醫(yī)院管理學(xué)：2、五力模型案例分析

1、五力模型案例分析一、沃爾瑪百貨超市沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8000家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。1、行業(yè)新進入者的威脅作為零售業(yè)，一個進入門檻相對比較低的行業(yè)，然而如果想要像沃爾瑪一樣實現(xiàn)世界范圍內(nèi)的連鎖經(jīng)營，那真是難上加難。

2、沃爾瑪采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨。一整套先進、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作伙伴（如供應(yīng)商等），都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。所有分店的電腦都和總部相連,配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進貨和送貨,只要2天的時間。2、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度現(xiàn)有競爭者之間經(jīng)常采用的競爭手段有價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進產(chǎn)品及增加對消費者的服務(wù)和保修。沃爾瑪所售產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家都經(jīng)過嚴(yán)格的審核和產(chǎn)品檢測，確保每件商品都擁有領(lǐng)先同類品牌的優(yōu)良品質(zhì)；商品均由生產(chǎn)廠家直接生產(chǎn)，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，使售價

3、比同類商品更具競爭力。 沃爾瑪“一站式”購物，可以是消費者在店中一次購齊所有需要貨品 沃爾瑪現(xiàn)在中國最大的競爭對手是家樂福，在濟南有大潤發(fā)。3、替代產(chǎn)品的威脅作為全球最大的零售商，其提供的商品幾乎都是日常消耗品，并且其品質(zhì)優(yōu)異，種類齊全，加上價格的優(yōu)勢，替代品的威脅很小。新近出現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)超市，如天貓超市、1號店等4、購買商討價還價的能力沃爾瑪作為最大的零售商，面對的購買對象是普通的終端消費者，其購買量一般較小，討價還價的少超市都是明碼標(biāo)價，沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r也對消費者有很大的吸引力5、供應(yīng)商討價還價的能力沃爾瑪作為最大的零售商，其進貨量相當(dāng)巨大，供應(yīng)商不想失去巨大的市場供應(yīng)商討價還價的能力不大，進

4、貨價格達到了最低，成本優(yōu)勢明顯。分析結(jié)果的啟示：沃爾瑪公司仍具有較強的可持續(xù)盈利能力，企業(yè)管理水平也較高，還是一家發(fā)展前景良好的大型企業(yè)，仍然值得廣大投資者和消費者信任開辟網(wǎng)絡(luò)銷售渠道 ， 實行多渠道經(jīng)營。借鑒其他網(wǎng)絡(luò)銷售商的經(jīng)驗，根據(jù)自身的實際情況，開辟網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，保證產(chǎn)品的質(zhì)量安全和快速便捷的物流方式，擴大消費群體保證產(chǎn)品質(zhì)量， 嚴(yán)把質(zhì)檢關(guān)。優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的根本法則，不論產(chǎn)品的價格或包裝等其他因素多么誘人，產(chǎn)品的質(zhì)量才是消費者消費決策的根本動因，尤其是沃爾瑪公司經(jīng)營的產(chǎn)品中一大部分屬于食品汽車4S店波特五力模型分析所謂4S店,是指集整車銷售(sale)、零配件（sparep

5、art)、售后服務(wù)(service)、信息反饋(survey)四位為一體的汽車銷售模式4S店一般采取一個品牌在一個地區(qū)分布一個或相對等距離的幾個專賣店,按照生產(chǎn)廠家的統(tǒng)一店內(nèi)外設(shè)計要求建造,投資巨大,動輒上千萬,甚至幾千萬,豪華氣派。由于與汽車廠家共同組成汽車品牌聯(lián)盟,代表汽車品牌文化,體現(xiàn)品牌價值,維持品牌忠誠度,為消費者提供專業(yè)的服務(wù)近幾年來,各大品牌的4S店幾乎遍布于全國各大城市。 4S店是一種新型營銷體系,也是時下中國汽車經(jīng)銷商在面對激烈國際競爭時主要的營銷手段。(一)現(xiàn)有競爭者的威脅同地區(qū)同品牌和競爭品牌的汽車經(jīng)銷商;汽車交易市場和汽車超市。(二)潛在競爭者的威脅 新競爭品牌的上市、

6、同品牌新4S店的建立、新建汽車交易市場等都將成為4S店的潛在競爭者,形成未來新的威脅。(三)替代品的威脅如今,各地方政府為解決城市交通問題,大力發(fā)展公共交通事業(yè),鼓勵消費者選擇使用其他交通工具,如選擇自行車、電動車、地鐵、巴士、出租車等方式。但這些對汽車的威脅不是很大。（四)供應(yīng)商議價能力處于上游汽車廠商作為汽車4S店的供應(yīng)商,通常具備較強的議價能力。 4S店的投資規(guī)模過大,嚴(yán)重依賴汽車品牌,經(jīng)銷商沒有差異化競爭,討價還價的余地太少,一旦某種品牌滯銷,經(jīng)銷商將面臨相當(dāng)大的風(fēng)險。汽車廠商經(jīng)常向4S店施加壓力,如不公平的商務(wù)政策、轉(zhuǎn)嫁庫存風(fēng)險、返利不高等。（五)客戶的議價能力汽車4S店面對的客戶主

7、要包括二級網(wǎng)點和終端消費者?？蛻艚?jīng)常強行壓低價格,或要求更高的質(zhì)量或更多的服務(wù)。為達到這一點,他們會刺激經(jīng)銷商間互相競爭,二級網(wǎng)點也可能同多個4S店合作。汽車4S店競爭發(fā)展策略內(nèi)部服務(wù)職能整合。整車銷售、零配件供應(yīng)、售后服務(wù)和信息反饋的每一個環(huán)節(jié)的服務(wù)水平和服務(wù)狀況都直接影響著經(jīng)銷商的發(fā)展,因此,4S店經(jīng)銷商應(yīng)當(dāng)積極把握市場新態(tài)勢,適時做好內(nèi)部整合。將“四位”融為“一體”以滿足市場的需求。建立市場共享聯(lián)盟。4S店必須轉(zhuǎn)變觀念,積極實施縱向、橫向聯(lián)合以及適當(dāng)?shù)募娌⒅亟M,建立市場共享聯(lián)盟。創(chuàng)建4S店自身的服務(wù)品牌。 4S店作為廠家的附庸,一般都沒有自己的品牌,隨著國內(nèi)汽車市場日益成熟,沒有自己的品

8、牌優(yōu)勢只能永遠處于被動的位置。因此,4S店必須重視打造與維護自身的品牌?！? 號店”行業(yè)競爭五力模型分析及結(jié)論“1 號店”，首開中國“網(wǎng)上超市”模式的電子商務(wù)公司，以三年192 倍的增長速度迅速成長為國內(nèi)B2C 網(wǎng)上購物平臺的領(lǐng)導(dǎo)者。在復(fù)雜動態(tài)的電子商務(wù)競爭中，“1 號店”仍需未雨綢繆、積極穩(wěn)妥地制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。1、現(xiàn)有競爭者之間的競爭能力分析淘寶網(wǎng)憑借阿里巴巴集團強大的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、忠實的用戶群、強大的號召力、第三方支付工具支付寶和完善的信用體系獨大C2C 行業(yè)，同時其旗下的B2C 天貓網(wǎng)挾以上優(yōu)勢仍舊在B2C 行業(yè)稱王稱霸。京東商城憑借其多年苦心經(jīng)營和強大的營銷攻勢， 在2011 年以其年交

9、易額309 億元獲得B2C 市場亞軍亞馬遜中國、QQ 商城、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、凡客誠品2011 年年交易額均高于“1 號店”，均以較大優(yōu)勢排在“1 號店”之前。易迅網(wǎng)以23.7 億元的年交易額緊追“1 號店”的27.2 億元，同時，和蘇寧同樣重金布局B2C 市場的國美網(wǎng)上商城以21 億元來勢洶洶。2、潛在競爭者分析大型傳統(tǒng)超市網(wǎng)絡(luò)化、電子商務(wù)化，比如沃爾瑪、家樂福、歐尚、麥德龍等大型連鎖超市都在紛紛打算或已經(jīng)涉水網(wǎng)絡(luò)，已經(jīng)開始布局網(wǎng)絡(luò)市場。門戶網(wǎng)站（新浪商城）、搜索引擎（谷歌購物搜索）、社區(qū)（天涯購物社區(qū)）等網(wǎng)絡(luò)媒體可以利用其可怕的高流量、利用其對網(wǎng)民的綁定優(yōu)勢介入電子商務(wù)運營，形成全網(wǎng)的營銷局勢、打造

10、屬于自己的網(wǎng)上超市3、替代品的威脅實體零售以實物形式擺設(shè)、以具體形式展現(xiàn)，消費者能夠身臨其境，更直觀、更具體的感受商品和服務(wù)中國近兩年掀起了網(wǎng)絡(luò)團購風(fēng)潮， 這些團購網(wǎng)站也成了B2C 行業(yè)的替代品電視在中國的普及度遠遠高于網(wǎng)絡(luò)，并且，某些電視頻道由于多年積淀的品牌美譽度和忠誠度， 與商業(yè)網(wǎng)站相比具有較高權(quán)威性4、供應(yīng)商的討價還價能力分析在B2C 行業(yè)，供應(yīng)商討價還價能力表現(xiàn)出了兩面性：一方面，總體上供應(yīng)商的討價還價能力在下降；另一方面，由于某些特定原因，供應(yīng)商的討價還價能力又在增強。5、購買者的討價還價能力分析消費者能夠通過搜索引擎、消費者聯(lián)盟網(wǎng)站或論壇充分掌握市場信息，通過敲敲鼠標(biāo)、點點鍵盤在

11、各個B2C 網(wǎng)站游走、查看報價，可以充分了解不同商家對同一商品的不同報價，具有議價主動性。結(jié)論“1 號店”有其獨特的競爭力。天貓網(wǎng)、QQ 商城是綜合平臺商城但該公司自己并不獨立運營而是邀請傳統(tǒng)商家入駐其網(wǎng)絡(luò)平臺?！? 號店”定位于網(wǎng)上超市，專攻網(wǎng)上超市，要做網(wǎng)上沃爾瑪和家樂福，在線銷售商品數(shù)已經(jīng)超過了90 萬種，所以“1 號店”在市場定位和戰(zhàn)略方向上與以上競爭對手是有所不同的?！? 號店”可以通過優(yōu)化資源配置、降低商品價格、提高物流和供應(yīng)鏈管理水平、提高消費者忠誠度、做好網(wǎng)絡(luò)論壇公關(guān)等努力來降低購買者的討價還價能力所帶來的威脅。我國公立醫(yī)院五力模型分析 醫(yī)療市場逐步對外開放，醫(yī)院的生存和經(jīng)營環(huán)

12、境發(fā)生了深刻的變化，各大中小型醫(yī)院也同時面臨著多種成分的醫(yī)療服務(wù)提供者之間的競爭。1、新進入者的威脅外資醫(yī)院的進入、私人診所的進入以及非公立醫(yī)院的進入所構(gòu)成的威脅。隨著國家醫(yī)改的深入進行，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)逐漸取消政策限制，許多外資醫(yī)院紛紛矚目中國這片廣闊的富有吸引力的市場，這些外資醫(yī)院對我國現(xiàn)有的醫(yī)院構(gòu)成威脅。而私人診所數(shù)量的增加也對大多數(shù)的公有醫(yī)院的經(jīng)營造成威脅。2、替代品保健品商店、藥店、醫(yī)療器械等，但是由于該行業(yè)的特殊性，替代程度較低3、買方的議價能力買方包括患者、患者家屬、保險管理機構(gòu)、政府等。由于醫(yī)療在人們?nèi)粘Ｉ钪姓加袠O其重要的地位，因此醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的價格相對消費者來說很敏感。隨著競爭者數(shù)量的增多，消費者也會對價格做出比較。但是，醫(yī)療價格和藥品價格的議定基本取決于國家衛(wèi)生主管和物價部門制定的相關(guān)政策、規(guī)定