整合內部資源提高執(zhí)行力

1、整合內部資源提高執(zhí)行LOYOURL某某廣告設計有匪YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08宀G1；丨-、1ArHlbuiuofraintincsofcallinffcardoftheprofessionalelectronthstmake,electron.,catsproductaniisationdesietadvrtiseowntde-sigiirre-l；ase3itist整合內部資源提高執(zhí)行力前幾日看電視，說鐵道部又開始頒布新的列車提速標準。我已經記不起來這是列車第幾次提速了。但看相關的報道得知，在每次的列車提速前，鐵道部都要對鐵軌路基改造以及舊有車輛改裝，這樣才能發(fā)

2、揮高速牽引機車的提速作用。在第一次鐵路提速的時候，我曾開玩笑問過一個鐵路部門的朋友，要是時速達兩百公里“新曙光號”來牽引老式綠皮車廂會怎么樣朋友很認真地告訴我：“車箱會被震散架的！”筆者不由想到，在企業(yè)里，決策者好比是火車頭，指向著整個企業(yè)未來的發(fā)展方向。若是火車頭開始變革提速，而火車車箱卻還保持原來的水平，那會發(fā)生什么變革需要協(xié)調面對著不斷變化的市場新局勢，企業(yè)必須要有與之相應的變動措施。這種措施集中體現(xiàn)在新產品的投放和市場行銷手段的變革兩個方面。從嚴格意義上來說，新產品的市場投放與市場操作模式的變革相當于企業(yè)對于市場的重新進入與再創(chuàng)業(yè)，絕非簡單的修修補補。但是，實際上有很多企業(yè)在進行大動作

3、的新產品投放或是市場操作手段的變革后卻沒有起到預期的效果，甚至從此一蹶不振，滑入了倒閉破產的深淵，原因何在呢難道是火車頭的方向有錯還是車廂出了問題首先讓我們來看兩個發(fā)生在快速消費品行業(yè)的實例。A集團粟米油的失利A糧油集團在小包裝食用油業(yè)界當屬巨鱷，其旗下的XXX牌調和油產品何曾幾時幾乎成了小包裝食用油的代名詞，橫掃市場無敵手。并且，該集團早已進行了高端產品的市場長遠規(guī)劃，計劃以推出新油種，側重宣導新產品的概念由簡單的烹飪功能性向食療保健性進行提升。但考慮到目前的“金牛產品”調和油正屬于成熟期，利益收獲豐厚，加之當時A集團還屬于小包裝油市場的壟斷地位，也就不急著進行高端包裝油市場的開發(fā)。然而，市

4、場并不可能只是屬于那一兩企業(yè)的市場。山東一家不大的B公司靠著單一的花生油產品，舉著食用油革命的大旗，一舉殺入高檔包裝油市場，首先拿下在中國市場具有絕對戰(zhàn)略意義的北京市場，并連續(xù)幾年穩(wěn)坐北京市場包裝油銷量第一的寶座。隨后，B公司又迅速拿下了廣州市場，一南一北個“高地”被收入囊中。緊接著，B公司四面開花，在全國東南西北布設銷售網絡，配合強有力的線上媒體投放，迅速確立的花生油市場第一品牌的地位。A公司受到了威脅。為了迅速改變這種情況，A糧油集團立即推出了新概念的小包裝油產品粟米油。針對都市年輕一代的消費群體的特點，概念設計上充分迎合這類消費群體的心理感受，在產品訴求上擺脫了傳統(tǒng)食用油的油膩感覺，突出

5、新產品清淡清爽新特點。相對于B公司花生油濃重的地方口味而言，A糧油集團此舉的確棋高一著。產品定位精準，概念新穎、特點鮮明，廣告投放也堪稱大手筆。A集團推出粟米油的目標就是壓過B公司花生油以及其他類似高端包裝油新品牌，獨占高端市場。但事與愿違，一直到今天，B公司花生油發(fā)展勢頭依然良好，而且產品線已經開始涉及A糧油集團的“金牛產品”調和油。隨著B公司花生油的成功，市場上又連續(xù)出現(xiàn)了幾個高端包裝油的新品牌，而A集團的粟米油卻一直表現(xiàn)一般，雖然廣告費用及促銷力度一再追加，卻總不成氣候，在去年把粟米油名字都改成玉米胚芽油，進行全新的廣告宣傳和強化的促銷力度，卻也沒太大的起色。失利原因分析檢查A集團新品失

6、利的原因，我們可以發(fā)現(xiàn)，由于該集團的調和油在市場上一直是供不應求，是眾經銷商的核心利潤產品，也是賣場的必備產品，產品太好做，基本不要費多少力氣來做推廣。長期以來，A糧油集團的業(yè)務人員已經習慣了這種強勢地位，市場工作也就逐漸被動。鑒于這樣的情況，A糧油集團的市場費用資源集中放在消費者身上，以強大的廣告攻勢來產生品牌的終端拉動力。但是，新概念的新產品卻需要完全不同的操作手法和思路。而A集團對新品的具體操作思路上卻還是停留在原有習慣上。認為這么多年的廣告做下去，我這個牌子已經絕對是塊金牌了，渠道又都是跟在我們身后轉的，論品牌沒問題！論渠道沒問題！還有什么做不好的呢但是，新品開始投放的時候，卻遇到了前

7、所未有的阻力，二批商沒興趣，終端更沒有興趣！原因很簡單，其一，由于A集團調和油已是賣場和批發(fā)商的必備商品，A糧油集團業(yè)務人員養(yǎng)成了大牌脾氣，許多的二批商和終端早已經憋了一肚子氣了，好了。你現(xiàn)在推廣新品要來找終端和二批商幫忙，有誰來理你其二，粟米油沒有對中間渠道商預留有足夠的空間，兩者利潤差不多，渠道商還不如去賣省力氣的調和油，何必費這個勁。其三，粟米油的推出需要業(yè)務人員投入更多的精力與時間，而A糧油集團卻沒有給予執(zhí)行層面業(yè)務人員額外的激勵制度。在銷量考核上，沒有針對粟米油銷量進行相應的單獨要求。如此這般，粟米油面世初期所受到那些渠道商與零售商的抵觸與阻礙，業(yè)務人員也就沒有動力去解決，愛賣不賣，

8、只要保證調和油的銷量不下跌就行了。對公司，業(yè)務員隨便可以找出上萬種理由來把銷量不佳的責任推卸到產品或是其他什么上面。這樣，A集團的粟米油一直是“溫吞水”。C公司的困境相比而言，A糧油集團還算好的，只是新品的投放上沒有取得預期效果罷了，不至于影響到公司的發(fā)展。而國內另一家外資的食品公司就沒這么幸運了。C公司是外商獨資企業(yè)，背景是東南亞地區(qū)很有名氣的綜合性跨國集團公司，主營餅干類產品。當時操作方式也簡單，全國只有二十幾個業(yè)務員，每人管一到兩個省，盯著經銷商打款發(fā)貨就行了。公司總部保持在中央臺的電視廣告投放，這樣的操作方式雖是簡單，但在當時的市場環(huán)境下卻有效，C公司每年都能賺錢近億元的利潤。過了幾年

9、，公司起用了一批來自新加坡和臺灣的外籍高級管理人員，這些外籍高級管理人員分別擔任了C公司的總經理及各主要部門的總監(jiān)等職務。經過一段時間的市場研究，這些“空降兵”認為，普通渠道的精細化操作已是必然趨勢，公司目前的粗放式管理模式將很快被市場淘汰，必須進行銷售模式的整體變革。于是，整改工作大刀闊斧地展開了。首先，在總部設立市場部和銷售部，緊接著在全國每個省設立駐地辦事處，招收當地業(yè)務人員，意在充分發(fā)揮渠道作用，進行更大的鋪貨率，來實現(xiàn)更大的銷量提升。雖然在全國各地設立駐地機構需要額外增加許多費用，但是，按照當初的規(guī)劃，這部分費用完全可以從增長的利潤中沖抵，并且可以建立一整套銷售網絡，這不是一舉多得的

10、好事嘛。此外，市場部開始壓縮中央臺等媒體投放力度，將宣傳推廣轉由各駐地的辦事處來進行。按理說，市場的通路精耕加上推動方式的落地，應該會取得很好的效果。公司總裁大為興奮，高度認可，于是乎一夜之間，三十多個駐地辦事處遍布全國各地，業(yè)務人員迅速增至一千多名。但是，從當年起，原來一直保持過億的利潤突然風光不再，當年銷量不但沒有增加，反而迅速下跌，幾十個駐地機構的開辦所產生的龐大費用，當年就出現(xiàn)了虧損！真的是大出決策者意外。到現(xiàn)在為止，C公司也沒翻過身來，但也每年保持著數千萬的虧損，真不知道還能撐到幾時，令人嘆息。誰造成的困境C公司市場精細化的出發(fā)點是好的，但問題是，當時這家企業(yè)根本就沒有相應的人才儲備

11、！在這次變革中，原有的三十幾個業(yè)務人員全部提成各駐地機構的負責人。其他的一般性業(yè)務人員更是從當地全新招聘的，公司只有一些簡單的管理章程，更別談培訓了。三十六個辦事機構就有三十六種管法，導致了極其嚴重的內耗！再者，設立辦事機構引起經銷商對C公司的不信任，加上辦事處沒有有效的與經銷商溝通。為安全起見，經銷商把原來對C公司產品所進行的市場建設工作大多停下，C公司產品的賒銷客戶一律中止，也不再向客戶主動推薦C公司的產品。促銷權雖然下放，而駐地辦事處根本就不會安排促銷活動，C公司也沒有及時的培訓指導。在賣場的誘導下，這些業(yè)務人員學會一種促銷方式，那就是做特價，月月特價，天天特價，嚴重擠壓了產品的利潤空間

12、，嚴重破壞了品牌形象。這樣，銷量急速下降，負面的連鎖傳播效應，很快就導致全國一片白旗。內部營銷整合資源透過現(xiàn)象看本質，從以上兩個事例來分析，我們不難看出，企業(yè)的任何變革，都要首先從企業(yè)內部動手，做好內部營銷才能談及外部營銷。任何變革都是牽一發(fā)而動全身的。那如何做好企業(yè)的內部營銷呢筆者認為企業(yè)的內部營銷基本上是從這五個點上來進行的：評估、方向、方法、信心、利益。1內部資源的正確評估在決定要進行變革之前，首先清楚的了解企業(yè)自身目前真正擁有的資源狀況是怎么樣的，那些資源還是屬于緊缺和空白的，比如說A糧油集團過高的評估了自己銷售網絡的質量，以及業(yè)務人員與中間商的客情資源，C公司則沒有為大規(guī)模的人員擴張

13、做前期的人員儲備。2企業(yè)變革目的及方向的內部協(xié)調企業(yè)要往那個方向去發(fā)展具體的路怎么走雖然老板們很清楚，但中間管理層知道嗎相關職能部門清楚嗎基層的執(zhí)行層面理解嗎目前還存在那些問題全體業(yè)務人員都清楚嗎比如在那家A糧油集團，基層的業(yè)務人員只是知道公司新出了粟米油這個新產品，至于這個新產品的戰(zhàn)略意義、整體運作步驟，特別是每個區(qū)域的戰(zhàn)術與集團的戰(zhàn)略如何有效的結合起來，統(tǒng)統(tǒng)無從談起，員工無從著手。產品的投放也好，企業(yè)的營銷方式變革也好，涉及到的相關計劃內部傳播一定要到位。但目前很多企業(yè)對新產品的上市傳播及企業(yè)變革的傳播還停留在簡單的書面?zhèn)髡嬲f明方式上，即便是有專門的培訓講解也只是限于中高級管理人員。對于這

14、樣的變革，且不說這些中層管理人員能不能把相關內容闡述清楚，就連他自己有沒有聽明白都是問題。也有企業(yè)的管理層認為基層員工就是負責事務性的工作，知道那么多干嘛，讓你干嘛你就干嘛就是了。但是不告訴員工企業(yè)的未來方向以及相關主要步驟，只是讓員工拼命干，卻又高喊口號要求員工融入企業(yè)，這不又是愚民政策的翻版嗎這樣的企業(yè)哪有凝聚力沒有凝聚力的企業(yè)談什么執(zhí)行此外，新產品實際上涉及到許多其他的相關部門，比如說人事、財務、銷售內勤、物流乃至倉管等等。這些部門如不同步到位，對業(yè)務人員的工作開展又將起到多少阻礙作用。所以，為盡量減少企業(yè)內耗，培訓應是全員參與的。3如果每個部門員工都明白清楚公司的戰(zhàn)略方向以及相關的運作

15、步驟。下一步呢就是要建立員工的信心。企業(yè)的變革或是新產品推廣最好在某個區(qū)域進行試行之后再全面推廣，進行點的突破，收集更多的實踐操作經驗，這樣不僅是安全因素角度出發(fā)，更多的是以樣板市場成功的事實案例來鼓舞員工的信心。4知道了為什么去做，怎么去做，又有樣板市場的信心來支撐，下一步還缺少什么呢就是個人利益了。很多企業(yè)高層認為養(yǎng)兵千日用兵一時，現(xiàn)在新產品的投放和營銷方式的變革就需要員工來回報公司，錯了！你現(xiàn)在付給員工的薪水只是對應員工目前已有的工作內容，新增加的新產品推廣工作肯定會耗費員工額外的精力，就要考慮額外的報酬。企業(yè)的營銷變革也是同樣的道理，從決策層來看，變革所帶來的是為了更好的發(fā)展；但員工所關心的是新變革的科學性與有效性，以及更加公平合理的付出回報率，也就是如何進行利潤的再分配。這個錢也是小錢，其實是最省不得的。許多企業(yè)在新品研發(fā)廣告及聘請咨詢公司上動輒數以多少萬計的投入，卻不肯支付員工的額外獎勵。但往往就是這一個點，導致新品投放