從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行(學(xué)員版)解讀

1、從戰(zhàn)略規(guī)劃到執(zhí)行傳程企業(yè)管理咨詢有限公司前 言多數(shù)企業(yè)經(jīng)營的方式只是簡略的按當(dāng)年的營業(yè)額增加15%-30%不等的成長率，即作為明年的經(jīng)營目標(biāo)，這是一種土方法，公司剛成立前兩年，可以采用如此基本的策略來規(guī)劃經(jīng)營業(yè)績，正規(guī)的企業(yè)應(yīng)該要根據(jù)市場分析、產(chǎn)品分析、同行比較，以及國內(nèi)外的形式來規(guī)劃一家企業(yè)1-5年的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們的企業(yè)怎樣才能達(dá)成各戰(zhàn)略目標(biāo)？ 經(jīng)營的企業(yè)必須要設(shè)目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定容易嗎？其實是很容易，因為只要有科學(xué)化的計算，目標(biāo)的設(shè)定就不是一件難事，該目標(biāo)的達(dá)成要透過執(zhí)行力，而執(zhí)行力的背后必須要有一支強(qiáng)大的團(tuán)隊及相關(guān)的配套措施來監(jiān)督，那么目標(biāo)的達(dá)成指日可待。前 言（續(xù)）一、戰(zhàn)略規(guī)劃為甚么要談

2、商業(yè)戰(zhàn)略？技術(shù)決定企業(yè)的成敗管理決定企業(yè)的利潤戰(zhàn)略決定企業(yè)的存亡管理管理1.池水是市場2.水瓶是公司3.手上拿的毛巾是產(chǎn)品4.將毛巾放在池水里吸上來的水是營收5.用手?jǐn)Q毛巾,擰到水瓶里的水就是公司的利潤6.何為管理?八種重要的戰(zhàn)略推力全面成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略安索夫非價格競爭戰(zhàn)略模型產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。創(chuàng)新戰(zhàn)略。藍(lán)海戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略。策略聯(lián)盟戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略。全面成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略 指的是提供相當(dāng)利益給顧客，但價格較低，競爭優(yōu)勢的達(dá)成以降低成本為主要手段，這種策略的應(yīng)用有下列幾個重點要思考：價格戰(zhàn)的結(jié)果可能只剩下一個是低價的贏家。成本領(lǐng)導(dǎo)的背后要有一套可以有效降低成本的方法。成本降低的來源與基礎(chǔ)愈多，此策略優(yōu)勢愈能維

3、持長久。市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品增值 產(chǎn) 品 現(xiàn)有新市場細(xì)分現(xiàn)有新非價格競爭戰(zhàn)略安索夫非價格競爭戰(zhàn)略模型市場滲透( 倍營業(yè)額)市場開發(fā)( 倍營業(yè)額)產(chǎn)品開發(fā)( 倍營業(yè)額)產(chǎn)品增值( 倍營業(yè)額) 產(chǎn) 品 現(xiàn)有新( 項)市場細(xì)分現(xiàn)有新( 通路)安索夫非價格競爭戰(zhàn)略模型實作產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 指的是企業(yè)選擇一種或數(shù)種對顧客有價值的需求，以自己優(yōu)勢的能力，單獨地去滿足這些需求，因而造成與其他對手在顧客認(rèn)知上的差異化。差異化主要可包括下列幾種：產(chǎn)品設(shè)計上的差異化。產(chǎn)品特性差異化。 顧客服務(wù)差異化。經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)差異化。產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略（續(xù)）差異化策略的重要問題與困難：錯估了顧客對某些差異化的價值認(rèn)知，你認(rèn)為這

4、種差異很重要，但顧客不認(rèn)為。找尋的差異化太過狹窄不明顯，顧客判別不出。高估差異化的價值，價格訂得過高。低估了差異化所造成的投資成本。忽視顧客對產(chǎn)品價值看法的改變，原先有價值的差異化，現(xiàn)在已經(jīng)沒價值了。所創(chuàng)造出來的差異化太過容易被對手模仿、跟進(jìn)、甚至超越。創(chuàng)新戰(zhàn)略 指的是企業(yè)以開創(chuàng)新產(chǎn)品 / 服務(wù)或創(chuàng)新作業(yè)流程來領(lǐng)先競爭對手。創(chuàng)新策略有以下幾點思考重點：不斷地創(chuàng)新是企業(yè)維持長久競爭優(yōu)勢的核心武器。創(chuàng)新不只是產(chǎn)品 / 服務(wù)的創(chuàng)新，也包括了經(jīng)營模式、作業(yè)流程的創(chuàng)新。 歐洲管理學(xué)院金偉燦與莫伯尼教授所提出的藍(lán)海戰(zhàn)略，其主要觀點在認(rèn)為企業(yè)應(yīng)追求尚未開發(fā)的市場，以及還沒有被創(chuàng)造的需求，只要能適當(dāng)掌握市場發(fā)

5、展的趨勢，便能開創(chuàng)企業(yè)成長的契機(jī)。此外藍(lán)海戰(zhàn)略也認(rèn)為只要以創(chuàng)新為中心，有效擴(kuò)大需求，產(chǎn)業(yè)本身的框架將可被突破變大，進(jìn)而產(chǎn)生沒有競爭者存在或競爭者少寡的新領(lǐng)域，企業(yè)便能因此獲益豐厚，得以兼顧成長與獲利。 藍(lán)海戰(zhàn)略 (創(chuàng)造新需求以提高獲利)藍(lán)海戰(zhàn)略要能成功，基本上必須遵循兩大原則： 其一要將顧客較不重視的功能加以消除、簡化，以大幅降低成本。其二要將客戶重視的需求，加以提升或創(chuàng)造，以形成有價值的差異化。成長戰(zhàn)略 指的是企業(yè)利用規(guī)模、營業(yè)額、市場、產(chǎn)品范圍等的擴(kuò)大與提升來創(chuàng)造及維持其競爭優(yōu)勢，企業(yè)的營業(yè)額必須成長才能形成生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、提升設(shè)備的利用、降低產(chǎn)品的單位成本與提升企業(yè)的利潤，企業(yè)有高的利潤

6、才能反饋來投資研發(fā)IT、提升員工福利及股東權(quán)益。策略聯(lián)盟戰(zhàn)略策略聯(lián)盟指的是企業(yè)雙方（或多方）為了達(dá)成策略目標(biāo)，與合作伙伴透過長期、正式的關(guān)系來互相貢獻(xiàn)及分享雙方的資源、知識與信息由于企業(yè)不可能單獨做好所有的事情，因此掌握核心能力與合作伙伴形成互信互賴的雙贏的生命共同體來打擊非同盟的成員，是未來企業(yè)最重要的競爭策略。遠(yuǎn)景規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)管理日常管理項目管理流程管理部門目標(biāo)管理ISO 14000 TS 16949標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略管理制度管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略目標(biāo)管理公司價值鏈公司愿景及藍(lán)圖產(chǎn)業(yè)分析/核心能力分析 SWOT分析戰(zhàn) 略研發(fā)采購生產(chǎn)營銷配送顧客服務(wù)日常管理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理系統(tǒng)垂直整合圖職

7、能管理人力發(fā)展計劃核心職能價值觀產(chǎn)業(yè)價值鏈流程管理管理信息數(shù)據(jù)項目管理績效管理經(jīng)營層考核戰(zhàn)略目標(biāo)管理管理層考核KPI考核執(zhí)行層考核崗位考核戰(zhàn)略改善執(zhí)行將組織愿景轉(zhuǎn)化為實際的結(jié)果 愿 景我們想要成為什么樣子核心價值觀我們的行為模式為何使 命我們?yōu)轭櫩痛嬖趹?zhàn) 略我們的方向目標(biāo)管理執(zhí)行和焦點戰(zhàn)略行動方案計劃需要如何做部門/個人的目標(biāo)我需要如何做滿意的股東愉悅的顧客有效的流程充滿士氣與良好技能的工作力戰(zhàn)略性的結(jié)果戰(zhàn)略規(guī)劃模式 1.SWOT 分析成長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略組織狀態(tài)優(yōu)勢劣勢環(huán)境狀態(tài)機(jī)會威脅機(jī)會優(yōu)勢威脅劣勢企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境分析內(nèi)部資源分析優(yōu)點劣勢機(jī)會風(fēng)險內(nèi)部能力外部環(huán)境SOWOSTWT

8、了解企業(yè)的優(yōu)點掌握外部環(huán)境的機(jī)會因素了解企業(yè)的缺點掌握外部環(huán)境的風(fēng)險因素利用這些消除這些監(jiān)視這些改進(jìn)這些企業(yè)SWOT分析框架SWOT 分析表實作組織狀態(tài)優(yōu)勢(S)劣勢(W)環(huán)境狀態(tài)機(jī)會 (O)威脅(T)SWOT分析優(yōu)勢與劣勢 分析公司內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢，對于本身在實體世界里就擁有一些優(yōu)勢的公司來說，是否能夠直接將本身的優(yōu)勢，轉(zhuǎn)換到網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)上，使其產(chǎn)生綜效，將是SWOT分析的重要課題。機(jī)會與威脅機(jī)會(Opportunities)與威脅(Threasts)來自外部環(huán)境。而分析總體環(huán)境主要可以SLEPT來切入：社會（Society；S）、法律（Law；L）、經(jīng)濟(jì)（Economy；E）、政治（Polit

9、ic；P）、科技（Technology；T）。 BCG矩陣由波士頓集團(tuán)(Boston Consulting Group, BCG)在20世紀(jì)70年代初開發(fā)的。 其的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來，把一個復(fù)雜的企業(yè)行為用兩個重要的衡量指標(biāo)來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應(yīng)對復(fù)雜的戰(zhàn)略問題。 BCG矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營成效。 2.BCG矩陣 2.BCG矩陣明星問題金牛(落水)狗成長率高低市場占有率高低（1）問題型業(yè)務(wù)（Question Marks，指高成長、低市場占有率）

10、處在這個領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場占有率很小。這往往是一個公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。 “問題”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？” 基本上，只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。 （2）明星型業(yè)務(wù)（stars，指高增長、高市場份額） 這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速成長的市場中并且占有支配地位的市場占有率。明星型業(yè)務(wù)是由問題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投

11、資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步成長，并擊退競爭對手。 企業(yè)如果沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合于采用成長戰(zhàn)略。 （3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（Cash cows，指低增長、高市場份額） 處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的成長前景是有限的。這是成熟市場中的領(lǐng)

12、導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。 企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用前面提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持市場占有率。 （4）瘦狗型業(yè)務(wù)（Dogs，指低增長、低市場份額） 這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)其績效。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業(yè)務(wù)通常

13、要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用前面提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。 BCG矩陣實作成長率高低市場占有率高低明星問題金牛(落水)狗戰(zhàn)略之應(yīng)用 3. 六力分析現(xiàn)存競爭者的影響力潛在競爭者的威脅企業(yè)獲利能力購買者的議價力供應(yīng)商的議價力替代品或服務(wù)的威脅協(xié)力業(yè)者的影響力破壞性技術(shù)創(chuàng)新企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略規(guī)劃對本企業(yè)所處的外部環(huán)境作出正確判斷，做到明明白白經(jīng)營學(xué)會從源頭來分析問題、解決問題指引企業(yè)把有限的資源投入到最重要的地方，真正做到有所為,有所不為 十步法 Step 1: 企業(yè)愿景 Step 2: 三年目標(biāo) St

14、ep 3: 客戶與市場 Step 4:競爭分析 Step 5:理想方案與戰(zhàn)略 Step 6:戰(zhàn)略實施 Step 7:財務(wù)分析 Step 8:潛在問題與風(fēng)險分析 Step 9:內(nèi)外依存關(guān)系分析 Step 10:第一年計劃什么是十步法?是一種考察業(yè)務(wù)環(huán)境、制訂戰(zhàn)略決策的方法 是一種具有雙重目的的規(guī)劃框架： 闡述計劃內(nèi)容的格式 形成結(jié)論的流程與方法十步法原理：戰(zhàn)略決策過程外部內(nèi)部戰(zhàn)略性操作性考察并理解機(jī)會Step 3: 客戶與市場分析Step 4: 競爭分析Step 5: 理想方案與戰(zhàn)略建立業(yè)務(wù)重點Step 1: 愿景陳述Step 2: 三年目標(biāo)Step 8: 潛在問題與風(fēng)險分析Step 9: 內(nèi)外

15、依存關(guān)系分析決策Step 6: 計劃實施Step 7: 財務(wù)分析戰(zhàn)略實施Step 10: 第一年計劃確證與監(jiān)控計劃之規(guī)劃一種由表及里的方法十步法原理：關(guān)系模型戰(zhàn)略規(guī)劃十步法的戰(zhàn)略性角色1.理解客戶需求2.研究競爭對手3.激發(fā)團(tuán)隊靈感4.促進(jìn)團(tuán)隊溝通5.實現(xiàn)組織學(xué)習(xí)6.凝聚全體共識7.明確發(fā)展方向8.鼓舞員工士氣戰(zhàn)略規(guī)劃十步法的重要角色：總經(jīng)理總經(jīng)理直接對規(guī)劃流程以及最終結(jié)果的質(zhì)量負(fù)責(zé)任。其責(zé)任是：啟動和推動整個規(guī)劃流程獲取并承諾資源；掃除障礙；選擇規(guī)劃流程推進(jìn)專家；領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊作出最終決定將計劃與所有員工溝通戰(zhàn)略規(guī)劃十步法的重要角色：流程推進(jìn)專家 把規(guī)劃流程教給團(tuán)隊并在整個過程中提供輔導(dǎo) 管理

16、“流程動力學(xué)”（排定日程、促進(jìn)溝通、上報棘手問題） 通過以事實為依據(jù)的分析協(xié)助推導(dǎo)和測試重要假定 把團(tuán)隊注意力集中到關(guān)鍵決策點上 根據(jù)環(huán)境需要指導(dǎo)團(tuán)隊“剝洋蔥” 鼓勵團(tuán)隊進(jìn)行創(chuàng)新和突破性思考 整合思想并隨時檢查進(jìn)度 管理團(tuán)隊氛圍、促進(jìn)建設(shè)性沖突流程推進(jìn)專家通常來自人力資源、營銷、財務(wù)或質(zhì)量部的部門級經(jīng)理。他/她必須具有以下專業(yè)知識/技能：業(yè)務(wù)知識；團(tuán)隊推進(jìn)技能；企業(yè)計劃十步法知識。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃十步法排列順序Step1企業(yè)宗旨/戰(zhàn)略方向分析Step2三/五年業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)Step3客戶及市場需求分析Step4競爭環(huán)境分析Step5關(guān)鍵成功要素分析Step6制定策略實施計劃Step7財務(wù)分析Step

17、8潛在問題和風(fēng)險分析Step9實施計劃中的相互依存關(guān)系Step10制定第一年計劃年度公司戰(zhàn)略請寫出貴公司年度公司戰(zhàn)略 正確的戰(zhàn)略決定著人或企業(yè)能否成功。有正確的戰(zhàn)略，成功的出現(xiàn)幾乎是必然的，而靠錯誤戰(zhàn)略獲得成功決不可能。 摘自戰(zhàn)略管理二、戰(zhàn)略展開及目標(biāo)拆解企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行實施的體系企業(yè)戰(zhàn)略實施架構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃（總體規(guī)劃） 1.銷售計劃 2.生產(chǎn)計劃 3.人事計劃 4.設(shè)備計劃 5.利益計劃戰(zhàn)略的落地執(zhí)行(戰(zhàn)略目標(biāo)管理)總體規(guī)劃銷售計劃生產(chǎn)計劃人事計劃設(shè)備計劃利益計劃年度銷售計劃案例 年度生產(chǎn)計劃案例 年度人事費計劃案例 年度設(shè)備計劃案例 年度利益計劃案例 中長期銷售計劃案例 中長期生產(chǎn)計劃案例 中長期

18、人員計劃案例 中長期設(shè)備計劃案例 中長期資金計劃案例 全公司目標(biāo)展開案例說明 目標(biāo)管理事前展開計劃案例說明 戰(zhàn)略目標(biāo)管理展開(案例說明)戰(zhàn)略目標(biāo)管理年度計劃展開案例說明 三、戰(zhàn)略執(zhí)行及改善績效考核的三級管理決策層管理層執(zhí)行層戰(zhàn)略目標(biāo)管理KPI考核崗位考核績效考核的目的1.改善不合理的 SOP (標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序) 制度 = 流程 + 表單 + 考核 主流程 + 次流程 + 次次流程 系統(tǒng)2.改善不合理的浪費3.變相加工資4.拉近主管與員工的距離：面談績效考核的目的5.發(fā)揮團(tuán)隊凝聚力6.改善不符合項的期限（不符合項需立案改善追蹤，可快速提升公司的成效）7.績效考核的結(jié)果應(yīng)用在當(dāng)月薪資，年終獎金，年度調(diào)薪等，使之更合理，更公平8.發(fā)掘優(yōu)秀人才并培育目標(biāo)實績達(dá)成狀況表展開案例說明 目標(biāo)管理成績?nèi)绾斡嬎阏f明 如何設(shè)定目標(biāo)權(quán)值說明戰(zhàn)略目標(biāo)檢討改善表案例說明 戰(zhàn)略目標(biāo)管理考核(案例說明)年度公司目標(biāo)管理案例說明目標(biāo)管理相關(guān)報表案例說明KPI如何推行(案例說明)KPI項目的選定及內(nèi)容考核細(xì)則說明 各項KPI考核權(quán)重如何訂定 KPI成績?nèi)绾谓y(tǒng)計 KPI成績?nèi)绾斡嬎?KPI不符合項的教導(dǎo)及追蹤操作說明 崗位考核如何設(shè)計(案例說明)編制崗位每日考核績效表(案例說明) 崗位說明書的建立編制(案例