戰(zhàn)略管理_第9章ppt課件

1、第 9 章組織構(gòu)造 戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證完美執(zhí)行：戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施概述 戰(zhàn)略實(shí)施，即戰(zhàn)略執(zhí)行，是指整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)等方案活動(dòng)都按照既定的戰(zhàn)略予以實(shí)施的全部活動(dòng)過(guò)程。 戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)自上而下的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，涉及從高層到基層任務(wù)目的的分解、落實(shí)，經(jīng)常需求在“分析-決策-執(zhí)行-反響-再分析-再執(zhí)行的不斷循環(huán)中達(dá)成戰(zhàn)略目的。在這個(gè)過(guò)程中需求大量的任務(wù)安排和資源配置，同時(shí)也需求企業(yè)的每一個(gè)人都參與其中。 企業(yè)在明晰了本人的戰(zhàn)略目的后，就必需專注于如何將其落實(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)踐的行為并確保實(shí)現(xiàn)。 勝利的戰(zhàn)略制度并不能保證勝利的戰(zhàn)略實(shí)施，實(shí)踐做有一件事情戰(zhàn)略實(shí)施總是比決議做這件事情戰(zhàn)略制定要困難的多。戰(zhàn)略實(shí)施概述 戰(zhàn)略

2、實(shí)施的主要義務(wù): 1、編制戰(zhàn)略方案 2、建立與戰(zhàn)略相順應(yīng)的組織構(gòu)造 3、配置企業(yè)資源 4、發(fā)揚(yáng)指點(diǎn)者的主導(dǎo)作用 5、處置好戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)文化的關(guān)系 6、適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略調(diào)整或戰(zhàn)略變革。 戰(zhàn)略實(shí)施概述 戰(zhàn)略實(shí)施的根本原那么: 企業(yè)在運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)遇到許多在制定戰(zhàn)略時(shí)未估計(jì)到或者不能夠完全估計(jì)到的問(wèn)題，在戰(zhàn)略實(shí)施中有三個(gè)根本原那么，可以作為企業(yè)實(shí)施運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的根本根據(jù)。 1、適度合理性原那么總體目的戰(zhàn)略的實(shí)施、各種矛盾的協(xié)調(diào) 2、一致指揮原那么 3、權(quán)變?cè)敲喘h(huán)境 戰(zhàn)略實(shí)施概述 戰(zhàn)略實(shí)施的方式: 在企業(yè)的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)實(shí)際中，戰(zhàn)略實(shí)施有五種不同的方式,分別為:指揮型、變革型、協(xié)作型、文化型、增長(zhǎng)型

3、。 戰(zhàn)略實(shí)施概述戰(zhàn)略實(shí)施的資源配置: 影響資源配置的要素： 1、資源維護(hù)機(jī)制資源分配 2、個(gè)人價(jià)值偏好個(gè)人預(yù)期與需求不一致 3、互惠互利基于部門(mén)利益支持或反對(duì)決策 4、戰(zhàn)略的不確定性和不完好性。短期而非長(zhǎng)期，呵斥缺乏或浪費(fèi) 企業(yè)戰(zhàn)略資源分配內(nèi)容：1、人力資源分配 2、資金分配 戰(zhàn)略導(dǎo)向資源配置：1、戰(zhàn)略導(dǎo)向資源配置的層次和方式 2、資源配置的共享性 關(guān)鍵戰(zhàn)略活動(dòng)資源配置： 1、人力資源的分配 2、獨(dú)特技藝和才干的分配 戰(zhàn)略實(shí)施組織構(gòu)造 9.1組織構(gòu)造與戰(zhàn)略的關(guān)系1. 組織構(gòu)造的根本概念 組織構(gòu)造Organizational Structure就是企業(yè)正式的報(bào)告關(guān)系機(jī)制、程序機(jī)制、監(jiān)視和治理機(jī)制

4、及授權(quán)和決策過(guò)程。一個(gè)勝利的企業(yè)不僅要有一個(gè)好的戰(zhàn)略，而且要能有效地實(shí)施它，而戰(zhàn)略的勝利實(shí)施不僅需求好的指點(diǎn)，而且尤其需求組織上的保證。 適當(dāng)?shù)慕M織構(gòu)造有助于改善企業(yè)內(nèi)信息傳送的質(zhì)量，同時(shí)可以將高層管理人員的決策有效地反響給各個(gè)組織的各個(gè)層次。 組織構(gòu)造與戰(zhàn)略關(guān)系不斷是戰(zhàn)略管理研討的中心課題之一 現(xiàn)實(shí)上，組織構(gòu)造不僅是戰(zhàn)略管理實(shí)施的主要工具，而且從一開(kāi)場(chǎng)就影響了戰(zhàn)略的構(gòu)成和選擇過(guò)程，正由于如此，9.1 組織構(gòu)造與戰(zhàn)略的關(guān)系2. 戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織構(gòu)造的滯后性 企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織構(gòu)造的變化。環(huán)境、利益、組織構(gòu)造 組織構(gòu)造的變化經(jīng)常慢于戰(zhàn)略的變化速度。交替、慣性、利益影響 這闡明，在應(yīng)對(duì)環(huán)境的

5、變化進(jìn)展的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變過(guò)程中，總有一個(gè)利用舊構(gòu)造推行新戰(zhàn)略的過(guò)渡階段。因此，在為戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)展組織匹配的過(guò)程中，戰(zhàn)略管理者既要認(rèn)識(shí)到組織構(gòu)造反響滯后的特征，又要使組織構(gòu)造盡快變革以保證戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)的效率。 9.1 組織構(gòu)造與戰(zhàn)略的關(guān)系3. 組織構(gòu)造與戰(zhàn)略的關(guān)系組織構(gòu)造是戰(zhàn)略的根底程序性、競(jìng)爭(zhēng)、資源協(xié)同組織構(gòu)造能反作用于戰(zhàn)略 戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的有效結(jié)合是企業(yè)生存和開(kāi)展的關(guān)鍵要素。構(gòu)造跟隨戰(zhàn)略錢(qián)德勒企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)新的管理問(wèn)題組織績(jī)效下降組織績(jī)效得到改良建立新的組織構(gòu)造錢(qián)德勒的戰(zhàn)略-組織構(gòu)造關(guān)系圖 9.1 組織構(gòu)造與戰(zhàn)略的關(guān)系9.2 組織構(gòu)造的開(kāi)展方式銷(xiāo)售增長(zhǎng)多部門(mén)構(gòu)造職能制構(gòu)造簡(jiǎn)單構(gòu)造規(guī)模擴(kuò)展戰(zhàn)略和構(gòu)造

6、的開(kāi)展方式 9.2 組織構(gòu)造的開(kāi)展方式1. 簡(jiǎn)單構(gòu)造老板兼總經(jīng)理合伙人兼助手員工員工員工員工9.2 組織構(gòu)造的開(kāi)展方式1. 簡(jiǎn)單構(gòu)造特點(diǎn) 這種構(gòu)造涉及的義務(wù)不多，分工也很少，規(guī)那么也很少，整個(gè)構(gòu)造很簡(jiǎn)單。普通來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)單構(gòu)造適宜提供單一產(chǎn)品，占據(jù)某一特定地理市場(chǎng)的企業(yè)。普通來(lái)說(shuō)，具有簡(jiǎn)單構(gòu)造的公司普通來(lái)說(shuō)會(huì)選擇集中本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略或集中差別化戰(zhàn)略。9.2 組織構(gòu)造的開(kāi)展方式2. 職能型構(gòu)造董事會(huì)總經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)部副總經(jīng)理研發(fā)部人事部副總經(jīng)理消費(fèi)部財(cái)務(wù)部9.2 組織構(gòu)造的開(kāi)展方式2. 職能型構(gòu)造優(yōu)點(diǎn) 在職能范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 集中的戰(zhàn)略控制 權(quán)責(zé)明晰缺陷 協(xié)作困難 在制定戰(zhàn)略時(shí)更強(qiáng)調(diào)本部門(mén)的利益， 而不具有公

7、司的整體目光 鼓勵(lì)部門(mén)間的競(jìng)爭(zhēng) 戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能夠會(huì)很緩慢。 9.2 組織構(gòu)造的開(kāi)展方式3. 多部門(mén)型組織構(gòu)造種類(lèi) 事業(yè)部制構(gòu)造 混合構(gòu)造 母子公司構(gòu)造 3 多部門(mén)型組織構(gòu)造(1)事業(yè)部制構(gòu)造CEO總部集中的財(cái)務(wù)事業(yè)部1100%一切權(quán)事業(yè)部3合資運(yùn)營(yíng)50%一切權(quán)事業(yè)部2100%一切權(quán)事業(yè)部4少量股權(quán)25%一切權(quán)3 多部門(mén)型組織構(gòu)造(1)事業(yè)部制構(gòu)造優(yōu)點(diǎn) 有助于最高層指點(diǎn)人集中精神于制定公司戰(zhàn)略和艱苦決策上面 分散企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 組織構(gòu)造易于調(diào)整 是組織培育高級(jí)管理人才的最好組織方式之一，由于每個(gè)事業(yè)部都有其獨(dú)立的完好的職能部門(mén)。 事業(yè)部制構(gòu)造缺陷 中心層控制太少 有限的協(xié)調(diào)和規(guī)模經(jīng)濟(jì) 管理者必需留意

8、對(duì)業(yè)務(wù)開(kāi)展、資金分配和人事任免三方面進(jìn)展恰當(dāng)?shù)臎Q策3 多部門(mén)型組織構(gòu)造(2)混合構(gòu)造公司經(jīng)理工程C工程B工程A職能部門(mén)1職能部門(mén)2職能部門(mén)33 多部門(mén)型組織構(gòu)造(2)混合構(gòu)造優(yōu)點(diǎn) 工程目的明確 加強(qiáng)了部門(mén)之間的配合和信息交流 員工可以看到本人的任務(wù)成果 加強(qiáng)了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的順應(yīng)性 提高了人員的效率3 多部門(mén)型組織構(gòu)造(2)混合構(gòu)造缺陷 管理費(fèi)用過(guò)高 產(chǎn)品或分布不能完全的控制底下的員工，導(dǎo)致下屬遭到多方指點(diǎn) 極易引起管理者之間的沖突，呵斥決策時(shí)間過(guò)長(zhǎng)3 多部門(mén)型組織構(gòu)造(3)母子公司構(gòu)造CEO母公司集中的財(cái)務(wù)、法律事務(wù)、審計(jì)子公司1100%一切權(quán)子公司3(大于50%一切權(quán))子公司2100%一切

9、權(quán)子公司4(大于50%一切權(quán))3 多部門(mén)型組織構(gòu)造(3)母子公司構(gòu)造 根據(jù)公司法規(guī)定，母公司是擁有子公司半數(shù)以上的股份并且直接控制其運(yùn)營(yíng)的公司。也就是說(shuō)，子公司大部分財(cái)富受母公司控制，但子公司仍擁有屬于子公司獨(dú)立的法人財(cái)富。 9.3 職能制組織構(gòu)造對(duì)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施的保證不同方式的職能制構(gòu)造會(huì)使企業(yè)有所差別，主要表如今以下三個(gè)方面： 專門(mén)化 集權(quán)化 規(guī)范化9.3 職能制組織構(gòu)造對(duì)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施的保證專門(mén)化： 專門(mén)化是指完成任務(wù)所需專業(yè)職位的方式和數(shù)量。 一個(gè)組織越是進(jìn)展細(xì)致的專業(yè)分工，就會(huì)具有越多的縱向等級(jí)層次，擁有越多的部門(mén)，組織單位的地理分布越是廣泛，這樣組織的復(fù)雜性就越高，從而協(xié)調(diào)人員及其

10、活動(dòng)也就越困難。集權(quán)化與分權(quán)化 指決策權(quán)保管在公司高層經(jīng)理人手中的程度。在某些組織中，決策權(quán)集中在組織的高層手中，而在另一些組織中，決策權(quán)那么分散在組織的各個(gè)層次。9.3 職能制組織構(gòu)造對(duì)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施的保證業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵部門(mén)總體結(jié)構(gòu)控制重點(diǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略職能型結(jié)構(gòu)運(yùn)營(yíng)機(jī)械的產(chǎn)出控制差異化戰(zhàn)略職能型結(jié)構(gòu)研發(fā)和市場(chǎng)有機(jī)的行為控制成本領(lǐng)先/差異化整合戰(zhàn)略職能型結(jié)構(gòu)產(chǎn)品和客戶機(jī)械的文化控制9.3 職能制組織構(gòu)造對(duì)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施的保證1.運(yùn)用職能制組織構(gòu)造實(shí)施本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略 是指經(jīng)過(guò)有效途徑，使企業(yè)的全部本錢(qián)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的本錢(qián)，以獲得同行業(yè)平均程度以上的利潤(rùn)。 低本錢(qián)戰(zhàn)略的中心是要在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者中建

11、立單位產(chǎn)品本錢(qián)最低的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其關(guān)鍵是消費(fèi)制造部門(mén)。 CEO集中化的員工財(cái)務(wù)人力運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)實(shí)施本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略采用的職能制構(gòu)造 9.3 職能制組織構(gòu)造對(duì)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施的保證1.運(yùn)用職能制組織構(gòu)造實(shí)施本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略9.3 職能制組織構(gòu)造對(duì)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施的保證2.運(yùn)用職能制組織構(gòu)造實(shí)施差別化戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略的中心是要使本人的產(chǎn)品整體產(chǎn)品的概念，包括品牌籠統(tǒng)、效力、企業(yè)籠統(tǒng)等與眾不同。 9.3 職能制組織構(gòu)造對(duì)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施的保證2.運(yùn)用職能制組織構(gòu)造實(shí)施差別化戰(zhàn)略總裁與很少助手營(yíng)銷(xiāo)副總裁研發(fā)副總裁人力資源財(cái)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)新產(chǎn)品與開(kāi)發(fā)實(shí)施差別化戰(zhàn)略的職能制構(gòu)造 9.3 職能制組織構(gòu)造對(duì)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施的保證3

12、.運(yùn)用職能制組織構(gòu)造實(shí)施本錢(qián)領(lǐng)先/差別化整合戰(zhàn)略 實(shí)施本錢(qián)領(lǐng)先/差別化整合戰(zhàn)略的目的是針對(duì)某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的某一個(gè)細(xì)分區(qū)段或是某一個(gè)地域市場(chǎng)，它偏重的是在細(xì)分的同時(shí)本錢(qián)同時(shí)又比競(jìng)爭(zhēng)者做差別化的同類(lèi)企業(yè)又有一定的優(yōu)勢(shì) 。 實(shí)施本錢(qián)領(lǐng)先/差別化整合戰(zhàn)略的企業(yè)通常選取職能型的組織構(gòu)造。普通來(lái)說(shuō)，這類(lèi)企業(yè)的組織構(gòu)造規(guī)模較小，職能型的組織構(gòu)造完全可以滿足企業(yè)的這些要求，為企業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)提供個(gè)性化的產(chǎn)品和效力。 9.4 多部門(mén)組織構(gòu)造對(duì)公司層戰(zhàn)略實(shí)施的保證1.與相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略相匹配的協(xié)作式多部門(mén)構(gòu)造 企業(yè)想要強(qiáng)調(diào)的職能都集中在公司總部，下面的各個(gè)產(chǎn)品部在接受公司總部指點(diǎn)的同時(shí)，還在各產(chǎn)品

13、部之間達(dá)成信息的共享，以此獲得最大的市場(chǎng)利益。協(xié)作方式的組織構(gòu)造更多地強(qiáng)調(diào)的是一種共享的企業(yè)文化。 9.4 多部門(mén)組織構(gòu)造對(duì)公司層戰(zhàn)略實(shí)施的保證1.與相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略相匹配的協(xié)作式多部門(mén)構(gòu)造相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略 協(xié)作式多部門(mén)構(gòu)造 匹配9.4 多部門(mén)組織構(gòu)造對(duì)公司層戰(zhàn)略實(shí)施的保證1.與相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略相匹配的協(xié)作式多部門(mén)構(gòu)造實(shí)施相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略下的多部門(mén)協(xié)作方式構(gòu)造公司總部 總裁法律事務(wù)政府事務(wù)財(cái)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃研發(fā)產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部產(chǎn)品部9.4 多部門(mén)組織構(gòu)造對(duì)公司層戰(zhàn)略實(shí)施的保證2.與相關(guān)聯(lián)絡(luò)型多元化戰(zhàn)略相匹配的事業(yè)部式多部門(mén)構(gòu)造 多部門(mén)構(gòu)造中的事業(yè)部方式strate

14、gic business unit (SBU) form至少有三個(gè)層次組成，最高層次是企業(yè)總部，第二個(gè)層次是事業(yè)部，第三個(gè)層次是部門(mén)群。這種構(gòu)造經(jīng)過(guò)對(duì)各類(lèi)業(yè)務(wù)分布的協(xié)調(diào)和對(duì)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部職責(zé)的明確規(guī)定而促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施。 公司總部員工對(duì)于事業(yè)部起顧問(wèn)的作用，而不是像協(xié)作方式那樣直接介入產(chǎn)品戰(zhàn)略中去。事業(yè)部之間才干的共享是多部門(mén)事業(yè)部構(gòu)造的重要特征。 9.4 多部門(mén)組織構(gòu)造對(duì)公司層戰(zhàn)略實(shí)施的保證2.與相關(guān)聯(lián)絡(luò)型多元化戰(zhàn)略相匹配的事業(yè)部式多部門(mén)構(gòu)造相關(guān)聯(lián)絡(luò)型多元化戰(zhàn)略 事業(yè)部多部門(mén)構(gòu)造 匹配9.4 多部門(mén)組織構(gòu)造對(duì)公司層戰(zhàn)略實(shí)施的保證2.與相關(guān)聯(lián)絡(luò)型多元化戰(zhàn)略相匹配的事業(yè)部式多部門(mén)構(gòu)造總裁研發(fā)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

15、規(guī)劃營(yíng)銷(xiāo)人力資源事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)公司總部實(shí)施相關(guān)聯(lián)絡(luò)型多元化戰(zhàn)略的事業(yè)部構(gòu)造9.4 多部門(mén)組織構(gòu)造對(duì)公司層戰(zhàn)略實(shí)施的保證3.與非相關(guān)多元化戰(zhàn)略相匹配的競(jìng)爭(zhēng)式多部門(mén)構(gòu)造 競(jìng)爭(zhēng)方式competitive form是強(qiáng)調(diào)對(duì)公司內(nèi)不同部門(mén)基于企業(yè)資本的競(jìng)爭(zhēng)而實(shí)行控制的一種組織構(gòu)造。 運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)方式構(gòu)造的企業(yè)普通是組織內(nèi)各部門(mén)的業(yè)務(wù)完全不同，因此不用再共享企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。9.4 多部門(mén)組織構(gòu)造對(duì)公司層戰(zhàn)略實(shí)施的保證3.與非相關(guān)多元化戰(zhàn)略相匹配的競(jìng)爭(zhēng)式多部門(mén)構(gòu)造非相關(guān)聯(lián)絡(luò)型多元化戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)式多部門(mén)構(gòu)造 匹配9.4 多部門(mén)組織構(gòu)造對(duì)公司層戰(zhàn)略實(shí)施的保證3.與非相關(guān)多元化戰(zhàn)

16、略相匹配的競(jìng)爭(zhēng)式多部門(mén)構(gòu)造總裁審計(jì)財(cái)務(wù)法律事務(wù)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)部門(mén)公司總部實(shí)施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)方式構(gòu)造 9.4 多部門(mén)組織構(gòu)造對(duì)公司層戰(zhàn)略實(shí)施的保證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)系型多元化戰(zhàn)略非相關(guān)型多元化戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)合作形式結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)形式結(jié)構(gòu)工作重心公司總部各事業(yè)部各分部分部績(jī)效評(píng)價(jià)由整體決定綜合考慮僅與各部門(mén)相關(guān)9.5 國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的組織構(gòu)造初步開(kāi)展進(jìn)一步開(kāi)展 成熟 起步在此階段，大的外貿(mào)公司、大的企業(yè)或是企業(yè)集團(tuán)到國(guó)外直接投資，設(shè)立一些貿(mào)易性分支構(gòu)造，這種對(duì)外直接投資是出口貿(mào)易在投資領(lǐng)域的延伸，是貿(mào)易擴(kuò)展的結(jié)果。 設(shè)在國(guó)外的貿(mào)易公司開(kāi)場(chǎng)向消費(fèi)性公司轉(zhuǎn)化，以利用當(dāng)?shù)氐?/p>

17、廉價(jià)資源占領(lǐng)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)份額為目的，獲取消費(fèi)和運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)。外貿(mào)公司曾經(jīng)開(kāi)展為中等規(guī)模以上的跨國(guó)公司，在國(guó)外普遍建立子公司，業(yè)務(wù)范圍和公司的競(jìng)爭(zhēng)才干加強(qiáng)。 國(guó)家、企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)進(jìn)展大規(guī)模的投資活動(dòng)。這時(shí)的跨國(guó)公司曾經(jīng)由相當(dāng)?shù)膶?shí)力，其海外自公司的消費(fèi)額超越對(duì)外貿(mào)易額。 跨國(guó)公司大致閱歷了四個(gè)開(kāi)展階段9.5 國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的組織構(gòu)造1. 國(guó)際子公司的組織構(gòu)造選擇 國(guó)際子公司普通實(shí)施國(guó)際外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略 2. 全球產(chǎn)品公司的組織構(gòu)造選擇 全球產(chǎn)品公司普通實(shí)施產(chǎn)品分區(qū)性構(gòu)造3. 跨國(guó)公司的組織構(gòu)造選擇 跨國(guó)公司實(shí)施的是跨國(guó)戰(zhàn)略，既強(qiáng)調(diào)地理區(qū)域，又強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品分區(qū) ，而與跨國(guó)戰(zhàn)略相匹配的即是混合構(gòu)造 。9.6 組織構(gòu)造的最新開(kāi)展虛擬組織 族群組織 學(xué)習(xí)型組織 20世紀(jì)90年代的一個(gè)重要趨勢(shì)是：一些公司決議只限于從事本身擅長(zhǎng)的活動(dòng)，而將剩余的部分交給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜襾?lái)處置，這種做法稱為“資源外取。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡(luò)型的組織構(gòu)造。 學(xué)習(xí)型組織以為不斷的開(kāi)辟進(jìn)取，改動(dòng)構(gòu)造的目的在于發(fā)明新的中心才干。組織的變革需求有利于學(xué)習(xí)、知識(shí)共享、發(fā)明時(shí)機(jī)，同時(shí)還能自我更新。 族群組織的特點(diǎn)是將公司的員工組合成一個(gè)個(gè)2050人的族群Cluster，每個(gè)組群包括不同職能的員工，他們嚴(yán)密結(jié)合，經(jīng)過(guò)團(tuán)隊(duì)全力擔(dān)任一個(gè)工程。族群組織的