車床組的計劃臺時定額分別為200，250，100和50臺時，車床組共

15、有車床15臺，兩班制，每班8小時，設(shè)備停修率10%，試求車床組的生產(chǎn)能力（每周按五天工作計算）。產(chǎn)品名稱計劃產(chǎn)量單位產(chǎn)品臺時定額各產(chǎn)品占產(chǎn)量總數(shù)的比重單位假定產(chǎn)品臺時定額假定產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力= = ABCD10080150170200250100500.200.160.300.344040301785601281445001.00127425（注）417注：(365 104 - 11)28(110)15127425生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃6.2 綜合生產(chǎn)計劃策略一、綜合計劃的目的 1. 平衡需求與生產(chǎn)能力 市場需求總是不斷起伏和波動的，而企業(yè)的生產(chǎn)能力又是相對穩(wěn)定的。因此

16、，企業(yè)必須及時調(diào)整（增加或減少）生產(chǎn)能力，以適應(yīng)需求的變化。 2. 為非均勻需求制定合適的計劃策略 制定幾種處理非均勻需求的策略，并進(jìn)行成本的計算與比較，從而選擇合適的計劃策略。生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃二、綜合計劃需要考慮的成本1. 基本生產(chǎn)成本 包括直接和間接勞動力成本，正常工資和加班工資。2. 與生產(chǎn)率變化相關(guān)的成本 這一類成本里典型的是與雇傭、培訓(xùn)及解雇人員相關(guān)的成本。3. 庫存成本 包括存儲費、保險費、庫房及設(shè)備的折舊費、利息及貨損等。4. 延期交貨成本 包括趕工生產(chǎn)成本、延期交貨損失等。5. 轉(zhuǎn)包成本生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃三、綜合生產(chǎn)計劃的制定策略 追逐策略 當(dāng)需求發(fā)生變化時，

17、通過聘用或解聘工人以適應(yīng)需求波動。 優(yōu)點：投資小，無訂單拖欠。 缺點：容易造成勞資關(guān)系疏遠(yuǎn)。穩(wěn)定勞動力水平調(diào)整工作時間策略 通過調(diào)整工作時間（加班或縮短工作時間）以適應(yīng)需求波動。 優(yōu)點：避免了解雇工人所付出的情感代價和解聘費用。 缺點：提高了勞動力成本。平準(zhǔn)策略 通過調(diào)節(jié)庫存水平，允許訂單拖欠和缺貨等方法，來保持穩(wěn)定的產(chǎn)出和穩(wěn)定的勞動力水平，以適應(yīng)需求波動。 優(yōu)點：人員穩(wěn)定，產(chǎn)出均衡。 缺點：降低了顧客服務(wù)水平，增加了庫存。生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃確定每個時期（月、周）的需求量計算現(xiàn)有的生產(chǎn)能力確定企業(yè)的庫存策略及庫存水平計算正常工作時間、加班時間、轉(zhuǎn)包合同、庫存維持費用、缺貨等的單位成本(

18、unit cost)擬定多個計劃方案（加班、轉(zhuǎn)包等），并計算各方案的成本比較各方案的成本，選擇最令人滿意的計劃方案。四、制定綜合計劃的步驟生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃五、處理非均勻需求的策略1. 由庫存調(diào)節(jié)的策略以不變應(yīng)萬變 這種策略就是不增減工人人數(shù)、不加班加點，維持正常的生產(chǎn)水平，僅僅通過庫存來應(yīng)對需求的不穩(wěn)定。如下同所示：時間需求 /生產(chǎn)量1月2月3月4月5月6月7月圖例需求量生產(chǎn)量生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃 這是一種以不變應(yīng)萬變的策略，即需求上升時，不增加產(chǎn)量；而需求下降時，也不減少產(chǎn)量。 由于生產(chǎn)率（周產(chǎn)量或月產(chǎn)量）保持不變，當(dāng)需求下降時（淡季），庫存量就會上升；而需求擴大時（旺季），

19、就用淡季積壓下來的產(chǎn)品來滿足增加的需求，庫存就會減少。 這種策略可以不必按最高需求配備生產(chǎn)能力，節(jié)省了固定資產(chǎn)投資。當(dāng)時，僅僅通過庫存來應(yīng)對需求的波動，在銷售淡季會使庫存費用上升，而在銷售旺季會出現(xiàn)不能按時交貨（延期）的情況。生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃五、處理非均勻需求的策略2. 改變生產(chǎn)速率的策略以變應(yīng)變 這種策略就是通過改變生產(chǎn)速率（即調(diào)整周產(chǎn)量或月產(chǎn)量的大?。?，來應(yīng)對需求的變化。這是準(zhǔn)時化生產(chǎn)所采用的策略。 當(dāng)需求下降時（淡季），可以讓一部分工人參加脫崗培訓(xùn)或轉(zhuǎn)到其他部門或暫時輪崗，使產(chǎn)出量減少；而需求擴大時（旺季），則可以通過加班加點、延長生產(chǎn)時間、轉(zhuǎn)包等方法，來提高產(chǎn)量。 這種策略引

20、起的問題是生產(chǎn)不均衡，同時需支付加班費或外包費。生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃五、處理非均勻需求的策略3. 改變工人數(shù)量的策略 這種策略就是根據(jù)市場需求的變化，來靈活和及時地改變工人的數(shù)量。 當(dāng)需求下降時（淡季），裁減一部分工人；而當(dāng)需求擴大時（旺季），則臨時雇用一部分工人。通過增人或減人的方法，使生產(chǎn)量適應(yīng)需求量的變化。 這種策略一般多在服務(wù)業(yè)或勞動密集型企業(yè)采用，對技術(shù)要求高的工作不能采用這種策略。 上述三種策略最好組合起來（混合策略）運用。生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃六、影響需求的策略1. 加大促銷力度刺激需求策略 當(dāng)需求低迷或競爭激烈導(dǎo)致銷量下降時，可以通過加大促銷力度來刺激需求擴大銷量，如

21、增加廣告投入、采取價格折扣、購物送禮、改善公共關(guān)系等。 但這種策略對某些商品的作用有限，難以大幅拉升需求。而且存在一定的風(fēng)險，增加廣告投放會增加成本，價格折扣會使利潤減少。生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃六、影響需求的策略2. 開發(fā)新產(chǎn)品創(chuàng)造新需求策略 當(dāng)產(chǎn)品處于成熟期或市場競爭十分激烈，導(dǎo)致企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品銷量顯著下降時，企業(yè)可以開發(fā)新產(chǎn)品來滿足消費者的潛在需求，創(chuàng)造新的市場。 如海爾在90年代開發(fā)的王子冰箱、小小神童洗衣機，21世紀(jì)初開發(fā)的大容量對開門冰箱、全頻無氟環(huán)保冰箱等。 又如，蘋果公司推出的 iPad平板電腦和 iPhone手機等。生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃六、影響需求的策略3. 暫緩（延

22、遲）交貨的策略 是指企業(yè)已經(jīng)承接的產(chǎn)品或服務(wù)訂單，由于種種原因無法按期交貨時，可以采取延遲交貨的策略。但前提是顧客愿意等待（不會取消訂單或要求支付違約金），而且延遲交貨對公司的信譽和訂單量不會受到影響。 很顯然，這種策略只適用于產(chǎn)品市場競爭不激烈，或產(chǎn)品具有十分明顯的優(yōu)勢（如空客、波音），或產(chǎn)品供不應(yīng)求的情況。 一般情況下，企業(yè)不要采用這一策略。生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃七、制定非均勻需求策略的方法試算法（反復(fù)試驗法）線性規(guī)劃法仿真方法生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃 例：某公司產(chǎn)品的需求量隨季節(jié)不同而變化，現(xiàn)該公司準(zhǔn)備編制今后六個月的生產(chǎn)計劃。對今后六個月的需求預(yù)測及每月工作天數(shù)見下表：11800

23、22215001931100214900215110022月份需求預(yù)測每月工作天數(shù)6160020生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃 其它數(shù)據(jù)如下：產(chǎn)品的材料費用為100元/臺，庫存保管費為1.5元/臺月，缺貨損失為5元/臺/月，如果想把產(chǎn)品轉(zhuǎn)包一些出去， 則轉(zhuǎn)包費用為20元/臺，招聘并培訓(xùn)一個工人的費用為200元/人， 解聘一個工人的費用為250元/人， 該產(chǎn)品的加工時間為5小時/臺，正常工作時間內(nèi)的工時費用為4元/小時，加班時間內(nèi)的工時費用為6元/小時，該產(chǎn)品現(xiàn)有庫存量為400臺。由于需求預(yù)測的不確定性高，應(yīng)考慮25%的安全庫存。 用試算法選擇成本最低的策略。生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃月份(1)期初

24、庫存(2)需求預(yù)測(3)安全庫存 0.25(2)(4)計劃產(chǎn)量(2)+(3)-(1)(5)期末庫存(1)+(4)-(2)14001800450185045024501500375142537533751100275100027542759002258502255225110027511502756275160040017254008000初步生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃計劃方案一：僅改變工人人數(shù)、按制度工作時間生產(chǎn)，每個月的投產(chǎn)量等于初步生產(chǎn)計劃中安排的出產(chǎn)數(shù)量。 月份(1)計劃產(chǎn)量(2)所需生產(chǎn)時間(1) 5(3)每人每月工時(4)所需人數(shù)(2)(3)(5)新增工人(6)招聘費用(5

25、)200(7)解聘工人(8)解聘費用(7)250(9)正常時間總費用(2)4118509250176530-370002142571251524700615002850031000500016830001742502000048504250168250051250170005115057501763381600002300061725862516054214200003450058007000160000生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃計劃方案二：工人人數(shù)不變(假定有40名工人)，僅改變庫存水平。 月份(1)期初庫存(2)能力工時(3)實際產(chǎn)量(2)5(4)需求預(yù)測(5)期末庫存(1)+(3)-(4

26、)(6)缺貨數(shù)(7)缺貨費用(6)5(8)安全庫存(9)超儲(5)-(8)(10)庫存費用(11)正常時間總費用14007040140818008 00450002816028608012161500-276276138037500243203-276672013441100-323216027500268804-32672013449004120022518728126880541270401408110072000275445667281606720640012801600400004000 0256001540948160000生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃第三節(jié) MTS企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制

27、定 存貨型企業(yè)(Make-to-Stock, MTS) 編制年度生產(chǎn)計劃的核心內(nèi)容是確定品種和產(chǎn)量。 一 品種的確定 收入利潤順序法、四象限法 收入利潤順序法 1. 確定產(chǎn)品銷售收入和利潤順序，填制產(chǎn)品的收入和利潤順序表產(chǎn)品代號ABCDEFGH銷售收入排序12345678利潤排序23165874生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃 2. 繪制收入、利潤圖 （1）處在左下角的產(chǎn)品應(yīng)該生產(chǎn)； （2）處在右上角的產(chǎn)品需作進(jìn)一步分析；（考慮產(chǎn)品壽命周期） （3）處在對角線上的產(chǎn)品，屬于正常產(chǎn)品； （4）對角線下方的產(chǎn)品，利潤比正常的高，考慮增加銷量； （5）對角線上方的產(chǎn)品，利潤比正常的少，需考慮售價和成本。

28、F G D E H B A C 1 2 3 4 5 6 7 8 收入順序8 7 6 5 4 3 2 1利潤順序第三節(jié) MTS企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制定生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃四象限法（波士頓矩陣法）第三節(jié) MTS企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制定 波士頓矩陣法（Boston）是1970年美國波士頓咨詢公司首創(chuàng)的一種方法。這種方法是根據(jù)每種產(chǎn)品的銷售增長率和相對市場占有率將企業(yè)的產(chǎn)品分為四種類型，即四個象限，然后根據(jù)各種產(chǎn)品在象限中的位置來采取相應(yīng)的策略。生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃第三節(jié) MTS企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制定1.0銷售量增長率相對市場占有率10%高低高低0象限： 雙低， “瘦狗區(qū)”，果斷放棄象限：“金

29、牛區(qū)”，保持現(xiàn)有的規(guī)模，爭取更多的利潤象限：“問題區(qū)”，進(jìn)行投資決策象限：雙高，“明星區(qū)”，重點投資產(chǎn)品生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃1 確定保本點產(chǎn)量（盈虧平衡點分析）2 資源約束分析（線性規(guī)劃法）第三節(jié) MTS企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制定m種資源，n種產(chǎn)品品種，求利潤最大的產(chǎn)量：目標(biāo)函數(shù)：MaxZ =(ri-ci)*xi約束條件：aikxibk k=1,2,3.mxiuixiLi,Li0 i=1,2,3.n二、產(chǎn)量的確定生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃第三節(jié) MTS企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制定 三、產(chǎn)品出產(chǎn)計劃的編制 1 處理非均勻需求的策略 （1）改變庫存水平（見下圖） （2）改變生產(chǎn)率（準(zhǔn)時生產(chǎn)） （3）改

30、變工人數(shù)量 （4）混合策略庫存增加庫存減少需求時間生產(chǎn)率需求率庫存減少生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃第三節(jié) MTS企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制定 2 大量大批生產(chǎn)企業(yè)出產(chǎn)計劃編制 （1）受季節(jié)影響不大，市場需求穩(wěn)定的產(chǎn)品 均勻分配 均勻小幅遞增分配 拋物線遞增分配 （2）市場需求具有季節(jié)性的產(chǎn)品（空調(diào)、服裝等） 均衡分配，調(diào)節(jié)庫存 變動安排 生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃 3 成批生產(chǎn)企業(yè) （1）首先考慮合同產(chǎn)品，保證交貨期和適當(dāng)?shù)膸齑妫?（2）對于產(chǎn)量較大的經(jīng)常需求的產(chǎn)品，采用“細(xì)水長流”的方式均勻的生產(chǎn)； （3）對于總需求不大的產(chǎn)品，按經(jīng)濟批量確定生產(chǎn)批量和生產(chǎn)間隔期； （4）同一系列不同產(chǎn)品，當(dāng)產(chǎn)量不大

31、時，可安排在同一時期生產(chǎn)； （5）新老產(chǎn)品交替避免驟上驟下，有一定的交叉時間； （6）精密產(chǎn)品和一般產(chǎn)品、高低檔產(chǎn)品、復(fù)雜和簡單產(chǎn)品、大型和小型產(chǎn)品要合理搭配。第三節(jié) MTS企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制定生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃第四節(jié) MTO企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制定 訂貨型生產(chǎn)(Make-to-Order, MTO)就是按用戶的訂單來組織生產(chǎn)規(guī)格、質(zhì)量、價格、交貨期不同的專用產(chǎn)品。 單件小批生產(chǎn)是典型的訂貨型生產(chǎn)。 對于訂定貨型生產(chǎn)，首先要進(jìn)行是否接受訂貨決策。生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃第四節(jié) MTO企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制定一、接受訂貨決策YNYYY 訂單處理 比較價格報價系統(tǒng)比較交貨期接受訂貨交貨期報

32、價系統(tǒng)拒絕協(xié)商PcPPminPcmaxDcDDminDcmaxNNN生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃第四節(jié) MTO企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制定二、品種的確定 （01型整數(shù)規(guī)劃）例 已接到A、B、C三種訂貨，其加工時間和可獲利潤如表，能力工時為40單位，應(yīng)接受那種產(chǎn)品比較有利？產(chǎn)品 A B C加工時間利 潤 12 8 25 10 13 25決策變量取1，表示生產(chǎn)該產(chǎn)品；取0，表示不生產(chǎn)。MaxZ=10Xa+13Xb+25Xc條件：12Xa+8Xb+25Xc40Xa,Xb,Xc=0或1啟發(fā)式算法：按（利潤/加工時間）的大小排序B: 13/8=1.63 C: 25/25=1 A: 10/12=0.83 生產(chǎn)與運作管理綜合生產(chǎn)計劃第四節(jié) MTO企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制定