企業(yè)管理與發(fā)展--戰(zhàn)略管理與決策

1、掌握戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的概念了解公司戰(zhàn)略理解企業(yè)產(chǎn)品市場戰(zhàn)略理解波特的三個(gè)基本戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理與決策Planning and Decision有兩個(gè)相互競爭的企業(yè)的老板希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅(jiān)信能戰(zhàn)勝對手。突然森林中跑出來一個(gè)大黑熊，此時(shí)一個(gè)老板急忙打開旅行包，拿出一雙運(yùn)動(dòng)鞋穿上；另一位老板迷惑不解地問：“難道你穿上運(yùn)動(dòng)鞋就能跑得過大黑熊嗎？”這位老板回答說：“我不用跑過大黑熊，我只要跑過你就行了?！笔紫?，戰(zhàn)略管理包含了企業(yè)對環(huán)境的反應(yīng)（來了一個(gè)大黑熊，由此而產(chǎn)生的反應(yīng)）；其次，戰(zhàn)略管理包含了一系列重要的決策（是坐以待斃，或是趕快離開，

2、還是與大黑熊搏斗）；再次，戰(zhàn)略管理包含了行動(dòng)（穿上運(yùn)動(dòng)鞋）；最后，戰(zhàn)略管理是為了達(dá)到一定的目的（比競爭對手跑得更快）。戰(zhàn)略戰(zhàn)爭中對抗各方制勝的謀略。背景：戰(zhàn)爭主體：參戰(zhàn)各方目的：制勝 活動(dòng)：謀劃與行動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略商戰(zhàn)中競爭各方制勝的謀略。背景：風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境主體：競爭各方（企業(yè)生命體）目的：制勝實(shí)現(xiàn)持續(xù)的生存和發(fā)展課題：投資方向 資源配置組織文化活動(dòng)：重大的，全局性的，長遠(yuǎn)性的， 綱領(lǐng)性的謀劃與行動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理層所指定的“策略規(guī)劃”，其目的在于：建立企業(yè)在其市場領(lǐng)域中的位置，成功地同其競爭對手進(jìn)行競爭，滿足顧客的需求，獲得卓越的業(yè)績和持續(xù)發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略是指在對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行有效分析的基

3、礎(chǔ)上，為求得企業(yè)長期的生存和發(fā)展，對企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)途徑和手段的總體設(shè)想和謀劃。特征：全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、相對穩(wěn)定性、 風(fēng)險(xiǎn)性、社會(huì)性、配置性一、戰(zhàn)略的概念1戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理海爾的企業(yè)戰(zhàn)略名牌戰(zhàn)略 1984-1991多元化戰(zhàn)略 1991-1998國際化戰(zhàn)略 1998-至今目標(biāo)：進(jìn)入世界500強(qiáng)，樹立國際化名牌途徑： （1）1999年在美國建廠 （2）2001年進(jìn)入金融領(lǐng)域 （3）和高手在競爭中合作手段 （1）積極參加國際博覽會(huì) （2）積極投資海外廣告 （3）積極建立海外特許代理商 （4）有效利用當(dāng)?shù)剌浾撔麄鲙讉€(gè)常見概念的區(qū)別 1.戰(zhàn)略與計(jì)劃計(jì)劃是細(xì)線條的，具體、注重資源的優(yōu)化量化為主，時(shí)限較短

4、、靜態(tài)。戰(zhàn)略是方向性的，范圍廣、時(shí)間長、動(dòng)態(tài)。戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造并利用發(fā)展的機(jī)會(huì)。 2.戰(zhàn)略與策略 戰(zhàn)略 策略 面向未來 立足現(xiàn)在 追求長期目標(biāo) 強(qiáng)調(diào)短期效益 關(guān)系全局 影響局部 二、戰(zhàn)略管理：安索夫：從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理 企業(yè)為確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)的資源與能力把這種謀劃付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行合理和有效控制的動(dòng)態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理、生產(chǎn)管理的區(qū)別戰(zhàn)略管理：外部環(huán)境與內(nèi)部條件的協(xié)調(diào)。生存與發(fā)展經(jīng)營管理：在企業(yè)既定規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)條件下，確?，F(xiàn)有資源取得有效利用的過程。提高效益作業(yè)管理：具體環(huán)節(jié)上經(jīng)營計(jì)劃

5、的實(shí)施。提高效率生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理現(xiàn)場生產(chǎn)目前產(chǎn)出未來的產(chǎn)出目前的投入未來的投入 戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理和生產(chǎn)管理的區(qū)別企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性。突出戰(zhàn)略在管理實(shí)踐中的指導(dǎo)作用。提高企業(yè)的各種資源利用效果及其協(xié)同效果。戰(zhàn)略管理的本質(zhì)戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論。戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能。戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。三、戰(zhàn)略管理的發(fā)展過程 1、傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理思想2、競爭戰(zhàn)略理論3、核心競爭力理論4、超越競爭的新戰(zhàn)略管理模 式與發(fā)展1. 傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論 （1）1916 法約爾 最早的戰(zhàn)略管理思

6、想（2）1938 巴納德 首開企業(yè)經(jīng)營管理的先河 （3）1962 錢德勒 研究環(huán)境戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)關(guān)系的開山鼻祖（4）1965 安索夫 首次提出“企業(yè)戰(zhàn)略”概念 核心思想： （1）企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境（2）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是為了提高市場占有率。（3）企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)的變化與之相適應(yīng)。 2. 競爭戰(zhàn)略理論（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論） 20世紀(jì)80年代初，邁克爾.波特 結(jié)構(gòu)一行為一績效 （StructureConductPerformance，SCP）分析范式為基礎(chǔ)來研究企業(yè)的競爭優(yōu)勢 波特認(rèn)為，企業(yè)的市場績效是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的函數(shù)，由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定企業(yè)行為，進(jìn)而影響企業(yè)的市場績效，因此企業(yè)的市場績效是

7、由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)直接決定，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中的相對市場競爭位勢。 五力模型潛在的加入競爭者供應(yīng)者買方替代物新加入競爭者的威脅供應(yīng)者的討價(jià)能力討價(jià)能力買方的替代產(chǎn)品或服務(wù)對產(chǎn)業(yè)帶來的威脅產(chǎn)業(yè)競爭者產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭競爭戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下兩點(diǎn)考慮： （1）選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)。（2）在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己的優(yōu)勢競爭地位。 缺陷： 1）主要關(guān)注于企業(yè)的投入產(chǎn)出，仍然將企業(yè)作為“黑箱”來看待 2）以環(huán)境差異為基本分析單位，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)競爭優(yōu)勢的外生性，而忽略了企業(yè)自身力量， 3）以產(chǎn)業(yè)作為研究基礎(chǔ)，其作用力對于行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的影響強(qiáng)度基本是一致的，它不能很

8、好地解釋某一行業(yè)中具有超額利潤率的企業(yè)其競爭優(yōu)勢根源是什么。 3. 核心競爭力理論 三大基本假設(shè)： （1）每個(gè)組織是獨(dú)特資源和能力的結(jié)合體，他們是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是利潤的源泉。 （2）企業(yè)具有不同資源，開發(fā)了獨(dú)特的能力，同樣，在特定的行業(yè)競爭中的所有企業(yè)不一定擁有相同的戰(zhàn)略資源和能力（3）資源不能在公司間流動(dòng)。 基于資源基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢理論 企業(yè)建立強(qiáng)有力的資源優(yōu)勢遠(yuǎn)勝于擁有突出的市場位勢；企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于它所具備的資源的數(shù)量、質(zhì)量及其使用效率；企業(yè)自身的資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)；企業(yè)的競爭優(yōu)勢并不是源于企業(yè)外部，而是企業(yè)內(nèi)部的、依賴于企業(yè)異質(zhì)性的、難以模仿的、高效率的專有性資源。 基于能力的

9、競爭優(yōu)勢理論 企業(yè)核心能力，一個(gè)組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)。它是一個(gè)企業(yè)所具有的在本行業(yè)獨(dú)樹一幟的、難以復(fù)制模仿的能力，可實(shí)現(xiàn)用戶著重的、高于競爭對手的價(jià)值，可提供進(jìn)入廣闊多樣市場的潛能，從而是長期利潤的源泉。宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)資源與能力評價(jià)確定企業(yè)宗旨建立目標(biāo)體系制定、評價(jià)和選擇戰(zhàn)略建立資源能力和構(gòu)造組織預(yù)算、實(shí)踐、獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力評價(jià)業(yè)績監(jiān)測環(huán)境采取調(diào)整措施2 戰(zhàn)略管理的過程：戰(zhàn)略分析與規(guī)劃戰(zhàn)略分析1、確定企業(yè)宗旨 企業(yè)宗旨：企業(yè)生存的目的和原因，用以說明本企業(yè)與其他同類企業(yè)的企

10、業(yè)目的的陳述。本質(zhì)上反映了企業(yè)最高管理層的價(jià)值觀，并被廣大職工所接受，成為企業(yè)決策和判斷成敗得失的最高準(zhǔn)則。一個(gè)偉大的組織能夠長久生存下來，最主要的條件并非結(jié)構(gòu)形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對于組織的全體成員所具有的感召力。我堅(jiān)決相信，任何組織若想生存下去并取得成功，它就必須建立起一系列牢固的信念，這是一切經(jīng)營政策和行動(dòng)的前提。其次，必須始終如一的堅(jiān)持這些信念，相信他們是正確的。最后，一個(gè)組織或企業(yè)在自己的整個(gè)壽命期內(nèi)必須隨時(shí)準(zhǔn)備改變自身，以應(yīng)付環(huán)境變化的挑戰(zhàn)，但它的信念卻不應(yīng)當(dāng)改變。 IBM 前董事長 華森界定公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)確定公司長期的戰(zhàn)略道路以清晰、激動(dòng)人

11、心和催人奮進(jìn)的方式傳播公司的宗旨。 宗旨要達(dá)到的目的 對公司的業(yè)務(wù)提供了一個(gè)以未來為導(dǎo)向的概念；指導(dǎo)公司的管理決策；塑造公司的戰(zhàn)略輪廓；影響公司的經(jīng)營；凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊；形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化；提升公司的品牌形象有效的戰(zhàn)略制定工作開始于對公司應(yīng)該做什么和不做什么在腦海中形成的基本觀念以及公司應(yīng)該去向何方的戰(zhàn)略宗旨。 福特把他的“讓汽車的擁有民主化”的遠(yuǎn)大理想，描述成“我要為大眾造一種汽車，它的低價(jià)格將使所有掙得相當(dāng)工資的人都能夠買得起，都能和他的家人享受上帝賜予我們的廣闊大地，牛馬將從道路上消失，擁有汽車將會(huì)被認(rèn)為理所當(dāng)然”。IBM means service. IB

12、MOur business is service. AT&TQuality is job 1. FordQuality, Service, Cleanliness, Values. McDonaldsGE:若無法取得產(chǎn)業(yè)第一或第二的位置,立刻退出South West Airline:”用相當(dāng)于汽車的票價(jià):滿足顧客對短程旅行的需求”Wal-Mart:天天超低價(jià)狹窄的和合適的企業(yè)宗旨定義比較合適的宗旨狹窄的宗旨公 司我們出售希望和美麗我們幫助改進(jìn)辦公效率我們幫助提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力我們提供能源我們經(jīng)營娛樂我們提供舒適的氣候我們生產(chǎn)化妝品我們生產(chǎn)復(fù)印機(jī)我們生產(chǎn)化肥我們出售石油我們生產(chǎn)電影我們生產(chǎn)空調(diào)器1、

13、化妝品公司2、復(fù)印機(jī)公司3、化肥廠4、石油公司5、電影廠6、空調(diào)器廠目標(biāo)體系是將公司的宗旨和前進(jìn)方向轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績目標(biāo)。是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，按照企業(yè)經(jīng)營思想和企業(yè)所有者及經(jīng)營者的愿望，考慮到企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的可能，經(jīng)過努力預(yù)期達(dá)到的理想成果。 2、戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)：除了財(cái)富創(chuàng)造的其它目標(biāo)回避風(fēng)險(xiǎn)建立核心競爭力建立競爭優(yōu)勢提高公司形象市場份額提高服務(wù)質(zhì)量追求消費(fèi)者滿意度技術(shù)或產(chǎn)品革新拓展產(chǎn)品線，擴(kuò)大市場地理覆蓋面，增加銷售量創(chuàng)造就業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者剩余價(jià)值的最大化收入增長利潤增長提高股東的紅利擴(kuò)大利潤率提高既有投資資本的回報(bào)率獲得有吸引力的經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值（EVA）方面的業(yè)績強(qiáng)大的

14、證券和信用評價(jià)提高現(xiàn)金流提高股票價(jià)值獲得有吸引力和持久的市場附加值（MVA）提高公司收入的多元化程度在經(jīng)濟(jì)蕭條期間穩(wěn)定公司的收益 任何一家公司都既需要戰(zhàn)略目標(biāo)體系， 又需要財(cái)務(wù)目標(biāo)體系。彼得 德魯克：基本目標(biāo)層次獲利能力生產(chǎn)率社會(huì)責(zé)任層次 公共責(zé)任市場戰(zhàn)略層次革新市場信譽(yù)產(chǎn)品 結(jié) 構(gòu) 層 次物質(zhì)資源和財(cái)力資源經(jīng)理的績效和態(tài)度目標(biāo)的構(gòu)成：戰(zhàn)略目標(biāo)體系的構(gòu)成企業(yè)宗旨總體戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)職能性戰(zhàn)略目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)3、戰(zhàn)略分析工具一：宏觀分析：PEST分析工具二：行業(yè)分析：五力模型工具三：微觀分析：波士頓矩陣工具四：微觀分析：通用矩陣工具五

15、：綜合分析：SWOT分析企業(yè)管理環(huán)境 即指存在于一個(gè)企業(yè)內(nèi)部和外部的影響企業(yè)業(yè)績的各種力量和條件因素的總和。 外部環(huán)境 宏觀環(huán)境（一般環(huán)境） 微觀環(huán)境（任務(wù)環(huán)境）企業(yè)環(huán)境分類 內(nèi)部環(huán)境 組織文化 經(jīng)營條件一般環(huán)境：宏觀環(huán)境或社會(huì)大環(huán)境。指外界社會(huì)中普遍存在的外部環(huán)境因素，在一般情況下只對企業(yè)發(fā)生間接的影響。（是組織的管理者所無法影響和控制的）1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境2、技術(shù)環(huán)境3、政治和法律環(huán)境4、社會(huì)和文化環(huán)境任務(wù)環(huán)境:亦稱微觀環(huán)境。指與企業(yè)的宗旨目標(biāo)相關(guān)，對組織活動(dòng)及其任務(wù)的完成直接發(fā)生影響的的環(huán)境因素。1、供應(yīng)者2、顧客市場3、競爭者： 資源競爭（人才、資金、原材料） 顧客競爭（愿望、一般、產(chǎn)品形式

16、、品牌）4、公眾： 金融公眾、媒介公眾、政府公眾、地方公眾、 一般群眾、企業(yè)內(nèi)部公眾等對待企業(yè)環(huán)境的方法 了解 分析 反應(yīng) 適應(yīng)一般環(huán)境 管理任務(wù)環(huán)境（1）一般的外部環(huán)境分析（PEST分析） Politics: 政治因素Economics：經(jīng)濟(jì)因素Society：社會(huì)因素Technology：技術(shù)因素（2）行業(yè)及市場競爭分析行業(yè)五大驅(qū)動(dòng)力潛在的加入競爭者供應(yīng)者買方替代物新加入競爭者的威脅供應(yīng)者的討價(jià)能力討價(jià)能力買方的替代產(chǎn)品或服務(wù)對產(chǎn)業(yè)帶來的威脅產(chǎn)業(yè)競爭者產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭任何一個(gè)行業(yè)里都有五種力量你的戰(zhàn)略必須能夠征服這五種力量（3）SWOT分析 Strengths: 優(yōu)勢Weaknesse

17、s：弱勢Opportunities：機(jī)會(huì)Threats：威脅一般步驟：1、進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的發(fā)展機(jī)會(huì)（O）和威脅（T）；2、進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的長處（S）和弱點(diǎn)（W）；3、繪制SWOT矩陣；4、進(jìn)行組合分析。資源強(qiáng)勢和弱勢，外部機(jī)會(huì)和威脅(SWOT分析)劣勢優(yōu)勢機(jī)會(huì)威脅扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略 機(jī)會(huì) 威脅優(yōu)勢 弱勢 最佳狀態(tài)SO機(jī)不可失WO果斷迎戰(zhàn)ST調(diào)養(yǎng)生息WT環(huán)境、戰(zhàn)略和能力 1、環(huán)境：企業(yè)成長的必要條件 能力：戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制條件2、環(huán)境、戰(zhàn)略和能力的匹配WalMart連續(xù)四年蟬聯(lián)財(cái)富世界500強(qiáng)之首19

18、96年進(jìn)入中國2002年沃爾瑪中國虧損2.4億元，2003年減虧至4000萬元，2004年初才收支持平 其模式水土不服 需融入中國文化 （4）微觀分析波士頓矩陣波士頓矩陣：產(chǎn)品組合分析波士頓人認(rèn)為：企業(yè)的利潤來源于拳頭產(chǎn)品 多品種是一種很好的分散風(fēng)險(xiǎn)的策略 交替地支撐著企業(yè)的發(fā)展 問題產(chǎn)品 高增長率低占有率 向明星類移動(dòng)或退出 需要現(xiàn)金保持占有率明星產(chǎn)品 高增長高占有率 潛在的利潤 有可能需要為成長大量投資 金牛產(chǎn)品 低增長率高占有率 成熟的，成功的 產(chǎn)生現(xiàn)金瘦狗產(chǎn)品 低占有率低增長率 潛在的低利潤 相對市場占有率市場增長率 Low High?110% High Low波士頓矩陣：理想環(huán)相對市

19、場占有率 高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金流業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù) 資金 地位微觀分析通用矩陣GE認(rèn)為：企業(yè)能否有所作為，有多大作作為，取決于以下兩個(gè)要素：市場吸引力：（需求旺盛嗎？）競爭的地位：（自知之明嗎？） 市場吸引力高 中 低 強(qiáng) 中 弱 競爭地位成長滲透發(fā)展投資有選擇發(fā)展/投或剝小投大收選投細(xì)分有限發(fā)展/節(jié)或剝收獲現(xiàn)金控制收獲 快撤依據(jù)通用電氣矩陣，某公司目前業(yè)務(wù)分為三大類4、戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略的分類（P68-71） 實(shí)施主體： 公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 戰(zhàn)略功能：增長型、穩(wěn)定型、防御型、混合型 實(shí)施的時(shí)間：短期、中期、長期 1、公司戰(zhàn)略 主要有以下幾個(gè)重點(diǎn)： （1）、企業(yè)使命的確定 （

20、2）、戰(zhàn)略事業(yè)單位的劃分及戰(zhàn)略事業(yè)的發(fā)展規(guī)劃 （3）、關(guān)鍵戰(zhàn)略事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標(biāo) 2、競爭戰(zhàn)略 主要有以下幾個(gè)重點(diǎn)： （1）、如何貫徹落實(shí)企業(yè)使命 （2）、事業(yè)部面臨的機(jī)會(huì)與威脅等外部分析 （3）、事業(yè)部面臨的優(yōu)勢與劣勢等內(nèi)部分析 （4）、確定事業(yè)部發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo) （5）、確定事業(yè)部發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施 3、職能戰(zhàn)略 主要有以下幾個(gè)重點(diǎn)： （1）、如何貫徹落實(shí)事業(yè)部發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo) （2）、職能戰(zhàn)略目標(biāo)的論證及其細(xì)分化。 （3）、確定職能戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施。 （4）、戰(zhàn)略實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)分析和應(yīng)變能力分析 戰(zhàn)略選擇 1、公司戰(zhàn)略：選擇公司的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域 產(chǎn)品市

21、場戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略：前向一體化，后向一體化 多樣化戰(zhàn)略： 技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品組合（同心多角化 ） 市場相關(guān)產(chǎn)品組合（水平多角化） 市場與技術(shù)都相關(guān)的產(chǎn)品組合 非相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略（綜合多角化） 企業(yè)間合作 兼并與收購產(chǎn)品市場戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略：處在關(guān)鍵環(huán)節(jié)的企業(yè)把自己的上下游的行業(yè)納入自己的企業(yè)中縱向一體化（垂直一體化）概念：企業(yè)在兩個(gè)可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。包括：前向一體化：企業(yè)把下游的再加工企業(yè)甚至是流通環(huán)節(jié)納入后向一體化：企業(yè)把其原材料或零部件企業(yè)納入橫向一體化概念：企業(yè)通過購買與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或者與之聯(lián)合及兼并來擴(kuò)大營業(yè)，獲得更大的利潤的發(fā)展戰(zhàn)略。多樣化戰(zhàn)略（多角化）同心多樣

22、化：公司增加或生產(chǎn)與現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)類似的新產(chǎn)品或服務(wù)復(fù)合多樣化：公司增加與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)整合戰(zhàn)略 煉鋼 A 煉鋼B煉鋁廠軋鋼 電子設(shè)備非相關(guān)多元化水平一體化縱向一體化相關(guān)多元化采礦案例：福特汽車公司縱向一體化：塑料生產(chǎn)部門、玻璃生產(chǎn)部門、電工和燃料處理部門同心多樣化：拖拉機(jī)復(fù)合多樣化：金融服務(wù)、土地開發(fā)等企業(yè)間合作面對的市場：壟斷競爭寡頭競爭博弈論（Game Theory，GT）50年代，約翰馮諾伊萬和奧斯卡摩根斯泰恩提出 個(gè)人、團(tuán)體或組織面對一定的環(huán)境，在一定的規(guī)則下同時(shí)或先后、一次或多次從各自選擇的行為和策略中精心選擇并加以實(shí)施，

23、從而各自取得相應(yīng)結(jié)果的過程。囚犯兩難-10，-1不坦白-5，-5坦白坦白-2，-2-1，-10不坦白嫌疑犯2嫌疑犯1納什均衡（Nash Equilibrium）9，-2競爭6，6合作合作0，0-2，9競爭公司B公司A 2、經(jīng)營戰(zhàn)略：考慮怎樣獲得超越對手的優(yōu)勢波特的三種基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先（Overall cost leadership）差別化戰(zhàn)略（Differentiation）集中一點(diǎn)（Focus）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（Overall cost leadership）企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。WalMart差

24、別化戰(zhàn)略（Differentiation是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。Haagen-Dazs 集中一點(diǎn)戰(zhàn)略（Focus）是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動(dòng)集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。它一般有兩種變化形式，一種是低成本集中化，另一種是差異化集中化。 3、職能戰(zhàn)略： 研究與開發(fā)策略 生產(chǎn)策略 營銷策略 財(cái)務(wù)策略 人力資源策略第三節(jié) 決 策決策的含義決策的分類決策的程序決策方法 在一個(gè)組織的管理崗位上，管理人員要做出許多決策有大的，有小的，而且一旦決策錯(cuò)誤，就會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重

25、的后果。著名的管理學(xué)家彼得 德魯克認(rèn)為，在一個(gè)組織中，管理人員最終做出有效的決策比什么都重要。決策是管理活動(dòng)的核心，貫穿于管理過程的始終。決策的含義美國管理學(xué)家西蒙：決策是為了達(dá)到一定的目標(biāo)，從兩個(gè)或多個(gè)可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析和判斷過程。 管理者為了達(dá)到某一目標(biāo)而從若干可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析、判斷的過程 決策的要素包括：1、決策目標(biāo)2、若干可行方案3、滿意標(biāo)準(zhǔn) 決策的類型 科學(xué)決策的程序和步驟提出問題確定目標(biāo)探索、擬定各種可行方案對方案進(jìn)行評價(jià)和選擇貫徹實(shí)施方案、追蹤檢查修定目標(biāo)補(bǔ)充新方案決策方法定性方法1、德爾菲法(Delphi Technique） 2、頭腦風(fēng)暴法（Br

26、ain Storming）四原則：勿評優(yōu)劣 大膽創(chuàng)新 暢所欲言 集思廣益 （一）確定型決策方法 （二）風(fēng)險(xiǎn)決策方法 （三）不確定型決策方法決策方法定量方法 1、確定型決策 單純選優(yōu)：根據(jù)決策要求，從結(jié)果明確的方案中選擇合適的方案。 模型選優(yōu)：量、本、利分析 經(jīng)濟(jì)批量法（一）確定型決策方法 盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量(銷量)法平衡點(diǎn) 產(chǎn)量（銷量） 0 Q A R 成本銷售額 總固定成本 盈利 總成本 銷售額圖3.6 盈虧平衡分析基本模型圖虧損 盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量(銷量)法公式即以盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量或銷量作為依據(jù)進(jìn)行分析的方法。其基本公式為：式中：Q為盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量(銷量)；C為總固定成本；P為產(chǎn)品價(jià)格；V為單位變動(dòng)

27、成本。 要獲得一定的目標(biāo)利潤B時(shí)，其公式為： 例題某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000元；單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為10元；產(chǎn)品銷價(jià)為15元。求：(1)該廠的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為多少? (2)如果要實(shí)現(xiàn)利潤20000元時(shí)，其產(chǎn)量應(yīng)為多少?盈虧平衡點(diǎn)銷售額法公式：R為盈虧平衡點(diǎn)銷售額；其余變量同前式。當(dāng)要獲得一定目標(biāo)利潤時(shí)，公式為：練習(xí)題某企業(yè)決定生產(chǎn)一批產(chǎn)品?；ㄅc機(jī)器設(shè)備投資等總固定成本為380000元；單位產(chǎn)品售價(jià)26元；單位變動(dòng)成本為18元。求：1生產(chǎn)該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量是多少？2產(chǎn)量是多少時(shí)能實(shí)現(xiàn)60000元利潤？3盈虧平衡點(diǎn)銷售額是多少？4銷售額為多少時(shí)可實(shí)現(xiàn)利潤80000元？（二）

28、風(fēng)險(xiǎn)決策方法決策樹法決策樹法的優(yōu)點(diǎn) 構(gòu)成（三點(diǎn)兩枝）： 決策點(diǎn)：代表最后的方案選擇 狀態(tài)點(diǎn)：代表方案將會(huì)遇到的不同狀態(tài) 結(jié)果點(diǎn)：代表每一種狀態(tài)所得到的結(jié)果 方案枝：由決策點(diǎn)引出的線段，連接決策點(diǎn)和 狀態(tài)點(diǎn)，每一線段代表一個(gè)方案。 概率枝：由狀態(tài)點(diǎn)引出的線段，連接狀態(tài)點(diǎn)和 結(jié)果點(diǎn)。每一線段代表一種狀態(tài)。決策樹分析法的基本步驟 ： (1)從左向右畫出決策樹圖形。 (2)計(jì)算各種狀態(tài)下的期望值。 (3)剪枝決策選擇最佳方案。 舉例某商場要經(jīng)營一種全新商品，請用決策樹法進(jìn)行決策。數(shù)據(jù)如下：決策樹法舉例計(jì)算各種狀態(tài)下的期望值 大批量生產(chǎn)期望值=【400.2+300.5+(-10) 0.3】3=60（萬元）中批量生產(chǎn)期望值=【300.2+200.5+80.3】3=55.2(萬元)小批量生產(chǎn)期望