信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師講義高項(xiàng)總結(jié)

1、WORD74/74信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師教程 第一章 緒論 1.1 什么是項(xiàng)目？ 項(xiàng)目是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的一次性努力。 項(xiàng)目的特點(diǎn) 獨(dú)特性 產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果 臨時(shí)性 是指項(xiàng)目有明確的開始時(shí)間和明確的結(jié)束時(shí)間 不一定歷時(shí)短； 所提供的產(chǎn)品或服務(wù)通常不是一次性的; 市場機(jī)會稍縱即逝； 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)臨時(shí)性。 漸近明細(xì) 1.管理？ 項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目活動中運(yùn)用知識、技能、工具和技術(shù)來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目要求。 1.3 項(xiàng)目管理的過程和九大知識領(lǐng)域 項(xiàng)目管理通過項(xiàng)目啟動、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督與控制和收尾過程組保證項(xiàng)目的完成，這五大過程組被組織成九大知識領(lǐng)域 。 九大知識領(lǐng)域描述了項(xiàng)目經(jīng)理必須具備的關(guān)鍵知識和

2、能力。 4大核心知識領(lǐng)域形成具體項(xiàng)目的項(xiàng)目目標(biāo)（圍，時(shí)間，成本和質(zhì)量）。 4大輔助知識領(lǐng)域是完成項(xiàng)目目標(biāo)的手段（人力資源，溝通，風(fēng)險(xiǎn)和獲取手段）。 一大知識領(lǐng)域（項(xiàng)目整體管理）影響著同時(shí)也受其他知識領(lǐng)域的影響。 圖1-1 項(xiàng)目管理框架1.4 項(xiàng)目管理與其他學(xué)科的關(guān)系 項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目所需的大部分知識，對項(xiàng)目管理來說是獨(dú)有的。 但是，僅有項(xiàng)目管理知識還不夠，項(xiàng)目經(jīng)理也必須擁有： 一般的管理知識與經(jīng)驗(yàn) 項(xiàng)目的應(yīng)用領(lǐng)域知識與經(jīng)驗(yàn) 項(xiàng)目經(jīng)理必須將焦點(diǎn)放在滿足具體項(xiàng)目目標(biāo)上。 圖1-2 項(xiàng)目管理需要的專業(yè)知識領(lǐng)域 項(xiàng)目管理需要的專門知識領(lǐng)域如下 ： 1.項(xiàng)目管理知識體系 包括：已知的如PMBOK指南 +

3、 未來發(fā)展 2.應(yīng)用領(lǐng)域的知識、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定 對IT項(xiàng)目來說，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)就需要IT的基本知識、技能和標(biāo)準(zhǔn)，還要了解客戶業(yè)務(wù)的基本知識。 3.項(xiàng)目環(huán)境知識 4.通用的管理知識和技能、軟技能或人際關(guān)系技能 1.5 項(xiàng)目管理工具和技術(shù) 項(xiàng)目管理工具和技術(shù)支持，包括項(xiàng)目管理軟件。 一些典型的工具和技術(shù)包括 項(xiàng)目章程和WBS（圍） Gantt圖，網(wǎng)絡(luò)圖，關(guān)鍵路徑分析，關(guān)鍵路徑調(diào)度（時(shí)間） critical chain scheduling 。 成本估算和掙值管理（成本）。 1.6 項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程 1965：國際項(xiàng)目管理協(xié)會（IPMA）成立 由IPMA組織認(rèn)證的項(xiàng)目經(jīng)理叫IPMP，分A、B、C、D四級

4、 1969：美國項(xiàng)目管理學(xué)會（PMI）成立 由PMI 組織認(rèn)證的項(xiàng)目經(jīng)理叫pmp，相當(dāng)于IPMP-C。 1987：PMI開始著手創(chuàng)建PMBOK 1996: PMBOK 國際標(biāo)準(zhǔn)化組織 (ISO)以該文件為框架 ,制定了ISO1006 標(biāo)準(zhǔn)2000：PMBOK 2000 出版 被美國國家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會（ANSI）接受為美國標(biāo)準(zhǔn) （2001. 3） 2004：PMBOK 2004 發(fā)布 1965年初華羅庚教授在中國普與推廣統(tǒng)籌方法，我們現(xiàn)在通常稱為網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)，是中國推廣項(xiàng)目管理方法的開始。 1.7 與項(xiàng)目有關(guān)的幾個(gè)概念 在更廣泛的背景下，項(xiàng)目管理包括相關(guān)的工作如大項(xiàng)目和項(xiàng)目組合管理。只是執(zhí)行的層面不同

5、。 項(xiàng)目通常被分成更好管理的組成部分或子項(xiàng)目，子項(xiàng)目也被認(rèn)為是項(xiàng)目，并被進(jìn)行同樣的管理。 大項(xiàng)目是以協(xié)同的方式管理，以獲取單個(gè)項(xiàng)目管理所無法取得之效益的一組邏輯相關(guān)的項(xiàng)目。 項(xiàng)目組合是項(xiàng)目、大項(xiàng)目和其它工作的一個(gè)集合，將其組合在一起的目的是為了進(jìn)行有效的管理以滿足戰(zhàn)略上的業(yè)務(wù)目標(biāo)。 項(xiàng)目管理辦公室（PMO）是組織的一個(gè)單元，在其管搳圍集中、協(xié)調(diào)地管理項(xiàng)目。 1.7 與項(xiàng)目有關(guān)的幾個(gè)概念 項(xiàng)目與日常運(yùn)作 1.7 與項(xiàng)目有關(guān)的幾個(gè)概念 項(xiàng)目與組織戰(zhàn)略 項(xiàng)目是用于實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段，也是用來組織那些因?yàn)槭芷髽I(yè)正常運(yùn)作限制而無法解決的活動的手段。 項(xiàng)目管理-概述-知識點(diǎn) 1.項(xiàng)目 2.項(xiàng)目的特性：臨時(shí)

6、性、獨(dú)特性、漸進(jìn)明晰、風(fēng)險(xiǎn) 3.項(xiàng)目的約束條件：圍、時(shí)間、成本 項(xiàng)目管理知識體系： 5個(gè)過程組、9大知識領(lǐng)域 第二章 項(xiàng)目生命周期和組織2.1 項(xiàng)目管理的系統(tǒng)觀念 系統(tǒng)方法始于1950年，它是解決復(fù)雜問題的一種整體分析方法，包括系統(tǒng)觀點(diǎn)、系統(tǒng)分析和系統(tǒng)管理： 系統(tǒng)觀點(diǎn)：是指一整套系統(tǒng)地思考事物的一種哲學(xué)方法。在一個(gè)特定環(huán)境下，為著某個(gè)目標(biāo)發(fā)揮作用的所有因素就組成了系統(tǒng)。 系統(tǒng)分析：解決問題的途徑 系統(tǒng)管理：在改變系統(tǒng)前，統(tǒng)籌考慮業(yè)務(wù)、技術(shù)和組織問題。 2.2 項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命周期 從項(xiàng)目開始直到項(xiàng)目結(jié)束所包含的所有項(xiàng)目階段被總稱為項(xiàng)目生命周期。 項(xiàng)目階段因項(xiàng)目或行業(yè)不同而不同，但一些共同的階

7、段包括： 概念 開發(fā) 實(shí)施 收尾 支持 圖21項(xiàng)目生命周期 2.3 產(chǎn)品生命周期 產(chǎn)品也有生命周期，它包括項(xiàng)目的生命周期、項(xiàng)目驗(yàn)收后產(chǎn)品的運(yùn)行維護(hù)期、產(chǎn)品退出運(yùn)行的消亡期。 系統(tǒng)開發(fā)生命周期（SDLC)是一個(gè)用于描述信息系統(tǒng)開發(fā)和維護(hù)各階段的框架。 典型SDLC階段包括計(jì)劃，分析，設(shè)計(jì)，實(shí)施和支持。 SDLC模型舉例 瀑布模型：由定義清晰的、線性的、系統(tǒng)開發(fā)和支持過程的各個(gè)階段組成。 螺旋模型：軟件的開發(fā)是用反復(fù)迭代或螺旋型的開發(fā)過程，而不是線性過程。 增量模型：提供軟件開發(fā)的模塊式增長過程。 RAD模型：在不犧牲質(zhì)量的基礎(chǔ)上快速開發(fā)出系統(tǒng)。 原型化模型：用于開發(fā)出原型以澄清用戶需求。 圖22

8、 軟件開發(fā)的瀑布模型 2.4 項(xiàng)目生命周期和產(chǎn)品生命周期的區(qū)別 不論項(xiàng)目要生產(chǎn)何種產(chǎn)品，項(xiàng)目生命周期適用于所有項(xiàng)目。 由于每個(gè)產(chǎn)品的特性不同，其產(chǎn)品生命周期模型可以有很大的不同。 大多數(shù)大型IT產(chǎn)品是作為一系列項(xiàng)目進(jìn)行開發(fā)的。 為什么要對項(xiàng)目各階段和項(xiàng)目管理進(jìn)行評審？ 項(xiàng)目必須要成功地完成當(dāng)前階段，才能繼續(xù)推進(jìn)到到下一階段。 項(xiàng)目管理評審（也稱作階段成果或終止點(diǎn)）應(yīng)當(dāng)在每個(gè)階段結(jié)束時(shí)進(jìn)行，以便評估項(xiàng)目的進(jìn)展、完成的百分比和保持與組織目標(biāo)的一致性。 圖24 典型信息系統(tǒng)項(xiàng)目的生命周期 項(xiàng)目干系人包括 項(xiàng)目發(fā)起者和項(xiàng)目組 支持人員 客戶 用戶 供應(yīng)商 項(xiàng)目的反對者 2.6 項(xiàng)目干系人 項(xiàng)目經(jīng)理必須

9、要撥出專門的時(shí)間確定、理解和管理與項(xiàng)目干系人的關(guān)系。 高級管理人員是非常重要的項(xiàng)目干系人。 2.7 高級管理層的承諾 若干研究表明高層管理承諾是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素。 高級管理層有助于保證項(xiàng)目經(jīng)理得到充分的資源，與時(shí)得到對項(xiàng)目特殊要求的批準(zhǔn)，得到整個(gè)組織的合作，并學(xué)習(xí)如何成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者。 對組織各種標(biāo)準(zhǔn)的要求 標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)方針可提高項(xiàng)目經(jīng)理的工作效率 高級管理層可鼓勵(lì)： 使用項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表和軟件 制定和使用寫作指南來編制項(xiàng)目計(jì)劃或提供狀態(tài)信息 建立項(xiàng)目管理辦公室或項(xiàng)目管理中心 第三章 項(xiàng)目管理過程3.1 項(xiàng)目管理過程組項(xiàng)目管理可被視為一系列的關(guān)聯(lián)過程 項(xiàng)目管理過程組包括 啟動 計(jì)劃 執(zhí)行 控制

10、 收尾 各階段的交互作用 圖2-7：項(xiàng)目邊界 項(xiàng)目啟動過程組 項(xiàng)目執(zhí)行過程組 過程組 技術(shù)可行性 成本可行性 規(guī)章制度可行性 大多數(shù)項(xiàng)目必須遵守各種相關(guān)規(guī)章制度，如土地使用和規(guī)劃法規(guī)、環(huán)境、衛(wèi)生、安全標(biāo)準(zhǔn)、人力資源規(guī)定、營業(yè)許可、著作權(quán)等方面規(guī)章制度。進(jìn)度安排可行性 其一，所設(shè)定的項(xiàng)目進(jìn)度是否合理可行 ? 其二，是否存在關(guān)鍵時(shí)間指標(biāo)。如夏季旅游 運(yùn)營可行性 考慮項(xiàng)目的實(shí)施是否會給公司帶來負(fù)面影響。 其他方面可行性項(xiàng)目的招投標(biāo) 項(xiàng)目的立項(xiàng) 項(xiàng)目的立項(xiàng)是正式認(rèn)可一個(gè)新項(xiàng)目開始。 項(xiàng)目立項(xiàng)的核心是要公司的管理機(jī)構(gòu)認(rèn)可項(xiàng)目的確立。被認(rèn)可的原則是項(xiàng)目必須與公司短期或者長期的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。 在立項(xiàng)過程中

11、，可行性研究報(bào)告首先解決了什么項(xiàng)目可以做，至于到底做哪個(gè)項(xiàng)目，則還要對項(xiàng)目進(jìn)行篩選。 對于較復(fù)雜的項(xiàng)目而言，項(xiàng)目的鱗選要用到工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)等領(lǐng)域的相關(guān)知識和技術(shù)，就一般項(xiàng)目而言，專家判斷或決策者主觀分析較為普遍。 3.2.3 目標(biāo)制定的 SMART 原則 S （Specific results)：即規(guī)定一個(gè)具體的目標(biāo) M (Measurable)：即目標(biāo)可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標(biāo)準(zhǔn)來衡量 A（accepted )： 即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該被管理人員和員工雙方接受 R（relevant ）：即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關(guān)的 T （time）：即目標(biāo)中包含一個(gè)合理的時(shí)間約

12、束，預(yù)計(jì)屆時(shí)可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果 3.2.4 項(xiàng)目立項(xiàng)結(jié)束的標(biāo)志 項(xiàng)目章程(Project Charter)的編制 項(xiàng)目章程是正式確認(rèn)項(xiàng)目存在的文件，它主要包括對項(xiàng)目所產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)特征、以與所要滿足商業(yè)需求的簡單描述。當(dāng)項(xiàng)目在合同情況下執(zhí)行時(shí)，項(xiàng)目章程往往被所簽訂的合同所省略。 項(xiàng)目經(jīng)理的任命 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)近可能早地被任命，如在可行性論證階段或售前階段。 3.2.5 項(xiàng)目計(jì)劃階段 界定項(xiàng)目目標(biāo)并分解為一系列的活動 明確主要活動之間的相關(guān)性，據(jù)此排出網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖 對各個(gè)活動花費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用進(jìn)行估算， 據(jù)此制定進(jìn)度計(jì)劃和費(fèi)用計(jì)劃 制定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)和溝通計(jì)劃 制定項(xiàng)目的質(zhì)量保證計(jì)劃 制定項(xiàng)目的

13、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 制定項(xiàng)目整體管理計(jì)劃 3.2.6 執(zhí)行階段和項(xiàng)目監(jiān)控 組織、實(shí)施項(xiàng)目。 跟蹤、記錄項(xiàng)目執(zhí)行中的進(jìn)度、成本以與圍變更等信息。 將收集到的信息與項(xiàng)目開初原定計(jì)劃進(jìn)行比較。 對項(xiàng)目的偏差和變更進(jìn)行控制。 3.2.7 收尾階段 對項(xiàng)目產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行計(jì)量并評價(jià)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 將項(xiàng)目結(jié)果移交給用戶 安置項(xiàng)目人員 3.2.8 項(xiàng)目的移交與總結(jié) 項(xiàng)目移交的效率會影響客戶對最終產(chǎn)品的態(tài)度，移交過程組織良好，順利友好地完成移交將消除客戶可能對產(chǎn)品產(chǎn)生的許多顧慮。 項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告與交給客戶的移交報(bào)告不同，是作為公司部審核項(xiàng)目的執(zhí)行是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的依據(jù)。另外，它還為日后項(xiàng)目的計(jì)劃和執(zhí)行提供歷史資料和經(jīng)驗(yàn)

14、教訓(xùn)。 表31 項(xiàng)目過程組，項(xiàng)目活動和知識域的關(guān)系項(xiàng)目生命周期與過程-知識點(diǎn)-小結(jié)第二章和第三章 項(xiàng)目管理的環(huán)境和過程-練習(xí)題 3-2.在項(xiàng)目生命周期哪一階段，項(xiàng)目的不確定性最大？ 項(xiàng)目執(zhí)行 項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目收尾 項(xiàng)目啟動 3-3.對于大多數(shù)的產(chǎn)業(yè), 項(xiàng)目費(fèi)用大多發(fā)生在項(xiàng)目生命期中的哪一階段? 啟動階段 計(jì)劃階段 執(zhí)行階段 結(jié)束階段 3-4.在項(xiàng)目生命期哪一階段，消除風(fēng)險(xiǎn)可使項(xiàng)目損失最??？ 項(xiàng)目啟動 項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目執(zhí)行 項(xiàng)目收尾 3-5.下列哪項(xiàng)不是項(xiàng)目生命期的一個(gè)過程： A計(jì)劃（Planning） B啟動（Initiating） C收尾（Closing） D項(xiàng)目可行性研究（Project fe

15、asibilitystudy） 3-6.對于許多跨職能部門的活動，哪種組織結(jié)構(gòu)最有效? A矩陣型 B項(xiàng)目型 C職能型 D任何組織結(jié)構(gòu) 第五章 項(xiàng)目整體管理什么是項(xiàng)目整體管理？ 項(xiàng)目整體管理是項(xiàng)目管理中一項(xiàng)綜合性和全局性的管理工作。在項(xiàng)目管理背景中，整體管理就是要決定在什么時(shí)間，哪些預(yù)期的潛在問題上集中資源和工作，在問題變得嚴(yán)峻之前就進(jìn)行處理，協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作使項(xiàng)目整體上取得一個(gè)好的結(jié)果。 項(xiàng)目整體管理知識域包括保證項(xiàng)目各要素相互協(xié)調(diào)所需要的過程，以確保項(xiàng)目所有的組成要素在正確的時(shí)間結(jié)合在一起，以成功完成項(xiàng)目。 項(xiàng)目整體管理 項(xiàng)目整體管理的過程包括： 制定項(xiàng)目章程。 制定項(xiàng)目圍說明書（初步）。 制定

16、項(xiàng)目管理計(jì)劃。 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行。 監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作。 整體變更控制。 項(xiàng)目收尾。 圖5.1 項(xiàng)目整體管理概覽 5.1 項(xiàng)目章程的制定 項(xiàng)目選擇的方法 效益度量方法-比較法、評分模型、效益貢獻(xiàn)，或經(jīng)濟(jì)模型 有約束條件的最優(yōu)化方法-數(shù)學(xué)模型、用線性的、非線性的、動態(tài)的、完整的與混合目標(biāo)項(xiàng)目規(guī)則系統(tǒng)（決策模型） 常用工具：決策樹、層次分析法等 效益貢獻(xiàn)方法之一：投資回收率ROI 投入與收益以現(xiàn)值計(jì)算。 投資回收率ROI為獲得的凈收益與項(xiàng)目總投資之比。 ROI= (總收益-總支出)/總支出*100% 一般地，多個(gè)侯選項(xiàng)目中投資回收率ROI最高的那一個(gè)被立項(xiàng)的可能性最大。 5.1-3 效益貢獻(xiàn)方法

17、之二： 部收益率法 5.1-4 項(xiàng)目章程 項(xiàng)目章程是用來正式確認(rèn)項(xiàng)目存在并指明項(xiàng)目的目標(biāo)和管理人員的文件。主要項(xiàng)目干系人要在項(xiàng)目章程上簽字，以表示承認(rèn)在項(xiàng)目需求和目的上已經(jīng)達(dá)成一致。 項(xiàng)目章程舉例項(xiàng)目章程舉例（續(xù)） 5.2 制訂圍說明書（初步） 編制一個(gè)初步的項(xiàng)目圍說明書，給出項(xiàng)目圍的高層描述。 圍說明書是主要項(xiàng)目干系人，尤其是甲乙雙方對項(xiàng)目圍達(dá)成共同理解并進(jìn)行確認(rèn)文檔。圍說明書包括：(1) 項(xiàng)目依據(jù)Project justification 說明啟動項(xiàng)目的業(yè)務(wù)需求；它是未來進(jìn)行各種利弊權(quán)衡的基礎(chǔ) 項(xiàng)目產(chǎn)品Project Product ：產(chǎn)品描述的概要 項(xiàng)目可交付成果清單 Project d

18、eliverables 將項(xiàng)目產(chǎn)品從總體上分解為一系列可單獨(dú)移交的子產(chǎn)品。將這一清單上的可移交項(xiàng)的全部并且滿意地交付，就標(biāo)志著項(xiàng)目完工。 圍說明書包括：(2) 項(xiàng)目目標(biāo) Project objectives 項(xiàng)目目標(biāo)包括成果性目標(biāo)和約束性目標(biāo)。 成果性目標(biāo)就是項(xiàng)目所能交付的成果或服務(wù)，而約束性目標(biāo)指應(yīng)在“項(xiàng)目的傳統(tǒng)三約束”下交付產(chǎn)品、服務(wù)或成果。 是用于衡量項(xiàng)目是否成功的經(jīng)量化的標(biāo)準(zhǔn)，它至少包括：成本目標(biāo)；進(jìn)度目標(biāo)；質(zhì)量目標(biāo) 沒有經(jīng)量化的目標(biāo)意味著高風(fēng)險(xiǎn) 量化標(biāo)準(zhǔn)（屬性；單位；數(shù)值） 項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該SMART。 產(chǎn)品接受標(biāo)準(zhǔn)制訂項(xiàng)目圍說明書（初步）的過程 5.3 項(xiàng)目管理計(jì)劃的制定 項(xiàng)目整體管理

19、計(jì)劃是用來協(xié)調(diào)其它所有項(xiàng)目分計(jì)劃的文檔。 其主要作用是指導(dǎo)項(xiàng)目的實(shí)施、監(jiān)督和控制 。 項(xiàng)目的實(shí)施應(yīng)當(dāng)用項(xiàng)目管理計(jì)劃基準(zhǔn)來衡量。 項(xiàng)目管理計(jì)劃有助于項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)他們的項(xiàng)目組與評估目前的進(jìn)展。 項(xiàng)目管理計(jì)劃的特性 項(xiàng)目管理計(jì)劃同項(xiàng)目一樣要有一個(gè)專用的名稱。 項(xiàng)目管理計(jì)劃要具有動態(tài)性。 項(xiàng)目管理計(jì)劃要具有靈活性。 項(xiàng)目管理計(jì)劃應(yīng)隨著變更而調(diào)整。 項(xiàng)目管理計(jì)劃首先要指導(dǎo)項(xiàng)目的實(shí)施。 項(xiàng)目管理計(jì)劃的共同點(diǎn) 包括項(xiàng)目的整體介紹。 包括項(xiàng)目的組織描述。 包括項(xiàng)目所需的管理程序和技術(shù)程序。 包括所需要完成的任務(wù)、時(shí)間進(jìn)度和預(yù)算等。 表5-1 軟件項(xiàng)目管理計(jì)劃（SPMP）的簡要例子 項(xiàng)目管理計(jì)劃的容 5.4 指

20、導(dǎo)和管理項(xiàng)目的執(zhí)行 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目的執(zhí)行包括管理和運(yùn)行項(xiàng)目計(jì)劃中所規(guī)定的工作。 通常大部分時(shí)間和項(xiàng)目預(yù)算都用在項(xiàng)目執(zhí)行階段。 項(xiàng)目的應(yīng)用領(lǐng)域或項(xiàng)目本身直接影響項(xiàng)目的執(zhí)行，因?yàn)轫?xiàng)目的產(chǎn)品是在項(xiàng)目執(zhí)行期生產(chǎn)出來的，所以項(xiàng)目的應(yīng)用領(lǐng)域直接影響了項(xiàng)目的執(zhí)行。 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目的執(zhí)行執(zhí)行項(xiàng)目需要多種技能 一般的管理技能如領(lǐng)導(dǎo)能力，溝通能力和政治技巧都是必需的。 能夠有效運(yùn)用產(chǎn)品技能和知識。 能夠運(yùn)用專門的工具和方法。 項(xiàng)目執(zhí)行過程中的工具和方法 工作授權(quán)系統(tǒng)：是用來確保合格人員在正確的時(shí)間，按正確的順序進(jìn)行工作的方法。 狀態(tài)審查會議：用來交流項(xiàng)目信息的定期會議。 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)：為管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)的專用軟件

21、。 5.5 監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作執(zhí)行監(jiān)督和控制項(xiàng)目過程是用來監(jiān)督項(xiàng)目啟動、計(jì)劃、執(zhí)行和收尾；采取糾正和預(yù)防措施控制項(xiàng)目績效。 監(jiān)督和控制項(xiàng)目過程包括了收集、測量和發(fā)布績效信息，以與評估會影響過程改進(jìn)的度量項(xiàng)和趨勢。 監(jiān)督和控制項(xiàng)目 綜合變更控制 綜合變更控制是指在整個(gè)項(xiàng)目生命周期過程對變更的識別、評價(jià)和管理等工作。（PMBOK先后稱此過程為“全面變更控制”、整體變更控制）。 綜合變更控制三個(gè)主要目標(biāo)是： 影響促使變更形成的因素以確保變更對項(xiàng)目來說是有利的。 確保變更的發(fā)生。 在實(shí)際的變更發(fā)生或正在發(fā)生的時(shí)候?qū)ψ兏右怨芾怼?綜合變更控制圖5-2. 變更控制過程 需求變更申請書的參考格式 IT項(xiàng)目

22、變更控制 早期觀點(diǎn)：項(xiàng)目組應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按計(jì)劃的時(shí)間和預(yù)算完成項(xiàng)目。 問題：干系人通常不能預(yù)先就項(xiàng)目的實(shí)際圍達(dá)成共識，對時(shí)間和成本估計(jì)也是不精確的。 現(xiàn)代觀點(diǎn)：項(xiàng)目管理是進(jìn)行不斷的溝通和協(xié)商過程。解決方法：變更通常會給項(xiàng)目帶來好處，項(xiàng)目組應(yīng)為變更制定計(jì)劃。 變更控制系統(tǒng) 變更控制系統(tǒng)是一個(gè)正式的、文檔化的過程，用來描述項(xiàng)目文檔是在何時(shí)、又是怎樣發(fā)生變更的。 變更控制系統(tǒng)反映了被授權(quán)作出變更的相應(yīng)人員和如何進(jìn)行變更的。 變更控制系統(tǒng)通常包括變更控制委員會（CCB）、配置管理和變更信息的溝通過程。變更控制委員會（CCBs) 變更控制委員會是負(fù)責(zé)項(xiàng)目變更審批的團(tuán)體。 變更控制委員會的主要職能是為準(zhǔn)備提交的

23、變更請求提供指南，對變更請求作出評估，并管理經(jīng)批準(zhǔn)的變更的實(shí)施過程。 變更控制委員會可以吸納主要的項(xiàng)目干系人。 與時(shí)變更 一些變更控制委員會不經(jīng)常開會，所以對提交的變更請求的決策也許要花很長時(shí)間。 一些機(jī)構(gòu)對時(shí)間性強(qiáng)的變更預(yù)備了對策： “ 48 小時(shí)政策” 允許項(xiàng)目組成員作決定，上級領(lǐng)導(dǎo)只有48小時(shí)的時(shí)間來修改決定。 盡可能的限制變更，但要將變更通知給每個(gè)人。 配置管理 配置管理用于確保項(xiàng)目產(chǎn)品描述的正確性和完整性。 配置管理主要是進(jìn)行技術(shù)上的管理，對產(chǎn)品的功能和設(shè)計(jì)特征進(jìn)行確認(rèn)和控制。 配置管理專家的主要工作就是確認(rèn)和用文檔記錄項(xiàng)目產(chǎn)品的功能特征和結(jié)構(gòu)特征，對這些特征可能的變更進(jìn)行控制、記錄

24、和總結(jié)報(bào)告，并對產(chǎn)品進(jìn)行審查以考察其與要求的一致性。 管理整體變更控制的建議 將項(xiàng)目管理視為一個(gè)不斷的溝通和協(xié)商談判的過程。 為變更制定計(jì)劃。 建立一套正式的變更控制系統(tǒng)，包括項(xiàng)目變更委員會（CCB)。 運(yùn)用配置管理。 制定一定的管理程序以實(shí)現(xiàn)較小變更的快速決策通過書面和口頭執(zhí)行效績報(bào)告確定和管理變更。利用項(xiàng)目管理軟件和其它軟件協(xié)助進(jìn)行變更管理和溝通 5.7 項(xiàng)目收尾 項(xiàng)目收尾過程涉與項(xiàng)目管理計(jì)劃的項(xiàng)目收尾部分的執(zhí)行。這個(gè)過程包括完成所有項(xiàng)目過程組中的所有活動以正式關(guān)閉項(xiàng)目或階段；恰當(dāng)?shù)匾平灰淹瓿苫蛞讶∠捻?xiàng)目和階段。 5.7 項(xiàng)目收尾 整體管理-知識點(diǎn)-小結(jié) 1.什么是項(xiàng)目整體管理？ 2.項(xiàng)

25、目的選擇方法：收益測量法、約束優(yōu)化法第五章 整體管理 C 練習(xí)題 5-1.事關(guān)項(xiàng)目未來成敗的重要決策，要由項(xiàng)目業(yè)主決定。為了幫助業(yè)主作出明智決策，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該： 隱瞞可能會讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或高層管理難堪的信息 準(zhǔn)備圖表 使用僅表明本周信息的進(jìn)度圖表 定期規(guī)地提供準(zhǔn)確完整與時(shí)的數(shù)據(jù)資料 2.下列事項(xiàng)是項(xiàng)目整體管理的一部分，除了： 項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行 項(xiàng)目計(jì)劃編制 進(jìn)度控制 整體變更控制 5-3. 獲得客戶滿意的一個(gè)關(guān)鍵活動是定義： A業(yè)務(wù)流程 B客戶需求 C產(chǎn)品規(guī)格說明書 D控制變更流程 5-4.下列容哪一項(xiàng)不是在項(xiàng)目選擇時(shí)測算收益的辦法？ 收益-成本比 投資回報(bào)期 同位比較 第目圍管理產(chǎn)品圍與項(xiàng)目圍 在項(xiàng)

26、目背景下，圍這個(gè)術(shù)語可指： 產(chǎn)品圍 表示產(chǎn)品、服務(wù)或成果的特征和功能。 產(chǎn)品圍包含產(chǎn)品規(guī)格、性能技術(shù)指標(biāo)的描述，即產(chǎn)品所包含的特征和具體的功能情況等。項(xiàng)目圍 為了完成具有所規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品必須完成的工作。 什么是項(xiàng)目圍管理？ 為了確保項(xiàng)目成功，項(xiàng)目圍管理包括確保 “完成項(xiàng)目所需的全部工作，但又只包括必須完成的工作” 的各個(gè)過程。項(xiàng)目組和項(xiàng)目干系人應(yīng)對作為項(xiàng)目結(jié)果的項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)以與生產(chǎn)這些產(chǎn)品或服務(wù)所需的過程要達(dá)成共識。 項(xiàng)目圍管理的5個(gè)過程項(xiàng)目圍管理過程 6.1 圍計(jì)劃編制 圍管理計(jì)劃是一個(gè)計(jì)劃工具，是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)制訂詳細(xì)的圍說明書、定義項(xiàng)目圍、編制工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、驗(yàn)證和控制圍的

27、指導(dǎo)方針。 6.1 圍計(jì)劃編制圍管理計(jì)劃 圍管理計(jì)劃就項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)如何管理項(xiàng)目圍提供指導(dǎo)。圍管理計(jì)劃的組成部分包括: 基于初步項(xiàng)目圍說明書準(zhǔn)備一個(gè)詳細(xì)的項(xiàng)目圍說明書的過程。 從詳細(xì)的項(xiàng)目圍說明書創(chuàng)建WBS的過程。 詳細(xì)說明已完成項(xiàng)目的可交付物是如何得到正式的確認(rèn)和認(rèn)可，以與獲得與之相伴的WBS的過程。 一個(gè)用來控制需求變更如何落實(shí)到詳細(xì)的項(xiàng)目圍說明書中的過程。這個(gè)過程直接與綜合變更控制相關(guān)聯(lián)。 6.2 圍定義 圍定義要做的工作就是在初步項(xiàng)目圍說明書中已記錄的主要可交付物、假設(shè)和約束條件的基礎(chǔ)上準(zhǔn)備詳細(xì)的項(xiàng)目圍說明書。 圍說明書是對項(xiàng)目圍達(dá)成共同理解并進(jìn)行確認(rèn)的文檔，它包括： 項(xiàng)目圍說明書詳細(xì)描

28、述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項(xiàng)目工作。項(xiàng)目圍說明書在所有項(xiàng)目干系人之間建立了一個(gè)對項(xiàng)目圍的共識，描述了項(xiàng)目的主要目標(biāo)，使團(tuán)隊(duì)能進(jìn)行更詳細(xì)的計(jì)劃，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目實(shí)施期間的工作，并為評估是否為客戶需求進(jìn)行變更或附加的工作是否在項(xiàng)目圍之提供基線。詳細(xì)的圍說明書直接或以引用其他文檔的方式包括以下容： 項(xiàng)目的目標(biāo) 這些目標(biāo)包括衡量項(xiàng)目成功的可量化標(biāo)準(zhǔn)。 產(chǎn)品圍描述 這一節(jié)描述了項(xiàng)目承諾交付的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果的特征。 項(xiàng)目邊界 邊界嚴(yán)格的定義了項(xiàng)目包括什么和不包括什么。 項(xiàng)目的可交付物 產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)確定了驗(yàn)收已完成產(chǎn)品的過程和標(biāo)準(zhǔn)。 項(xiàng)目的約束條件 項(xiàng)目的假定 初始的項(xiàng)目組

29、織 確定團(tuán)隊(duì)成員和項(xiàng)目干系人。項(xiàng)目組織也被記錄于文檔。 初始被定義的風(fēng)險(xiǎn) 包含已知的風(fēng)險(xiǎn)。 進(jìn)度里程碑 量級成本估算 項(xiàng)目配置管理需求 描述了為項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的配置管理和變更控制的水平。 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBS 制訂完項(xiàng)目詳細(xì)圍說明書后，下一步工作就是要進(jìn)一步明確項(xiàng)目工作任務(wù)，將之分解為易于管理的單位。 好的WBS可以做到: 有助于提高時(shí)間、成本和資源估計(jì)的準(zhǔn)確性 為項(xiàng)目執(zhí)行效績評測和項(xiàng)目控制提供一個(gè)基準(zhǔn) 有助于清楚地溝通工作職責(zé) 6.3 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu) 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是一種將復(fù)雜任務(wù)分解為簡單任務(wù)的方法； 將項(xiàng)目分解為可管理的活動； 作為項(xiàng)目計(jì)劃和跟蹤的基礎(chǔ)； 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是面

30、向可交付物的項(xiàng)目元素的層次分解，它組織并定義了整個(gè)項(xiàng)目圍。 工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法，用于分析項(xiàng)目所涉與的工作，所有這些工作構(gòu)成了項(xiàng)目的整個(gè)圍。 工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)是項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)文件，因?yàn)樗怯?jì)劃和管理項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和變更的基礎(chǔ)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 描述產(chǎn)品組成的結(jié)構(gòu)，例如軟件的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)如下： 子系統(tǒng)1 模塊1.1 模塊1.2 子系統(tǒng)2 模塊2.1 模塊2.2 6.3創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu) 圖6-1. 按產(chǎn)品進(jìn)行組織的企業(yè)部網(wǎng)項(xiàng)目的WBS示例圖6-2. 圍繞項(xiàng)目階段設(shè)計(jì)的企業(yè)部網(wǎng)項(xiàng)目的WBS 表6-1. 用表格表示的企業(yè)部網(wǎng)的WBS 圖6-3. 用Project 2

31、003 生成的企業(yè)部網(wǎng)項(xiàng)目的WBS和甘特圖圖6-4. 基于項(xiàng)目管理過程的企業(yè)部網(wǎng)的WBS和甘特圖 制定WBS的方法 使用指導(dǎo)方針：一些機(jī)構(gòu)，如美國國防部（ DOD ）為準(zhǔn)備WBS 提供的指導(dǎo)方針。 類比法：參考類似項(xiàng)目的WBS會很有用的。 由上至下法：從項(xiàng)目最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級的多個(gè)子項(xiàng)。 由下至上法：從一開始就盡可能地確定項(xiàng)目有關(guān)的各項(xiàng)具體任務(wù)，然后再將各項(xiàng)具體任務(wù)進(jìn)行整合。 按過程或產(chǎn)品構(gòu)成來分解WBS。 制定WBS的基本原則 在WBS中，一個(gè)工作任務(wù)單元只能出現(xiàn)在一個(gè)地方 一個(gè)WBS任務(wù)的工作容是其下一級各項(xiàng)工作的總和。即使WBS中某一項(xiàng)目工作要有許多人來做， 也應(yīng)只有

32、一人對該項(xiàng)工作負(fù)責(zé)。 WBS必須與工作任務(wù)的實(shí)際執(zhí)行過程相一致。WBS首先應(yīng)當(dāng)服務(wù)于項(xiàng)目組，可行的話，再考慮別的什么目的。 項(xiàng)目組成員要參與WBS的制定，以確保一致性和全員參與。 6.每一個(gè)WBS項(xiàng)都必須歸檔，以確保準(zhǔn)確理解該項(xiàng)目包括與不包括的工作圍。 7. 在正常的根據(jù)圍說明書對項(xiàng)目工作容進(jìn)行控制的同時(shí)，還必須讓W(xué)BS具有一定的靈活性以適應(yīng)無法避免的變更需求。 是項(xiàng)目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客等）正式接受項(xiàng)目圍的過程，接受的形式之一為驗(yàn)收。圍核實(shí)需要審查可交付成果和工作結(jié)果，以保證項(xiàng)目中所有工作都能準(zhǔn)確地、滿意地完成。 如果項(xiàng)目被提前中止，圍核實(shí)過程應(yīng)當(dāng)對項(xiàng)目完成程度建立文檔。 圍核實(shí)（主要

33、關(guān)心對工作結(jié)果的“接受” ）不同于質(zhì)量控制（主要關(guān)心工作結(jié)果的“正確性”）。 容包括： (a)對造成圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致認(rèn)可； (b)確定圍變更已經(jīng)發(fā)生； (c)當(dāng)圍變更發(fā)生時(shí)，對實(shí)際變更情況進(jìn)行管理。 應(yīng)當(dāng)全過程地與其他控制過程結(jié)合起來，如進(jìn)度控制、成本控制、質(zhì)量控制等 。 .1 圍變更控制系統(tǒng) 控制圍蔓延問題的建議 1）促進(jìn)用戶參與的建議 使用戶易于獲得項(xiàng)目有關(guān)信息 如項(xiàng)目章程、圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)等 讓用戶參與項(xiàng)目組織 舉行例會，用戶在例會上簽收階段性成果 讓用戶與開發(fā)人員相處，易于溝通 2）減少不完整的、易變的要求和說明 制定并遵循一個(gè)需求管理程序。 使用原型

34、制作、用例模型、合作應(yīng)用程序設(shè)計(jì)等方法，透徹理解用戶的要求。 合作應(yīng)用程序設(shè)計(jì)（JAD）：發(fā)起人、用戶、分析員和程序員等項(xiàng)目干系人，通過高度組織化，深入的專題討論會確定用戶需求。 保證需求信息易于流動和獲取，建立需求信息數(shù)據(jù)庫。 進(jìn)行足夠的測試。 評審程序，從系統(tǒng)觀點(diǎn)角度評審提出的需求變更。 圍管理-過程知識點(diǎn)-小結(jié) 1.編制圍管理計(jì)劃 第六章 圍管理-練習(xí)題 6-1. 今天你正在檢查你將要承擔(dān)的項(xiàng)目的圍變更請求，因?yàn)榍叭雾?xiàng)目經(jīng)理辭職離開。為判斷項(xiàng)目圍將有多大程度的變更，你需要將變更請求與以下哪個(gè)項(xiàng)目文件進(jìn)行比較； A.項(xiàng)目圍說明書 B.工作分解結(jié)構(gòu) C.項(xiàng)目管理計(jì)劃 D.項(xiàng)目圍管理計(jì)劃 6-

35、2.工作分解結(jié)構(gòu)對于目標(biāo)控制和評估是一個(gè)極好的工具。 下列哪一項(xiàng)一般不會通過工作分解結(jié)構(gòu)WBS來獲得有效確認(rèn)? 時(shí)間，進(jìn)度和成本 管理協(xié)調(diào)和組織安排 風(fēng)險(xiǎn)的影響 工作的質(zhì)量 6-3.準(zhǔn)確地分解項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)將會: 提高對成本和工期估算的準(zhǔn)確性 減少對項(xiàng)目基準(zhǔn)計(jì)劃的需要 降低項(xiàng)目交付物被正式接受的最低要求 導(dǎo)致項(xiàng)目變更請求的增加 6-4.在項(xiàng)目作出重要變更時(shí)，重要的是要有一個(gè)正式的變更過程和一個(gè)負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或拒絕變更要求的： 項(xiàng)目干系人 變更控制委員會 領(lǐng)域?qū)＜?項(xiàng)目經(jīng)理 6-5.項(xiàng)目章程和圍說明書是為了便于對于項(xiàng)目目標(biāo)、交付物和商業(yè)利益達(dá)成共識。項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)主項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)計(jì)劃小組 項(xiàng)目業(yè)主和項(xiàng)目支

36、持者 項(xiàng)目干系人 6.圍計(jì)劃編制的一個(gè)重要部份是: 對于怎樣識別和分類圍變更, 需要提供一個(gè)清楚的描述。這信息應(yīng)該被包含于: 合同的工作分解結(jié)構(gòu)WBS 項(xiàng)目績效報(bào)告 項(xiàng)目計(jì)劃 圍管理計(jì)劃 6-7. 工作包是： A工作分解結(jié)構(gòu)中最底層的可交付物 B有特定標(biāo)志符的工作 C屬于報(bào)告中的需求層次 D可以分配到多于一個(gè)組織單元的工作 6-8.項(xiàng)目圍變更是指： 在雙方同意的基礎(chǔ)上，修改WBS中規(guī)定的項(xiàng)目圍 修改所有項(xiàng)目基線 需要調(diào)整成本，完工時(shí)間，質(zhì)量和其他項(xiàng)目目標(biāo) 會吸取一個(gè)教訓(xùn) 9.圍變更控制系統(tǒng)是 用以確定正式修改項(xiàng)目文件所必須遵循的步驟的正式存檔程序 一個(gè)用于在技術(shù)與管理方面監(jiān)督指導(dǎo)有關(guān)報(bào)告容，以

37、與控制變更的確定與記錄工作并確保其符合要求的存檔程序 一套用于對項(xiàng)目圍做出變更的程序，包括記錄工作，跟蹤系統(tǒng)以與授權(quán)變更所需的認(rèn)可 可強(qiáng)制用于各項(xiàng)目工作以確保項(xiàng)目圍管理計(jì)劃在未經(jīng)事先審查與簽字的情況下不得做出變更。 下列關(guān)于工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的描述哪個(gè)是錯(cuò)誤的？ A.WBS是采用結(jié)構(gòu)化的方式，而得到如何去實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的總體概念 B.WBS是管理項(xiàng)目進(jìn)度、成本、變更的基礎(chǔ) C.沒有包含在WBS中的工作是不應(yīng)該做的 D.由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行WBS的創(chuàng)建和審查 圍確認(rèn)應(yīng)該在何時(shí)進(jìn)行？ A項(xiàng)目結(jié)束時(shí) B項(xiàng)目開始時(shí) C在項(xiàng)目的每個(gè)階段結(jié)束時(shí)和項(xiàng)目結(jié)束時(shí)第時(shí)間管理 什么是項(xiàng)目時(shí)間管理？ 項(xiàng)目時(shí)間管理是指確保

38、項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)完成所需的過程。 項(xiàng)目時(shí)間管理過程項(xiàng)目時(shí)間管理流程圖 7.1 活動定義 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃來源于啟動項(xiàng)目的基本文件。 圍說明書中說明了項(xiàng)目開始日期、結(jié)束日期和預(yù)算信息。 圍說明書和WBS有助于定義將要做的工作。 活動來自于WBS的工作包。 7.2 活動排序 活動排序?qū)彶榛顒硬⒋_定活動之間的依賴關(guān)系。這些關(guān)系分為： 強(qiáng)制依賴關(guān)系：是工作固有的特性，也可稱為硬邏輯關(guān)系。 自由依賴關(guān)系：由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來定義，也可稱為軟邏輯關(guān)系。外部依賴關(guān)系：涉與項(xiàng)目和非項(xiàng)目活動之間的關(guān)系。 為了進(jìn)行關(guān)鍵路徑分析，必須確定活動之間依賴關(guān)系。 項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖 項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖是顯示活動順序的首選技術(shù)。 項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖是項(xiàng)目活動之間的邏

39、輯關(guān)系或排序的圖形顯示。 圖7-1. 某項(xiàng)目的雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法（AOA)示例箭線圖法（ADM） 箭線圖法（ADM）也稱作雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法(AOA）。 箭線圖法用箭頭表示活動。 結(jié)點(diǎn)或圓圈是活動的起始與結(jié)束。 箭線圖法只能表明結(jié)束起始的依賴關(guān)系。 虛活動，它不消耗時(shí)間和資源。在網(wǎng)絡(luò)圖中由一個(gè)虛箭線表示。借助虛活動，可以更清楚地表達(dá)活動之間的關(guān)系。 畫AOA圖的步驟 1. 找出所有從節(jié)點(diǎn)1開始的活動。畫出它們結(jié)束的節(jié)點(diǎn)，并在節(jié)點(diǎn)1和它們的每一個(gè)結(jié)束節(jié)點(diǎn)之間畫一條箭線。在相應(yīng)的箭線的上方標(biāo)出活動的字母代號（或者名稱）以與歷時(shí)估算。 2.繼續(xù)從左向右繪制網(wǎng)絡(luò)圖。尋找分叉點(diǎn)和交匯點(diǎn)。分叉點(diǎn)是后面有兩個(gè)或者更

40、多個(gè)活動的節(jié)點(diǎn)。交匯點(diǎn)是前面有兩個(gè)或者更多個(gè)活動的節(jié)點(diǎn)。 繼續(xù)繪制網(wǎng)絡(luò)圖，直到圖中包括了所有活動與其依賴關(guān)系。 一般的做法是，雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中所有箭頭應(yīng)指向右方，不應(yīng)有箭線交叉。 前導(dǎo)圖法(PDM） 前導(dǎo)圖法（PDM）是一種用方框表示活動的網(wǎng)絡(luò)圖繪制技術(shù)。 箭線表示活動間關(guān)系。 前導(dǎo)圖法在項(xiàng)目管理軟件有著更廣泛的應(yīng)用。 前導(dǎo)圖法能更好地表示各種類型的依賴關(guān)系。 圖7-2. 任務(wù)依賴關(guān)系類型 圖7-3. 采用(PDM)繪制的某項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖示例 7.3 活動資源估算活動資源估算包括： 決定需要什么資源（人力，設(shè)備，原料）、每一樣資源應(yīng)該用多少、以與何時(shí)使用資源來有效地執(zhí)行項(xiàng)目活動。 活動資源估算必須

41、和成本估算相結(jié)合。 7.3 活動資源估算 7.4 活動歷時(shí)估算 活動定義、活動排序和活動資源估算后，項(xiàng)目時(shí)間管理的下一個(gè)過程是估算活動歷時(shí)?；顒託v時(shí)是指活動所消耗的實(shí)際時(shí)間。 負(fù)責(zé)具體工作的人協(xié)助進(jìn)行評估，也要請專家對評估評議。 7.5 制定進(jìn)度計(jì)劃 利用前面的所有時(shí)間管理過程的結(jié)果來確定項(xiàng)目與其活動的開始日期與完成日期，這就是進(jìn)度計(jì)劃的要完成的工作。 制定進(jìn)度計(jì)劃的最終目標(biāo)是建立一個(gè)符合實(shí)際的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，為監(jiān)控項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)展情況提供一個(gè)基礎(chǔ)。 甘特圖、PERT分析、關(guān)鍵路徑分析和確定關(guān)鍵鏈?zhǔn)侵贫ㄟM(jìn)度計(jì)劃的重要的工具和技術(shù)。 制定進(jìn)度計(jì)劃：輸入 項(xiàng)目圍說明書 項(xiàng)目圍說明書包括一些假設(shè)和約束條

42、件，這些假設(shè)和約束條件將影響項(xiàng)目進(jìn)度的制訂。 項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖 活動歷時(shí)估算 活動資源要求 資源可用性 風(fēng)險(xiǎn)記錄 風(fēng)險(xiǎn)對于時(shí)間估計(jì)有著重要的影響。 活動清單屬性 資源日歷 項(xiàng)目日歷將直接影響到所有的資源。項(xiàng)目和資源日歷表明了可以工作的時(shí)段，項(xiàng)目日歷影響所有的資源，資源日歷影響特定的資源庫或個(gè)人。 約束條件 由于競爭的存在或者客戶的要求，有些工作必須在規(guī)定的日期之前完成，這就是強(qiáng)制日期約束。 進(jìn)度計(jì)劃 工具和技術(shù) 關(guān)鍵路徑法（CPM） 關(guān)鍵路徑法（CPM）是一種用來預(yù)測總體項(xiàng)目歷時(shí)的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。 一個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑是指一系列決定項(xiàng)目最早完成時(shí)間的活動。 關(guān)鍵路徑是網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路徑，并且有最

43、少的浮動時(shí)間或者時(shí)差。 確定關(guān)鍵路徑 確定關(guān)鍵路徑的第一步是畫一個(gè)好的網(wǎng)絡(luò)圖。 估計(jì)網(wǎng)絡(luò)圖中每條通路上的每個(gè)活動的歷時(shí)。 其中最長的路徑就是關(guān)鍵路徑。確定關(guān)鍵路徑舉例試著確定下面項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的關(guān)鍵路徑（假定所有的時(shí)間以天為單位）： 圖7-7. 確定項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑的其它信息 如果關(guān)鍵路徑的中的一個(gè)活動延遲了，就要采取正確地措施來處理，否則整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃將被延遲。 常使人迷惑的地方： 關(guān)鍵路徑并不包括所有重要的活動，它只是考慮時(shí)間 問題。 如果有兩個(gè)或兩個(gè)以上的路徑長度一樣，就可能有多個(gè)關(guān)鍵路徑。 關(guān)鍵路徑可隨項(xiàng)目的進(jìn)展而改變。 利用關(guān)鍵路徑分析平衡進(jìn)度計(jì)劃 了解關(guān)鍵路徑有助于平衡進(jìn)度計(jì)劃

44、。 自由浮動時(shí)間或自由時(shí)差是指一項(xiàng)活動在不耽誤直接后繼活動最早開始日期的情況下，可以拖延的時(shí)間長度。 總浮動時(shí)間或總時(shí)差是是指在不耽誤項(xiàng)目計(jì)劃完成日期的條件下，一項(xiàng)活動從最早開始時(shí)間算起，可以拖延的時(shí)間長度。 表7-1. 項(xiàng)目的自由浮動時(shí)間和總浮動時(shí)間制定進(jìn)度計(jì)劃：工具和技術(shù)之2 縮短項(xiàng)目進(jìn)度的技術(shù) 縮短項(xiàng)目進(jìn)度的技術(shù)，就是尋找在不改變項(xiàng)目圍的條件下縮短項(xiàng)目進(jìn)度的途經(jīng)，是為了縮短項(xiàng)目工期的一種具體技術(shù)，包括以下方法： 趕工：是一種以達(dá)到以最低的增加成本進(jìn)行最大限度的進(jìn)度壓縮為目的技術(shù)。 通過分配更多的資源和變更其圍來縮短關(guān)鍵路徑獲得的歷時(shí)。 利用優(yōu)質(zhì)高效資源。 快速跟進(jìn)：并行或重疊執(zhí)行任務(wù)。

45、制定進(jìn)度計(jì)劃：工具和技術(shù)之3、4資源負(fù)荷和平衡 資源負(fù)荷是指在特定時(shí)段現(xiàn)有進(jìn)度計(jì)劃所需的個(gè)體資源的數(shù)量。 資源直方圖表示了資源負(fù)荷。 超負(fù)荷指在特定時(shí)間的分配給某項(xiàng)工作的資源超過它可用的資源。 制定進(jìn)度計(jì)劃：工具和技術(shù)之5 確定關(guān)鍵鏈確定關(guān)鍵鏈的方法是運(yùn)用約束理論(TOC)保證在項(xiàng)目預(yù)訂完成日期前完成項(xiàng)目的技術(shù)。 制定關(guān)鍵鏈?zhǔn)侵贫ㄟM(jìn)度的一種方法，當(dāng)制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，此方法不僅考慮了有限的資源，也為保證項(xiàng)目按時(shí)完成期留有余地。 用關(guān)鍵鏈確定進(jìn)度認(rèn)為資源不是多任務(wù)化的，因?yàn)檫@樣往往會拖延任務(wù)的完成時(shí)間并增加總歷時(shí)。 制定進(jìn)度計(jì)劃：工具和技術(shù)之6、7、8、9 項(xiàng)目管理軟件 編碼結(jié)構(gòu) 所采用的日歷

46、超前和滯后 制定進(jìn)度計(jì)劃：工具和技術(shù)之10 計(jì)劃評審技術(shù)(PERT) PERT是一種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，當(dāng)具體活動歷時(shí)估算存在很大的不確定性時(shí)，用該技術(shù)來估計(jì)項(xiàng)目歷時(shí)。 PERT根據(jù)對樂觀的、最可能的、悲觀的活動歷時(shí)估計(jì)，采用概率時(shí)間進(jìn)行項(xiàng)目歷時(shí)估計(jì)。 PERT公式和例子 PERT加權(quán)平均：（樂觀時(shí)間4最可能時(shí)間悲觀時(shí)間）/6 例子： PERT加權(quán)平均=（8個(gè)工作日410個(gè)工作日24個(gè)工作日）/612個(gè)工作日 其中 8樂觀時(shí)間，10最可能時(shí)間，24悲觀時(shí)間制定進(jìn)度計(jì)劃：輸出之1 1、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃至少包括每一詳細(xì)活動的計(jì)劃開始日期和預(yù)期完成日期。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃可以用摘要形式或詳細(xì)形式表示。

47、常用表示形式為：帶日期信息的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖、里程碑圖。 甘特圖 甘特圖通過日歷形式列出項(xiàng)目活動以與相應(yīng)的開始和結(jié)束日期，為反映項(xiàng)目進(jìn)度信息提供了一種標(biāo)準(zhǔn)格式。 甘特圖中的符號： 黑鉆石狀的符號：代表里程碑，即具有零歷時(shí)重要事件。 粗黑橫道：總括任務(wù) 水平淺灰橫道：任務(wù) 箭線：任務(wù)間的依賴關(guān)系圖7-4. 某項(xiàng)目的甘特圖 圖7-5 軟件投放市場項(xiàng)目的甘特圖圖7-6. 跟蹤Gantt圖舉例 制定進(jìn)度計(jì)劃：輸出之2、3、4 進(jìn)度計(jì)劃的詳細(xì)依據(jù) 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的詳細(xì)依據(jù)至少包括所有設(shè)定的假設(shè)和約束條件。 進(jìn)度管理計(jì)劃（更新） 進(jìn)度管理計(jì)劃說明了進(jìn)度中何種程度的變化需要進(jìn)行管理。 資源需求（更新） 7.

48、6 進(jìn)度控制 項(xiàng)目進(jìn)度控制是依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃對項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況進(jìn)行控制，使項(xiàng)目能夠按時(shí)完成。 有效項(xiàng)目進(jìn)度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度，與時(shí)、定期地將它與計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行比較，并立即采取必要的糾正措施。 進(jìn)度控制的容包括：確定當(dāng)前進(jìn)度的狀況；對造成進(jìn)度變化的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展；確定進(jìn)度是否已發(fā)生變化；在變化實(shí)際發(fā)生和正在發(fā)生時(shí)，對這種變化實(shí)施管理。 7.6 進(jìn)度控制：輸入 . 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 批準(zhǔn)的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，即被稱為項(xiàng)目進(jìn)度基準(zhǔn)計(jì)劃。它是項(xiàng)目綜合計(jì)劃的一部分。它提供了度量和報(bào)告進(jìn)度績效的基礎(chǔ)。 績效報(bào)告 績效報(bào)告提供了有關(guān)進(jìn)度績效的信息。例如，哪些活動如期完成了，

49、哪些活動未如期完成。報(bào)告中也可提醒項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)那些將來值得注意的問題。 已批準(zhǔn)的變更需求 只有批準(zhǔn)的變更需求可以通過變更控制系統(tǒng)被預(yù)先提交，用于更新項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。 進(jìn)度管理計(jì)劃 進(jìn)度控制：工具和技術(shù) 進(jìn)展報(bào)告 進(jìn)展報(bào)告包含項(xiàng)目實(shí)際開始日期、完成日期以與未完成活動的剩余時(shí)間等。如果采用掙值分析，這樣正在進(jìn)展中的活動的完成百分比也將包括在。 進(jìn)度變更控制系統(tǒng) 進(jìn)度變更控制系統(tǒng)定義了改變項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)遵循的過程。該系統(tǒng)包括書面工作、跟蹤系統(tǒng)以與批準(zhǔn)變更所必要的授權(quán)級別。 進(jìn)度變更控制是整個(gè)變更控制系統(tǒng)的一部分。 績效測量 績效測量技術(shù)可用來評估實(shí)際與計(jì)劃時(shí)間進(jìn)度間偏差的大小。進(jìn)度控制的一個(gè)重要部分是決定

50、是否對進(jìn)度的偏差采取糾正措施。 項(xiàng)目管理軟件 項(xiàng)目管理軟件可以跟蹤計(jì)劃與實(shí)際進(jìn)度差別，并且能預(yù)測進(jìn)度變化的影響。這些都使項(xiàng)目管理軟件成為進(jìn)度控制的一個(gè)有效的工具。 偏差分析 在進(jìn)度監(jiān)控過程中進(jìn)行偏差分析，這是進(jìn)度控制的一個(gè)關(guān)鍵部分。把計(jì)劃日期和實(shí)際日期加以對比，可以為檢測偏差、在進(jìn)度延遲的情況下執(zhí)行糾正措施等提供有用的信息。 計(jì)劃比較甘特圖 進(jìn)度控制：輸出 進(jìn)度計(jì)劃（更新） 進(jìn)度計(jì)劃更新是指根據(jù)進(jìn)度執(zhí)行情況對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)有重大變化時(shí)，必須把計(jì)劃更新結(jié)果通知項(xiàng)目干系人。進(jìn)度更新有時(shí)需要對項(xiàng)目的其它計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。變更需求 對進(jìn)度偏差的分析、對進(jìn)展報(bào)告以與績效測量結(jié)果的評審均可以導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃

51、中的變更請求。 建議的糾正措施 糾正措施是指加速活動以確?；顒幽馨磿r(shí)完成或盡可能減少延遲時(shí)間而采取的特殊措施。 取得的教訓(xùn) 時(shí)間管理-知識點(diǎn)-小結(jié) 8. 進(jìn)度壓縮：快速跟進(jìn)、趕工第七章 時(shí)間管理-練習(xí)題 7-1.你正改造你的廚房，決定為這件工作設(shè)計(jì)工作流程圖表。在壁櫥完工前必須購買到廚房設(shè)備。在這個(gè)例子里，這種關(guān)系屬于： A.開始-結(jié)束 B. 結(jié)束開始 C.開始開始 D. 結(jié)束-結(jié)束 7-2.為了實(shí)現(xiàn)有效的進(jìn)度表控制，你的項(xiàng)目小組必須對任何可能造成未來的問題的事情保持警覺。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，小組應(yīng)該： A.參閱績效報(bào)告B.排除任何項(xiàng)目變更 C.不斷修正進(jìn)度表管理計(jì)劃 D.評估項(xiàng)目進(jìn)展 7-3.

52、項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖是過程的一個(gè)結(jié)果， 是對過程的一項(xiàng)關(guān)鍵的輸入。 活動定義, 活動歷時(shí)估算 活動排序,進(jìn)度計(jì)劃制定 活動定義,進(jìn)度計(jì)劃制定 活動排序,活動歷時(shí)估算 7-4.在非關(guān)鍵路線上的兩件工作之間的開始-開始關(guān)系中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)認(rèn)為: 在前置工作開始之后, 后置工作的開始時(shí)間要被延遲3天。這種延遲被稱為 時(shí)差 自由時(shí)差 水平時(shí)差 滯后 7-5.在箭線圖示法(ADM)網(wǎng)絡(luò)中，可能要求項(xiàng)目經(jīng)理標(biāo)明不消耗資源或時(shí)間的邏輯關(guān)系。表示這種關(guān)系可借助于: 關(guān)鍵路線活動 非關(guān)鍵路線活動 有閑時(shí)間活動 虛活動 7-6.在箭線圖示法(ADM) 中 ，位于兩個(gè)事件之間的圖形要素表示: 一項(xiàng)活動 一個(gè)關(guān)鍵路線節(jié)點(diǎn) 時(shí)差

53、里程碑 計(jì)時(shí)位置 7-7.為了避免延遲交付的罰款, 管理層已決定要 趕工， 預(yù)期會有附加的成本。 為了要進(jìn)行項(xiàng)目趕工,加班時(shí)間或額外的資源應(yīng)該被安排到: 所有的活動 只是那些具有最長的持續(xù)時(shí)間的活動 那些在關(guān)鍵路線開端上的具有最低的額外費(fèi)用的活動. 那些風(fēng)險(xiǎn)度最大的活動 7-8.快速跟蹤的意思的 A、縮短關(guān)鍵路徑工作周期，目的是縮短項(xiàng)目周期 B、通過對各種邏輯關(guān)系再行確定來縮短項(xiàng)目周期 使用最好的資源盡快完成工作 同其他項(xiàng)目協(xié)調(diào)好關(guān)系以減少行政管理的磨擦 7-9.在一個(gè)項(xiàng)目決定趕工時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)計(jì)算： 每項(xiàng)關(guān)鍵工作投入的成本和時(shí)間的比率 項(xiàng)目關(guān)鍵路徑新增資源的成本 當(dāng)關(guān)鍵路徑的工作速度加快

54、時(shí)，項(xiàng)目整體進(jìn)度可以節(jié)約時(shí)間 D、每個(gè)關(guān)鍵路徑PERT三個(gè)可能的時(shí)間估算 7-10.項(xiàng)目進(jìn)度執(zhí)行的評估和報(bào)告的依據(jù)是 進(jìn)度的基線 項(xiàng)目進(jìn)度修改的次數(shù) 工作計(jì)劃與事實(shí)的區(qū)別 技術(shù)基線 7-11.里程碑最好被描述成 A、相關(guān)工作和事件的聯(lián)合 通常使用的表示工作或事件的兩條或多條線或箭頭的交叉項(xiàng)目中表示報(bào)告要求的或重要工作完成的可以辨別的點(diǎn) 需要資源和時(shí)間投入才得以完成的具體的項(xiàng)目任務(wù)第八章 項(xiàng)目成本管理基本概念 會計(jì)人員通常定義： 成本是為達(dá)到一個(gè)特定的目標(biāo)而犧牲或放棄的資源。 通俗定義： 成本是為了獲得商品或服務(wù)而付出的貨幣量。 項(xiàng)目成本：指項(xiàng)目全過程所耗用的各種費(fèi)用總和。 成本通常以貨幣為單位

55、衡量，例如人民幣、美元。 可變成本： 隨生產(chǎn)量或工作量而變。如物料、供應(yīng)品、工資等。 固定成本： 不隨生產(chǎn)的變化而變化的非重復(fù)成本。如設(shè)備費(fèi)等。直接成本： 直接可以歸屬于項(xiàng)目工作的成本。如差旅費(fèi)、工資、項(xiàng)目使用的物料等。 間接成本： 一般管理費(fèi)用科目或幾個(gè)項(xiàng)目共同分擔(dān)的成本。如稅金、額外福利和保衛(wèi)費(fèi)用等，項(xiàng)目經(jīng)理很難控制這類成本。 無形成本：很難用貨幣來衡量的成本和收益。 有形成本：能夠容易用貨幣衡量的那些價(jià)值。 沉沒成本： 在過去已經(jīng)花的錢，應(yīng)該像永遠(yuǎn)不能收回的沉船一樣考慮它。 機(jī)會成本： 如果選擇另一個(gè)項(xiàng)目而放棄這一項(xiàng)目的收益所引發(fā)的成本。 項(xiàng)目成本管理過程 項(xiàng)目成本管理包括確保在批準(zhǔn)的預(yù)

56、算完成項(xiàng)目所需要的各個(gè)過程，有如下三個(gè)過程： 成本估計(jì)：對完成項(xiàng)目各活動所需的資源成本進(jìn)行的估算，得到完成項(xiàng)目所需總成本的一個(gè)估算值。 成本預(yù)算：將總的成本估算值分配到各單項(xiàng)活動中，以建立一個(gè)衡量績效的基準(zhǔn)計(jì)劃。 成本控制：控制項(xiàng)目預(yù)算變化的過程。 成本管理流程圖 8.1 成本估算 成本估算是指對完成項(xiàng)目各項(xiàng)活動所必需的各種資源的成本做出近似的估算，得到一個(gè)完成項(xiàng)目的一個(gè)總的估計(jì)值。 表8-1. 成本估算類型成本估算工具和技術(shù) 成本估算的3個(gè)基本工具和技術(shù)： 類比估算法：使用以前的、相似項(xiàng)目的實(shí)際成本為目前項(xiàng)目成本估算的根據(jù)。 自下向上：估算單個(gè)工作項(xiàng)，然后匯總得到成本的整體估算。 參數(shù)模型：

57、在數(shù)學(xué)模型中應(yīng)用項(xiàng)目特征估算成本。 8.2 成本預(yù)算 成本預(yù)算設(shè)計(jì)將項(xiàng)目成本估算分配給每個(gè)活動，提供一個(gè)成本基準(zhǔn)線。 8.3 成本控制 項(xiàng)目成本控制包括： 監(jiān)控成本執(zhí)行績效 確保一個(gè)修改的成本基準(zhǔn)計(jì)劃中僅僅包括適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目變更。 通知項(xiàng)目干系人那些經(jīng)核準(zhǔn)的、影響成本的項(xiàng)目變更。 掙值分析是成本控制的一個(gè)重要工具 掙值管理（EVM） 掙值管理（EVM）是一種項(xiàng)目績效衡量技術(shù)，它綜合了圍、時(shí)間和成本數(shù)據(jù)。 給定基線（最初計(jì)劃加允許的變更），就可確定在多大程度上滿足了項(xiàng)目目標(biāo)。 使用掙值管理（EVM）時(shí)必須定期輸入實(shí)際信息。圖8-4給出了收集信息所用的格式。 圖8-1. 商業(yè)系統(tǒng)更新項(xiàng)目的成本控制輸入

58、格式掙值管理術(shù)語 計(jì)劃值（PV）：正式名稱為計(jì)劃工作預(yù)算成本，也叫做預(yù)算。實(shí)際成本(AC):正式名稱為已完成工作實(shí)際成本（ACWP)，是在給定時(shí)間，完成一項(xiàng)活動所發(fā)生的直接成本和間接成本總和。 掙值（EV):正式名稱為已完成工作預(yù)算成本（BCWP），是實(shí)際完成工作的百分比乘以計(jì)劃 成本。 表8-2. 掙值公式掙值術(shù)語 BAC = Budgeted Cost at Completion（完工預(yù)算） 全部預(yù)算成本，即完成整個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算成本 EAC = Estimate at Completion（完工估算） 全部預(yù)估的最終成本，即最新一次對完工的總預(yù)算的估算 ETC = Estimate to C

59、omplete（完工尚需估算） 要完成項(xiàng)目，還需要多少資金 掙值公式 成本偏差 CV = EV AC 進(jìn)度偏差 SV = EV PV 成本績效指數(shù) CPI = EV/AC 進(jìn)度績效指數(shù) SPI = EV/PV EAC的不同計(jì)算方法： EAC = BAC EV + AC 最樂觀 EAC = BAC/CPI 最可能 (采用累計(jì)的CPI 估算) EAC = AC + (BAC-EV)/(CPI X SPI) 最悲觀 (采用累計(jì)的CPI x SPI 估算) 表8-3. 某一活動一周后的掙值計(jì)算掙值分析EVA數(shù)字的一般規(guī)則 成本和進(jìn)度計(jì)劃變化中的負(fù)數(shù)意味著這些領(lǐng)域中存在的問題。項(xiàng)目的花費(fèi)比計(jì)劃多，時(shí)間比

60、計(jì)劃長。 CPI和SPI小于100意味著存在問題。 表8-4. 一個(gè)一年期項(xiàng)目五個(gè)月后的掙值計(jì)算圖8-2. 五個(gè)月后項(xiàng)目的掙值圖使用軟件輔助成本管理 電子表格是進(jìn)行資源計(jì)劃、成本估算、成本預(yù)算和成本控制的常用工具。 許多公司使用更復(fù)雜和統(tǒng)一的財(cái)務(wù)應(yīng)用軟件提供成本信息。 項(xiàng)目管理軟件有許多于成本有關(guān)的特性。 成本管理-知識點(diǎn)-小結(jié) 1.項(xiàng)目成本管理的過程 2.項(xiàng)目資源類型 成本估算技術(shù)：類比法、參數(shù)模型法、自下而上估算法 成本估算類型：量級估算、預(yù)算估算、確定性估算 成本預(yù)算：成本基準(zhǔn)批準(zhǔn)后的成本預(yù)算成本類型：直接成本、間接成本、滯留成本、機(jī)會成本 全生命周期成本：開發(fā)成本、生產(chǎn)成本、運(yùn)營/維護(hù)