XXXX年戰(zhàn)略性薪酬體系設計講義(ppt 123)

1、戰(zhàn)略性薪酬體系陳 虎2022/7/251激勵原理需求動機行為需求滿足新的需求刺激外內目標制度2022/7/252激勵機制結構圖激勵現金激勵非現金激勵基本工資崗位津貼業(yè)績獎金現金福利非現金福利股票期權榮譽與晉升培訓與發(fā)展股票/分紅(此三項屬薪酬范圍)2022/7/253薪酬福利總論2022/7/254回報和獎勵價值創(chuàng)造者明確和區(qū)分價值貢獻把價值做大對未來的影響分配實現分配依據分配基礎命題作用價值如何 分配創(chuàng)造了多少價值誰創(chuàng)造了價值要解決的問題價值回報價值貢獻度價值來源價值命題價值分配 理念價值評價 理念價值創(chuàng)造觀價值理念表2022/7/255薪酬定義是員工為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬

2、的總和。2022/7/256薪酬的實質交換或交易解決動機問題2022/7/257薪酬原則制定考慮要素薪酬調查工作分析、評估勞動力供求關系（社會價值趨向）了解企業(yè)戰(zhàn)略了解企業(yè)價值觀了解企業(yè)財力企業(yè)生產經營特點、員工特點2022/7/258薪酬總額管理2022/7/259影響員工薪酬的主要因素決定員工薪酬的主要因素員工個人因素企業(yè)整體因素勞動績效生活費用與物價水平企業(yè)工資支付能力地區(qū)和行業(yè)工資水平勞動力市場供求狀況產品的需求彈性工會的力量企業(yè)薪酬策略技術和培訓水平工作條件年齡與工齡職務或崗位2022/7/2510企業(yè)支付能力 人均銷售收入百元人工成本銷售收入（利潤）人工費用率生產率的增長先于薪資的

3、增長2022/7/2511工資總額工資總額確定原則* 工資總額按照銷售收入的一定比例確定；員工與企業(yè)同享成功、共擔風險；企業(yè)經營效益好，員工收入高，反之則越少。* 員工收入在與企業(yè)經營掛鉤的基礎上，保持一定的穩(wěn)定。標準工資總額的確定年度標準工資總額 = 年度銷售收入計劃 * 工資計提比例月度標準工資總額 = 年度標準工資總額 / 13月度實際工資總額月度實際工資總額 =月度標準工資總額+（實際銷售收入計劃銷售收入）*工資計提比例2022/7/2512工資總額（工資額度的確定）年度計劃銷售收入工資計提比例年度標準工資總額月度標準工資總額月度實際銷售收入月度計劃銷售收入月度工資浮動額度月度實際工資

4、總額浮動工資總額固定工資總額2022/7/2513工資總額（工資額度的確定）浮動工資總額固定工資總額固定工資總額每個月固定發(fā)放給員工，不與企業(yè)經營狀況掛鉤的工資部分，保證員工的基本生活水平。由員工的崗位價值和出勤情況決定。浮動工資總額其額度隨每個月企業(yè)經營狀況而不同，經營狀況好，額度大；反之則小。通過浮動工資，使員工感受市場壓力，與企業(yè)共享成功、同擔風險。2022/7/2514銷售凈額基準法根據前幾年實際用人費比率、上年平均人數、平均薪資和本年目標薪資增長率，求出本年的目標銷售額，并以此作為本年應實現的最低銷售凈額。 目標用人費 本年計劃平均人數上年平均薪資(1+計劃平均薪資增長率) 目標銷售

5、額目標用人費人工費比率2022/7/2515一高三低平均人工成本高，人工費用率、勞動分配率、人工成本占總成本的比例低。人工費用率=人工費用/銷售收入勞動分配率=人工費用/附加價值2022/7/2516薪酬體系設計七步法2022/7/2517工作分析崗位價值評估 員工能力評估與定位薪酬調查與定位薪酬系統(tǒng)的實施薪酬結構設計HR薪酬委員會薪酬委員會HR薪酬委員會HR崗位說明書薪酬層級關系圖薪酬層級關系圖薪酬預算方案薪酬結構薪酬管理制度薪酬戰(zhàn)略確定薪酬委員會薪酬戰(zhàn)略薪酬體系設計七步法2022/7/2518薪酬戰(zhàn)略的確定薪酬戰(zhàn)略2022/7/2519戰(zhàn)略性選擇 我們該經營什么？我們如何在這些經營中獲勝？

6、人力資源對我們取勝有何作用？整體薪酬制度如何幫助我們取勝？企業(yè)目標戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略前景價值觀業(yè)務部門戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬管理薪酬決定薪酬管理體系雇員態(tài)度和行為競爭優(yōu)勢社會環(huán)境競爭環(huán)境法律環(huán)境IBM不做電腦，做服務，退出intel第二大股東2022/7/2520調整薪酬制度以適應經營戰(zhàn)略 經營戰(zhàn)略商業(yè)反饋人力資源方面的配合薪酬制度創(chuàng)新者：提高產品的復雜性，縮短產品生命周期a產品的領導地位b 轉向大眾化生產和創(chuàng)新c 周期靈敏、有冒險精神、富創(chuàng)新意識的人a獎勵對產品創(chuàng)新和生產過程的改革b 薪酬以市場為基礎c 靈活的工作描述成本控制者：注重效率a操作精確b尋求節(jié)省成本的方法少用人，多辦事a 重視競

7、爭對手的勞動成本b提高可變工資c重視生產力d重視系統(tǒng)控制和工作分工關注顧客：提高顧客期望a密切與顧客的關系b售后服務c. 對市場反應迅速取悅顧客，超過顧客期望a以顧客滿意為基礎的激勵工資b以與顧客的交往為依據評價工作和技能2022/7/2521薪酬戰(zhàn)略保障技術規(guī)劃預算溝通評價薪酬技術薪酬目標工作職位職位內部薪酬分析 說明書 評價結構一致性市場市場政策薪酬界定調查 線 結構競爭力年功績效激勵激勵定酬定酬指導方案貢獻者管理效率績效質量顧客成本公平合法薪酬戰(zhàn)略2022/7/2522整體薪酬的戰(zhàn)略角度微軟惠普麥卓尼目標內部一致性外部競爭力員工貢獻薪酬管理*支持經營目標*支持招聘、激勵和維系優(yōu)秀人才*支

8、持核心價值觀*價值觀組成部分*支持微笑推動計劃*以經營/技術為基礎的組織設計*整體薪酬領先*基本工資滯后策略*獎金和期權領先*獎金與期權以個人績效為基礎*公開、透明的交流*集權管理*管理軟件支持*能夠持續(xù)吸納具有創(chuàng)造性和激情的人才*確保人人機會平等*反映員工的相對貢獻*反映惠普之道*支持跨職能的協(xié)調*支持惠普的職業(yè)生涯設計*對公司長期的責任*領先水平的薪酬*惠普之道的組成部分*優(yōu)效加薪和利潤分享*以個人績效為基礎*公開的交流*支持經營任務和戰(zhàn)略*表現核心價值觀*吸納、維系、激勵高級人才*反映經營彌補*職位與績效一致*緊密聯(lián)系財務業(yè)績*50%的業(yè)績就給50%的勞動市場薪酬；75%的業(yè)績就給75%

9、的勞動市場薪酬*支持績效和所有權文化*強調以績效為基礎的獎金、期權和所有權*簡潔、易懂、*輕松管理*公開，員工可以選擇2022/7/2523企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬戰(zhàn)略2022/7/2524不同成長階段公司的薪酬戰(zhàn)略 創(chuàng)始期 公司范例l Homel Yahool Excite現金薪酬l 給副總裁及經理級人員發(fā)最低基本工資l 競爭性質的獎金長期激勵計劃l 所有員工享有持股特權l(xiāng) 股票數量根據總股數的百分比來定福利l 有限度地提供福利待遇l 有限度的退休福利高速成長期公司范例l 微軟/康柏/英特爾l 3COMl Cisco系統(tǒng)現金薪酬l 高于平均水平工資l 給副總裁及經理級人員發(fā)競爭性的獎金l 大范

10、圍的獎金長期激勵計劃l 大多數員工享有持股特權l(xiāng) 雇員級別不同實際授予額度也不同l 解決增長減緩問題福利l 提供福利的目的是為滿足日前的需要l 更有價值、范圍更廣的福利待遇l 提高了的退休福利以及增加節(jié)假日成熟期公司范例l ATTl SBC通訊公司l 朗訊現金薪酬l 平均水平的基本工資l 副總裁及關鍵技術人員享受較高的基本工資l 發(fā)放較高的具有競爭力的獎金長期激勵計劃l 有競爭力的長期激勵方式僅限于副總裁和一些關鍵員工l 長期激勵方式包括持股持權計劃及股票福利l 考慮應用所有雇傭計劃l 提供福利的目的是為了滿足目前及將來的需要l 退休福利非常豐厚l 多種福利計劃2022/7/2525混合型薪酬

11、戰(zhàn)略對組織成功至關重要的技能，采取領先型策略；對組織成功不很重要的技術，采取跟隨型策略；對在當地勞動力市場上容易招聘的職位，采取滯后策略?？傂匠旮哂谑袌鰞r值，但基本工資略低于市場平均水平，而激勵工資遠遠高于市場平均水平。2022/7/2526工作分析崗位價值評估 員工能力評估與定位薪酬調查與定位薪酬系統(tǒng)的實施薪酬結構設計HR薪酬委員會薪酬委員會HR薪酬委員會HR崗位說明書薪酬層級關系圖薪酬層級關系圖薪酬預算方案薪酬結構薪酬管理制度薪酬戰(zhàn)略確定薪酬委員會薪酬戰(zhàn)略薪酬體系設計七步法2022/7/2527進行工作分析確定企業(yè)的戰(zhàn)略和組織目標選擇適當的分析方法進行崗位分析確定崗位分析的具體方面（作什么

12、，誰來做，權力分配，如何做）形成系統(tǒng)、規(guī)范化的文件，即崗位說明書在潔凈的餐館中向全球廣大客戶快速提供熱氣騰騰、物有所值的可口食物2022/7/2528對工作內容的分析對工作崗位特性的分析對崗位任職要求分析2022/7/2529工作分析的常用方法職位問卷工作日寫實測時工作抽樣面談法關鍵事件法2022/7/2530工作分析崗位價值評估 員工能力評估與定位薪酬調查與定位薪酬系統(tǒng)的實施薪酬結構設計HR薪酬委員會薪酬委員會HR薪酬委員會HR崗位說明書薪酬層級關系圖薪酬層級關系圖薪酬預算方案薪酬結構薪酬管理制度薪酬戰(zhàn)略確定薪酬委員會薪酬戰(zhàn)略薪酬體系設計七步法2022/7/2531研發(fā)操作人員 Distri

13、bution 市場/銷售市場/銷售 TMT客戶服務HR研發(fā)Rapids財務客戶服務操作人員研發(fā)R&DPartnersCore Knowledge核心知識Low VALUE highLow UNIQUE highRapidsScott A. Snell, Cornell UniversityHR法律MISBiologicals財務質量TMT事務知識Compulsory KnowledgeIdiosyncratic Knowledge特殊知識輔助知識Ancillary Knowledge唯一性價值低高低高2022/7/2532崗位評估程序成立小組培訓方法 熟悉評估模型評估/數值統(tǒng)計結果的確定調整2

14、022/7/2533崗位評估兩大環(huán)節(jié)針對崗位進行評估對同一崗位不同的任職者進行歸位評估的是崗位應該做的還是實際工作內容？體現崗位價值以及與之相匹配的崗位人的價值2022/7/2534工作評價因素表 2022/7/2535工作評價因素表 2022/7/2536要素一：承擔的責任 在職位評估中占很大比重在組織的同一層次,職位越多,職位的影響、責任則越小量度一個職位對企業(yè)短期及長期的影響和責任職位所要求的活動范圍和多樣性 對職位自身和下屬工作作出決定和影響的獨立程度2022/7/2537 要 素 二： 知識技能組織要求的最低學歷經驗：相關的實際經驗不按工作年數評估, 而依據按職位所需的知識和技巧程度

15、公司、市場所要求的知識程度2022/7/2538要素三：努力程度反映職位的 復 雜 性、強度反映解 決 職位面臨問 題 所 需 的 分 析 力 、 創(chuàng) 造 性等所付出的努力2022/7/2539 要 素 四：工作環(huán)境 環(huán)境 正常 ：不需/有限的適應 非正常 ：技術設備因素及/或精神程序及/或需要體力勞動2022/7/2540評估結果應用9銷售代表8行政代表人事代表會計商務代表7銷售助理級別行政部人力資源部財務部銷售部商務部培訓部1514市場總監(jiān)13人力資源部經理財務經理市場部經理12商務部經理11行政經理招聘經理薪酬福利經理培訓部經理10高級人事代表高級會計高級銷售代表2022/7/2541崗

16、位評價與薪酬等級的關系崗位評價分數點薪酬ABM2022/7/2542工作分析崗位價值評估 員工能力評估與定位薪酬調查與定位薪酬系統(tǒng)的實施薪酬結構設計HR薪酬委員會薪酬委員會HR薪酬委員會HR崗位說明書薪酬層級關系圖薪酬層級關系圖薪酬預算方案薪酬結構薪酬管理制度薪酬戰(zhàn)略確定薪酬委員會薪酬戰(zhàn)略薪酬體系設計七步法2022/7/2543建立能力模型動機社會角色知識技能意愿特性行為2022/7/2544能力行為 舉例主動性超越工作的基本要求，總是及時高效的完成任務，主動承擔工作，主動協(xié)調與他人的關系，不需要他人催辦。1級需要在主管督促或他人催辦下才能完成職責內工作任務。2級在工作中能夠按時完成自己的職責

17、內工作任務，不需他人催辦，及時反饋工作結果。3級積極完成職責內工作任務，主動尋求提高工作效率和工作成果的方法，及時反饋工作結果。4級積極主動高效完成職責內工作任務，愿意承擔主管交辦的非職責內工作，工作結果及時反饋，愿意給他人提供幫助。5級積極主動充實個人技能，高效、超越標準完成職責內工作任務，主動承擔職責不明確工作，建立高效的工作模式、工作規(guī)則，在職責明確后推廣應用。2022/7/2545職位分析提升與薪酬期望目標設定招聘選拔定崗定編與技能差距分析培訓和知識轉移業(yè)績評估職業(yè)發(fā)展和繼任者計劃能力模型素質能力模型的應用2022/7/2546能力模型在薪酬設計中的應用Grade最高工資最低工資 中點

18、工資（標準工資）達到能創(chuàng)造和有貢獻階段合格能勝任本崗位在學習階段2022/7/2547通過能力評估決定工資水平能力 標準 評估結果以客戶為導向 3 2團對協(xié)作 3 3業(yè)務技能 3 3培訓與輔導 3 2變革與思考 3 4平均 3 2.8評估結果 / 標準=93%其工資水平為標準工資的93%=1500 X 93%=1395能力模型在薪酬設計中的應用2022/7/2548工作分析崗位價值評估 員工能力評估與定位薪酬調查與定位薪酬系統(tǒng)的實施薪酬結構設計HR薪酬委員會薪酬委員會HR薪酬委員會HR崗位說明書薪酬層級關系圖薪酬層級關系圖薪酬預算方案薪酬結構薪酬管理制度薪酬戰(zhàn)略確定薪酬委員會薪酬戰(zhàn)略薪酬體系設

19、計七步法2022/7/2549外在因素生活消費水平價格指數企業(yè)承受水平市場工資水平市場的供需狀況潛在的替代物高級的管理人才、特種技術的掌握者行業(yè)特點法律法規(guī) 2022/7/2550確定調查崗位確定被調查企業(yè)之崗位確定調查方法確定調查企業(yè)調查統(tǒng)計分析確定調查內容提交調查分析報告薪酬市場調查工作程序難點：不可比、保密、結構不同、企業(yè)規(guī)模不同報告：1、調查發(fā)現總結2、企業(yè)市場位置3、標準職位數據4、工資福利政策報告5、公司背景報告6、調查統(tǒng)計方法介紹2022/7/2551信息獲取了解市場薪酬水平政府公布的工資指導線行業(yè)統(tǒng)計、媒體公布同行相互了解面試競爭對手人員市場調查2022/7/255290 p7

20、5 p50 p25 p10 p最好10%上1/3中1/3下1/3最差10%勞動力市場薪酬水平企業(yè)薪酬水平定位企業(yè)薪酬水平的確定38520 36000 321001969716585深圳行政助理200375 p50 p25 p10 p業(yè)績工資基本工資2022/7/2553年度基本工資年度固定 現金收入年度 總工資年度總體 薪酬四圖四表54參考市場薪酬水平級別級別$基本工資30,00070,000110,000150,000190,000230,00020,00050$全部現金收入30,00070,000110,000150,000190,000230,000270,00050$30,00070,

21、000110,000150,000190,000230,000270,0005055關 系 圖外部公平（薪酬水平）內部公平（薪酬等級）個人公平（績效薪酬）資歷深度個人業(yè)績小組業(yè)績崗位調查崗位分析崗位評價薪酬結構制度設計薪 酬市場調查全面調查，了解職責不同行業(yè)同崗位收入不同？人的理想學歷結構2022/7/2556工作分析崗位價值評估 員工能力評估與定位薪酬調查與定位薪酬系統(tǒng)的實施薪酬結構設計HR薪酬委員會薪酬委員會HR薪酬委員會HR崗位說明書薪酬層級關系圖薪酬層級關系圖薪酬預算方案薪酬結構薪酬管理制度薪酬戰(zhàn)略確定薪酬委員會薪酬戰(zhàn)略薪酬體系設計七步法2022/7/25571、有薪酬結構與沒有薪酬結

22、構體現了公司的管理層次。2、讓員工知道公司有薪酬結構，本身就能夠降低員工的不公平感；3、有薪酬結構為人事部門正確處理員工的加薪要求提供了依據。2022/7/2558工資固定津貼獎金基本工資績效工資薪 酬 成 份 福利2022/7/2559三種導向的薪酬結構工作導向的薪酬結構技能導向的薪酬結構市場導向的薪酬結構2022/7/2560不同員工的薪酬構成項目不同性質工作的員工 研發(fā)人員：能力工資為主 職能人員：崗位工資為主 銷售人員：提成工資為主 生產工人：計件工資為主不同層級員工薪酬構成也不同 高級管理人員：基本工資、崗位工資、獎金，還包括：職務津貼、股票期權2022/7/2561固定工資與浮動工

23、資的比例設計與業(yè)務性質有關有級別有關浮動工資制定方法：1、以基本工資為基數2、按工資總額的比例確定2022/7/2562寬帶結構特點有限的幾個帶非常寬的帶很大重疊度每個工作可能根據市場確定“目標價”2022/7/2563寬帶結構優(yōu)點增加組織靈活度通過按技巧能力付酬，更直接與員工個人發(fā)展掛鉤鼓勵發(fā)展通才及無界組織允許組織獎勵橫向發(fā)展和持續(xù)學習缺點晉升機會似乎減少員工擔心結構的不精確控制不好，工資成本可能遞增2022/7/2564薪酬結構三個要素1、薪酬等級 2、薪酬等差、級差 等差是指工資表中相臨薪等最低薪點數的差額。隨著薪等的提高，等差加大。級差是指在同一等中相鄰薪級的薪點數差額。在同一薪等中

24、，級差相同；薪等越高，薪級越大。3、薪酬結構確定的標準（或依據） 以崗定酬和以人定酬。2022/7/2565等級表4等5等6等4等級差5等級差6等級差6等級差 5等級差 4等級差5、6等的等差4、5等的等差5、6等的等差 4、5等的等差2022/7/2566示意表2022/7/2567薪酬等級職務分值收入水平01002003004005006007008000100020003000400050006000生產部經理2022/7/2568薪酬層級結構的幾種模式1.2.2.強化層級差別模糊層級差別表現層級差別2022/7/2569任職資格等級（技術等級）制度任職資格是指員工承擔某一職位/工作所必

25、備的條件與能力。員工任職資格等級的高低取決于其所具備的條件與能力水平高低。任職資格的構成要素主要包括 任職者的知識與經驗、任職者的技能和績效要求。2022/7/2570 1、對任職資格進行類別劃分 2、對任職資格進行等級劃分 3、確定職能等級上下限 4、職能工資表 5、職能等級的進入任職資格等級操作程序彼得原理：升到不勝任，死在那。系統(tǒng)培訓2022/7/2571職類職種劃分管理類1對企業(yè)經營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經營管理決策的正確性承擔直接責任。職類劃分要素技術類2作業(yè)類3市場類4對企業(yè)產品的品牌及市場占有率承擔直接責任。管理服務類5對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務的質量

26、承擔直接責任。核心業(yè)務支持業(yè)務對產品產量、質量和生產成本承擔直接責任。對企業(yè)產品和技術在行業(yè)中的先進性承擔直接責任。2022/7/2572職類職種劃分管理類1職類職種劃分要素（責任點）管理服務類5職種經營管理監(jiān)督執(zhí)行計劃統(tǒng)計財經人力資源開發(fā)人文管理風險防范專項研究專項管理事務對企業(yè)經營利潤和可持續(xù)發(fā)展承擔直接責任對管理標準、計劃與組織實施承擔直接責任對執(zhí)行標準與計劃的有效性承擔直接責任對集團計劃的合理性與數據及時、準確完整承擔直接責任對資金運營的安全與效益承擔直接責任對人力資源結構優(yōu)化、能力提升承擔直接責任對企業(yè)文化建設與傳播承擔直接責任對構筑風險防范體系及預警系統(tǒng)的有效運行承擔直接責任對企業(yè)

27、等專項研究的專業(yè)性與準確性承擔直接責任對新設及待發(fā)育的宏觀管理的專業(yè)性承擔直接責任對日常事務處理的及時性與準確性承擔直接責任2022/7/2573職類職種劃分技術類2市場類4職類職種劃分要素（責任點）職種研 發(fā)質檢質保工藝技術工程技術IT技術維修技工操作技工輔助工營 銷營銷支持采 購作業(yè)類3對產品與技術在行業(yè)的領先性承擔直接責任對質量檢驗方法的改進與質量管理系統(tǒng)的運行承擔直接責任對生產工藝的改進與實施承擔直接責任對保證生產設備的先進性、安全性及正常運轉承擔直接責任對信息系統(tǒng)的優(yōu)化與生產設備的正常運轉承擔直接責任對保證生產設備的高效運轉承擔直接責任對產量、質量、生產成本及完成任務的及時性承擔直接

28、責任對生產各環(huán)節(jié)的服務質量與及時性承擔直接責任對產品的銷售額和市場占有率承擔直接責任對產品的銷售額和市場占有率承擔直接責任對原輔料的質量、成本與供應及時性承擔直接責任2022/7/2574技術等級薪酬體系一覽注：表中數據僅作為說明示意，各系列起始位置由工作評價結果確定。2022/7/2575職類區(qū)間的設置原則 預設原則 職類區(qū)間要涵蓋本職層所有職務（崗位）的任職資格能力，必須為資格能力的提高預設足夠的空間。 傾斜原則 各職類職能等級區(qū)間的設計，特別是上限的確定，必須拉開差距，以體現公司總體戰(zhàn)略、理念和人事政策的導向，即向有利于公司成長與發(fā)展的那類人傾斜。 非對應原則 職能等級區(qū)間上限，只意味著

29、本職類的最高任職資格能力要求，員工很少能夠直接進入上限，而能否進入上限，取決于其自身能力的提高與考核結果。2022/7/2576工作分析崗位價值評估 員工能力評估與定位薪酬調查與定位薪酬系統(tǒng)的實施薪酬結構設計HR薪酬委員會薪酬委員會HR薪酬委員會HR崗位說明書薪酬層級關系圖薪酬層級關系圖薪酬預算方案薪酬結構薪酬管理制度薪酬戰(zhàn)略確定薪酬委員會薪酬戰(zhàn)略薪酬體系設計七步法2022/7/2577市場崗位薪酬業(yè)績資質戰(zhàn)略文化78 薪酬制度的內容薪酬分配政策工資支付方式工資標準工資結構薪酬等級及級差獎金、津貼過渡辦法其他規(guī)定制度是公司延續(xù)的保障。要透明、文字化、執(zhí)行到位2022/7/2579亞當斯公平理論

30、OP對自己報酬的感覺Oa對別人所獲報酬的感覺IP對自己所作投入的感覺Ia對別人所作投入的感覺OH對自己過去報酬的感覺IH對自己過去投入的感覺2022/7/2580人所注意的不是絕對報酬，而是相對報酬激勵是在人與人的比較中完成的公平理論應用與原來比與平均、市場比與過去比與他人比與個人努力、回報比2022/7/2581事前約定薪酬調整至關重要激勵因子主管要溝通解釋觀念是溝通出來的2022/7/2582年終獎金發(fā)放2022/7/2583在超額完成全年銷售計劃和利潤計劃的前提下，計提年終獎。 年度獎金總額為：當年按照計劃的人工費率計提的工資總額，減去日常實際支付的工資總額后，再扣除優(yōu)秀員工獎、特殊貢獻

31、獎后的余額。年度獎金的發(fā)放對象是完成崗位職責，經考核合格以上的員工。 2022/7/25842022/7/2585年終獎點值 = 年終獎總額/（考核結果為一般及以上員工的崗位工資標準*本人年度綜合考核結果對應的獎金系數）員工所得年終獎 = 年終獎點值*本人崗位工資標準*本人年度綜合考核結果對應的獎金系數2022/7/2586不同類型人員薪酬激勵：高層薪酬激勵研發(fā)人員薪酬激勵銷售人員（工業(yè)品、消費品、工程類）薪酬激勵2022/7/2587中高層管理人員激勵計劃1、協(xié)議年薪制（基本、風險、獎勵）2、持股、期權3、設立特別福利計劃等。2022/7/2588高級管理人員薪酬結構中存在股票期權等長期激勵

32、的必要性與必然性所有權和經營權分離，形成高級管理人員與股東之間存在委托-代理關系所固有的利益沖突威脅到股東利益最大化對退休人員在退休前所作的對公司影響長遠的的決策努力無明顯的激勵“64歲問題”傳統(tǒng)薪酬主要考慮當期績效，對決策的“時滯”效果未給予充分的考慮高級管理人員往往會放棄那些短期內會給公司財務狀況帶來不利影響但是有利于長期發(fā)展的計劃2022/7/2589在一項1999年進行的350家美國公司的調查中發(fā)現，員工持股計劃在19931998年間增加了一倍，達總薪酬的35。1999年USA前10位CEO收入情況 西方國家CEO薪酬的多樣性基本工資不被重視股票激勵平均占美國高層管理者總薪酬的62在招

33、聘中，薪酬談判的焦點是股票期限，而不是總現金工資。2022/7/2590 股票期權的有效期激勵股票期權從贈與日起10年有效?；竟剑旱却冢?年）+行權期=有效期10年非法定股票期權的有效期不受限制,一般為520年不等。2022/7/2591 【案例】 一個簡單的股票期權計劃例子 王先生于2000年1月1日被其所在公司授予10000股的股票期權，價格為10元/股，從第二年開始，可以行權，行權期為四年，每年可行權2500股，期權計劃的有效期為10年。這就是一個簡單的股票期權的例子。2022/7/2592實施持股計劃的可行性研究聘請專業(yè)咨詢機構參與計劃制定制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃確定持股的份額和分配比例

34、明確持股的管理機構解決實施計劃的資金來源制定持股計劃章程制定員工持股會章程制定持股計劃實施細則制作審批材料，進入審批程序設計公司資本經營方案公司資產重組設計公司上市方案引入戰(zhàn)略投資者公司申請上市實施持股計劃步驟2022/7/2593由員工分紅權轉變來的股票期權制度：聯(lián)想集團1994年前后，為解決聯(lián)想集團創(chuàng)業(yè)者的工資福利與其創(chuàng)造的價值極端不對稱的問題，使企業(yè)未來的發(fā)展與老員工的切身利益結合起來并將年輕一代迅速推上領導崗位，中科院從其擁有的100%聯(lián)想集團股權中拿出35%的分紅權給聯(lián)想集團員工持股會。操作方式員工持股會所持有的35%分紅權分別以35%、20%和45%的份額進行再分配，其中35%分配

35、給公司創(chuàng)業(yè)時期有特殊貢獻的老員工近15人；20%分配給1984年以后一段時間內較早進入公司的員工約160人；45%根據貢獻大小分配給后來有特殊貢獻的員工。操作重點1999年聯(lián)想集團正在著手徹底的股份制改造，其核心便是將35%的員工分紅權轉變?yōu)閱T工的完整意義上的股權。規(guī)模不大、效益不好時（海爾）。82年撥改貸，98年債轉股。國企天生怪胎。2022/7/2594延期支付計劃將高級經理人員的部分年度獎金以及其他收入存入公司的延期支付賬戶，并以款項存入當日按公司股票平均市場價折算出的股票數量作為計量單位，然后在既定的期限（多為5年）后或該高級管理人員退休以后，以公司股票形式或者依據期滿時股票市值以現金

36、方式支付給該高級管理人員公司高級管理人員的薪酬與公司長期業(yè)績聯(lián)系起來減少公司和個人的稅賦內容優(yōu)勢2022/7/2595特定目標長期激勵計劃性質激勵方式接近于受限股票計劃實施方式接近于年度獎金的評定特定目標多為一些非常重要但不可能在實施當年見效的戰(zhàn)略目標，公司為此設計出35年的特定目標計劃，來激勵高級管理人員對長期戰(zhàn)略目標傾注更大的注意力常用方式特定目標獎金評定標準：前3-5年內公司戰(zhàn)略計劃中既定的長期目標的實施情況事例通用汽車 1997年設立了一次性的以凈資產收益率為目標的激勵計劃。如果從1997年的計劃時間起到2000年12月31日為止這段時間里，凈資產收益率達到12.5%，則2000年12

37、月31日公司將向高級管理人員贈與既定數量的普通股票。如果目的未達到，該計劃在該時點自動失效2022/7/2596金色降落傘金色降落傘是指這樣一個合同規(guī)定：合同規(guī)定當公司被并購或惡意接管時，如果高級管理人員被動失去或主動離開現有職位，他可以獲得一筆離職金。一方面，金色降落傘保證了離職的高級管理人員的福利；另一方面，在有些特殊情況下，并購或接管有利于股東權益，但是高級管理人員出于保住自己職位的考慮，會竭力阻止并購或接管。80年代，納貝斯克公司被杠桿收購后，其首席執(zhí)行官羅斯。杰克遜離職，作為補償，他獲得了538萬美元，這是80年代最大的一筆金色降落傘離職金內容作用實例2022/7/2597退休金計劃

38、符合國內稅法法規(guī)401條款以及退休員工收入保障法的部分，稱為法定退休金。這一部分的退休金根據國內稅法法規(guī)可以從公司所得稅稅基中扣除。不符合國內稅法規(guī)定的，不能從公司所得稅稅基中扣除的部分稱為非法定退休金計劃，又稱“高級管理人員補充退休金計劃”。通常只有級別最高的幾個高級管理人員才有機會參加。按月平均發(fā)放具體方式有二：其一，自然死亡方式。以該高級管理人員的自然壽命為界限，一旦死亡，則停發(fā)退休金。其二，配偶共享方式。該高級管理人員死亡后如果其法定的配偶尚在世，其配偶每月仍可獲得退休金的60%。但退休金總額將被扣除57.5%，計算具體扣除比例時要將法定配偶和該高級管理人員的年齡考慮在內，法定配偶比較

39、年齡越年輕，扣除比例越高。計劃內容發(fā)放方式2022/7/2598不同類型人員薪酬激勵：高層薪酬激勵研發(fā)人員薪酬激勵銷售人員（工業(yè)品、消費品、工程類）薪酬激勵2022/7/2599研發(fā)人員的激勵性報酬計劃1、與內部技術職稱相關的等級工資，提薪與技術職稱提升相關；2、與項目開發(fā)相關的獎勵制度；3、專利轉讓制度（一次性提取、與銷售掛鉤按一定年度提取、或采取企業(yè)股權置換方式）等。 2022/7/25100研發(fā)類職別的薪酬模型需要考慮哪些問題？2022/7/25101如何給研發(fā)人員發(fā)項目獎金1、項目獎金是否與項目的盈利掛鉤？ 2、如果個別員工影響了項目的整體進度，是否會影響到其他優(yōu)秀開發(fā)人員的獎金？ 3

40、、 項目非正常終止時，是否發(fā)放獎金？ 2022/7/25102不同類型人員薪酬激勵：高層薪酬激勵研發(fā)人員薪酬激勵銷售人員（消費品、工業(yè)品、工程類）薪酬激勵2022/7/25103薪酬結構比例與激勵程度現金報酬激勵形式: 工資獎金傭金報酬組合100%/0%50%/50%0%/100%(固定/變動)高低激勵程度固定工資可變工資銷售需要說服的程度100%2022/7/25104組 合：銷 售 員 在 勸 說 客 戶 購 買 決 策 過 程 中 越 重 要 ， 銷 售 激 勵 獎 金 與 固 定 工 資 比 例 應 該 越 大 。杠 桿：風 險 越 大 ， 收 益 越 大 。常見的杠桿作用比例（變動：

41、固定）：1、9：12、8：23、7：34、6：45、5：5組 合 和 杠 桿2022/7/25105基本工資：無傭金：月計目標收入：60000無封頂% 的銷售任務/目標%的銷售額獎勵0100%4%超過100%7%消費品銷售直接提成制2022/7/25106回款與提獎比率關系回款時間0-3天31-60天91-120天150-180天提獎比例調整+0.2%0-0.2%-0.4%回款時間4-30天61-90天121-150天180天提獎比例調整+0.1%-0.1%-0.3%不提獎2022/7/25107消費品銷售直接提成制優(yōu)點：1、銷售人員的收入與其銷售結果直接掛鉤；2、銷售人員可以獲得高收入，而且沒有上限；3、銷售人員容易使自己的銷售期望、努力與收入掛鉤；4、不占用公司的資源（預付除外），減少公司風險和控制銷售費用；5、銷售人員行為具有極大的自由度和刺激；6、業(yè)績差的銷售人員自動淘汰。缺點：1、銷售人員對公司的忠誠度很差；2、銷售人員會由于未來收入的不確定性而焦慮；3、銷售人員的收入受業(yè)務周期影響；4、銷售人員除了銷售，沒有理由做其他的事，即便對未來銷售有利；5、銷售