品質管理-六西格瑪概述(Overview)（PPT 80頁）

1、六西格瑪概述(Overview)六西格瑪 概念理解測量分析改善控制質量管理的歷史六西格瑪?shù)慕榻B(定義/特征/成果因素)六西格瑪方法論推進戰(zhàn)略推進組織(黑綠帶的作用及責任)概述定義當前位置欲達目標通過本課程的學習你將達到：1.了解質量管理發(fā)展的歷程及六西格瑪?shù)钠鹪?.理解六西格瑪?shù)幕纠砟?.掌握六西格瑪水平的測算方法4.了解實現(xiàn)六西格瑪?shù)木唧w步驟5.樹立起開展六西格瑪戰(zhàn)略的理念質量檢驗Quality Test質量控制Quality Control全面質量管理TQM六西格瑪6 1900 1930 1950 1990 質量管理及六西格瑪?shù)陌l(fā)展歷程六西格瑪?shù)钠鹪磁c發(fā)展1990六西格瑪SSRI設立海瑞

2、1988摩托羅拉被授予馬爾科姆鮑德里奇國家質量獎1987關于六西格瑪本質的書籍海里1984六西格瑪概念史密斯1994DMAIC戰(zhàn)略海瑞1995韋爾奇, 六西格瑪導入到GE 海里和思特勞2000都彭創(chuàng)出價值為中心的六西格瑪海瑞和林塞曼1994愛立信導入六西格瑪 海瑞和思特勞2002ICRA戰(zhàn)略海里2004六西格瑪 傳播至全球1987采用六西格瑪摩托羅拉908000全面質量管理時代(TQM)1996三星SDI 導入六西格瑪追求雙贏的探索之旅高質量？低成本？雙贏的選擇存在嗎？顧客滿意程度最大化產品利潤最大化研究表明： 高質量=低成本產品的返修率哪怕是千分之一，對一個用戶來說就是百分之百！這就是你的損

3、失高質量低成本產品利潤 最大化六西格瑪管理的孕育1、克勞斯比的“零缺陷”理論2、質量管理在全球展開3、ISO9000族認證風靡全球4、顧客滿意度開始成為企業(yè)的追求目標5、六西格瑪管理的風暴已經刮起菲利普克勞斯比(19262001)愛德華戴明(19001993)愛德華M 朱蘭(1904 2008 )六西格瑪?shù)钠鹪磁c背景1、20世紀80年代左右摩托羅拉處于被吞噬的危機之中2、美國公司的產品質量無法與日本公司競爭3、20世紀80年代左右美國放棄了彩電的生產4、1987年摩托羅拉創(chuàng)立了六西格瑪質量管理5、美國馬爾科姆鮑德里奇國家質量獎的誕生六西格瑪在摩托羅拉摩托羅拉的絕對目標產品質量達到六西格瑪標準摩

4、托羅拉的相對目標每兩年提高（改進）10倍，每年改進68%從實施六西格瑪方法的1987年到1997年，取得了以下變化： -銷售額增長5倍，利潤每年增加20% -實施6方法帶來的節(jié)約額累計達140億美元 -股票價格平均每年上漲21.3%摩托羅拉獲得首屆馬爾科姆鮑德里奇國家質量獎摩托羅拉展開了馬爾科姆鮑德里奇獎的激烈競爭摩托羅拉努力實現(xiàn)顧客完全滿意（TCS）這一目標摩托羅拉在1988年成為第一個梅爾康倉瑞居國家質量獎的得主摩托羅拉于1989年獲得馬爾科姆鮑德里奇國家質量獎The Malcolm Baldrige National Quality Award六西格瑪培訓計劃是GE下一個世紀領導層得以產

5、生繁衍的園地。六西格瑪是我們曾嘗試過的最重要的管理培訓方法，它勝過到哈佛工商學院就讀，也勝過到克頓維爾進修。它教會你一種完全與眾不同的思維方式。 杰克韋爾奇 1999年4月六西格瑪在通用電氣六西格瑪管理是通用電氣持續(xù)發(fā)展的保證，是GE的管理精髓，是韋爾奇的制勝法寶。通用電氣為什么選擇六西格瑪六西格瑪可獲得客戶和投資商的同時滿意通用電氣要持續(xù)發(fā)展質量問題導致客戶滿意度降低六西格瑪方法不僅治標，而且治本通用電氣開展六西格瑪?shù)膸c體會通用電氣為什么選擇六西格瑪（續(xù)1）客戶滿意度 價格產品或流程的質量 交付期韋爾奇掌控通用電氣大事記1234567891011121314韋爾奇掌控通用電氣20年14件大

6、事通用電氣用于六西格瑪?shù)耐顿Y與收益的比較單位：億美元六西格瑪在世界級公司六西格瑪管理在全球迅速展開實施六西格瑪?shù)牟糠质澜缂壒镜弥輧x器Texas Instruments -1988ABB（Asea Brown Boveri） -1993霍尼韋爾（Honeywell） -1994 通用電氣（General Electric）-1995柯達（Kodak） -1995 西屋（Westinghouse）-1996西門子（Siemens-1997諾基亞（Nokia）-1997索尼（Sony）-1997東芝（Toshiba）三星（Samsung）A-1999六西格瑪在中國六西格瑪管理的風暴已刮到中國中國企

7、業(yè)家正如饑似渴地了解六西格瑪六西格瑪管理的理念在中國正在建立中國只有少數(shù)企業(yè)展開了六西格瑪管理的嘗試中國必將有更多優(yōu)秀企業(yè)實施六西格瑪管理戰(zhàn)略“六西格瑪”是什么?希臘字母(相當于英語的 “s”)統(tǒng)計學上指標準差， 表征一組數(shù)據(jù)的離散程度代表過程能力的一種指標s精確，但不準確54321目標下限上限均值的問題！六西格瑪是什么？準確但不精確目標下限下限54321標準差問題！六西格瑪是什么？54321更經常發(fā)生的 不精確也不準確 目標下限上限均值與標準差的問題同時存在！六西格瑪是什么？西格瑪大小與西格瑪水平-西格瑪大小: (讀作西格瑪): 表示標準偏差，表征一組數(shù)據(jù)的分散程度的一個統(tǒng)計量 注意區(qū)分:

8、（讀作西格瑪）：表示求和-西格瑪水平: Z值(單位是): 在正態(tài)分布的情況下，表示某一個數(shù)據(jù)點偏離中心點幾個 標準偏差的距離，通常用來衡量工程能力的大小或求概率時 使用；規(guī)格中心Z1)西格瑪大小越大越好,越小越好?2)西格瑪水平呢?3)它們之間有什么關系?課堂問答LSLUSL六西格瑪是什么？圖示六西格瑪水平( 6 )+5+6+2+3+1+4-1-5-4-6-3-2事件的概論積分：曲線下的總面積 = 100 %68.26%95.44%99.72%x拐點199.999999975%均值六西格瑪是什么？1目標 3規(guī)格限缺陷可能性1 6減少的不良可能性要想減少缺陷Z =U(L)SL - s標準差與西格

9、瑪水平六西格瑪是什么？圖示六西格瑪目標目標USLLSL趨中的流程減少誤差流程偏離目標多余的誤差目標USLLSL目標USLLSL六西格瑪是什么？69.1%93.32%99.379%99.9767%99.99966%23456合格率(%) 西格瑪水平西格瑪水平和合格率六西格瑪是什么？西格瑪水平的現(xiàn)實意義追求卓越！西格瑪3456文字說明一本書每頁中有1.5個錯字一本書中每30頁中有1個錯字一本字典中約個1個錯字一個小型圖書館所有圖書中僅有一個錯字DPMO66,8076,2102333.4六西格瑪是什么？優(yōu)秀(3.8西格瑪)與卓越(六西格瑪)的差距99.99966% 合格率 (六西格瑪水平)單位時間

10、20,000件信分錯大約每天喝 15分鐘臟水每周 5000件手術事故每天 23次航空事故 每年 20000件藥方錯誤每月 7小時停電發(fā)生單位時間 7件信分錯7個月有 1分鐘喝臟水每周 1.7件手術事故5年一次航空事故1年中 6.8件藥方錯誤34年有2小時停電發(fā)生99% 合格率 (3.8 西格瑪水平)美國20世紀90年代基準六西格瑪水平改善方法香甜可口的蘋果六西格瑪 設計(DFSS)大部分的蘋果需工程的特性化及最優(yōu)化(DMAIC)結在低處的蘋果QC 7種品質工具使用落在地上的蘋果依賴于經驗與形式3 s墻, 現(xiàn)場改善工具5 s 墻, 設計改善4 s 墻, 過程改善- - - - - - - - -

11、 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 西格瑪水平 PPM 6 3.4 5 233 4 6,210 3 66,807 2 308,537 過程 缺陷 能力 機會 (1.5 自然變動)六西格瑪是什么？ 統(tǒng)計尺度 解決問題的工具 經營戰(zhàn)略 工作哲學對“六西格瑪”的多種理解統(tǒng)計尺度不同的公司和業(yè)務都可以用西格瑪水平來表征和比較！1101001,00010,00010

12、0,0001,000,0000123456DPMO西格瑪防散產品地下水處理E Drawings飛機失事Japan TV酒店帳務American TVMotorola 1988GE 1995營業(yè)差錯傳送信息IRS 財務咨詢4s6sD = 1,826x美國監(jiān)獄監(jiān)禁率酒后安全解決問題的工具六西格瑪?shù)娜蠓椒ㄕ揇IDOVDMADVDMAIC預測和優(yōu)化測量和改進難于預測或發(fā)現(xiàn)，但容易糾正易于發(fā)現(xiàn)，但糾正需要高費用缺陷服務正規(guī)生產試生產詳細設計系統(tǒng)說明概念解決問題的工具DMAIC流程與業(yè)務改善方法論實際問題轉換為統(tǒng)計性解決的關鍵!過程（流程）/SYSTEM（系統(tǒng)）Practical Problem（實際的

13、問題）Statistical Problem（統(tǒng)計的問題）Statistical Solution（統(tǒng)計的解決方案）Practical Solution（實際的解決方案）1：定義（定義）2：測量（測量）3：分析（分析）4：改善（改善）5：控制（控制）經營戰(zhàn)略工作目標目標設定各部門目標目標/作用調整業(yè)務設計業(yè)務改善業(yè)務成果整合部門 戰(zhàn)略 研發(fā) 設計 技術 生產 銷售 物流 服務六西格瑪?shù)姆秶鞲瘳敺秶?六西格瑪并不是局部的改善，而是以經營全體作為對象的“革新”活動,對可能引起缺陷的根本性原因進行查找并排除，以達到費用最小化和顧客滿意度最大化的一種變革創(chuàng)新活動。經營戰(zhàn)略系統(tǒng)的工具與方法改進的架構

14、和方法論持續(xù)和突破性改進系統(tǒng)追求卓越的戰(zhàn)略六西格瑪還是：頂線、底線收益滿足客戶消滅缺陷高績效流程利用事實、數(shù)據(jù)和統(tǒng)計方法工作哲學缺陷是可以避免的我要努力減少失誤 力爭一開始就做對 努力做事不如 聰明做事變革無處不在, 要成功就要引領變革工作中的任何問題都可以按六西格瑪?shù)乃悸穪砜紤]六西格瑪?shù)奶卣?、真正關注顧客客戶滿意非生產領域(服務領域)后勤材料采購生產領域6s 項目產品設計不能把顧客當上帝顧客是總裁用顧客的眼睛看世界建立以顧客為中心的經營方針識別顧客關注的CTQ并執(zhí)行相關改善項目主管部門與會者- 又熱又好的咖啡- 干凈的杯子- 遵守會議時間- 會議時必要的器材- 出席率100%- 又熱又好的

15、咖啡- 迅速的服務- 舒適的椅子和洗手間較近- 會議資料提前發(fā)放- 休息時要有吸煙場所例) 會議的期望為什么會有這樣的差異？2、把流程的改進作為成功的關鍵采取的措施應針對流程，以流程的改進為精細化管理的突破點。一個流程是指生產一種產品或服務的一系列行動或步驟。 公司里所從事的所有活動都有一個流程。 不論公司的規(guī)模大小，它每天都是利用成千上萬的流程創(chuàng)造產品和服務。TQM計劃聚焦于與流程無關的個別環(huán)節(jié)。 六西格瑪管理把流程視為成功的關鍵載體，關注的是一個流程中所有環(huán)節(jié)的全面改進，而且效果的產生要迅速和有力得多。流程有生產流程和交易流程。 一個企業(yè)只有當其流程的質量滿足甚至超越顧客期望時，才能贏得利

16、潤。給顧客提供的產品和服務不是通過職能產生的，而是通過跨職能線的流程產生的。輸入輸出流程職能流程策略顧客六西格瑪?shù)慕裹c結果Y 非獨立輸出影響癥狀原因X1 . . . Xn 獨立輸入-過程問題根源f (X)Y=現(xiàn)象原因通過檢驗Y,控制X,達到改進Y的目的以量測獲得數(shù)據(jù)以數(shù)據(jù)反映事實沒有量化就沒有管理只有量化管理才稱得上科學管理統(tǒng)計方法與技術是量化管理的基本工具統(tǒng)計方法應用的程度標志著企業(yè)管理水平的高低3、以數(shù)據(jù)和事實驅動管理4、預防性的管理把缺陷消滅在萌芽狀態(tài)力爭“第一次就把事情做好”預防即意味著在事情發(fā)生之前采取行動，而不是忙于救火詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循真正做到預防性管理是創(chuàng)

17、造性和有效變革的保證以動態(tài)的、積極的、預防性的管理風格取代被動的管理習慣預防費用1元檢驗費用100元韋爾奇認為：妨礙速度的最大原因是阻礙交流的看不見的壁壘打破壁壘，從一切地方學習更好的方法追求無邊界企業(yè)的目標，不僅依靠速度， 還要善于學習他人，同時在公司內超越地域、業(yè)務， 與公司的技巧融合的學習文化無邊界公司還打破了不同崗位之間的隔閡六西格瑪管理能創(chuàng)造出一種能真正支持團隊合作的 管理結構和環(huán)境5、無邊界的通力合作六西格瑪質量目標是一個近乎完美的目標六西格瑪管理是一套不懈追求完美的管理模式六西格瑪管理同時又是講究人性化的管理六西格瑪管理激勵創(chuàng)新，但容忍失敗將六西格瑪管理作為目標的公司都要向著更好

18、的方向持續(xù)努力，同時也要愿意接受并控制偶然發(fā)生的挫折6、追求完美但容忍失敗六西格瑪?shù)耐菩?，是對企業(yè)的變革或者重組。變革是痛苦的，過程中會有很多的風險、阻力和浪費，領導者和員工應該都有一致的認識，來面對它。我們如果沒有變革，將永遠停留在糟糕的境地，最終將被日益激烈的市場所淘汰。為什么要推進六西格瑪六西格瑪?shù)膶氡尘盀榱诉^程績效的突破性改進為了過程能力的提升為了查找缺陷和隱藏工廠為了降低劣質成本市場競爭的全球化，六西格瑪是提高品質、降低成本、改善績效的重要手段，是加強核心競爭力的有效工具；六西格瑪要求關注顧客價值、實現(xiàn)精益生產、提高系統(tǒng)效率、做到準時交貨，適應現(xiàn)代顧客需求小批量多樣化的要求；現(xiàn)代化

19、的企業(yè)管理，強調橫向管理的過程能力的提高，六西格瑪是打通組織過程、實現(xiàn)無邊界管理的重要手段；六西格瑪還是與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系的有效載體；六西格瑪還是提高企業(yè)執(zhí)行力、改造企業(yè)文化的重要手段。六西格瑪?shù)膶氡尘皶r間實績好壞3 Sigma (CpK = 1)6 Sigma (Cpk = 2)為什么要推進六西格瑪 為了過程績效的突破性改進輸入過程輸出過程人設備材料方法環(huán)境 顧客 產品或服務過程能力=INPUTOUTPUT=過程散布過程標準過程能力是 指工程能力、營銷能力、購買能力、開發(fā)能力等等 為了過程能力的提升缺陷和隱藏工廠廢棄返工隱藏工廠NVA過程輸入檢查合格率Y90% 顧客質量NVA(N

20、on Value Added : 不增值)VA(增值)時間、費用、人 為了查找缺陷和隱藏工廠-隱藏工廠(Hidden Factory)-因過程不完善而發(fā)生的返工,報廢,從而導致發(fā)生-將缺陷造成的返工或報廢的部分轉化成相同的生產能力(不額外投資的情況下)-通過六西格瑪?shù)倪^程改善,可以消除隱藏工廠,從而可以間接體現(xiàn)無額外投資的情況下提高產能 直通率RTY與最終合格率是66%還是90% ?廢棄90% 顧客質量 返工 隱藏工廠NOTOK檢查或測試后合格率 業(yè)務進行 輸入 檢查最終合格率=OK- 最終合格率不考慮“隱藏工廠”。- 最終檢查起到的是檢查或預防的作用工序123 RTY81 %73 %466

21、%終檢90%合格率90%合格率90%合格率90%合格率90%合格率=45,000 ppm 浪費30,000 ppm 浪費56,000 ppm 浪費95.5% 合格率97% 合格率94.4% 合格率直通率 87.4%流通合格率(RTY)這是如何得來的?隱藏工廠: 返工/報廢RTY不僅表現(xiàn)出最終結果的重要,而且還暗示了各個過程的能力也是非常重要的廣義上是指凡是不能第一次就把事情做好的所花費的一切費用;狹義上是指因生產或售后服務不當而產生的費用.冰山一角會計上能夠表現(xiàn)的損失(常占銷售額的5-8%)會計上不能或很難計算的損失(常占銷售額的15-20%)完全報廢返工/返修缺陷報廢及損耗顧客不滿設計變更時

22、間浪費交付期延長上市周期長售價降低庫存過多不必要的資金分配失去顧客或信任 為了降低劣質成本COPQ：Cost of Poor Quality)預防成本鑒定成本內部損失成本外部損失成本為預防故障所支付的費用為評定質量而進行試驗、檢驗等所支付的費用生產過程中的廢品及返工所花費的成本客戶不滿所造成的損失費用+占總銷售額的百分之幾劣質成本的構成對質量成本的意識轉變 依據(jù)檢查保證出貨質量 為確保高質量，而產生檢查、 返工、廢棄等浪費質量 損失成本預防 & 鑒定成本3 質量改善， 成本就增加成本 構筑不產生缺陷的過程 不產生檢查、返工、廢棄等浪費 的概念成本質量 4 質量改善 費用就減少5 6 損失成本預

23、防 & 鑒定成本DPMO水平6543213.42336210668073085376914625%10%15%20%25%30%35%占銷售額的百分比 能力指數(shù)每上升一個水平，表示大概有10%的純利潤增加挖出隱藏工廠劣質成本與水平的關系3 為了追求商業(yè)利潤- 六西格瑪?shù)闹苯幽繕司褪?達到六西格瑪水平的質量。 質量和效率的提高都是用六西格瑪來體現(xiàn) 最終目標都是為了提高企業(yè)的收益。 即；六西格瑪就是為了掙錢。努力掙錢如何推進六西格瑪六西格瑪?shù)某晒σ仡I導層的參與與支持選擇合適的項目正確的度量指標選擇合適的推進人員正確的方法論和工具 真正的領導支持領導力的基礎-對工序進行挑戰(zhàn)-要有共同的理想-使他人

24、行動起來-起到模范的作用-行動“每個人都有要勝利的欲望, 但遺憾地是往往只有少數(shù)人是通過努力才到達勝利的.”- Bobby Knight六西格瑪管理具有“自上而下（Top-down）”的特點，無論是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術，管理的推行、項目的執(zhí)行、資源的配備、信息的傳遞等等，六西格瑪管理不可忽視領導的作用，只有領導從思想上接受和認識了六西格瑪，六西格瑪才能取得成果項目化 (選擇 / 具體化)C T Q缺陷(Problem)的消除機會(Opportunity)的發(fā)現(xiàn)投入縮小 改善遺留問題、頑固缺陷 消除經營中不必要的資源浪費 減少失誤, 和執(zhí)行錯誤 開發(fā)新顧客, 改制商業(yè)環(huán)境 開發(fā)新產品，新技術 變革新企業(yè)

25、文化產出擴大人員革新（People Innovation）/ 過程創(chuàng)新（Process Innovation）/ 產品創(chuàng)新（Product Innovation）大 Y公司Y正確的人正確的過程 DMAIC, DFSS 統(tǒng)計的技法 財務成果測定 : FEA 成果獎勵 Champion, MBB, BB, FEA顧客 / 市場經營理念 / 方針正確的績效 正確的項目選擇 正確的度量指標直通率 (RTY) -產品在沒有任何返工、返修等情況下第一次所 生產出來的產品或服務的合格百分比 劣質成本(COPQ) - 在第一次未能生產100% 的好質量所發(fā)生的 費用 生產能力(Capacity) - 在給定時

26、期內工程所能生產的合格品數(shù) 總周期時間（Total Cycle Time） - 完成一件產品所需的時間DPU/DPO/DPMO關于缺陷與缺陷品單位(Unit)機會(Opportunity)它可能成為使顧客不滿的原因，是必須評價和管理的單位品質要素；它是由1個或1個以上的機會構成的，是顧客對綜合能力評價的基本實體；缺陷品：當整個產品或服務被認為不可接受時，就會出現(xiàn)缺陷品缺陷：不滿足顧客品質要求水平的任何機會如果: 每個紅色方塊為1個單位; 每個方塊中有5個孔被稱為5個機會; 黑色的表示該孔被堵塞表示缺陷;則請回答下列問題:例題1)每個單位缺陷數(shù) DPU = D/U = 9/4 = 2.252)總

27、的機會數(shù) TOP = U*OP = 4*5 = 203)每個機會的缺陷數(shù)(產生缺陷的可能性) DPO = D/TOP = 9/20 =0.454)每百萬機會的缺陷數(shù) DPMO = DPO*1,000,000 = 0.45*1,000,000 = 450,000問題及答案對于連續(xù)性數(shù)據(jù)規(guī)格上限合格品率=0.97725不合格率=0.02275X = 1.241S = 0.001DPMO=0.022751,000,000 =22,750 合適的推進人力BB倡導者MBB推進委員會GBFEA制定戰(zhàn)略管理目標支持項目挖掘BB項目指導方法論開發(fā)及培訓管理項目進度支持倡導者活動制定戰(zhàn)略運營企劃制度項目想法決定

28、成果責任執(zhí)行GB項目BB項目參與項目成果驗證/審議以經營層和專門人力主導的自上而下(Top-Down)的方式來推進執(zhí)行BB項目GB項目指導領導者黑帶綠帶黑帶大師倡導者【CHAMPION】的職責-制定并施行六西格瑪戰(zhàn)略-挖掘和選擇項目-對項目成果負責-管理項目(制定目標,支持,管理)-選拔培養(yǎng)黑帶和黑帶大師-消除六西格瑪推進中的障礙 倡導者把六西格瑪方法論溶入到企業(yè)經營中,強化核心過程,是實現(xiàn)公司經營目標的項目擁有者，他的支持和激勵是企業(yè)內六西格瑪改善成功的最重要的驅動因素公司倡導者通常為公司副總裁(副總經理)經過培訓的業(yè)務領導，帶頭在關鍵的業(yè)務部門推行六西格瑪黑帶大師【MBB】的職責 是六西格

29、瑪?shù)淖罡邔＜?，對公司事業(yè)有較深入的理解，能在公司內進行咨詢指導，并能以六西格瑪理論為基礎進行開發(fā)新的技術與方法，實施培訓和項目指導等活動-作為專職六西格瑪講師，培訓黑帶和綠帶；-指導黑帶運用六西格瑪?shù)牟呗?、技巧和工具?傳達六西格瑪理念，協(xié)助倡導者確定六西格瑪開展策略， 有效的規(guī)劃項目和資源;-選擇適合公司策略所需的項目，協(xié)助排除有關障礙；-檢查黑帶及其團隊的活動進展，指導黑帶向高級管理層進行有效的溝通；-對項目進行指導，審核和評估已完成的六西格瑪項目；-定期組織黑帶進行項目實施經驗的交流與分享。經過精深培訓過的質量經理, 專門負責六西格瑪戰(zhàn)略, 培訓, 輔導, 推廣和匯報結果黑帶【BB】的職

30、責 通常作為專職六西格瑪改善專家，是黑帶項目的主要負責人，項目的技術骨干，能熟練掌握六西格瑪技術與方法，科學的解決問題，帶領團隊創(chuàng)造出項目業(yè)績。無邊界合作的“紐帶”- 領導黑帶項目;- 指導和確認綠帶項目;- 提供對綠帶或項目成員的咨詢和培訓經過精深培訓過的六西格瑪專家, 能帶領改善小組在全公司范圍內做項目并輔導綠帶綠帶.綠帶【GB】的職責 作為某一領域的技術或過程專家，通常兼職執(zhí)行六西格瑪項目活動，能夠靈活運用基本的六西格瑪技術與方法，推行以現(xiàn)場改善為中心的項目活動。- 運用六西格瑪工具在當前工作崗位上開展項目；- 領導項目并具體計劃和執(zhí)行，在黑帶和團隊成員的幫助下完成項目；- 參與黑帶項目

31、的推進。經過精深培訓過的個人, 能用六西格瑪技巧在他們的項目中運用六西格瑪技能財務審核員【FEA】的職責 作為項目成果驗證專家，通常為了提高效果算法的正確度，維持效果評價的公正性，而負責對公司或事業(yè)部內的六西格瑪項目成果進行審核或驗證。負責BB/GB項目成果的審議及驗證黃帶【YB】的職責受過六西格瑪培訓的個人,能在他們的工作范圍內參與項目使整個流程健康發(fā)展有責任和權力去管理和改進流程流程負責人總流程步驟 A步驟 B步驟 C步驟 D流程負責人的職責領導者團隊黑帶大師團隊領導者(黑帶) 團隊成員 起草授權書討論/修改授權書評審&批準授權書 選擇項目怎樣開展工作項目實施步驟定義測量分析改善控制倡導者

32、審批MBB確認MBB確認倡導者審批結束MBB確認MBB評價項目事后管理優(yōu)秀案例FEA審議MBB確認MBB確認MBB確認FEA審議只評價發(fā)表結束的項目辨別核心參與者一個成功的項目需要四種主要的角色。黑帶綠帶黑帶大師領導者或是倡導者項目角色和責任項目前項目中項目后黑帶/綠帶復查對項目發(fā)起者的目標闡述起草剩余的授權書選擇團隊成員 管理進度表領導會議調整交流負責與黑帶大師 , 倡導者和利益相關者進行聯(lián)系做記錄做團隊工作 確保書面總結和歸檔完成并且收到成效在適當?shù)那闆r下監(jiān)控執(zhí)行改進后的方法團隊成員 參加會議執(zhí)行任務幫助完成團隊任務和后勤工作貢獻知識和專長學習必要的技巧和方法運用改進后的方法注意: 團隊工具和項目策劃工具項目角色和責任（續(xù)）黑帶大師協(xié)助團隊領導工作幫助起草授權書提供專業(yè)指導并且對團隊領導和成員進行相關技巧和方法的培訓幫助團隊凝聚和說明相關資料幫助發(fā)起者準備檢查領導者或倡導者確定目標選擇黑帶/綠帶任命黑帶大師 起草目標闡述提供方向和引導檢查團隊流程運用干涉權控制預算對執(zhí)行流程提供實時的支持監(jiān)控保存學習過的課程 項目前 項目中項目