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文檔簡介

1、會計學1人力資源崗位體系建設2 | 7/23/2022 目標通過交流學習,您將能夠回答下面的問題:什么是崗位體系?為什么要建立崗位體系?怎樣建立崗位體系?基于崗位體系建立全面高效的人力資源管理第1頁/共71頁目錄崗位體系認知什么是崗位體系?崗位體系價值為什么建立崗位體系?崗位體系建設怎樣建立崗位體系?第2頁/共71頁第3頁/共71頁崗位的生態(tài)系統(tǒng)愿景組織戰(zhàn)略供應鏈生產(chǎn)市場研發(fā)銷售客戶服務研發(fā)部采購部制造部銷售部客服部市場企劃供應商 配送生產(chǎn)管理品質(zhì)管理網(wǎng)絡拓展品牌運營客戶回訪職位1職位2職位3職位4職位5職位6職位7職位8職位9職位10職位N職位11葉子第4頁/共71頁崗位的生態(tài)從愿景到崗位V

2、ision 愿景Strategy 戰(zhàn)略Organization組織Process流程Organization職責Position崗位崗位存在的價值是承啟組織愿景和戰(zhàn)略目標第5頁/共71頁什么是崗位?崗位是: 組織的最小基本單位 它屬于組織,而非任何組織成員 承接組織的分解目標 以結(jié)果為導向 動態(tài)而相對穩(wěn)定第6頁/共71頁什么是崗位?當一個員工流動時,他/她帶走的是他的領(lǐng)導風格、管理能力和知識技能和業(yè)績表現(xiàn)。他/她留下的是他所在崗位的目標、任職要求和權(quán)責關(guān)系。也就說他的崗位依然存在。第7頁/共71頁什么是崗位體系?崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位6崗位7崗位8崗位9崗位10崗位N愿景為組織中每

3、一個崗位找到坐標第8頁/共71頁崗位體系的內(nèi)容崗位體系: 承接組織設計的崗位規(guī)范和標準化的管理系統(tǒng),涵蓋崗位價值評價,崗位職能屬性劃分,職業(yè)發(fā)展的通道界定的功能。崗位層級崗位族群/序列崗位發(fā)展通道崗位圖譜和稱謂崗位崗位管理制度崗位體系對崗而不對人第9頁/共71頁崗位層級專業(yè)層級管理層級支持層級Grade/BandABCD10987654321高管層級崗位層級:組織管理的縱向權(quán)限分布崗位的匯報層級關(guān)系崗位的相對價值分布崗位層級崗位族群/序列崗位發(fā)展通道崗位圖譜和稱謂崗位管理制度第10頁/共71頁崗位層級劃分的依據(jù)崗位層級參照系海爾崗位層級參照系 技能 - 專業(yè)知識 - 溝通/談判 - 解決問題能

4、力貢獻/領(lǐng)導能力業(yè)務領(lǐng)域影響“崗位層級參照系”是用來測量崗位價值的工具崗位層級崗位族群/序列崗位發(fā)展通道崗位圖譜和稱謂崗位管理制度第11頁/共71頁崗位族群/序列崗位族群是由一系列工作內(nèi)容相近或相似,滿足崗位要求的崗位任職者所需知識、技能,領(lǐng)域相同或相近的崗位組成的崗位集合。對崗位族群進一步細分,將形成崗位序列為人力資源調(diào)配提供一個新的工具,實現(xiàn)對數(shù)量龐大的崗位進行動態(tài)管理建立多通道的職業(yè)發(fā)展路徑,拓寬員工在企業(yè)的發(fā)展空間,增強對核心人員的保留與激勵針對不同崗位族群,制定個性化的人力資源管理配套方案,包括薪酬激勵、培訓與發(fā)展、人員選拔與流動、績效管理在內(nèi)的人力資源管理平臺崗位族群定義崗位族群構(gòu)

5、建目的崗位層級崗位族群/序列崗位發(fā)展通道崗位圖譜和稱謂崗位管理制度第12頁/共71頁崗位族群發(fā)展的歷史由來內(nèi)涵方法價值企業(yè)高層部門1部門n崗位1崗位2崗位3崗位n1崗位n2崗位n3傳統(tǒng)崗位管理特點:崗位隸屬于部門特點:崗位不但隸屬于部門,同時隸屬于族群,有可能出現(xiàn)跨部門的崗位同在一族群族群2企業(yè)高層部門1部門n崗位1崗位2崗位3崗位n1崗位n2崗位n3以能力為基礎(chǔ)的崗位管理族群1阻礙1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化,崗位如何及時與組織匹配?阻礙2未來的人力資源管理將趨向于對人的管理和提升,如何建立起能力提升體系?解決障礙第13頁/共71頁崗位族群的劃分是在充分解讀海爾業(yè)務的基礎(chǔ)上參照價值鏈的方法劃定管理

6、決策財務管理人力資源行政管理IT管理某制造型企業(yè)內(nèi)部價值鏈示意某制造型企業(yè)崗位族群示意供應鏈生產(chǎn)市場研發(fā)銷售客戶服務市場族群供應鏈族群研發(fā)族群生產(chǎn)族群銷售族群售后族群財務族群HR族群行政族群IT族群管理族群第14頁/共71頁基于對內(nèi)部業(yè)務構(gòu)成的解讀,通過和內(nèi)部領(lǐng)導的多次研討,設計出18個崗位族群族群研討會研發(fā)供應鏈生產(chǎn)質(zhì)量市場銷售財務客戶服務金融投資咨詢其他項目管理人力資源IT黨群行政溝通管理法律第15頁/共71頁從族群到序列的劃分,運用了工作流程和功能模塊分析方法,對具有相同或相似職責的崗位進行歸類,形成崗位序列, 最終劃分了56個序列生 產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)操作生產(chǎn)計劃生產(chǎn)技術(shù)設備/模具市 場市場營

7、銷管理市場研究市場推廣市場支持市場營銷管理市場推廣市場研究市場支持生產(chǎn)第16頁/共71頁崗位發(fā)展通道管理崗位畢竟有限,滿足不了員工發(fā)展需求財務人員行政人員技術(shù)人員各專業(yè)人員管理人員其他人員管理通道專業(yè)通道職業(yè)轉(zhuǎn)換通道崗位層級崗位族群/序列崗位發(fā)展通道崗位圖譜和稱謂崗位管理制度第17頁/共71頁從G7-G10層級的崗位序列將有專業(yè)和管理兩條職業(yè)發(fā)展路線Grade109876專業(yè)管理專業(yè)的崗位從GRADE6開始入職從GRADE7以上,每個序列的崗位都可以進行選擇,可以通過專業(yè)領(lǐng)域提升到更高的級別,也可以通過管理領(lǐng)域提升到更高的級別各序列的管理人員同樣要具備專業(yè)技能,但同時需要具備計劃、組織、領(lǐng)導和

8、控制等管理職能。說明并且在新的崗位管理基礎(chǔ)上所設計的職業(yè)生涯規(guī)劃將拓寬員工職業(yè)生涯發(fā)展通道,淡化企業(yè)“官本位”思想,強化專業(yè)能力的提升第18頁/共71頁人才培育-針對不同類型的人員G5G4G3G1G2G6G5G5G8G7G10G9支持型人員支持型人員ManagementProfessionals管理高層管理DirectorVice PresidentProfessionalAdvisory ProfessionalSr. Advisory ProfessionalConsulting ProfessionalSr. Consulting Professional專業(yè)人員ABCD第19頁/共71

9、頁崗位圖譜通過崗位層級和崗位族群、序列交叉形成崗位層級參照系(縱向)崗位族群及崗位序列(橫向)崗位族群供應鏈生產(chǎn)銷售市場研發(fā)崗位序列物流采購供應鏈管理生產(chǎn)操作生產(chǎn)技術(shù)設備/模具生產(chǎn)計劃區(qū)域/關(guān)系銷售產(chǎn)品銷售市場研究營銷管理市場推廣市場支持研究開發(fā)研發(fā)平臺研發(fā)支持市場研究市場推廣營銷管理市場支持市場族群及崗位序列(橫向)崗位層級(縱向)GRADE 10GRADE 9GRADE 8GRADE 7GRADE 6崗位圖譜崗位層級崗位族群/序列崗位發(fā)展通道崗位圖譜和稱謂崗位管理制度第20頁/共71頁崗位稱謂第一步:確定圖譜中稱謂根據(jù)崗位入族群序列結(jié)果 和崗位層級確認結(jié)果橫縱 交叉選取圖譜中的稱謂第二步:

10、確定崗位角色根據(jù)崗位稱謂細分 工作角色交叉:崗位稱謂命名確定組織架構(gòu)根據(jù)組織架構(gòu)職責和 五因素進行評價崗位 的層級(G1-G14) 縱向:崗位層級確定根據(jù)族群序列定義確定 各崗位入族群序列(18個族群56個序列) 橫向:族群序列確定 第21頁/共71頁崗位稱謂舉例層級稱謂后綴銷售族群Grade 10資深總監(jiān)銷售資深總監(jiān)Grade 9總監(jiān)銷售總監(jiān)Grade 8高級經(jīng)理銷售高級經(jīng)理Grade 7經(jīng)理銷售經(jīng)理Grade 6代表銷售代表管理通道專業(yè)通道層級稱謂后綴示例Grade 10專家工程師采購專家工程師Grade 9資深工程師采購資深工程師Grade 8高級工程師采購高級工程師Grade 7工程師

11、采購工程師Grade 6助理工程師采購助理工程師第22頁/共71頁什么是崗位體系?“棋盤”而非“棋子”“書架”而非“書”“衣”而非“體”“容器”而非“溶液”第23頁/共71頁休息&問題第24頁/共71頁目錄崗位體系認知什么是崗位體系?崗位體系價值為什么建立崗位體系?崗位體系建設怎樣建立崗位體系?第25頁/共71頁沒有崗位體系的管理體系是無本之木,無源之水第26頁/共71頁崗位體系外在價值對組織的價值組織管理的統(tǒng)一語言在對內(nèi)對外的管理和溝通中使用統(tǒng)一的崗位語言:價值、角色、職責、稱謂、組織管理的神經(jīng)紐帶通過崗位體系將組織中每個一個崗位單元鏈接在一起,串接成一個有序的整體。第27頁/共71頁崗位體

12、系外在價值對文化的價值建立客戶/市場導向性組織,迅速反應提升溝通效率,加速決策,避免官僚文化GE 通過組織扁平化,從生產(chǎn)車間到CEO的層級只有六層管理就是溝通,溝通,再溝通 Jack Welch客戶第28頁/共71頁崗位體系內(nèi)在價值人力資源管理價值人力資源規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃招聘管理培訓管理績效管理薪酬管理崗位管理第29頁/共71頁崗位體系是人力資源管理體系的核心和基礎(chǔ)HR共享服務模式轉(zhuǎn)型(組織+能力)人才管 理周期能力模型崗位體系人才激勵保留人才發(fā)展人才選拔人才培育人力資源戰(zhàn)略:具有全球競爭力的人才結(jié)構(gòu)和人才梯隊建設 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略:全球化招聘人才池1+1+N能力管理大學培育IDP寬帶薪酬長板凳崗

13、位職涯PBC績效評價 HR信息化第30頁/共71頁崗位體系與人力資源規(guī)劃分析企業(yè)各BU/FU中各族群、序列人員在不同層級的比例構(gòu)成,進行人力資源分析,并結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定人力資源規(guī)劃10 1%9 5%8 15%7 50%6 29%Grade晉升30%晉升25%晉升10%晉升離職272每年人力資源部門將根據(jù)不同層級員工的比例,結(jié)合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和外部數(shù)據(jù),進行人員情況分析對不同層級員工的離職情況進行分析,分析主動離職的員工,從而適當?shù)恼{(diào)整培訓、績效、薪酬方式方法崗位圖譜的數(shù)據(jù)分析結(jié)果將是下一年人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ),進行相關(guān)的招聘、培訓、薪酬、績效政策制定及制度調(diào)整SAMPLE第31頁/共71頁崗

14、位體系與招聘崗位圖譜和序列層級說明書是企業(yè)招聘管理的基礎(chǔ),指導企業(yè)的招聘工作職責要求、專業(yè)技能應用將直接得出對不同序列,不同層級員工的招聘要求任職資格要求將幫助企業(yè)進行簡歷篩選第32頁/共71頁崗位體系與績效考核崗位族群、序列和崗位層級一起,對不同層級的員工制定不同的績效期望,對不同序列的員工設計相應的考核指標,部分解決考核中存在的問題一、基本資料崗位族群市場崗位序列市場推廣崗位稱謂市場策劃師崗位層級7四、績效期望貢獻/領(lǐng)導能力領(lǐng)導部門或小的團隊并在項目中獨立的工作,或者參與較大規(guī)模的項目并在子項目中擔任領(lǐng)導角色;協(xié)調(diào)跨部門資源;接受專家工作指導,也指導市場推廣專員開展工作,同時也對其他市場推

15、廣人員和團隊提供技術(shù)指導、培訓; 業(yè)務領(lǐng)域影響對個人、團隊和部門績效負責,也對職能績效產(chǎn)生影響;所負責工作中若包含小型的項目,這項工作可能影響到品牌單元、業(yè)務單元的目標、績效、利潤和客戶滿意度等指標;參與部門整體計劃制定,開發(fā)對部門成員的績效評價手段和技能提高工具以保證目標的實現(xiàn); 1、產(chǎn)品市場份額2、品牌知名度3、消費者滿意度4、績效考核與族群相關(guān)1、績效評價周期2、績效應用績效考核與層級相關(guān)第33頁/共71頁崗位體系與薪酬激勵根據(jù)職級確定基薪和福利根據(jù)職級確定浮動薪酬的基準根據(jù)個人績效確定浮動系數(shù)根據(jù)個人績效確定職級升降根據(jù)公司業(yè)績確定整體可供分配薪酬總額崗位層級體系(根據(jù)崗位、技能、能力

16、等確定)崗位層級對照升遷績效考核體系(關(guān)鍵績效指標)個人考評整體考評吸引激勵保留與事業(yè)相匹配員工固定收入(基薪、福利)短期績效獎基準系數(shù)長期激勵薪酬福利體系根據(jù)績效兌現(xiàn)激勵額度達成使命三年度調(diào)薪幅度第34頁/共71頁崗位體系的層級和寬帶薪酬體系層級完全對接Q4Q3Q2Q1Q4Q3Q2Q1Q4Q3Q2Q1GRADE 6GRADE 7GRADE 8Q4Q3Q2Q1GRADE 9Q4Q3Q2Q1GRADE 10崗薪范圍崗位級別行業(yè)內(nèi)相應專業(yè)、技能人員的工資對標崗位族群薪資結(jié)構(gòu)定薪標準(N套)調(diào)薪標準兌現(xiàn)周期第35頁/共71頁崗位體系與職業(yè)發(fā)展市場族群員工未來職業(yè)生涯發(fā)展路徑等級市場推廣市場研究營銷管

17、理市場支持Grade專業(yè)管理專業(yè)管理專業(yè)管理專業(yè)10專家市場策劃師市場推廣總監(jiān)*專家營銷規(guī)劃師營銷管理總監(jiān)*9資深市場策劃師市場推廣高級經(jīng)理*市場分析高級經(jīng)理資深營銷規(guī)劃師營銷管理高級經(jīng)理*8高級市場策劃師市場推廣經(jīng)理高級市場分析師市場分析經(jīng)理高級營銷規(guī)劃師營銷管理經(jīng)理*7市場策劃師市場推廣主管市場分析師市場分析主管營銷規(guī)劃師營銷管理主管*6市場策劃專員*市場分析專員*營銷規(guī)劃專員*第36頁/共71頁10987654321市場推廣高級策劃師市場推廣資深策劃師市場推廣專家策劃師營銷管理助理營銷管理分析師營銷管理高級分析師營銷管理資深分析師營銷管理專家分析師市場分析員市場分析師高級市場分析師資深市

18、場分析師市場支持助理市場支持專員市場支持高級專員市場支持主管市場支持經(jīng)理市場-Marketing營銷管理市場研究市場推廣市場支持專業(yè)通道管理通道圖例:營銷管理主管營銷管理經(jīng)理市場分析主管市場分析經(jīng)理市場分析高級經(jīng)理市場推廣總監(jiān)營銷管理高級經(jīng)理營銷管理總監(jiān)市場推廣助理市場推廣策劃師市場推廣主管市場推廣經(jīng)理市場推廣高級經(jīng)理崗位層級職業(yè)生涯發(fā)展舉例“我具備市場和管理的綜合素質(zhì),我希望帶領(lǐng)的市場團隊向世界一流品牌的目標邁進!”第37頁/共71頁10987654321營銷管理助理營銷管理分析師市場分析員市場分析師高級市場分析師資深市場分析師營銷管理市場研究專業(yè)通道管理通道圖例:營銷管理主管營銷管理經(jīng)理市

19、場分析主管市場分析經(jīng)理市場分析高級經(jīng)理崗位層級職業(yè)生涯發(fā)展舉例“通過在銷售第一線的努力工作,現(xiàn)在是時候從事更具專業(yè)性的市場分析工作了!”市場-Marketing產(chǎn)品銷售關(guān)系銷售銷售-Sales關(guān)系銷售主管關(guān)系銷售經(jīng)理關(guān)系銷售高級經(jīng)理關(guān)系銷售總監(jiān)產(chǎn)品銷售高級經(jīng)理產(chǎn)品銷售總監(jiān)產(chǎn)品銷售助理產(chǎn)品銷售主管產(chǎn)品銷售經(jīng)理營銷管理高級分析師營銷管理資深分析師營銷管理專家分析師第38頁/共71頁新員工入職 New Employee Development核心能力& 通用技能領(lǐng)導能力Leadership Competencies 專業(yè)能力Job and Role-SpecificCompetenciesH1: E

20、xecutive leaderH2: Experienced leaderH3: Up Line leaderH4: First Line leaderH5: Future leader供應鏈SC生產(chǎn)Produce質(zhì)量Quality銷售Sales服務Service研發(fā)R&D市場Marketin其他FU族群崗位體系與學習發(fā)展第39頁/共71頁根據(jù)所在層級,選擇能力發(fā)展方式專業(yè)能力領(lǐng)導力G6G7G8G9E-learningG10E-learning+Head體驗培訓E-learning+ClassroomE-learning+Classroom專業(yè)能力項目培訓 專業(yè)能力項目培訓 層級提升方式參與形

21、式通用能力公開課直線經(jīng)理輔導核心人才發(fā)展方案目標人才發(fā)展方案通用/管理能力提升課程第40頁/共71頁休息&問題第41頁/共71頁目錄崗位體系認知什么是崗位體系?崗位體系價值為什么建立崗位體系?崗位體系建設怎樣建立是崗位體系?第42頁/共71頁崗位體系建設路線圖崗位對應到崗位圖譜崗位體系設計人崗匹配上崗及調(diào)整1234建體系:崗位體系建設,主要包括崗位層級設計,崗位族群、序列設計,崗位圖譜和稱謂體系設計定位置:在各BU/FU分別選取標桿崗位進行崗位評級,結(jié)合崗位圖譜,作為人崗匹配的依據(jù)入體系:現(xiàn)有崗位根據(jù)人崗匹配分析結(jié)果進行相應任命,并以績效和能力為依據(jù)進行逐步調(diào)整,最終達到人員能力和崗位要求的合

22、理配置應用:招聘、培訓、績效、薪酬等模塊和崗位體系完整對接,進行全面的人力資源管理模塊應用5審資格:進行人崗匹配分析,了解人員與崗位的能力差距,作為上崗和能力提升的依據(jù)逐步進化, 而不是革命組織績效一定不要在此再造過程中受到影響第43頁/共71頁崗位層級設計組織的存在屬性,盈利或非盈利,市場導向抑或內(nèi)部導向等組織特性現(xiàn)有組織的匯報關(guān)系和回報鏈管理/匯報層級聚焦用戶的需求,了解你的客戶,清楚你對客戶的價值主張領(lǐng)導風格,強權(quán)還是分權(quán);集中抑或民主組織文化/風格崗位層級定位置建體系審資格入體系1234應用5社會文化第44頁/共71頁崗位層級的設計趨勢全球的公司都在從多層級結(jié)構(gòu)向扁平結(jié)構(gòu)發(fā)展,扁平化的

23、層級意味著:建立市場和客戶導向,流程以客戶需求為基礎(chǔ)圍繞工作流程而不是簡單的部門職能工作,打破傳統(tǒng)部門邊界取消過多中間層級,管理任務委托到更低層級的員工更加民主的管理文化,人與人之間的平等,消除官僚主義第45頁/共71頁崗位層級的簡化24 levels242322212019181716151413121110987654321過去現(xiàn)在專業(yè)層級管理層級支持層級14GradesABCD10987654321高管層級第46頁/共71頁崗位族群、序列的輸入材料主要包括:所處的行業(yè)特點和企業(yè)特點以及由此形成的組織架構(gòu),參考母本,并通過研討會探討形成海爾的崗位族群序列行業(yè)特點和企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)有的組織架構(gòu)行業(yè)

24、內(nèi)和標桿的族群、序列設計借鑒母本對照崗位族群、序列崗位族群研討會研討,比較,判斷確定崗位族群對重點族群的界定崗位序列,并對族群、序列進行描述第47頁/共71頁從族群到序列的劃分,運用了工作流程和功能模塊分析的方法,對具有相同或相似職責的崗位進行歸類,形成崗位序列生 產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)操作工程技術(shù)生產(chǎn)計劃設備模具生產(chǎn)生產(chǎn)操作生產(chǎn)計劃工程技術(shù)設備模具市 場市場營銷管理市場研究市場推廣市場支持市場營銷管理市場推廣市場研究市場支持第48頁/共71頁基于對內(nèi)部業(yè)務構(gòu)成的解讀,通過和內(nèi)部領(lǐng)導的多次研討,18個崗位族群族群研討會研發(fā)供應鏈生產(chǎn)質(zhì)量市場銷售財務客戶服務金融投資咨詢其他項目管理人力資源IT黨群行政溝通管

25、理法律第49頁/共71頁通過崗位層級和崗位族群、序列交叉形成崗位圖譜崗位層級參照系(縱向)崗位族群及崗位序列(橫向)崗位族群供應鏈生產(chǎn)銷售市場研發(fā)崗位序列物流采購供應鏈管理供應鏈支持生產(chǎn)操作,生產(chǎn)技術(shù),設備模具,生產(chǎn)計劃,關(guān)系(區(qū)域客戶)銷售,產(chǎn)品銷售市場研究營銷管理市場推廣市場支持研發(fā)研發(fā)平臺研發(fā)支持市場研究市場推廣營銷管理市場支持市場族群及崗位序列(橫向)崗位層級(縱向)GRADE 10GRADE 9GRADE 8GRADE 7GRADE 6崗位圖譜定位置建體系審資格入體系1234應用5第50頁/共71頁崗位評級采用標桿崗位評級,其它崗位依照標桿崗位結(jié)合層級參照系進行對應的方法,其中標桿崗

26、位評級的流程如下經(jīng)專業(yè)培訓后,由評級委員會評級建立崗位評級委員會評級結(jié)果溝通調(diào)整高層領(lǐng)導審批標桿崗位選取準備階段評級階段調(diào)整、報批階段由相關(guān)管理人員組成評估小組;小組成員需了解部門的組織架構(gòu)和各經(jīng)營單元負責崗位的職責領(lǐng)域選取具有代表性的標桿崗位,標桿崗位要能夠代表全部的級別由專業(yè)顧問對評級小組成員進行崗位評級工具、原則、流程等方面的培訓專業(yè)顧問根據(jù)崗位說明書對標桿崗位進行評分將兩部分評級的結(jié)果進行對比,與HR人員一起就崗位評級結(jié)果進行探討,調(diào)整根據(jù)集團業(yè)務發(fā)展規(guī)劃對結(jié)果進行審定和調(diào)整;確定并發(fā)布最終結(jié)果定位置建體系審資格入體系1234應用5第51頁/共71頁崗位層級采用了三個一級因素、五個二級

27、因素進行設定維度評估因素定義技能專業(yè)知識定義指為順利履行工作職責應具備的專業(yè)技術(shù)知識和經(jīng)驗的程度基準所需知識和經(jīng)驗的深度、廣度溝通/談判定義在與他人合作及激發(fā)他人工作方面所需的協(xié)調(diào)與社交技巧的程度基準溝通的對象、內(nèi)容及難易程度解決問題能力定義衡量調(diào)查問題與評估各種解決方案時所必需的判斷與分析程度基準問題的影響范圍、期限、復雜性和創(chuàng)新性貢獻/領(lǐng)導能力貢獻/領(lǐng)導能力定義衡量相關(guān)工作層次、資源調(diào)配及接受監(jiān)督的性質(zhì)基準工作層次、資源協(xié)調(diào)及受監(jiān)督性質(zhì)業(yè)務領(lǐng)域影響業(yè)務領(lǐng)域影響定義衡量崗位對其影響領(lǐng)域中的資源產(chǎn)生影響的范圍及性質(zhì)基準影響的范圍、影響的性質(zhì)(支持型、貢獻型、協(xié)同型、直接型)第52頁/共71頁根

28、據(jù)標桿崗位職責,參照層級參照系描述,得出崗位評級結(jié)果(例一)崗位名稱:集團供應鏈負責人崗位目的:主持集團供應鏈的經(jīng)營工作。根據(jù)集團整體戰(zhàn)略制定集團供應鏈戰(zhàn)略規(guī)劃,并將戰(zhàn)略略分解成相應的計劃,監(jiān)督實施計劃;協(xié)調(diào)同海爾集團S&C部門整合供應商資源,建立全球的采購體系,降低采購成本;通過科學的生產(chǎn)體系和生產(chǎn)流程建設,確保產(chǎn)值持續(xù)增長,持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量、逐步降低產(chǎn)品成本,提高生產(chǎn)競爭力;領(lǐng)導樣機管理和退貨維修管理;監(jiān)督全程的供應鏈定單執(zhí)行推進情況,提升供應鏈的整體競爭力 崗位職責根據(jù)集團整體目標,參照母本的各項指標,制定供應鏈戰(zhàn)略規(guī)劃,并負責將規(guī)劃分解成年度、季度、月度各項計劃,實施工作計劃并根據(jù)外部

29、環(huán)境變化進行調(diào)整,對計劃執(zhí)行過程中的偏差進行糾偏通過持續(xù)優(yōu)化供應鏈各環(huán)節(jié)的成本結(jié)構(gòu)降低供應鏈成本,通過持續(xù)的供應鏈流程優(yōu)化提升供應鏈運作效率,全面提升供應鏈競爭能力 協(xié)同集團S&C領(lǐng)導的全球采購系統(tǒng),整合供應商資源,建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系;領(lǐng)導持續(xù)優(yōu)化采購流程,全面提高采購效率,降低采購成本,提高采購環(huán)節(jié)的競爭力協(xié)同BU 的其它部門,持續(xù)優(yōu)化PL生產(chǎn)的質(zhì)量管理,提升產(chǎn)品質(zhì)量;協(xié)調(diào)采購、倉儲,科學排產(chǎn),優(yōu)化生產(chǎn),保證產(chǎn)品按期交付;運用科學的成本管理方法,持續(xù)降低生產(chǎn)成本負責領(lǐng)導樣機管理工作和退貨維修工作,降低樣機和退貨損失 建設業(yè)績卓越的白電集團(WGG)團隊,領(lǐng)導和激勵團隊成員,通過提升團隊整體能力

30、來提升白電集團(WGG)的競爭力Grade D層級描述專業(yè)知識具備集團某一經(jīng)營單元的綜合知識和經(jīng)驗。具有深厚的行業(yè)積累,在關(guān)鍵領(lǐng)域形成觀點和見解。 溝通談判具備高水平的團隊領(lǐng)導能力可以通過對外談判獲取利益共贏 解決問題的能力在經(jīng)營單位總體目標之下,分析和確定整體策略,明確執(zhí)行重點。識別重點問題,借鑒行業(yè)經(jīng)驗提出解決策略。貢獻能力領(lǐng)導集團某一經(jīng)營單元的戰(zhàn)略發(fā)展,支持企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。制定集團經(jīng)營單元的策略與重點任務。影響范圍負責集團某一經(jīng)營單元。負責協(xié)調(diào)經(jīng)營單元內(nèi)的資源分配。負責實現(xiàn)經(jīng)營單元的業(yè)績目標。第53頁/共71頁根據(jù)標桿崗位職責,參照層級參照系描述,得出崗位評級結(jié)果(例二)崗位名稱

31、:產(chǎn)品經(jīng)理崗位目的:負責所在區(qū)域市場的開拓,完成市場部分配的銷售任務 崗位職責制定針對當?shù)厥袌鲣N售渠道的營銷推進方案,組織方案的實施并對結(jié)果進行復查 根據(jù)推進方案制定并分配營銷計劃、推進日常營銷工作 負責區(qū)域銷售隊伍的的招聘、培訓、考核 規(guī)劃月度市場費用的使用,策劃促銷活動協(xié)調(diào)和溝通市場部和渠道等內(nèi)外相關(guān)部門、單位,保證營銷工作的順暢進行 規(guī)劃訂單、管理區(qū)域庫存,降低區(qū)域庫存成本 Grade 7 層級描述專業(yè)知識具備所在部門或相關(guān)職能所需的專業(yè)知識。 溝通談判談判需達到特定目的 解決問題的能力基于分析技巧和業(yè)務知識,獨立總結(jié)解決問題的方法 貢獻能力從事特定的專業(yè)性工作,或者領(lǐng)導一個小團隊,或者

32、管理一些日常的技術(shù)性/運作性的工作或部門(國內(nèi)或國際)。理解部門的使命及愿景。影響范圍對個人、團隊或部門的工作結(jié)果負責,并且這些結(jié)果影響職能活動 第54頁/共71頁標桿崗位評級:標桿崗位是企業(yè)中具有代表性和職責相對穩(wěn)定的崗位,標桿崗位在崗位圖譜中位置的確定將對其他崗位的對應起到重要參照作用評級PL負責人市場部長業(yè)務部長產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品代表研發(fā)部長中心型號經(jīng)理型號經(jīng)理開發(fā)員崗位級別對應序列新崗位市場部長9產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售總監(jiān)業(yè)務部長8產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售高級經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理7產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售經(jīng)理產(chǎn)品代表6產(chǎn)品銷售產(chǎn)品代表研發(fā)部長9研究開發(fā)研發(fā)高級經(jīng)理型號中心經(jīng)理8研究開發(fā)研發(fā)經(jīng)理型號經(jīng)理7研究開發(fā)研發(fā)主管開

33、發(fā)員6研究開發(fā)研發(fā)助理工程師定位置建體系審資格入體系1234應用5第55頁/共71頁崗位對應:標桿崗位級別確定后可以作為標尺,指導其他崗位在崗位圖譜中確定位置崗位級別對應序列新崗位可對應崗位范圍市場部長9產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售總監(jiān)其他的市場部長業(yè)務部長8產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售高級經(jīng)理營銷部長、廣策部長、其他營銷、廣策部長等產(chǎn)品經(jīng)理7產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售經(jīng)理其他產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品代表6產(chǎn)品銷售產(chǎn)品代表其他產(chǎn)品代表研發(fā)部長9研究開發(fā)研發(fā)高級經(jīng)理企劃部長、其他研發(fā)、企劃部長等型號經(jīng)理7研究開發(fā)研發(fā)主管模塊經(jīng)理、平臺支持經(jīng)理、其他的型號經(jīng)理、模塊經(jīng)理、平臺支持經(jīng)理等開發(fā)員6研究開發(fā)研發(fā)助理工程師結(jié)構(gòu)型號經(jīng)理、電控型號經(jīng)理、

34、系統(tǒng)型號經(jīng)理、其他開發(fā)員等定位置建體系審資格入體系1234應用5推廣到全集團第56頁/共71頁人崗匹配目標:三個維度 任職資格績效PBC職業(yè)成熟度PDF崗位競爭力目標任職資格差 距差距維度差距關(guān)鍵點教育水平 標準工作年限 標準管理經(jīng)驗 標準領(lǐng)域經(jīng)驗 標準員工個人條件與任職資格標準,比對差距12員工現(xiàn)實狀況員工教育水平狀況員工工作年限狀況員工管理經(jīng)驗狀況員工領(lǐng)域經(jīng)驗狀況績效考核差距維度差距關(guān)鍵點2006年 考核結(jié)果2007年 考核結(jié)果2008年 Q1&Q2 員工PBC結(jié)果與PBC=B對照,比對差距12員工2006年、2007年、2008年Q1&Q2整體績效狀況職業(yè)能力差距維度差距關(guān)鍵點領(lǐng)導力員工

35、領(lǐng)導力評估等級與能力期望標準,比對差距12員工領(lǐng)導力狀況定位置建體系審資格入體系1234應用5第57頁/共71頁人崗匹配結(jié)果應用稱謂薪酬激勵個人發(fā)展對外稱謂對崗對內(nèi)稱謂對人差距較?。ㄔ趰彛┐笥?崗級所對應的稱謂崗級所對應的稱謂入崗級所對應的寬帶薪酬區(qū)重點培養(yǎng),加強歷練,列為上一崗級的長板凳人選差距顯著(代理)10崗級所對應的稱謂下一崗級所對應的稱謂最高不超過下一崗級所對應的寬帶薪酬中位值一年的考察期,下一年度PBC最低期望為B,如達到,調(diào)整至差距較?。ㄔ趰彛蝗缥催_到,調(diào)整至“短期待崗或轉(zhuǎn)崗”每季度PBC B,由人力資源部發(fā)出績效警告信差距較大(短期待崗或轉(zhuǎn)崗)大于1崗級所對應的稱謂下二崗級所

36、對應的稱謂最高不超過下一崗級所對應的寬帶薪酬起薪點一年的考察期,下一年度PBC最低期望為B,如達到,調(diào)整至差距顯著(代理);如未達到,離開該崗位每季度PBC B,由人力資源部發(fā)出績效警告信過程中如有適合其本人的崗位或有人適合該崗位,可進行替換第58頁/共71頁人崗匹配結(jié)果應用(個人層面):關(guān)注員工,引導員工,尋找差距,關(guān)閉差距崗位信息職業(yè)發(fā)展評估標準職業(yè)發(fā)展評估結(jié)果個人綜合評估結(jié)果職業(yè)發(fā)展建議任職資格評估結(jié)果個人事業(yè)承諾(PBC)評估結(jié)果職業(yè)成熟度(PDF)評估結(jié)果如何確定“近期需重點發(fā)展的職業(yè)能力”個人職業(yè)發(fā)展建議定位置建體系審資格入體系1234應用5第59頁/共71頁實踐證明,成功變革三大

37、關(guān)鍵因素為高層領(lǐng)導支持、員工參與和及時有效的溝通,因此,人崗匹配的溝通方案至關(guān)重要11月12月2008內(nèi)部溝通結(jié)果公布進度更新結(jié)果公布結(jié)果公布進度更新總裁全員溝通個人溝通BU/FU/PL長各事業(yè)部長分 類內(nèi) 容 全員溝通目的及意義流程和節(jié)點結(jié)果和應用進展情況動員溝通進度更新結(jié)果公布 宣傳公平、公開、透明的進行職業(yè)發(fā)展評估 發(fā)布職業(yè)發(fā)展評估進展和關(guān)鍵節(jié)點 發(fā)布職業(yè)發(fā)展評估結(jié)果個人溝通職業(yè)發(fā)展評估個人分析報告 崗位信息 職業(yè)發(fā)展評估標準 職業(yè)發(fā)展評估結(jié)果 個人綜合評估結(jié)果 職業(yè)發(fā)展建議溝通方式專欄季度會議宣傳郵件項目簡報/簡訊咨詢熱線G9-GCG7-G8G4-G6人崗匹配進度10.2011.101

38、1.3012.31動員溝通第60頁/共71頁從而圍繞崗位管理體系搭建人力資源各個模塊,建立起以能力為核心的人力資源管理體系招聘與人員選拔根據(jù)崗位說明書確定對應聘者的要求按照崗位要求的能力對目標員工的能力、技能等進行評價薪酬各崗位的工作職責、技能與能力相對應地反映在薪酬上個人功績評估系統(tǒng)(PBC)考核結(jié)果將直接影響薪酬及加薪薪酬調(diào)幅取決于員工是否擁有重要技能并將之運用于工作上接班人計劃界定個人目前與過去的技能集對照個人資質(zhì)與崗位要求個人培訓與發(fā)展發(fā)展計劃包括資質(zhì)基于目標的評價包括資質(zhì)的績效評估培訓管理培訓應與崗位能力要求匹配培訓需求分析目標群體分析,清晰界定角色,通過崗位參照系確定有相同培訓需求的群體針對不同群體,設計針對性的培訓內(nèi)容、方法培訓效果評估:受訓者的崗位相關(guān)技能、績效是否提升績效管理根據(jù)崗位職責設定績效目標績效評價:基于相似工作職責和職等的相對貢獻評價績效獎勵:根據(jù)實現(xiàn)的績效與崗位責任、目標的對照決定員工的績效水平并給予獎勵職業(yè)生涯與能力發(fā)展職業(yè)族群和專業(yè)序列的清晰界定為員工能力評估提供科學

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