渠道管理6-渠道沖突與合作課件

1、渠道管理6渠道沖突與合作2022/7/27渠道管理6渠道沖突與合作思考：你認(rèn)為廠家與商家是何種關(guān)系？買賣關(guān)系？魚水關(guān)系？夫妻關(guān)系？競爭關(guān)系？渠道管理6渠道沖突與合作經(jīng)銷商向廠家要求的條件希望得到的條件具 體減少資金風(fēng)險（1）先賒貨，后付款；（2）低價格，高返利；（3）單次要求的提貨量少；（4）賣不完可退貨；（5）旺季有充足貨源更大的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)最好是“中國總代理十年不變”等多的支持（1）廠家投入足夠的人力物力做推廣，幫我拿訂單；（2）更多的推廣宣傳費(fèi)用，廣告、促銷支持更好的服務(wù)（1）產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)；（2）客戶投訴及時處理；（3）及時送貨，不良品及時調(diào)換更寬容的態(tài)度（1）我的運(yùn)力不夠?qū)е孪掠螖嘭?，你不?/p>

2、究；（2）我借你的產(chǎn)品打開通路，再賣點(diǎn)高利潤的競爭品牌，別介意其它（1）給經(jīng)銷商更多的培訓(xùn)輔導(dǎo)；（2）品牌知名度要高；（3）你的產(chǎn)品能彌補(bǔ)我當(dāng)前產(chǎn)品線的不足渠道管理6渠道沖突與合作廠家希望經(jīng)銷商做的事希望經(jīng)銷商做的具 體降低廠家成本（1）先給錢，后給貨；（2）最好整車進(jìn)貨，降低廠家配送成本；（3）產(chǎn)品銷售和庫存管理細(xì)致，盡量別退貨。專注的投入只專心做我一家產(chǎn)品市場推廣力度大經(jīng)銷商有成熟的網(wǎng)絡(luò)、充足的人力物力，能自行開拓推廣市場配合力度大（1）最好能完全配合廠家的市場策略；（2）不竄貨；不砸價；不抬價；（3）全品項(xiàng)銷售，認(rèn)真執(zhí)行廠家的銷售方案。渠道管理6渠道沖突與合作廠商之間的利益對立和矛盾沖突

3、 廠家想先款后貨，經(jīng)銷商想先貨后款；廠家想讓經(jīng)銷商經(jīng)銷獨(dú)家，經(jīng)銷商想要獨(dú)家經(jīng)銷；廠家想讓經(jīng)銷商按規(guī)定價格執(zhí)行，經(jīng)銷商只想獲取最大利潤；廠家有產(chǎn)能壓力想盡快擴(kuò)大銷售規(guī)模，經(jīng)銷商只希望獲得利潤而且安全第一；廠家希望銷售業(yè)績倍增，經(jīng)銷商希望小富即安、享受生活；廠家認(rèn)為市場是我的市場，經(jīng)銷商認(rèn)為地盤是老子的地盤；廠家推新品要先做市場后賺錢，經(jīng)銷商往往是為了賺錢做市場；廠家要聚焦一個品類一個行業(yè)做大做強(qiáng)，經(jīng)銷商要豐富產(chǎn)品線，化解結(jié)構(gòu)性風(fēng)險。渠道管理6渠道沖突與合作第一節(jié) 渠道成員關(guān)系類型 渠道關(guān)系存在兩種：交易型和關(guān)系型。交易型營銷渠道是一種松散、單向、推動型的渠道模式, 渠道成員 的利益相對獨(dú)立、追求

4、的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)相對較大（甚至可能是完全對立或競爭的）。 關(guān)系型營銷渠道是為了提高整條營銷渠道的營銷效率，在保證渠道成員均有利可圖的情況下，成員從團(tuán)隊(duì)的角度來理解和運(yùn)作廠家與其他渠道成員的關(guān)系，以協(xié)作、共贏、溝通為基點(diǎn)，加強(qiáng)對渠道的控制力，為消費(fèi)者或客戶創(chuàng)造更具價值的產(chǎn)品和服務(wù)，并最終達(dá)到公司的戰(zhàn)略意圖。渠道管理6渠道沖突與合作一、交易型、松散型渠道關(guān)系松散型的渠道關(guān)系是指渠道各成員是相互獨(dú)立的、沒有哪一個成員擁有足以支配其他成員的能力，每一個成員只關(guān)心自身的最大利益，共同執(zhí)行分銷的一種關(guān)系模式。成員之間充滿了“勾心斗角”、“爾虞我詐”。渠道穩(wěn)定完全靠成員職業(yè)道德的自律。渠道管理6渠道沖突與合作二、

5、關(guān)系型營銷渠道以契約為紐帶：制造商或其它渠道成員可以通過某種契約形成一種合同式的營銷體系(特許經(jīng)營就是一種典型的契約關(guān)系形式)。以管理為紐帶：渠道領(lǐng)導(dǎo)輸出自己的品牌、文化及其它管理理念，從團(tuán)隊(duì)成員的角度來處理彼此的關(guān)系。以資本為紐帶：制造商或中間商可以通過入股的方式參與渠道的經(jīng)營甚至控制渠道，從而形成一個風(fēng)險和利益共擔(dān)的渠道體系，這種方式的整合水平最高，生產(chǎn)者與銷售者的關(guān)系最為鞏固。渠道管理6渠道沖突與合作1、契約型渠道關(guān)系各自獨(dú)立的渠道成員通過法律契約確定分工合作關(guān)系，明確各自承擔(dān)的分銷職責(zé)而形成的分銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。有三種形式：A、以批發(fā)商為核心的自愿連鎖銷售網(wǎng)絡(luò) B、零售商自愿合作銷售網(wǎng)絡(luò)C、

6、特許經(jīng)營銷售網(wǎng)絡(luò)渠道管理6渠道沖突與合作2、管理型渠道關(guān)系 管理型渠道關(guān)系是由一個或少數(shù)幾個實(shí)力強(qiáng)大、具有良好聲譽(yù)的大公司依靠自身的影響，通過強(qiáng)有力的管理而將眾多分銷商聚集在一起而形成的渠道關(guān)系。（如海爾）管理型渠道的形成關(guān)鍵是需要一個承擔(dān)渠道管理領(lǐng)袖的核心企業(yè)和眾多愿意跟隨的渠道成員。 渠道管理6渠道沖突與合作3、公司型渠道關(guān)系公司型渠道關(guān)系是一家公司通過建立自己的銷售分公司、辦事處或通過產(chǎn)供銷一體化及橫向戰(zhàn)略形成的一種關(guān)系模式。即渠道成員之間存在產(chǎn)權(quán)（資本）紐帶，基本屬于同一個公司，通過企業(yè)內(nèi)部管理組織和管理制度而建立起來。公司型渠道的營造主要有兩種：一是某一制造企業(yè)設(shè)立銷售分公司、建立分

7、支機(jī)構(gòu)或兼并商業(yè)機(jī)構(gòu)、采取工商一體化而形成的銷售網(wǎng)絡(luò)。如格力二是大型商業(yè)企業(yè)擁有或統(tǒng)一控制眾多制造企業(yè)和中小商業(yè)企業(yè)，形成的工商一體化銷售網(wǎng)絡(luò)。如沃爾瑪 、瑪莎渠道管理6渠道沖突與合作渠道管理6渠道沖突與合作馬獅公司不僅重視服務(wù)，而且認(rèn)為為顧客提供他們有能力購買的高品質(zhì)商品才是零售商的使命。英國馬獅百貨被稱為“沒有工廠的制造商”，以其獨(dú)到的營銷策略成為成功百貨商店的榜樣。單一的品牌。馬獅百貨只銷售品牌為“圣米高”的商品。 馬獅集團(tuán)沖破了零售商和制造商不直接建立聯(lián)系的傳統(tǒng)習(xí)慣，與制造商建立了一種前所未有的、互相信任、互相合作的關(guān)系。制造商生產(chǎn)什么產(chǎn)品，按馬獅集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)確定。絕大多數(shù)百貨公司購入的

8、卻是產(chǎn)成品，而馬獅集團(tuán)卻從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始就從市場需要出發(fā)，督促制造商按馬獅集團(tuán)提供的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)。 渠道管理6渠道沖突與合作第二節(jié) 分銷渠道沖突分析一、渠道沖突 渠道沖突是：是指某渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo),進(jìn)而發(fā)生的種種矛盾和糾紛?；蛞粋€渠道成員意識到另一渠道成員正在從事某種會傷害、威脅其利益、或者以損害其利益為手段獲取稀缺資源的活動。沖突和競爭經(jīng)?？梢韵嗷ヌ娲?，但是有區(qū)別：競爭是游泳比賽或田徑比賽，而沖突象拳擊比賽。一個人不打擊對方，就無法獲勝。 渠道管理6渠道沖突與合作思考：經(jīng)銷商常會給廠家?guī)砟男┴?fù)面影響?拿著獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，卻不“經(jīng)銷獨(dú)家”，對本品不主推?！凹僖饨?jīng)

9、銷”，拿著你的經(jīng)銷權(quán)集中精力賣競品（競品利潤高）。沖貨、砸價、抬價、截留各種費(fèi)用。只做暢銷、高利潤產(chǎn)品，不做新品推廣。運(yùn)力、人力、資金不足，市場空白多，制約廠家市場發(fā)展。怕壓資金不給賣場供貨，怕運(yùn)費(fèi)劃不來不給小店送貨。省級代理商對自己所在城市認(rèn)真投入，外圍市場反正遲早要被廠家拿走，我就“生娃不管娃”，只管扔貨，別的不做。把客戶資料封閉在手中，對廠家的促銷政策任意更改，對廠家人員想辦法腐蝕或架空，最終反控網(wǎng)絡(luò)，挾市場以令廠家，不斷提出無理要求。渠道管理6渠道沖突與合作案例1：海爾公司發(fā)現(xiàn)專賣店顧名思義是專門經(jīng)營某個品牌產(chǎn)品的店。但是實(shí)際上，部分專賣店雖然仍掛著“海爾專賣店”的門頭，打著“專賣店”

10、的旗號，可經(jīng)營方向已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變。一種情況是：在一個店面里經(jīng)營多個品牌的空調(diào)，甚至將其他品牌的產(chǎn)品陳列在H公司提供的展臺上。另一種情況是：擁有兩個以上賣場或一個賣場擁有兩個以上的樓層，一個作為專賣店陳列H公司的產(chǎn)品，另一個作為家電超市經(jīng)營多個品牌，為自己留條“后路”。由于專賣店“心”不“?！保斐删Ψ稚?、資金分流，極大影響了海爾產(chǎn)品在當(dāng)?shù)貐^(qū)域的市場份額。渠道管理6渠道沖突與合作案例2：賣場進(jìn)場費(fèi)名目配貨費(fèi)進(jìn)場費(fèi)咨詢服務(wù)費(fèi)條碼費(fèi)店慶費(fèi)節(jié)慶費(fèi)新品上柜費(fèi)無條件折扣無條件扣款促銷堆頭費(fèi)海報費(fèi)推薦產(chǎn)品費(fèi)老店翻新費(fèi)新店開辦費(fèi)有條件折扣開戶費(fèi)渠道管理6渠道沖突與合作家樂福部分進(jìn)場費(fèi)1、法國節(jié)日費(fèi)每年10萬

11、元9、堆頭費(fèi)每家門店3至10萬元2、中國節(jié)慶費(fèi)每年30萬元10、服務(wù)費(fèi)占銷售額的1.5%至2%3、新店開張費(fèi)1至2萬元11、咨詢費(fèi)占1%。送貨不及時扣款：每天3%4、老店翻新費(fèi)1至2萬元12、補(bǔ)損費(fèi)產(chǎn)品保管不善，無條件退款5、海報費(fèi)每店2340元，一般每年10次左右13、無條件退貨占銷售額的3%至5%6、端頭費(fèi)與海報同步，每店2000元14、稅差占5%至6%7、新品費(fèi)3.4萬元15、補(bǔ)差費(fèi)廠家商品在別家店售假低于家樂福，要想家樂福交罰金8、人員管理費(fèi)每人每月2000元渠道管理6渠道沖突與合作思考：廠家如何傷害經(jīng)銷商？爆倉。廠家業(yè)務(wù)人員給經(jīng)銷商壓貨過多，產(chǎn)品過期又無法退貨。斷貨。經(jīng)銷商辛辛苦苦推

12、廣新產(chǎn)品，正當(dāng)銷勢上升要“收獲”的時間，廠家斷貨導(dǎo)致利潤損失。價格損失。廠家價格下降造成經(jīng)銷商庫存產(chǎn)品貶值；廠家市場控制不力，沖貨、砸價泛濫造成價格倒掛，庫存產(chǎn)品貶值。不及時兌現(xiàn)折扣。返利、運(yùn)補(bǔ)、經(jīng)銷商墊付的促銷費(fèi)用不能及時兌現(xiàn)，大量占壓經(jīng)銷商資金，經(jīng)銷商沒錢進(jìn)貨了，就一腳把經(jīng)銷商踹掉。產(chǎn)品質(zhì)量問題。三鹿事件、大頭奶粉事件等讓多少經(jīng)銷商傾家蕩產(chǎn)。廠家慫恿經(jīng)銷商大量賒銷鋪貨，造成貨款無法及時結(jié)回。廠家頻繁更換經(jīng)銷商等。渠道管理6渠道沖突與合作 二、渠道沖突的類型1、不同品牌的同一渠道之爭（1）某一渠道對于不同品牌的企業(yè)來講都很重要；（2）企業(yè)都為爭奪同一條渠道，都允諾必對方更優(yōu)越的條件來吸引中間

13、商；（3）中間商同時代理多家品牌，但是現(xiàn)實(shí)往往很難使所有品牌廠家滿意；渠道管理6渠道沖突與合作在上海的通訊設(shè)備市場，呈現(xiàn)一個特殊的格局。中間商實(shí)力強(qiáng)大而集中，是一個典型的寡頭市場結(jié)構(gòu)。手機(jī)和其他主要通訊產(chǎn)品都是通過“四大金剛”來流向市場消費(fèi)者的。他們是：光大通訊公司、星際通、國商和極光四家連鎖公司。他們各自擁有上百家連鎖分店，實(shí)力非常強(qiáng)大。上海手機(jī)等產(chǎn)品70%是他們的天下。所以，誰嫁給“四大金剛”，誰就能主宰上海市場。自然，他們是上海移動和上海聯(lián)通公司爭奪的焦點(diǎn)。案例分析：上海通訊渠道沖突渠道管理6渠道沖突與合作 2000年1月，上海移動依仗自己老大的牛氣，把“四大金剛”請進(jìn)公司，給他們頒發(fā)中

14、國移動產(chǎn)品“指定專營商”證書，給予非常優(yōu)惠的讓利等。但是，條件只有一個，要名副其實(shí)的“專營”，把聯(lián)通的手機(jī)SIM卡請出賣場?！八拇蠼饎偂弊约好媾R一個選擇。盡管聯(lián)通是未來的星星，但今天力量還處于劣勢，選擇移動利益更加有保證。于是，“四大金剛”只好半推半就。聯(lián)通在上海的主要渠道被堵死了。與是只能通過超市進(jìn)行銷售。如8848。渠道管理6渠道沖突與合作2、同一品牌渠道內(nèi)部的沖突（1）垂直渠道沖突上下游沖突企業(yè)直銷與經(jīng)銷商分銷同時存在，不可避免爭奪客戶；下游經(jīng)銷商實(shí)力增強(qiáng)以后，不甘心目前的等級體系，主動向上級渠道提出挑戰(zhàn)企業(yè)對下級渠道商的政策歧視渠道管理6渠道沖突與合作案例：濟(jì)南商場聯(lián)合拒售長虹渠道管理

15、6渠道沖突與合作1998年2月，春節(jié)的喜慶氣氛還沒消失，四川長虹彩電卻在濟(jì)南商場栽了跟斗被七家商場聯(lián)合“拒售”。這意味著長將在濟(jì)南失去市場。在家電競爭日益激烈的今天，企業(yè)還有什么比失支去市場更大的風(fēng)險？再者，今天有濟(jì)南“拒售”，明天再有別家效仿又該如何？為什么“拒售”？據(jù)商家一方理由是“售后服務(wù)”不好；而長虹方面說每天有四輛流動服務(wù)車在市內(nèi)流動維修，而濟(jì)南消費(fèi)者協(xié)會也證實(shí)沒有關(guān)于長虹的投訴。這究竟是怎么一回事？一時間公眾議論紛紛，多家媒體也作了追蹤報道。 渠道管理6渠道沖突與合作渠道內(nèi)同一層級的成員之間的沖突。在水平渠道中，各成員之間的聯(lián)系是一種橫向的關(guān)系，大家都是平等的，即他們在權(quán)力上處于同

16、一個水平線，但利益是獨(dú)立的。 零售商與零售商之間的沖突同級批發(fā)商與批發(fā)商之間的摩擦。產(chǎn)生水平?jīng)_突的原因：大多是生產(chǎn)企業(yè)沒有對目標(biāo)市場的中間商數(shù)量分管區(qū)域作出合理的規(guī)劃，使中間商為各自的利益互相傾軋。 （2）水平渠道沖突 渠道管理6渠道沖突與合作天津十大商場聯(lián)合抵制國美渠道管理6渠道沖突與合作1999年8月，北京國美電器公司準(zhǔn)備在天津分公司準(zhǔn)備開業(yè)。消息傳到天津各大商場，引起一片恐慌。因?yàn)椋本﹪离娖鞯母偁帒?zhàn)略就是低價，俗稱“價格殺手”。而天津的各大百貨商場本來就成本居高不下，在競爭中難以為繼。遇到“價格殺手”，簡直就象碰到“閻王爺”離死期不遠(yuǎn)了。所以，乘國美電器尚未開業(yè)，就想制造障礙，把天津

17、國美扼殺在搖籃之中。渠道管理6渠道沖突與合作天津十大商場聯(lián)合起來，迫使長虹、康佳、TCL等七家彩電企業(yè)同十大商場簽定了一個“賣身契”：第一、不能向天津國美電器發(fā)生業(yè)務(wù)往來，即不能為國美電器提供貨源；第二、有責(zé)任斷然阻止其他地方的彩電進(jìn)入天津市場；第三、由于國美電器還有部分彩電庫存，或由于控制不得力外地產(chǎn)品進(jìn)入天津國美，則廠家要同意以國美在媒體上的廣告價作為各大商場的零售價，廠家以此價格下浮3%，作為供應(yīng)價。第四、十大商場承諾，將竭力保證銷售市場占有和總量不下降。并在最短的時間內(nèi)，按照廠家的銷售政策恢復(fù)正常。渠道管理6渠道沖突與合作多渠道沖突是交叉沖突，是同一企業(yè)兩條或兩條以上的渠道之間的成員發(fā)

18、生的沖突。最典型的是直銷和分銷之間的沖突。（3）多渠道沖突 渠道管理6渠道沖突與合作案例：戴爾在中國市場多渠道銷售“戴爾”號稱“將直銷、按需定制、零庫存”等先進(jìn)的銷售方法帶進(jìn)中國，但在實(shí)際運(yùn)作中，卻“創(chuàng)造性”地采用了和國內(nèi)其他IT生產(chǎn)商一樣的渠道分銷法。直銷：戴爾官網(wǎng) 戴爾淘寶旗艦店 戴爾當(dāng)當(dāng)旗艦店 京東商城/shop/view_shop.htm?user_number_id=379092568&ali_trackid=2:mm_28230174_0_0:1351598237_410_804364350渠道商：一是進(jìn)入沃爾瑪在全球的3500家門店，把零售連鎖做為終端；一是在中國簽約IT產(chǎn)品分銷

19、商偉仕控股，給其“授權(quán)服務(wù)商”的身份。渠道管理6渠道沖突與合作2007-09-24戴爾國美簽約成為戰(zhàn)略合作伙伴2009年4月17日 ，戴爾便高調(diào)發(fā)布內(nèi)置TD-SCDMA模塊的Inspiron 靈越 Mini10上網(wǎng)本產(chǎn)品。作為中國移動3G頂級合作伙伴，戴爾將旗下熱銷的10英寸上網(wǎng)本Inspiron 靈越 Mini10嵌入G3無線上網(wǎng)模塊，并允許用戶個人定制外觀色彩。該產(chǎn)品可以通過中國移動營業(yè)廳，移動授權(quán)銷售網(wǎng)點(diǎn)和戴爾授權(quán)零售店購買，包括蘇寧、國美和宏圖三胞等3C賣場。 渠道管理6渠道沖突與合作三、渠道沖突的辨證關(guān)系 1、渠道沖突是不可避免的（1）企業(yè)強(qiáng)烈的逐利動機(jī)與獲利空間及資源有限性的矛盾（

20、2）企業(yè)和經(jīng)銷商戰(zhàn)略的排斥性增大了企業(yè)發(fā)生沖突的概率（3）企業(yè)規(guī)模和地位的變化帶來渠道的轉(zhuǎn)變，極易引起渠道沖突的發(fā)生渠道管理6渠道沖突與合作2、渠道成員之間最易發(fā)生沖突的地方 市場范圍的沖突； 經(jīng)營價格的沖突； 經(jīng)營品種的沖突； 經(jīng)營方式的沖突； 經(jīng)營素質(zhì)的沖突；渠道之間的沖突，實(shí)質(zhì)是經(jīng)營者之間利益的沖突，是各方面利益不一致所引起的。渠道管理6渠道沖突與合作（1）渠道沖突有時意味著一種渠道創(chuàng)新（2）渠道沖突可以成為商品熱銷的“晴雨表”（3）有意挑起的一些沖突，可以促進(jìn)市場發(fā)展3、沖突水平與影響分析渠道管理6渠道沖突與合作沖突水平與渠道效率的關(guān)系高沖突水平渠道效率病態(tài)型沖突建設(shè)型沖突中等沖突水平

21、低沖突水平渠道管理6渠道沖突與合作（1）目標(biāo)分歧目標(biāo)對立目標(biāo)偏差4、沖突產(chǎn)生的原因 渠道管理6渠道沖突與合作（2）歸屬分歧渠道成員在：目標(biāo)顧客歸屬銷售區(qū)域劃分渠道功能分工營銷技術(shù)應(yīng)用等方面的歸屬上存在的矛盾和分歧渠道管理6渠道沖突與合作案例：IBM的渠道體系怎樣避免各渠道的交叉和相互搶客戶？IBM直銷公司IBMIBM銷售公司IBM代理商個人用戶大中企業(yè)客戶小中間商或小企業(yè)客戶渠道管理6渠道沖突與合作（3）對現(xiàn)實(shí)認(rèn)知的差異渠道成員對渠道中現(xiàn)實(shí)事件的理解未來發(fā)展形勢判斷決策方案的選擇等判斷存在分歧渠道管理6渠道沖突與合作第三節(jié) 渠道沖突的控制策略一、超級目標(biāo)法 超級目標(biāo)是指渠道成員共同努力，以達(dá)到

22、單個所不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。渠道成員有時會以某種方式簽訂一個他們共同尋找的基本目標(biāo)的協(xié)議，其內(nèi)容包括渠道生存、市場份額、高品質(zhì)和顧客滿意。超級目標(biāo)是單個公司不能承擔(dān)，只能通過合作才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。一般只有當(dāng)渠道一直受到威脅時，共同實(shí)現(xiàn)超級目標(biāo)才會有助于沖突的解決，才有建立超級目標(biāo)的必要。 渠道管理6渠道沖突與合作二、加強(qiáng)信息溝通（1）邀請渠道成員參與企業(yè)董事會、咨詢會（2）渠道成員相互交換人員（3）渠道成員之間共享信息和成果（4）渠道成員之間彼此信任和授權(quán)（5）建立會員制度渠道管理6渠道沖突與合作3M公司（ Minnesota Mining and Manufacturing明尼蘇達(dá)礦務(wù)及制造業(yè)公司）

23、的信息加強(qiáng)策略4、定期互訪考察3、渠道商參與計(jì)劃制定2、建立經(jīng)銷商建議委員會1、參加行業(yè)組織5、鼓勵雙方員工建立私交9、合作開展市場研究8、舉辦研討會7、分銷渠道協(xié)調(diào)會議6、召開市場需求咨詢會10、和經(jīng)銷商碰頭、見面渠道管理6渠道沖突與合作案例：聯(lián)想轉(zhuǎn)型的渠道混亂大聯(lián)想大轉(zhuǎn)型之后渠道依舊是根本 渠道管理6渠道沖突與合作三、談判和法律手段當(dāng)渠道成員各持己見、互不相讓，需要第三方介入來解決沖突的方法：調(diào)解仲裁訴訟渠道管理6渠道沖突與合作案例：為Win 8清障礙：微軟控告中國經(jīng)銷商高價訴訟盜版渠道管理6渠道沖突與合作2012年7月13日微軟中國分公司在周二的時候表示，他們已經(jīng)對中國七個城市的九家電腦經(jīng)銷商提起訴訟，指控他們安裝盜版Windows軟件。而這幾家經(jīng)銷商都是聯(lián)想、惠普、戴爾以及宏基四大品牌電腦正式授權(quán)的經(jīng)銷商。中國的盜版和山寨一向“知名”，盜版Windows系統(tǒng)也是見怪不怪，因此微軟在中國的一項(xiàng)重要任務(wù)就是打擊盜版。然而鑒于微軟將會在今年十月末發(fā)布新的Windows 8系統(tǒng)，所以一定要在中國減少盜版數(shù)量，為即將到來的Wind