現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)理念教案

1、105/105企業(yè)戰(zhàn)略的概述【本講重點(diǎn)】企業(yè)什么緣故需要戰(zhàn)略戰(zhàn)略性考慮的要點(diǎn)戰(zhàn)略治理的任務(wù)愿景和使命企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)什么緣故需要戰(zhàn)略企業(yè)假如沒(méi)有戰(zhàn)略，就看起來(lái)沒(méi)有舵的輪船，只會(huì)在原地打轉(zhuǎn)。有人做過(guò)統(tǒng)計(jì)，有戰(zhàn)略的企業(yè)和沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)效益上是大不相同的。一些企業(yè)現(xiàn)在沒(méi)有戰(zhàn)略或者沒(méi)有明確的戰(zhàn)略，經(jīng)濟(jì)效益也專(zhuān)門(mén)不錯(cuò)。然而，經(jīng)濟(jì)效益來(lái)自于企業(yè)治理者專(zhuān)門(mén)好的考慮，并不等于企業(yè)治理者確實(shí)沒(méi)有戰(zhàn)略，就像專(zhuān)門(mén)多聞名的企業(yè)一樣，企業(yè)的良好效益離不開(kāi)高層治理人員對(duì)企業(yè)的形勢(shì)所作的充分的分析，因此講企業(yè)治理者是有戰(zhàn)略的，只是沒(méi)有明確地提出，或者講戰(zhàn)略沒(méi)有寫(xiě)在紙上。關(guān)于戰(zhàn)略，最全然的問(wèn)題是要考慮到環(huán)境和市場(chǎng)的變化，

2、假如是上市公司，這種變化會(huì)直接表現(xiàn)為企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的變化，那個(gè)地點(diǎn)有一個(gè)圖能夠看出來(lái)：圖1-1 IBM、西屋和數(shù)字設(shè)備市場(chǎng)價(jià)值的變化比較圖從圖1-1能夠看出美國(guó)三家大的公司，從1983年到1993年10年期間，在市場(chǎng)價(jià)值上的變化。西屋公司和數(shù)字設(shè)備公司，在市場(chǎng)價(jià)值上都損失了專(zhuān)門(mén)多，什么緣故使它們?cè)斐扇绱说膿p失，使得市場(chǎng)價(jià)值發(fā)生這么大變化？那個(gè)地點(diǎn)引起一個(gè)考慮，確實(shí)是專(zhuān)門(mén)多現(xiàn)象能夠來(lái)表述我們企業(yè)的變化，特不是上市公司所發(fā)生的變化。高層治理人員需要有自己新的思路首先是如何預(yù)料變化。第二是要考慮如何適應(yīng)變化。戰(zhàn)略治理最重要的一個(gè)方面確實(shí)是適應(yīng)，依照環(huán)境的變化提出自己的考慮。第三是考慮到在變化中如何求生

3、存。第四是要在變化中獵取勝利，而不僅僅是生存的問(wèn)題。并由此成為行業(yè)的領(lǐng)先者，成為世界級(jí)的企業(yè)。因此在變化中，最可怕的是自己的思維定勢(shì)。高層治理人員在變化的環(huán)境中，不能以不變應(yīng)萬(wàn)變，而需要有自己新的思路，以提出應(yīng)變的措施，不能固守在自己過(guò)去的成績(jī)或者過(guò)去舊的理念上。戰(zhàn)略性考慮的要點(diǎn)我們現(xiàn)在何處走向何方我們?nèi)绾巫龅竭@一步企業(yè)面臨的形勢(shì)現(xiàn)處何處，實(shí)際上確實(shí)是企業(yè)面臨什么樣的形勢(shì)，即企業(yè)處于什么樣的一種市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度、目前的業(yè)務(wù)是什么?例如可口可樂(lè)公司，它的業(yè)務(wù)有軟飲料業(yè)務(wù)、硬飲料業(yè)務(wù)，也有快餐業(yè)務(wù)，它在快餐、娛樂(lè)和飲料方面面臨如何樣的一種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境？而可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂(lè)，同樣也進(jìn)入到

4、快餐業(yè)。麥當(dāng)勞是可口可樂(lè)的其中一個(gè)終端消費(fèi)者，百事可樂(lè)也找到了肯德基和必勝客。由飲料的競(jìng)爭(zhēng)變成快餐中飲料的競(jìng)爭(zhēng)，哪種銷(xiāo)售方式更能滿(mǎn)足顧客的需求，這是兩家公司所要考慮的問(wèn)題。企業(yè)的市場(chǎng)位置也確實(shí)是從目前企業(yè)的市場(chǎng)位置，以及所從事的業(yè)務(wù)來(lái)看，企業(yè)如何進(jìn)展的問(wèn)題。是保持企業(yè)目前的位置、接著擴(kuò)張和擴(kuò)大呢?依舊進(jìn)入新的領(lǐng)域、新的業(yè)務(wù)?用專(zhuān)業(yè)的話(huà)講確實(shí)是多元化進(jìn)展。從事多元化進(jìn)展，最全然的問(wèn)題是要考慮顧客的需求以及所要服務(wù)的顧客群體。差不多的考慮一是你的業(yè)務(wù)；二是你的市場(chǎng)。市場(chǎng)最差不多的構(gòu)成要素是顧客，而顧客的需求是不斷發(fā)生變化的，顧客的偏好也不斷發(fā)生變化，那么企業(yè)能不能夠適應(yīng)這種變化，跟上這種變化。例如

5、買(mǎi)飛機(jī)票，過(guò)去是去民航局購(gòu)買(mǎi)，那么現(xiàn)在可不能夠到旅行社去買(mǎi)，甚至在家門(mén)口就能夠買(mǎi)到，而且買(mǎi)到的是比較廉價(jià)的票呢？顧客有他的需求。假如企業(yè)固守不變，保持一個(gè)固定的價(jià)格，那么可能就會(huì)遭受損失，就會(huì)把原有的市場(chǎng)讓給其他企業(yè)，市場(chǎng)價(jià)值就會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)移，不人的市場(chǎng)價(jià)值就會(huì)增加，自己就會(huì)虧損，因此也不可能有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更談不上績(jī)效，或者叫效益。企業(yè)要獲得什么樣的效益走向何方的時(shí)候要考慮企業(yè)要獲得什么樣的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。確實(shí)是講，成功的治理者如何做，做什么。戰(zhàn)略治理的一個(gè)差不多理念有效地實(shí)施制訂完善的戰(zhàn)略，是組織（那個(gè)地點(diǎn)的組織是指企業(yè)）成功的最佳保證，同時(shí)也是對(duì)所有

6、治理的最佳測(cè)試。企業(yè)制訂一個(gè)完善的戰(zhàn)略，使其能夠獲得成功。沒(méi)有一個(gè)戰(zhàn)略就專(zhuān)門(mén)難使企業(yè)獲得成功。那個(gè)戰(zhàn)略同時(shí)也要考慮企業(yè)是不是進(jìn)行了最佳的治理。那個(gè)最佳，從系統(tǒng)工程的角度來(lái)看，專(zhuān)門(mén)難達(dá)到，因此一般只能是中意的程度。同樣是飯店，同樣是四星級(jí)，不人能夠管得專(zhuān)門(mén)好，客人感受專(zhuān)門(mén)舒服，賓至如歸；到你那個(gè)地點(diǎn)來(lái)，看起來(lái)進(jìn)了一個(gè)招待所，滿(mǎn)目瘡痍，感受專(zhuān)門(mén)不行，如此你還能不能夠經(jīng)營(yíng)下去呢？戰(zhàn)略治理的任務(wù)如圖1-2所示，任務(wù)一是制訂戰(zhàn)略的愿景和使命，任務(wù)二是設(shè)置目標(biāo)，任務(wù)三是制訂戰(zhàn)略、實(shí)施目標(biāo)，任務(wù)四是執(zhí)行戰(zhàn)略，任務(wù)五是評(píng)估與調(diào)整戰(zhàn)略。在如此的過(guò)程中，還要反饋在每一個(gè)時(shí)期中，都會(huì)有改變，或者改進(jìn)，在必要的時(shí)候進(jìn)

7、行修正。從任務(wù)一到任務(wù)五形成一個(gè)完整的循環(huán)過(guò)程，這使得戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程得以充分保證。圖1-2 戰(zhàn)略治理的五項(xiàng)任務(wù)圖愿景和使命愿 景個(gè)人頭腦里都有一個(gè)考慮，這實(shí)際上確實(shí)是愿景(vision)。例如職員要考慮：在那個(gè)企業(yè)里，我個(gè)人今后的進(jìn)展是什么；作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要考慮：企業(yè)這項(xiàng)業(yè)務(wù)今后如何進(jìn)展?今后的業(yè)務(wù)是什么?往哪個(gè)方向進(jìn)展?1.愿景概論如何制訂公司以后的藍(lán)圖，那個(gè)藍(lán)圖不但自己內(nèi)心要清晰，而且要和職員進(jìn)行溝通，甚至和社區(qū)進(jìn)行溝通，和企業(yè)的相關(guān)利益群體溝通。例如企業(yè)是上市公司，全體股東要明白企業(yè)今后的進(jìn)展前景，如此才能投資，企業(yè)也才會(huì)獲得市場(chǎng)價(jià)值。否則，就沒(méi)有更多的資金保證。顧客對(duì)企業(yè)要有一個(gè)專(zhuān)門(mén)

8、好的認(rèn)識(shí)，例如后面提到的索尼公司，它講：我的業(yè)務(wù)是帶給顧客一個(gè)數(shù)碼的夢(mèng)想，我不斷地推出數(shù)碼產(chǎn)品，使你能夠得到一個(gè)更好的電子享受。如此的藍(lán)圖，在企業(yè)也好，學(xué)校也好，機(jī)關(guān)也好，都有。至于藍(lán)圖能不能實(shí)現(xiàn)，這是問(wèn)題的另一個(gè)方面。決定以后業(yè)務(wù)的市場(chǎng)定位。企業(yè)是在IT行業(yè)中進(jìn)展，那么是在哪一塊里進(jìn)行進(jìn)展，是移動(dòng)通訊的設(shè)備，依舊移動(dòng)電話(huà)等等，會(huì)有不同的考慮。最近愛(ài)立信公司把移動(dòng)電話(huà)業(yè)務(wù)從中國(guó)的業(yè)務(wù)中分離，或者叫剝離出去，這也是它的一種考慮，以便全力以赴地來(lái)做移動(dòng)設(shè)備業(yè)務(wù)。因此作為愿景來(lái)講，確實(shí)是要指出企業(yè)長(zhǎng)期的進(jìn)展方向，明確界定公司的以后，這確實(shí)是愿景。2.幾個(gè)方面的考慮一些合資企業(yè)在墻上貼上了公司的口號(hào)，

9、實(shí)際上確實(shí)是它的愿景，因此這是中國(guó)特色。看公司的愿景，即企業(yè)以后進(jìn)展的藍(lán)圖，有如此幾個(gè)方面的考慮：進(jìn)展的方向界定業(yè)務(wù)今后打算的能力顧客的需求3.必須考慮的問(wèn)題市場(chǎng)和顧客，是企業(yè)戰(zhàn)略中必須考慮的問(wèn)題，沒(méi)有一個(gè)專(zhuān)門(mén)好的市場(chǎng)，沒(méi)有顧客的需求，再好的愿景也是沒(méi)有用處的。例如中國(guó)的MBA教育。MBA教育實(shí)際上是在20世紀(jì)80年代初興起，也確實(shí)是改革開(kāi)放初期，我國(guó)一些學(xué)校和加拿大合作以后引進(jìn)來(lái)的。加拿大方面希望通過(guò)MBA培訓(xùn)一些青年教師，以這些青年教師為橋梁來(lái)培訓(xùn)中國(guó)的企業(yè)治理者，最終目的是促進(jìn)中加貿(mào)易。但當(dāng)時(shí)講MBA課程，依舊在打算經(jīng)濟(jì)條件下，在“有打算的市場(chǎng)調(diào)節(jié)”如此一種經(jīng)濟(jì)體制下，因此當(dāng)時(shí)學(xué)生學(xué)的時(shí)

10、候就有問(wèn)題。例如營(yíng)銷(xiāo)，那個(gè)課有什么用，整個(gè)價(jià)格差不多上國(guó)家制訂的，市場(chǎng)決定不了。工廠(chǎng)只是生產(chǎn)產(chǎn)品，有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)去銷(xiāo)售，相互是脫節(jié)的，工廠(chǎng)不了解顧客的需求，了解顧客需求的又不去制造產(chǎn)品。因此當(dāng)時(shí)有人想，那個(gè)MBA課程對(duì)你來(lái)講，對(duì)你如此的“顧客”來(lái)講，沒(méi)有需求，因?yàn)槟莻€(gè)“營(yíng)銷(xiāo)”也好，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也好，都和當(dāng)時(shí)的理念相沖突，今天看來(lái)，那時(shí)候是缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)的，是沒(méi)有愿景的。4.愿景并不是特不遙遠(yuǎn)的戰(zhàn)略表1-1 幾個(gè)企業(yè)愿景提出的年代公司名稱(chēng)提出的“愿景”提出年代福特公司汽車(chē)要進(jìn)入家庭20世紀(jì)20年代蘋(píng)果公司計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭20世紀(jì)80年代微軟公司計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件20世紀(jì)80年代今

11、天看來(lái)，上表中這些公司的“愿景”確實(shí)實(shí)現(xiàn)了。因此那個(gè)地點(diǎn)要講的是，當(dāng)時(shí)講愿景的時(shí)候，絕不是那種特不遙遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，要通過(guò)10年到20年，甚至一個(gè)世紀(jì)，那樣的話(huà)，企業(yè)就專(zhuān)門(mén)難進(jìn)展了。愿景提出來(lái)，盡管是比較遠(yuǎn)的事，但也確實(shí)是5年到10年，能夠一步步去努力，就會(huì)獲得成功。使 命表1-2 三家全球性企業(yè)的公司愿景及其策略企業(yè)名稱(chēng)公司愿景策 略麥當(dāng)勞操縱全球食品服務(wù)業(yè)為顧客中意而建立運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)公司的便利、價(jià)格和所執(zhí)行戰(zhàn)略來(lái)增加市場(chǎng)份額和獲利能力柯達(dá)只要是圖片差不多上我們的業(yè)務(wù)主營(yíng)膠卷SONYDream In Sony為實(shí)現(xiàn)那些被數(shù)字技術(shù)魅力深深吸引的人們的夢(mèng)想，不斷制造出獨(dú)特的能夠帶來(lái)全新生活享受的新產(chǎn)

12、品全世界的麥當(dāng)勞都只有一個(gè)運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)?？墒裁淳壒拭刻煲粯拥牟俗V吸引了大量的小孩以及青青年？北京剛開(kāi)始是一家，專(zhuān)門(mén)快進(jìn)展到60多家，遍布了北京的各個(gè)角落。小孩們需要娛樂(lè)，而麥當(dāng)勞恰恰能滿(mǎn)足他們的需求，確實(shí)是麥當(dāng)勞講的“便利”和“價(jià)值”。如此，企業(yè)就獲得了專(zhuān)門(mén)大的成功。柯達(dá)膠片的使命專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單，它做得也專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單，然而它做了近百年，獲得了成功。它確實(shí)是膠卷，盡管它有照相機(jī)，然而它的主營(yíng)業(yè)務(wù)依舊膠卷。愛(ài)美之心，人皆有之，誰(shuí)都想留下當(dāng)年的最歡樂(lè)的時(shí)刻，而索尼恰恰通過(guò)它的數(shù)碼攝像機(jī)提供了如此一種服務(wù)?！咀詸z】請(qǐng)考慮公司有了愿景，應(yīng)制訂如何樣的相應(yīng)策略？_有了愿景，然后就要把它落實(shí)，因此要談到企業(yè)的使命。例如中

13、國(guó)的MBA教育，它是在和加拿大長(zhǎng)期合作的基礎(chǔ)上提出的一種學(xué)位。這種學(xué)位，確實(shí)是落實(shí)一種使命如何培養(yǎng)你自己的高層治理人員。用中國(guó)的治理理念，借鑒國(guó)外一些治理知識(shí)，使你的高層治理人員有更好的一種戰(zhàn)略考慮，對(duì)企業(yè)更加科學(xué)地進(jìn)行治理。因此“治理科學(xué)、興國(guó)之道”也是如此一種動(dòng)身點(diǎn)。使命的背后是一種文化。國(guó)內(nèi)企業(yè)，是要在中國(guó)如此一個(gè)環(huán)境下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的，而不是在國(guó)外。盡管有些教科書(shū)講的是國(guó)外的知識(shí)，借鑒的一些理論也是國(guó)外的理論，但一定要在中國(guó)的土地上生根發(fā)芽，否則就會(huì)水土不服，消化不良。國(guó)外的公司提出來(lái)的公司使命，是基于它們長(zhǎng)期以來(lái)關(guān)于使命的理解，而國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)過(guò)去沒(méi)有如此的提法，沒(méi)有講什么是企業(yè)的使命

14、。過(guò)去把使命看得專(zhuān)門(mén)遙遠(yuǎn)，專(zhuān)門(mén)龐大，甚至專(zhuān)門(mén)嚴(yán)肅，因此企業(yè)的使命不是不嚴(yán)肅，而是要講得專(zhuān)門(mén)具體。1.界定企業(yè)使命應(yīng)考慮的內(nèi)容表1-3 界定企業(yè)使命應(yīng)考慮的內(nèi)容角度范例以產(chǎn)品蘋(píng)果機(jī)提出的機(jī)進(jìn)入家庭，福特提出的轎車(chē)進(jìn)入家庭以顧客需求索尼公司以顧客需求，提出“你需要的電子產(chǎn)品是由數(shù)碼來(lái)界定的”以市場(chǎng)范圍麥當(dāng)勞界定的國(guó)際化的、全球化的范圍，實(shí)現(xiàn)一種全球化的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略，從而使它的成本降低，以實(shí)現(xiàn)低成本的優(yōu)勢(shì)以科技含量我們的民營(yíng)企業(yè)考慮高新技術(shù)，利用高新技術(shù)注重促進(jìn)新的項(xiàng)目，提高科技含量；而部分國(guó)有企業(yè)則注重改進(jìn)原有產(chǎn)品以分銷(xiāo)渠道寶潔的分銷(xiāo)渠道，GE的刀片以企業(yè)的專(zhuān)門(mén)（核心）能力在商場(chǎng)、考場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中由于所表

15、現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)力不同，從而產(chǎn)生了不同的結(jié)果表1-4 兩家公司的使命企業(yè)名稱(chēng)使命波士頓咨詢(xún)公司協(xié)助客戶(hù)制造并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以提高客戶(hù)的業(yè)績(jī)索尼公司為包括我們的股東、顧客、職員，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供制造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢(mèng)想的機(jī)會(huì)波士頓在中國(guó)的咨詢(xún)公司，其使命是使顧客通過(guò)向他們的咨詢(xún)制造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終提高它的業(yè)績(jī)。事實(shí)上，咨詢(xún)公司的使命是協(xié)助客戶(hù)制造，不是直接地和客戶(hù)一起制造。大夫只能給病人開(kāi)處方，幫他診斷疾病，不是與他一塊兒吃藥。在什么條件下用咨詢(xún)公司，依舊一個(gè)待討論的過(guò)程。考慮企業(yè)的利益相關(guān)群體，這正是今天上市公司要考慮的問(wèn)題。圖1-3 企業(yè)的利益相關(guān)群體圖一些企業(yè)關(guān)于股東、顧客、職員以及

16、商業(yè)伙伴這些相關(guān)利益群體沒(méi)有充分考慮，而索尼公司恰恰想到了這一點(diǎn)，并讓所有的股東，或者利益相關(guān)群體了解，因此它能夠接著勇敢地面對(duì)以后的挑戰(zhàn)，永久保持自己求新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)特色?！締l(fā)】企業(yè)不但要有新的投資，新的融資，還要有不斷的新理念，如此才能保證企業(yè)特色。在考慮愿景和使命的時(shí)候，一定要有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，不是把它變成一個(gè)空洞的口號(hào)。例如，僅僅講“以人為本”，僅僅講“再鑄輝煌”，可能都有一點(diǎn)模糊，界定不清，使得顧客、以股東為代表的這些利益相關(guān)群體、以職員為代表的內(nèi)部利益群體，不能引起他們足夠的重視，這不利于企業(yè)的長(zhǎng)期進(jìn)展。2.企業(yè)使命的內(nèi)容明確的目標(biāo)企業(yè)是在快餐業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，那么如何樣獲勝，

17、就有一個(gè)定位問(wèn)題?，F(xiàn)在在北京，快餐業(yè)有專(zhuān)門(mén)多比較聞名的美國(guó)連鎖店，如麥當(dāng)勞、必勝客，肯德基、達(dá)美樂(lè)、星期五、應(yīng)時(shí)、羅杰斯等等。到麥當(dāng)勞，不到20元鈔票能夠買(mǎi)一份套餐；到肯德基20元鈔票也能夠買(mǎi)到一份套餐；到羅杰斯花38元鈔票一份套餐，到星期五，可能就略微高一點(diǎn)。企業(yè)的定位什么緣故同是快餐卻提供不同的價(jià)格，卻能滿(mǎn)足顧客差不多的需求？因?yàn)樗?wù)于不同的層面。有的快餐店有如此的一種理念：我不僅是一個(gè)快餐店，依舊一種酒吧。特不是在北京市海淀區(qū)，海淀區(qū)的大學(xué)生比較多，學(xué)生希望不僅僅是去吃一吃，還希望聊一聊，這就需要有一個(gè)吧的味道：有一點(diǎn)音樂(lè)，需要吵一點(diǎn)，鬧一點(diǎn)。老年人不喜愛(ài)，年輕人覺(jué)得專(zhuān)門(mén)舒服。如此你就

18、找到一個(gè)專(zhuān)門(mén)好的定位，使他們留在那兒，不斷地消費(fèi)，你就盈利。企業(yè)的理念企業(yè)是一種什么樣的文化、一種什么樣的價(jià)值觀(guān)，使顧客或者其他的利益相關(guān)群體達(dá)到某種吻合。有些企業(yè)學(xué)日本的模式，星期一早上，訓(xùn)話(huà)，做操，這在中國(guó)不能夠持久。美國(guó)在治理上采納文本主義，把每件事都寫(xiě)出條文來(lái)，面面俱到，不是那種留一定空間、實(shí)行中庸的治理。它們各有各的特色，然而一定要清晰，這套治理方法，會(huì)帶來(lái)什么樣的效果。要樹(shù)立一種公眾形象，為社區(qū)服務(wù)例如，一些企業(yè)注重綠化的問(wèn)題、環(huán)境的問(wèn)題。環(huán)境問(wèn)題不僅僅是環(huán)境愛(ài)護(hù)，而且有環(huán)境治理。最典型的，企業(yè)在全面質(zhì)量治理上再加上環(huán)境問(wèn)題。加入WTO后，綠色壁壘在貿(mào)易中也是專(zhuān)門(mén)重要的問(wèn)題了。出口

19、的罐頭產(chǎn)品、玩具、服裝都有一個(gè)環(huán)保的問(wèn)題。如童裝，現(xiàn)在有些童裝含有的某種物質(zhì)過(guò)高，對(duì)小孩的皮膚及軀體都會(huì)有阻礙，因此沒(méi)法出口，在國(guó)外也不能銷(xiāo)售。溝通在MBA課程中，“溝通”是一個(gè)專(zhuān)門(mén)重要的問(wèn)題。這需要企業(yè)的高層治理人員、中層治理人員學(xué)會(huì)溝通，學(xué)會(huì)表達(dá)自己的理念，和利益群體實(shí)行真正地溝通，使大伙兒能夠支持你，如此才能更好地進(jìn)展。作為企業(yè)來(lái)講，利益群體的問(wèn)題不能忽略，現(xiàn)在講現(xiàn)代企業(yè)制度，講公司治理結(jié)構(gòu)，是專(zhuān)門(mén)重要的，也是不可忽視的，因此在講使命的時(shí)候，要考慮這些因素。3.企業(yè)使命的重要性首先要保證目標(biāo)一致什么緣故保證目標(biāo)一致呢？因?yàn)槠髽I(yè)有不同的利益相關(guān)群體。例如，高層治理人員提出一種理念，那么下一

20、層的治理人員，就要充分理解，否則，自然分崩離析。所有者和經(jīng)理人的關(guān)系就出現(xiàn)了專(zhuān)門(mén)多如此的問(wèn)題，因?yàn)殡p方在目標(biāo)上不一致的情況下，就會(huì)出現(xiàn)專(zhuān)門(mén)多背離，使職業(yè)經(jīng)理人不能真正忠實(shí)于你的企業(yè)，就會(huì)出現(xiàn)出走、貪污等等現(xiàn)象，因此還有其他問(wèn)題，但目標(biāo)一致是專(zhuān)門(mén)重要的。為資源的更好配置打下好基礎(chǔ)資源在企業(yè)無(wú)非是人、財(cái)、物這幾個(gè)方面的內(nèi)容以及技術(shù)等等，那么當(dāng)企業(yè)提出一個(gè)專(zhuān)門(mén)好的戰(zhàn)略，如何樣去實(shí)現(xiàn)它？不是幾句空話(huà)，例如以人為本也好，標(biāo)本兼治也好，所能實(shí)現(xiàn)的。是要把企業(yè)現(xiàn)有的資源或者希望得到的資源拿過(guò)來(lái)，如何樣去分配、如何樣能夠保證企業(yè)使命的實(shí)現(xiàn)。調(diào)整利益相關(guān)群體間的分歧股東也好，職員也好，可能和企業(yè)治理人員有沖突，

21、他們自己之間也會(huì)有沖突，那么把使命提出來(lái)，大伙兒一致往那個(gè)方向進(jìn)展，這就逐漸地減少了他們的分歧，使他們?cè)诶砟钌馅呌谝恢?。解決治理者間的不同觀(guān)點(diǎn)治理者出身于不同的社會(huì)階層，有著不同的教育背景，關(guān)于事物的認(rèn)識(shí)是不同的，如何能夠更好地達(dá)到一種協(xié)調(diào)？通過(guò)使命，使他們更好地理解我們要做什么，這一點(diǎn)專(zhuān)門(mén)重要。為目標(biāo)和戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)指導(dǎo)企業(yè)更好地進(jìn)展，這是企業(yè)的進(jìn)展方向問(wèn)題。從以上能夠看出：企業(yè)的愿景和使命，它所要回答的問(wèn)題是不同的，愿景要回答的是企業(yè)要成什么緣故樣的公司；使命所回答的是企業(yè)的業(yè)務(wù)。這兩個(gè)是不同的，因此要對(duì)愿景和使命建立一個(gè)概念，當(dāng)你到一些跨國(guó)公司看到提它的使命時(shí)、提它的愿景時(shí)，立即聯(lián)想到，一

22、個(gè)是要解決它們今后是什么模樣，一個(gè)是企業(yè)目前的業(yè)務(wù)是什么。這是完全不同的，但卻是相輔相成的。簡(jiǎn)單地來(lái)講，戰(zhàn)略愿景考慮的是企業(yè)以后的經(jīng)營(yíng)道路，公司試圖形成的一種形式，這是愿景考慮；使命考慮的重點(diǎn)在于目前的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，那確實(shí)是企業(yè)目前的業(yè)務(wù)是什么，包括目前的業(yè)務(wù)和所服務(wù)的顧客的需求。再?gòu)?qiáng)調(diào)一點(diǎn)是，沒(méi)有顧客，什么差不多上空談。因此顧客中最重要的是顧客的需求和偏好，他們目前的需求以及偏好、今后的需求以及偏好，都會(huì)阻礙企業(yè)使命的設(shè)定。企業(yè)的目標(biāo)愿景和使命的概念建立起來(lái)以后，就需要確立企業(yè)的目標(biāo)。目標(biāo)是要把愿景轉(zhuǎn)化成具體的效益，同時(shí)還要為效益提出一個(gè)衡量的標(biāo)準(zhǔn)，包括一些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及一些其他的數(shù)據(jù)。把目標(biāo)具體

23、化，就出現(xiàn)了財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。但不管叫什么目標(biāo)，它差不多上專(zhuān)門(mén)具體的。例如企業(yè)提出轎車(chē)進(jìn)入家庭，如此一種愿景，具體落實(shí)到如何去做，需要通過(guò)一些數(shù)據(jù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。1.戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)考慮的是如何改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)能力和長(zhǎng)期業(yè)務(wù)的定位問(wèn)題，它不是專(zhuān)門(mén)具體的數(shù)字。例如麥當(dāng)勞在快餐業(yè)中如何進(jìn)一步進(jìn)展？這確實(shí)是戰(zhàn)略目標(biāo)所要考慮的。戰(zhàn)略目標(biāo)包括以下幾種類(lèi)型如何擴(kuò)大公司的市場(chǎng)份額如何獲得低于經(jīng)營(yíng)對(duì)手的成本如何擴(kuò)大企業(yè)的聲譽(yù)如何在國(guó)際市場(chǎng)獲得充分的進(jìn)展如何獲得技術(shù)的優(yōu)勢(shì)如何成為新產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者如何抓住進(jìn)展的機(jī)遇諾基亞一位副總裁曾經(jīng)講到，諾基亞是在芬蘭如此一個(gè)小國(guó)里進(jìn)展起來(lái)的，什么緣故它能夠進(jìn)展到今天？因?yàn)樗瓉?lái)做的專(zhuān)門(mén)多種業(yè)

24、務(wù)，最后都逐漸集中到IT，即要緊是移動(dòng)通訊業(yè)上，它之因此走到這一步，要緊有兩點(diǎn)，一個(gè)是Hardworking(努力工作)；另外一個(gè)確實(shí)是它們抓住了機(jī)遇，看到了機(jī)遇而且抓住了機(jī)遇，全力以赴來(lái)進(jìn)展移動(dòng)通訊，因此今天獲得了成功。2.戰(zhàn)略目標(biāo)不是財(cái)務(wù)目標(biāo)耐克公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持和提高在美國(guó)最佳運(yùn)動(dòng)品牌的地位在日益增長(zhǎng)的健身市場(chǎng)上建立強(qiáng)有力的格局開(kāi)發(fā)滿(mǎn)足婦女需求產(chǎn)品探究為滿(mǎn)足美國(guó)成年人需求的產(chǎn)品市場(chǎng)指導(dǎo)與治理公司中接著進(jìn)展的國(guó)際經(jīng)營(yíng)通過(guò)合理的庫(kù)存和12種“金子”的產(chǎn)品，增加毛利能夠看出，這些和財(cái)務(wù)目標(biāo)不一樣，沒(méi)有數(shù)據(jù)，只是提出一種理念。它從品牌到市場(chǎng)，到內(nèi)部治理，以及運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題都考慮到了。那個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)并不

25、是我們一些企業(yè)提出的那種所謂的進(jìn)展規(guī)劃，因此不難實(shí)現(xiàn)。表1-5 幾家企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)名稱(chēng)目標(biāo)達(dá)美樂(lè)在30分鐘內(nèi)能夠安全地運(yùn)送熱的、而且能保證質(zhì)量的、低價(jià)位的或者是適當(dāng)價(jià)位、中意價(jià)位的比薩餅福特汽車(chē)提高汽車(chē)的質(zhì)量，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，減少新車(chē)內(nèi)市的時(shí)刻GE公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)，在各個(gè)市場(chǎng)上，差不多上獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的，差不多上最好的聯(lián)想做一個(gè)長(zhǎng)久性的公司，做百年的老字號(hào)；做有規(guī)模的公司；做有國(guó)際性的市場(chǎng)定位的公司；一個(gè)高技術(shù)的公司不要把戰(zhàn)略目標(biāo)誤解為是一種財(cái)務(wù)目標(biāo)，有幾個(gè)數(shù)就能夠了，那是另外一回事。那個(gè)地點(diǎn)講的愿景、使命和目標(biāo)差不多上為進(jìn)一步制訂戰(zhàn)略打下一個(gè)專(zhuān)門(mén)好的基礎(chǔ)。3.目標(biāo)構(gòu)成的三個(gè)方面一是需求，包括客戶(hù)的潛

26、在需求二是資源，有沒(méi)有能夠用的資源來(lái)保證你的目標(biāo)三是環(huán)境，環(huán)境同意不同意4.戰(zhàn)略目標(biāo)的類(lèi)型增加公司產(chǎn)品的市場(chǎng)份額在質(zhì)量或客戶(hù)服務(wù)或產(chǎn)品效益上超過(guò)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本擴(kuò)大公司的聲譽(yù)在國(guó)際市場(chǎng)上獲得長(zhǎng)足進(jìn)展獲得技術(shù)優(yōu)勢(shì)成為新產(chǎn)品的引導(dǎo)者抓住進(jìn)展機(jī)遇【自檢】請(qǐng)你回答下列問(wèn)題：(1) 使命和目標(biāo)的關(guān)系是什么？_ (2) 試為你所熟悉的一家企業(yè)定義其使命和目標(biāo)。_【本講總結(jié)】企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)進(jìn)展中不可缺少，作為高層治理人員，必須有個(gè)明確的戰(zhàn)略性考慮。在企業(yè)的戰(zhàn)略治理中有五項(xiàng)任務(wù)，為企業(yè)規(guī)劃出愿景和使命，為企業(yè)設(shè)置目標(biāo)是第一步和第二步?！拘牡皿w會(huì)】_什么緣故需要戰(zhàn)略發(fā)覺(jué)組織的戰(zhàn)略課題【本講重點(diǎn)

27、】戰(zhàn)略是關(guān)系到組織長(zhǎng)期存在和持續(xù)成長(zhǎng)的重要課題每一個(gè)組織都在面臨著顧客至上、激烈競(jìng)爭(zhēng)和不斷變化的環(huán)境帶來(lái)的挑戰(zhàn)經(jīng)營(yíng)理念、產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略、企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略是4個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域兵者，國(guó)之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。孫子計(jì)篇什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略呢？從我們中國(guó)字的字面意思來(lái)看，戰(zhàn)是戰(zhàn)爭(zhēng)，略是大略，是對(duì)大方向的謀劃。引申到治理中，我們講：戰(zhàn)略確實(shí)是在競(jìng)爭(zhēng)條件下，組織進(jìn)展的方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃和行動(dòng)。【案例】海爾制定了10年內(nèi)進(jìn)入世界500強(qiáng)的目標(biāo)，在現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)上實(shí)行星級(jí)服務(wù)，進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)，開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，在內(nèi)部進(jìn)行市場(chǎng)鏈再造。這確實(shí)是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略。這些差不多上在全球競(jìng)爭(zhēng)條件下的謀

28、劃和行動(dòng)，體現(xiàn)了：方向性立足家電，向相關(guān)高技術(shù)延伸，向世界進(jìn)展；長(zhǎng)遠(yuǎn)性至少管十年；全局性名為內(nèi)部市場(chǎng)鏈的再造涉及整個(gè)企業(yè)，其他舉措也都具有全局性。因此，戰(zhàn)略包含三個(gè)方面的意思：背景競(jìng)爭(zhēng)條件下，沒(méi)有生存的競(jìng)爭(zhēng)談不上戰(zhàn)略。性質(zhì)即方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性是講要往哪兒打、管多長(zhǎng)時(shí)刻、管多大范圍。謀劃和行動(dòng)既要策劃、設(shè)計(jì)，也要實(shí)行、實(shí)施。請(qǐng)看如此一個(gè)故事：在一個(gè)孤島上，一只獅子找不到吃的，發(fā)覺(jué)一只猴子。猴子爬到一棵大樹(shù)上不下來(lái)。獅子就圍著大樹(shù)轉(zhuǎn)圈，不走。因此猴子講：獅老大，你不轉(zhuǎn)了，轉(zhuǎn)多長(zhǎng)時(shí)刻我也不下來(lái)，你從這兒一直向東走，有一條小河，河對(duì)岸什么好吃的動(dòng)物都有。獅子想了一想，向東走去。過(guò)了一會(huì)兒，獅子又回

29、來(lái)了，講：猴子，那條河我過(guò)不去。猴子講，我告訴你的是戰(zhàn)略，如何樣過(guò)河，那是運(yùn)作的問(wèn)題，這不是我的事了。你一定看出來(lái)了，這是對(duì)戰(zhàn)略的一種調(diào)侃。它反映了一種現(xiàn)象。一些戰(zhàn)略理論家和戰(zhàn)略治理的書(shū)籍講得專(zhuān)門(mén)好，什么核心能力、超速進(jìn)展、不戰(zhàn)而勝等，但其操作性差，脫離實(shí)際，沒(méi)法用。我們講戰(zhàn)略是在競(jìng)爭(zhēng)條件下，組織進(jìn)展的方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性謀劃和行動(dòng)，落在謀劃與行動(dòng)上的統(tǒng)一，這種戰(zhàn)略因此是重要的，也是有用的。從現(xiàn)實(shí)看，我們的企業(yè)面臨的戰(zhàn)略課題專(zhuān)門(mén)多，比如：設(shè)定進(jìn)入世界500強(qiáng)或本行業(yè)、本地區(qū)10強(qiáng)、百?gòu)?qiáng)的目標(biāo)；明確市場(chǎng)定位和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；實(shí)施業(yè)務(wù)流程的再造和企業(yè)重組；確立企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。假如一個(gè)企業(yè)面臨困難，甚至危

30、機(jī)，那么它就不僅需要當(dāng)前應(yīng)急的措施，還需要有戰(zhàn)略上的擺脫困境、營(yíng)造長(zhǎng)期生存的條件和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的方法。實(shí)行急則治標(biāo)，緩則治本，標(biāo)本兼治。這些戰(zhàn)略課題差不多上實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。這門(mén)課程在兼顧戰(zhàn)略治理理論體系完整性的同時(shí)，也側(cè)重戰(zhàn)略知識(shí)的現(xiàn)實(shí)性：以問(wèn)題為主線(xiàn)；強(qiáng)調(diào)可操作性；注重可借鑒性。一是以問(wèn)題為主線(xiàn)。探討在當(dāng)前形勢(shì)下，關(guān)系到一個(gè)組織生存和進(jìn)展的24個(gè)重要的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，簡(jiǎn)化或省略繁瑣的戰(zhàn)略分析。二是強(qiáng)調(diào)可操作性，注重戰(zhàn)略的實(shí)施。三是注重可借鑒性。在理論聯(lián)系實(shí)際上，結(jié)合數(shù)十個(gè)企業(yè)的興衰成敗來(lái)講戰(zhàn)略治理理論與方法的應(yīng)用。另外，需要強(qiáng)調(diào)的是，戰(zhàn)略治理不僅適用于企業(yè)，也適用于其他需要靠競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能生存和進(jìn)

31、展的組織，如律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、醫(yī)院、私立學(xué)校、一些社會(huì)團(tuán)體、中介機(jī)構(gòu)等。因此，我們今后的討論中，依照上下文的方便，有時(shí)用組織的戰(zhàn)略如此的講法，有時(shí)用企業(yè)的戰(zhàn)略如此的講法，然而大多數(shù)內(nèi)容關(guān)于企業(yè)和其他組織差不多上適用的。關(guān)于企業(yè)來(lái)講，戰(zhàn)略使企業(yè)對(duì)企業(yè)投入的資本得到長(zhǎng)期、持續(xù)的回報(bào)。關(guān)于非贏(yíng)利性組織來(lái)講，它的戰(zhàn)略是為了實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)起者所要求實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)人的要緊責(zé)任確實(shí)是，在保持組織的正常的日常運(yùn)作的同時(shí)，為組織把握正確的戰(zhàn)略方向、有力地推進(jìn)戰(zhàn)略性進(jìn)展的進(jìn)程，使組織獲得持續(xù)生存和進(jìn)展的資格、實(shí)力。因此，戰(zhàn)略決不是給人看的擺設(shè)，是組織的一種必須具備的行為特征。什么緣故當(dāng)前需要特不關(guān)注戰(zhàn)略2

32、0年前，專(zhuān)門(mén)少有人關(guān)注戰(zhàn)略。改革開(kāi)放初期，中國(guó)處于短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，點(diǎn)子新一點(diǎn)，膽子大一點(diǎn)，路子廣一點(diǎn)，機(jī)會(huì)好一點(diǎn)，都能夠讓個(gè)人或企業(yè)一夜暴富。那時(shí)的企業(yè)的確不需要戰(zhàn)略。然而，現(xiàn)在形勢(shì)不同了，生意大概越來(lái)越不那么好做了。更多的企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略治理的重要性。到處都能夠聽(tīng)到人們談?wù)撊蚧?、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、中國(guó)加入WTO的機(jī)遇挑戰(zhàn)這些熱門(mén)話(huà)題。戰(zhàn)略大概也慢慢成了時(shí)尚、時(shí)髦名詞。這因此是件好事。為了讓大伙兒對(duì)戰(zhàn)略的背景有一個(gè)完整、透徹的認(rèn)識(shí)，我們那個(gè)地點(diǎn)做一點(diǎn)結(jié)構(gòu)化的分析。任何一個(gè)企業(yè)或其他競(jìng)爭(zhēng)性組織，它的生存環(huán)境都無(wú)一例外有三個(gè)差不多要素：供給方、需求方和市場(chǎng)。供給方：是指提供各種工業(yè)品、個(gè)人消費(fèi)

33、品和各種服務(wù)的企業(yè)和其他組織；需求方：是指顧客，包括個(gè)人消費(fèi)者和商業(yè)用戶(hù)。市場(chǎng)方：是指供需各方活動(dòng)的場(chǎng)所、空間。這三個(gè)方面，是每個(gè)企業(yè)都要面對(duì)的、研究的。其中隱含著所有的重大戰(zhàn)略課題。不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)我們先來(lái)看作為供給方的企業(yè)?！景咐恳寥R克斯是世界知名家電制造企業(yè)。目前，它在世界各地的產(chǎn)品年銷(xiāo)售額近200億美元。它的品牌遍布全球要緊國(guó)家。其整體技術(shù)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品質(zhì)量、營(yíng)銷(xiāo)手段等都有著極大的潛能。1998年，在公司新產(chǎn)品展示會(huì)上，伊萊克斯鄭重宣布：從現(xiàn)在起，我們開(kāi)始向中國(guó)的家電名牌“海爾”學(xué)習(xí)！滿(mǎn)座皆驚！伊萊克斯什么緣故要向銷(xiāo)售額不到自己5%的海爾小兄弟學(xué)習(xí)呢？答曰：中國(guó)家電市場(chǎng)已是世界上競(jìng)爭(zhēng)最為激

34、烈的市場(chǎng)。當(dāng)今世界所有大伙兒電公司都已在中國(guó)投資建廠(chǎng)。從中國(guó)國(guó)內(nèi)看，中國(guó)的家電企業(yè)不管是在產(chǎn)業(yè)規(guī)模上依舊在經(jīng)營(yíng)治理方面都取得了特不大的成功。如何能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟呢？我們的方法是先向中國(guó)國(guó)內(nèi)成功的企業(yè)學(xué)習(xí)，借鑒他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)上的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。原來(lái)這是一場(chǎng)老虎學(xué)貓的游戲！應(yīng)該講，這只是是一個(gè)更大背景的縮影。在改革開(kāi)放的前20年左右的時(shí)刻里，中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)歷了第一個(gè)回合。到2000年底，外資企業(yè)對(duì)華投資總額已達(dá)4000億美元，企業(yè)總數(shù)40多萬(wàn)家，財(cái)寶500強(qiáng)中的60%在中國(guó)進(jìn)展了業(yè)務(wù)。而中國(guó)企業(yè)在一開(kāi)始被打懵了以后，專(zhuān)門(mén)多又緩過(guò)勁來(lái)，在彩電、冰箱、空調(diào)、PC等行業(yè)取得了優(yōu)勢(shì)地位。然而

35、，專(zhuān)門(mén)多企業(yè)是靠一招鮮或者講單項(xiàng)冠軍取勝的，比如靠迅速建立全國(guó)性的分銷(xiāo)體系取勝確實(shí)是中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處，外國(guó)公司沒(méi)法比。像聯(lián)想，為了推進(jìn)聯(lián)想家用電腦，一年內(nèi)在全國(guó)600個(gè)都市搞聯(lián)展，2年內(nèi)建了600家聯(lián)想1+1家用電腦專(zhuān)賣(mài)店。同類(lèi)的外國(guó)品牌的確沒(méi)有如此的大手筆。而在新世紀(jì)來(lái)臨之時(shí)，第二回合的競(jìng)爭(zhēng)悄悄登場(chǎng)了。在這一回合，跨國(guó)公司的研發(fā)、人力資源差不多進(jìn)一步本土化，它們擁有全球經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)，再加上對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的深入了解以及利用中國(guó)加入WTO的機(jī)遇等，咄咄逼人之勢(shì)差不多形成。家電的高端產(chǎn)品、手機(jī)等市場(chǎng)的較量充分反映了這一回合競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)，那確實(shí)是全能冠軍才能獲勝?，F(xiàn)在，盡管海爾、TCL等企業(yè)都已進(jìn)入

36、手機(jī)市場(chǎng)，然而阻礙專(zhuān)門(mén)小。這講明跨國(guó)公司的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、技術(shù)和制造實(shí)力等讓中國(guó)企業(yè)專(zhuān)門(mén)難全面趕上。因此，我們講，新世紀(jì)中國(guó)企業(yè)面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)確實(shí)是：不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。具體表現(xiàn)在：貿(mào)易壁壘日減，沒(méi)有哪家企業(yè)能幸免外國(guó)同行的競(jìng)爭(zhēng)。汽車(chē)關(guān)稅的逐步下調(diào)使得沒(méi)有哪家改裝廠(chǎng)能躲避倒閉或轉(zhuǎn)向的命運(yùn)。大不再是優(yōu)勢(shì)，昔日的資產(chǎn)，可能是今日的負(fù)債。過(guò)去，中國(guó)企業(yè)總愛(ài)自豪地講我有多少萬(wàn)職工，熱衷于在資產(chǎn)上做大。現(xiàn)在，這些都可能是進(jìn)展的包袱。本土性資源不再是優(yōu)勢(shì)?？鐕?guó)公司都在實(shí)施本土化方略。【自檢】你還能想到哪些方面的競(jìng)爭(zhēng)？_總之，以往靠單項(xiàng)成績(jī)、某一方面優(yōu)勢(shì)就可能立足，今后，真正的贏(yíng)家非得是全能冠軍不可。這意味著對(duì)

37、商戰(zhàn)中的選手的綜合素養(yǎng)要求高了?！咀詸z】競(jìng)爭(zhēng)方面蘊(yùn)含如下的戰(zhàn)略課題，針對(duì)這些課題，填寫(xiě)公司概況，并列出改進(jìn)打算。戰(zhàn)略課題公司情況改進(jìn)打算如何樣提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力？綜合競(jìng)爭(zhēng)力：高中低如何樣培育新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)列表：1.2.3.如何樣在更為開(kāi)放的市場(chǎng)中查找新的增長(zhǎng)點(diǎn)？你認(rèn)為公司新的增長(zhǎng)點(diǎn)在于：1.2.3.變化成為常態(tài)我們?cè)倏词袌?chǎng)方面。激烈競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果確實(shí)是適者生存，優(yōu)勝劣汰。不妨看一看產(chǎn)業(yè)界的歷史數(shù)據(jù)?！景咐可蟼€(gè)世紀(jì)80年代初，殼牌公司的全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略策劃專(zhuān)家阿里德赫斯組織了一項(xiàng)關(guān)于企業(yè)壽命的研究。研究的結(jié)果令人震驚！該研究發(fā)覺(jué)，財(cái)寶排名500強(qiáng)的企業(yè)從產(chǎn)生到衰亡，平均壽命只有40-50年，只及人

38、的壽命的一半。不忘了它們是世界500強(qiáng)??！我們?cè)S多企業(yè)都把目標(biāo)定位在進(jìn)入500強(qiáng)，可見(jiàn)，進(jìn)入500強(qiáng)也不是有永恒的保險(xiǎn)。事實(shí)上，就世界范圍而言，新成立的企業(yè)中有40%存活不到10年就夭折了。此外，也有調(diào)查顯示：1912年的世界100強(qiáng)企業(yè)，通過(guò)80多年，被收購(gòu)、破產(chǎn)或被收歸國(guó)有，也確實(shí)是不再獨(dú)立存在的共有49家；仍然獨(dú)立生存著，然而不再是100強(qiáng)企業(yè)的，有31家；余下的，到1995年仍為世界百?gòu)?qiáng)的，只有20家。憑什么生存？可能是適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的能力。這不能不令我們記起達(dá)爾文的名言：“能夠生存下來(lái)的并不是那些最強(qiáng)壯的，也不是那些最聰慧的，而是那些能對(duì)變化作出快速反應(yīng)的”。因此，我們講，新世紀(jì)中

39、國(guó)企業(yè)面臨的第二個(gè)挑戰(zhàn)是：變化成為常態(tài)。這表現(xiàn)在：顧客需求和競(jìng)爭(zhēng)方式在不斷變。變化無(wú)所不在。市場(chǎng)中對(duì)衣、食、住、行的需求和供給年年在變。變化的步伐在加速。產(chǎn)品和服務(wù)的壽命周期大大縮短。英特爾的芯片更新速度越來(lái)越快。意想不到的變化增多。二年前誰(shuí)會(huì)預(yù)料到呼機(jī)市場(chǎng)會(huì)迅速蕭條？總之，這意味著商戰(zhàn)中的選手的應(yīng)變能力提高了。商戰(zhàn)的贏(yíng)家必須是一個(gè)高超的快棋手?！咀詸z】變化蘊(yùn)涵的戰(zhàn)略課題如下，請(qǐng)據(jù)實(shí)推斷自己公司的情況并列出改進(jìn)打算。課題公司狀況改進(jìn)打算如何樣提高企業(yè)的適應(yīng)能力、柔軟性？適應(yīng)力、柔軟性：強(qiáng)中弱企業(yè)如何樣提高運(yùn)作的速度？運(yùn)作速度：快中慢企業(yè)如何樣把握難以預(yù)測(cè)的以后？對(duì)以后的把握：高瞻遠(yuǎn)矚、準(zhǔn)確及時(shí)

40、事到臨頭、奮起直追力不從心、望洋興嘆顧客至上【案例】（某商場(chǎng)服裝柜臺(tái)前，女顧客與女售貨員）顧客：小姐，請(qǐng)你把那件毛衫給我看一看。售貨員：請(qǐng)等一會(huì)兒。顧客遲疑一下，走到另一個(gè)柜臺(tái)。售貨員一臉茫然?？磥?lái)，現(xiàn)在的顧客真是越來(lái)越?jīng)]有耐心、越來(lái)越挑剔了。事實(shí)上，這是當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)普遍特征。買(mǎi)方市場(chǎng)的出現(xiàn)給顧客帶來(lái)了最大限度的利益。關(guān)于企業(yè)來(lái)講，確實(shí)是要不折不扣地把顧客當(dāng)上帝。因此，新世紀(jì)中國(guó)企業(yè)面臨的第三個(gè)挑戰(zhàn)確實(shí)是：顧客至上。商場(chǎng)上的選手與顧客的關(guān)系更清晰了。過(guò)去，通用電器公司有些人認(rèn)為，你有視力買(mǎi)我的產(chǎn)品是你的榮幸?，F(xiàn)在，它也變成了所謂靠服務(wù)生存的企業(yè)了?，F(xiàn)在是顧客決定：想買(mǎi)什么。你講什么好沒(méi)有

41、用，得他講、他認(rèn)可-顧客越來(lái)越難以被講服，更不用講哄騙。想什么時(shí)候買(mǎi)。促銷(xiāo)的賣(mài)點(diǎn)越來(lái)越難找了。想買(mǎi)的產(chǎn)品/服務(wù)的樣式。顧客越來(lái)越要求個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)。采納什么方式購(gòu)買(mǎi)。顧客能夠在網(wǎng)上買(mǎi)，能夠貸款買(mǎi)，也能夠租。兒童玩具的租賃在北京等地做得專(zhuān)門(mén)火確實(shí)是那個(gè)道理?？傊u(mài)方市場(chǎng)不再存在，假如你伺候不行你的顧客，他就要轉(zhuǎn)向不人能伺候好他的人。殘酷的現(xiàn)實(shí)證明，一個(gè)負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)人必須對(duì)這些關(guān)系到企業(yè)方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的戰(zhàn)略進(jìn)展問(wèn)題進(jìn)行深入的考慮，拿出有講服力的方案，并堅(jiān)決地貫徹實(shí)施。【自檢】顧客方面蘊(yùn)涵的戰(zhàn)略課題如下，請(qǐng)據(jù)實(shí)推斷自己公司的情況并列出改進(jìn)打算。課題公司狀況改進(jìn)打算如何樣開(kāi)發(fā)顧客中意的產(chǎn)品

42、？顧客對(duì)產(chǎn)品的中意度：特不中意中意一般不太中意專(zhuān)門(mén)不中意如何樣實(shí)現(xiàn)、甚至超越顧客中意，制造忠誠(chéng)的顧客？能超越顧客中意、“制造”需求能實(shí)現(xiàn)顧客中意、贏(yíng)得信賴(lài)難以滿(mǎn)足顧客需求、無(wú)法贏(yíng)得顧客如何樣提供能夠滿(mǎn)足個(gè)性化需求的產(chǎn)品？產(chǎn)品個(gè)性化程度：能滿(mǎn)足各種顧客的各種需求能滿(mǎn)足大部分顧客的多種需求能滿(mǎn)足一般顧客的一般需求只能滿(mǎn)足少量顧客的一般需求現(xiàn)在你是否對(duì)自己的公司有一個(gè)更深刻的認(rèn)識(shí)了呢？請(qǐng)接著關(guān)注我們的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)研究。對(duì)戰(zhàn)略課題分類(lèi)排隊(duì)為了應(yīng)對(duì)上述形勢(shì)，我們必須對(duì)組織的進(jìn)展進(jìn)行全方位的設(shè)計(jì)或再設(shè)計(jì)，然后扎扎實(shí)實(shí)地執(zhí)行。那個(gè)過(guò)程確實(shí)是戰(zhàn)略治理的過(guò)程，它應(yīng)包括如下四個(gè)方面的課題：課題內(nèi)容從大方向上看：如何樣

43、設(shè)置組織的整體進(jìn)展目標(biāo)、把握組織的進(jìn)展方向。這是經(jīng)營(yíng)理念的設(shè)計(jì)與實(shí)施問(wèn)題。總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、理念：何為經(jīng)營(yíng)理念如何樣設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)理念如何樣實(shí)施經(jīng)營(yíng)理念從產(chǎn)出角度看：在產(chǎn)品市場(chǎng)上，如何樣實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值，把產(chǎn)品更好地做出來(lái)、賣(mài)出去。這是產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與實(shí)施問(wèn)題。產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略分析差不化戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略從經(jīng)營(yíng)范圍看：如何樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的積存和增長(zhǎng)。這是企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與實(shí)施問(wèn)題。企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略穩(wěn)定和撤退戰(zhàn)略國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略多業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略多時(shí)期成長(zhǎng)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與實(shí)施從組織自身運(yùn)作看：如何樣實(shí)現(xiàn)高效益、高效率運(yùn)作。這是組織變革戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與實(shí)施問(wèn)題。組織變革戰(zhàn)略

44、：流程再造組織再造技術(shù)基礎(chǔ)再造持續(xù)改進(jìn)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施在最后一講，我們將討論戰(zhàn)略形勢(shì)的操縱。應(yīng)該講，企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略課題都不超出以下四個(gè)方面：戰(zhàn)略課題的四個(gè)方面總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、理念產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略組織變革戰(zhàn)略【本講總結(jié)】首先，指出戰(zhàn)略確實(shí)是在競(jìng)爭(zhēng)條件下，組織進(jìn)展的方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性謀劃和行動(dòng)。組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)戰(zhàn)略負(fù)有專(zhuān)門(mén)的責(zé)任。其次，討論了每一個(gè)組織都面臨著激烈競(jìng)爭(zhēng)和不斷變化顧客需求環(huán)境帶來(lái)的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)；第三，介紹了戰(zhàn)略問(wèn)題的結(jié)構(gòu)，通常由四個(gè)部分組成：總體目標(biāo)與方向、產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略、擴(kuò)張戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略。【心得體會(huì)】_第二部分經(jīng)營(yíng)理念：指引前進(jìn)的旗幟第2講 經(jīng)營(yíng)理念指引前進(jìn)的旗

45、幟【本講重點(diǎn)】經(jīng)營(yíng)理念包括戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價(jià)值觀(guān)經(jīng)營(yíng)理念是組織經(jīng)營(yíng)的全然指導(dǎo)思想什么緣故探討經(jīng)營(yíng)理念中國(guó)傳統(tǒng)上把經(jīng)營(yíng)稱(chēng)為生意。因此，有人把生意解釋為生活的意義。也確實(shí)是：【治理名言】道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也。孫子計(jì)篇經(jīng)營(yíng)理念是對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目標(biāo)、目的、原則等形而上問(wèn)題的考慮和界定。因此，經(jīng)營(yíng)理念聽(tīng)起來(lái)更像是哲學(xué)問(wèn)題，而不像是戰(zhàn)略問(wèn)題。它跟組織的方向性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性進(jìn)展有什么關(guān)系呢？我們看一個(gè)例子?！景咐繓|南亞某都市一個(gè)華僑開(kāi)的燒烤店，特不紅火，共有5家分店，每天門(mén)庭若市。有人建議他多開(kāi)幾家，辦成連鎖店。他忙搖頭講，“不可能、不可能。我只有一個(gè)兒子和四個(gè)女婿，就

46、能辦五間。”專(zhuān)門(mén)顯然，這是經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)理念束縛了他的企業(yè)進(jìn)展。什么緣故？大伙兒會(huì)異口同聲地講，是層次上不去。那個(gè)上層次問(wèn)題，確實(shí)是經(jīng)營(yíng)理念要解決的問(wèn)題。它與戰(zhàn)略企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)性進(jìn)展專(zhuān)門(mén)有關(guān)系，而且關(guān)系緊密，是任何一個(gè)想上層次的企業(yè)都繞不開(kāi)的問(wèn)題。為了更深地認(rèn)識(shí)經(jīng)營(yíng)理念和它的戰(zhàn)略意義，再看一個(gè)經(jīng)營(yíng)理念工作抓得比較好的、在國(guó)內(nèi)有一定阻礙的例子?！景咐c情境】華為差不多法走出混沌的旗幟華為公司是一家通信設(shè)備制造商。現(xiàn)在差不多是中國(guó)高科技企業(yè)中少數(shù)能與跨國(guó)公司抗衡的大型企業(yè)。通過(guò)兩年多的起草、醞釀，八易其稿，1998年，華為公司出臺(tái)了由公司總裁任正非倡議的華為公司差不多法。這是繼40年前的鞍鋼憲法之后，

47、又一個(gè)名稱(chēng)響亮的企業(yè)差不多治理思想和政策大綱。老同志袁寶華講：華為有了差不多法，就做到了從心所欲而不逾矩。（那個(gè)評(píng)價(jià)專(zhuān)門(mén)高，什么意思？后面再講。）華為差不多法共6章，103條，近2萬(wàn)字。其基礎(chǔ)和核心是經(jīng)營(yíng)理念。例如，其中的第一條規(guī)定：“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的困難追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)?！边@講的是企業(yè)的使命和愿景。華為什么緣故要?jiǎng)佑萌w職員和外部顧問(wèn)，花那么長(zhǎng)時(shí)刻，制定一個(gè)這么虛的差不多法呢？因此事出有因。20世紀(jì)90年代中后期，通過(guò)10年困難創(chuàng)業(yè)的華為公司呈現(xiàn)了大進(jìn)展的勢(shì)頭。用公司任總的話(huà)講，回憶過(guò)去十年，華為是靠企業(yè)家行為、靠創(chuàng)業(yè)者們的困

48、難奮斗、遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)進(jìn)展起來(lái)的。展望以后十年，公司要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)進(jìn)展，要使各項(xiàng)工作與國(guó)際接軌，就必須淡化企業(yè)家的個(gè)人色彩，強(qiáng)化職業(yè)化治理。然而這種“職業(yè)化治理”從一開(kāi)始就卡了殼。公司發(fā)起“華為興亡，我的責(zé)任”企業(yè)文化大討論，卻發(fā)覺(jué)在一些差不多觀(guān)念上不能統(tǒng)一思想；為了適應(yīng)大進(jìn)展的需要，公司成立了工資改革小組，負(fù)責(zé)重新設(shè)計(jì)工資分配方案，結(jié)果發(fā)覺(jué)缺少確定工資的差不多依據(jù)；推行ISO9001質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，卻發(fā)覺(jué)新業(yè)務(wù)流程體系中，各個(gè)部門(mén)職責(zé)權(quán)限的定位也缺少差不多依照。最后的結(jié)論是，需要有一個(gè)綱領(lǐng)性的文件，作為組織建設(shè)、制度建設(shè)、文化建設(shè)的總依據(jù)。如此就有了后來(lái)的華為差不多法。華為的情形具有相當(dāng)?shù)拇硇?。許多企業(yè)

49、在從創(chuàng)業(yè)期走向成熟期，或者由一個(gè)臺(tái)階進(jìn)展到更高的臺(tái)階時(shí)，或者外部形勢(shì)發(fā)生重大變化時(shí)，就會(huì)發(fā)覺(jué)原來(lái)的一套不管用了。假如不從全然上反思經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)就專(zhuān)門(mén)難上新臺(tái)階，進(jìn)入新境地。因此講，經(jīng)營(yíng)理念絕對(duì)不是像有些人所認(rèn)為的那樣，只是專(zhuān)門(mén)虛的東西，裝點(diǎn)門(mén)面的工作。好的經(jīng)營(yíng)理念是一個(gè)專(zhuān)門(mén)好的招牌，這沒(méi)錯(cuò)，然而它不僅僅是招牌；更準(zhǔn)確地講，它的本質(zhì)不是招牌，是戰(zhàn)略。這正是我們之因此要花時(shí)刻討論戰(zhàn)略課程的緣故。在那個(gè)問(wèn)題結(jié)束之前，我們用恩格斯在分析德國(guó)科學(xué)一度衰落時(shí)所告誡人們的一句名言與大伙兒共勉：一個(gè)民族想要站在科學(xué)的最高峰，就一刻也不能沒(méi)有理論思維。一個(gè)企業(yè)要想取得輝煌的業(yè)績(jī)，就一刻也不應(yīng)該不記得經(jīng)營(yíng)理念那

50、個(gè)關(guān)于經(jīng)營(yíng)治理的理論思維。經(jīng)營(yíng)理念的要緊內(nèi)容那個(gè)地點(diǎn)，我們把經(jīng)營(yíng)理念概括為三個(gè)組成部分：名稱(chēng)含義舉例（具體內(nèi)容見(jiàn)下文）戰(zhàn)略愿景組織希望制造的生動(dòng)的以后景象通用電器的數(shù)一數(shù)二目標(biāo)組織使命組織存在的目的和理由迪斯尼的使命是讓人們歡樂(lè)核心價(jià)值觀(guān)調(diào)整組織內(nèi)外關(guān)系、保證進(jìn)展方向的準(zhǔn)則山西票號(hào)的規(guī)矩【自檢】請(qǐng)回答下面幾個(gè)問(wèn)題：A.請(qǐng)指出近三年來(lái)你的要緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所采取的三次要緊行動(dòng)：（1）_（2）_（3）_B.請(qǐng)指出近三年來(lái)你針對(duì)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所采取的三次要緊行動(dòng)：（1）_（2）_（3）_C.請(qǐng)指出在以后兩年你打算向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)攻所采取的兩項(xiàng)要緊行動(dòng)：（1）_（2）_D.請(qǐng)指出在不久的今后你的要緊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能帶

51、給你的兩次威脅：（1）_（2）_通過(guò)上述問(wèn)題，請(qǐng)你考慮：你所采取的和打算采取的行動(dòng)是否有效、有力？假如不是那么有效、有力，緣故何在呢？_關(guān)于這些問(wèn)題，我們那個(gè)地點(diǎn)要強(qiáng)調(diào)的是：著眼于戰(zhàn)略愿景和組織使命會(huì)有助于理清經(jīng)營(yíng)思路，假如你的組織在這兩個(gè)方面是明確的，你的經(jīng)營(yíng)會(huì)更有效。請(qǐng)從那個(gè)角度通盤(pán)考慮上面的問(wèn)題。戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景也被稱(chēng)為前景、長(zhǎng)期目標(biāo)。是支撐企業(yè)長(zhǎng)期進(jìn)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)。它是組織希望制造以后的景象?！景咐慨?dāng)前，叫得最響的企業(yè)愿景是杰克韋爾奇為通用電器公司所設(shè)定的在所經(jīng)營(yíng)的各個(gè)領(lǐng)域都成為“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景。1981年，韋爾奇當(dāng)上了世界一流企業(yè)通用電器公司的CEO。他在第一次面對(duì)華爾街的金融

52、分析家時(shí)，沒(méi)有談到大企業(yè)家都要談?wù)摰内A(yíng)利目標(biāo)、對(duì)股東的回報(bào)等看起來(lái)實(shí)實(shí)在在的問(wèn)題，而是描述了以后商戰(zhàn)的贏(yíng)家。他講：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置不管是在精干、高效，依舊成本操縱、全球化經(jīng)營(yíng)方面。不如此做，80年代的公司將不再會(huì)出現(xiàn)在人們面前。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因?yàn)?，假如我們?duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會(huì)陷入困境，這只只是是時(shí)刻早晚的問(wèn)題?！弊非髷?shù)一數(shù)二，這正是通用電器的新戰(zhàn)略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引通用電器從當(dāng)年的美國(guó)十強(qiáng)之一，變成世界第一；從當(dāng)年的大而有些僵化的“超級(jí)

53、油輪”，變成最具活力的企業(yè)“會(huì)跳舞的大象”。因此，能夠講，戰(zhàn)略愿景是組織的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)。是統(tǒng)御各項(xiàng)具體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和活動(dòng)的總目標(biāo)。愿景我們心愿中的景象，這面旗幟不能沒(méi)有！組織使命經(jīng)營(yíng)理念的第二個(gè)組成部分是組織使命。假如講，戰(zhàn)略愿景是爭(zhēng)做第一，那么使命就要回答靠什么爭(zhēng)第一。組織使命也被稱(chēng)為組織的存在目的、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的。企業(yè)要回答為誰(shuí)、做什么如此一些問(wèn)題。是一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中的總定位。宋江上梁山，給梁山英雄帶來(lái)的最大變化，確實(shí)是有了使命和追求。一面“替天行道”的旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決了什么緣故上梁山的問(wèn)題。僅靠忠、義的道德準(zhǔn)則，凝聚不起千軍萬(wàn)馬的浩大隊(duì)伍，吸引不了大批社會(huì)精英和有識(shí)之士

54、。【案例】三個(gè)人同在一個(gè)建筑工地工作，做著完全一樣的情況。這時(shí)有人分不問(wèn)他們做什么。問(wèn)到第一個(gè)人時(shí)，他講：“我在砸石頭”；問(wèn)到第二個(gè)人時(shí)，他講：“我在掙鈔票糊口”；問(wèn)到第三個(gè)人時(shí)，他講：“我在建筑教堂”。【自檢】這三個(gè)人之間有什么本質(zhì)不同嗎？是否第一個(gè)人專(zhuān)門(mén)實(shí)在；第二個(gè)人專(zhuān)門(mén)有用；第三個(gè)人認(rèn)為工作專(zhuān)門(mén)有意義；第三個(gè)人夸大了自己的工作；第一個(gè)人缺乏戰(zhàn)略愿景；第三個(gè)人強(qiáng)調(diào)了“顧客導(dǎo)向”；第二個(gè)人一定專(zhuān)門(mén)貧窮。關(guān)于第三個(gè)人來(lái)講，首先是思路開(kāi)闊了，除了砸石頭，他還會(huì)想到拓展不的業(yè)務(wù)，承攬更多的活，而不是僅僅把自己定位在砸石頭上；其次是強(qiáng)調(diào)了“顧客導(dǎo)向”，是為教會(huì)，而不是為石頭而工作；第三是工作的意義升

55、華了，即有利于樹(shù)立良好的形象，也有利于保持激昂的斗志。因此，組織使命立意有高、有低。獨(dú)特的、恰當(dāng)?shù)氖姑ㄎ挥兄谄髽I(yè)理清經(jīng)營(yíng)思路?！局卫砻浴渴姑且粋€(gè)組織存在的理由，是一個(gè)組織與不的組織區(qū)不開(kāi)來(lái)的內(nèi)在標(biāo)志。明確的使命會(huì)使組織更成功。德魯克企業(yè)業(yè)務(wù)使命華為交換機(jī)追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想麥肯錫治理咨詢(xún)關(guān)心不的組織更成功沃爾瑪大型零售讓一般百姓找到富人一樣的感受惠普高技術(shù)產(chǎn)品為人類(lèi)做出技術(shù)貢獻(xiàn)迪斯尼各種娛樂(lè)產(chǎn)品和娛樂(lè)服務(wù)讓人們歡樂(lè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)治病提供健康保證實(shí)踐證明，越是成功的企業(yè)，越需要有如此的境地。核心價(jià)值觀(guān)核心價(jià)值觀(guān)也被稱(chēng)為經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。它是組織處理內(nèi)部人與人之間關(guān)系、處理與外部各種不同主體

56、關(guān)系的最高依據(jù)和準(zhǔn)則，是組織的“做人”總原則?！咀詸z】下表是一個(gè)價(jià)值觀(guān)原則調(diào)查表，請(qǐng)?jiān)谟覚谧龀瞿愕倪x擇。價(jià)值觀(guān)原則調(diào)查表情況選擇一個(gè)不滿(mǎn)的顧客要求對(duì)某個(gè)產(chǎn)品全部退款。該產(chǎn)品并沒(méi)有什么毛病，但顧客卻堅(jiān)持講它不行用。你會(huì)傾向于：強(qiáng)硬，把顧客打發(fā)走退款，承受損失并相信會(huì)帶來(lái)更多的忠實(shí)的顧客你的公司有一個(gè)重要的職位空缺，你會(huì)傾向于：雇傭一個(gè)公司外有專(zhuān)長(zhǎng)但沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的人擢升一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)忠誠(chéng)的雇員，為之提供技術(shù)培訓(xùn)你必須裁掉一個(gè)雇員，你會(huì)解雇：剛剛被雇傭、缺乏經(jīng)驗(yàn)但精力充沛的大學(xué)生在公司干了20年的老職工，扎實(shí)而努力，但有點(diǎn)因循守舊你發(fā)覺(jué)你的一個(gè)供應(yīng)商一直在給你提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而要價(jià)卻不合理地偏低，你會(huì)傾向于：

57、裝不明白，反正不是我的責(zé)任主動(dòng)糾正這種做法不僅糾正，而且賠償多收的鈔票你有一個(gè)富于制造力的優(yōu)秀雇員，但他總是輕視公司的原則，經(jīng)常給工作造成混亂。你會(huì)：容忍這種行為。找出扭轉(zhuǎn)局勢(shì)的方法解雇那個(gè)雇員一個(gè)雇員進(jìn)退兩難：為了在最后期限完成一項(xiàng)重要打算，他必須加班，但如此就不能為小孩過(guò)生日。你認(rèn)什么緣故樣的雇員才是“更好的“雇員呢？自愿加班參加小孩生日晚會(huì)為了實(shí)現(xiàn)下一個(gè)季度的贏(yíng)利目標(biāo)，必須設(shè)法降低成本。你會(huì):削減用于顧客服務(wù)方面的開(kāi)支減少當(dāng)前對(duì)新產(chǎn)品的投資不管那個(gè)季度目標(biāo)，認(rèn)為必須堅(jiān)持長(zhǎng)期行為在做公司人員酬勞打算時(shí)，你會(huì)支持：要緊以獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人努力為基礎(chǔ)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)能夠促進(jìn)達(dá)到小組目標(biāo)的酬勞體系在發(fā)覺(jué)你公司的

58、某項(xiàng)產(chǎn)品與其講明不符，你會(huì)做出如何樣的反應(yīng)？立即告訴顧客這一點(diǎn)在告訴顧客之前，了解一下那個(gè)問(wèn)題不聲不響地改正錯(cuò)誤，認(rèn)為假如顧客發(fā)覺(jué)問(wèn)題，他們?cè)缇蜁?huì)找你了按照對(duì)經(jīng)營(yíng)的重要性，把右面的內(nèi)容排序最大利潤(rùn)使顧客中意制造工作機(jī)會(huì)促進(jìn)新技術(shù)進(jìn)展制造出高品質(zhì)產(chǎn)品擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持長(zhǎng)期進(jìn)展覆蓋市場(chǎng)價(jià)值觀(guān)問(wèn)題的確不是一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題。它從多方面阻礙你的組織的決策與行動(dòng)，決不是一個(gè)能夠忽略的問(wèn)題。那個(gè)地點(diǎn)沒(méi)有對(duì)與不對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)答案，但假如你認(rèn)真琢磨，你會(huì)逐步悟出其中有些原則更適合你，而不適合不人。依此類(lèi)推，確信會(huì)有對(duì)你的組織最為重要的信條，而對(duì)其他組織則不是?！景咐颗f時(shí)中國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中就十分重視企業(yè)的倫理觀(guān)、價(jià)值觀(guān)的作

59、用。受儒家文化的熏陶，“和為貴”、“和氣生財(cái)”、“先義后利”、“誠(chéng)信為本”等差不多上企業(yè)重視的觀(guān)念。它們用這些理念來(lái)調(diào)整企業(yè)與社會(huì)、顧客和競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系，以及企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系。例如，清代山西的票號(hào)曾在全國(guó)信用行業(yè)聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。它們的一個(gè)典型特征是，用一整套價(jià)值理念和規(guī)章制度規(guī)范企業(yè)的行為和人際關(guān)系。如大德通票號(hào)就有如此的規(guī)定：“各處其位，皆取和衷為貴，在上位者，宜寬容愛(ài)和，慎勿偏袒；在下位者，亦當(dāng)體量自重，勿得放肆”，以此倡導(dǎo)和衷共濟(jì)精神。實(shí)踐證明，對(duì)外誠(chéng)信、對(duì)內(nèi)和衷等價(jià)值理念的確是一個(gè)謀求長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)企業(yè)所不可缺少的。在現(xiàn)代社會(huì)，追求卓越、尊重個(gè)性、顧客至上等理念又成為許多企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)的組成部分

60、。因此，核心價(jià)值觀(guān)是組織調(diào)整內(nèi)外關(guān)系、保證不偏離方向的“做人”總原則，是企業(yè)完成使命和實(shí)現(xiàn)愿景的保證。愿景、使命、價(jià)值觀(guān)之間是有聯(lián)系的。首先，前面一個(gè)差不多上以后面一個(gè)為指導(dǎo)的，要體現(xiàn)后一個(gè)的精神。這能夠用下圖來(lái)描述：正因?yàn)橛腥绱说年P(guān)系，有些企業(yè)把前者作為后者的一個(gè)部分來(lái)看待，如此，它們之間就成了包含被包含關(guān)系。正是因?yàn)橛腥绱说年P(guān)系，因此，有些企業(yè)把它們混在一塊陳述。另外，關(guān)于這三個(gè)理念的不同特性，外國(guó)學(xué)者也有用一個(gè)太極圖來(lái)講明：那個(gè)太極圖陰的部分是核心價(jià)值觀(guān)和使命，是穩(wěn)定不變的，也是陽(yáng)的互補(bǔ)物。陽(yáng)的部分確實(shí)是生動(dòng)的戰(zhàn)略愿景，是組織渴望實(shí)現(xiàn)、渴望制造的東西，是會(huì)變化的。例如通過(guò)10年，華為的原