巴萬高速項目管理方案

1、四川省巴中至萬源高速公路項目管理方案目 錄 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc475023917 第一章 項目概述及理解 PAGEREF _Toc475023917 h 1 HYPERLINK l _Toc475023918 1.1 項目概況 PAGEREF _Toc475023918 h 1 HYPERLINK l _Toc475023919 1.2 本項目重點(diǎn)、難點(diǎn)分析 PAGEREF _Toc475023919 h 1 HYPERLINK l _Toc475023920 第二章 項目組織機(jī)構(gòu)及職責(zé) PAGEREF _Toc475023920 h 4 HYPE

2、RLINK l _Toc475023921 2.1 項目管理服務(wù)守則 PAGEREF _Toc475023921 h 4 HYPERLINK l _Toc475023922 2.2 項目管理公司職責(zé) PAGEREF _Toc475023922 h 5 HYPERLINK l _Toc475023923 2.3 項目管理組織機(jī)構(gòu)及人員配置 PAGEREF _Toc475023923 h 8 HYPERLINK l _Toc475023924 第三章 管理目標(biāo) PAGEREF _Toc475023924 h 18 HYPERLINK l _Toc475023925 3.1 投資管理目標(biāo) PAGER

3、EF _Toc475023925 h 18 HYPERLINK l _Toc475023926 3.2 設(shè)計管理目標(biāo) PAGEREF _Toc475023926 h 18 HYPERLINK l _Toc475023927 3.3 合同管理目標(biāo) PAGEREF _Toc475023927 h 19 HYPERLINK l _Toc475023928 3.4 質(zhì)量管理目標(biāo) PAGEREF _Toc475023928 h 19 HYPERLINK l _Toc475023929 3.5 安全管理目標(biāo) PAGEREF _Toc475023929 h 20 HYPERLINK l _Toc475023

4、930 3.6 進(jìn)度管理目標(biāo) PAGEREF _Toc475023930 h 21 HYPERLINK l _Toc475023931 3.7 文明施工及環(huán)保目標(biāo) PAGEREF _Toc475023931 h 22 HYPERLINK l _Toc475023933 第四章 項目管理方法和措施 PAGEREF _Toc475023933 h 23 HYPERLINK l _Toc475023934 4.1 前期管理 PAGEREF _Toc475023934 h 23 HYPERLINK l _Toc475023935 4.2 計劃管理 PAGEREF _Toc475023935 h 26

5、HYPERLINK l _Toc475023936 4.3 設(shè)計管理 PAGEREF _Toc475023936 h 30 HYPERLINK l _Toc475023937 4.4 合同管理 PAGEREF _Toc475023937 h 35 HYPERLINK l _Toc475023938 4.5 工程質(zhì)量管理 PAGEREF _Toc475023938 h 40 HYPERLINK l _Toc475023939 4.6 安全環(huán)保管理 PAGEREF _Toc475023939 h 45 HYPERLINK l _Toc475023940 4.7 監(jiān)理管理 PAGEREF _Toc4

6、75023940 h 50 HYPERLINK l _Toc475023941 4.8 履約考核及評價 PAGEREF _Toc475023941 h 52 HYPERLINK l _Toc475023942 4.9 項目風(fēng)險管理 PAGEREF _Toc475023942 h 54第一章 項目概述及理解1.1 項目概況巴萬高速是四川省高速公路網(wǎng)規(guī)劃（2014-2030年）的第三條橫線綿陽至萬源高速公路的重要組成部分，路線起點(diǎn)位于巴中市巴州區(qū)清江鎮(zhèn)以南約2公里處，終點(diǎn)位于萬源市北側(cè)官渡鎮(zhèn)，與達(dá)陜高速相交，設(shè)官渡樞紐互通。項目主線全長119.155公里，共設(shè)互通式立交11處（含預(yù)留1處），其中樞

7、紐立交2處，連接線長度41.516km，共7處；全線共設(shè)橋梁（含互通式立交主線跨線橋）總長30772.5m/82座（含互通區(qū)主線橋），其中：特大橋2150m/2座、大橋28348.5/75座、中橋274m/5座，涵洞、通道53道；共設(shè)隧道48190m/23座，其中：特長隧道21354/5座、長隧道22155/11座、中隧道2634/4座、短隧道742m/2座，苗南互通式連接線上長隧道1305/1座。全線橋隧占路線總長的65.17%。本項目技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為雙向四車道高速公路，設(shè)計速度80公里/小時，整體式路基寬24.5米，設(shè)計荷載公路I級，路面結(jié)構(gòu)類型：瀝青砼。本項目總投資約為173.17億元，其中建

8、安費(fèi)約為124.40億元。本項目計劃于2016年底開工建設(shè)，2020年建成通車，建設(shè)期4年。1.2 本項目重點(diǎn)、難點(diǎn)分析本項目屬山區(qū)高速公路，地形困難，地質(zhì)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，橋隧眾多，不良工程地質(zhì)對構(gòu)造物和路基影響較大，項目與既有高速等交叉協(xié)調(diào)難度等都對項目管理提出了新的挑戰(zhàn)，需項目管理公司依據(jù)項目特點(diǎn)、難點(diǎn)提出針對性的措施，確保工作按照計劃穩(wěn)步推進(jìn)。1項目地處四川盆地北東緣大巴山區(qū)，沿線地形起伏較大，溝谷深切，植被發(fā)育，橋隧分布眾多，滑坡、順層、軟基、隧道瓦斯等不良工程地質(zhì)廣泛分布，工程實施協(xié)調(diào)難度大，后期項目管理公司將會同設(shè)計單位、總承包單位高度重視工程地質(zhì)調(diào)查和勘察工作，力爭查明不良工程地質(zhì)分布

9、，減少后期因地質(zhì)變化導(dǎo)致的較大和重大設(shè)計變更，同時結(jié)合山區(qū)特點(diǎn)，要組織專業(yè)的工程地質(zhì)專家對因工程建設(shè)和氣候變化等外在因素誘導(dǎo)的可能性工程地質(zhì)災(zāi)害進(jìn)行有效的預(yù)防，確保投資目標(biāo)的有效控制，2項目同時與多條高速公路和地方等級公路交叉，工程實施過程中協(xié)調(diào)難度大，后期需提前謀劃，盡早達(dá)成交叉協(xié)議，明確建設(shè)分工，減小對既有道路運(yùn)營影響，避免因工程協(xié)調(diào)影響項目進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。3項目線位多為沿河谷坡地和越嶺展布，相對高差較大。沿線地貌類別主要有構(gòu)造剝蝕地貌、山麓斜坡堆積地貌、河流侵蝕地貌三類，工程建設(shè)難度大，工期長，建筑材料運(yùn)輸和土石調(diào)配困難，項目的臨建工程復(fù)雜，后期建設(shè)過程中要盡量規(guī)避臨時工程和建材運(yùn)輸對項

10、目投資和進(jìn)度的影響。4本項目建設(shè)工期計劃為4年，項目管理公司進(jìn)場后全過程發(fā)揮管理團(tuán)隊的技術(shù)和管控優(yōu)勢，有效的降低工程造價，減少工程投資，確保工程質(zhì)量和安全，計劃采取如下措施：（1）合理選用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：項目管理公司針對項目優(yōu)化設(shè)計和施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)設(shè)計單位和總承包單位選擇具有靈活性和適應(yīng)建設(shè)環(huán)境的指標(biāo)，深刻理解標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的內(nèi)涵及各項指標(biāo)值的適用條件，避免死套標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的教條做法，對施工組織設(shè)計和優(yōu)化、變更設(shè)計強(qiáng)調(diào)靈活設(shè)計，精心施工，確保施工安全、質(zhì)量，節(jié)省投資。（2）合理審定工程實施方案：以節(jié)約為指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)“安全、適用、經(jīng)濟(jì)”的基本原則，確保工程安全和功能要求，選定工程方案。對于特大型橋梁、樞紐互通

11、立交以及道路附屬工程，要避免強(qiáng)調(diào)高標(biāo)準(zhǔn)和不符合項目建設(shè)環(huán)境的形象工程，以節(jié)省工程投資，同時簡約適情的實施方案也能避免工程安全質(zhì)量事故發(fā)生的概率。（3）在項目中大力倡導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計和標(biāo)準(zhǔn)好施工對構(gòu)造物從設(shè)計源頭提倡標(biāo)準(zhǔn)化，盡量減少橋梁上構(gòu)跨徑型式、下構(gòu)樁柱直徑，便于標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)制和施工，能有效的降低工程造價，也能便于質(zhì)量監(jiān)控，減少安全事故發(fā)生。（4）在施工中積極推廣應(yīng)用新工藝、新技術(shù)、新材料、新設(shè)備，提高勞動生產(chǎn)率，有效降低工程成本。（5）加強(qiáng)材料設(shè)備采購的管控措施：加大對項目商務(wù)采購的管控，保證原材料與設(shè)備在項目實施過程中處于合格狀態(tài)，減少施工質(zhì)量安全事故概率。同時由于工程工期長，原材料和設(shè)備的市場

12、價格處于變動狀態(tài)，且其價格若大額增長會導(dǎo)致投資費(fèi)用的增長，要分析市場，在合適的時機(jī)上做好計劃備料安排。5、項目管理公司針對特點(diǎn)，制定切實可行的經(jīng)營層、總包項目部、設(shè)計、監(jiān)理、中心試驗室考核管理辦法，對項目的安全、質(zhì)量、環(huán)保和文明施工等各項管理目標(biāo)提出具體的評分獎懲辦法，及時將考核結(jié)果按照評價、通報、約談、處罰、信用等級評比等方式進(jìn)行應(yīng)用。項目管理公司要組織相關(guān)人員深入學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟設(shè)計文件，結(jié)合山區(qū)高速公路特點(diǎn)，由設(shè)計管理處組織單位和人員對路線平縱方案、互通方案、橋型結(jié)構(gòu)方案、路基防護(hù)排水方案等進(jìn)行深入研究，項目實質(zhì)性開工前力爭穩(wěn)定各項方案，減少和避免各類不穩(wěn)定因素影響項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)。第二章

13、項目組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)2.1 項目管理服務(wù)守則認(rèn)真貫徹國家、交通運(yùn)輸部、地方有關(guān)法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)和政策，為保護(hù)業(yè)主的合法權(quán)益，應(yīng)用合理的技能，謹(jǐn)慎、勤奮的工作是我們作為項目管理人的行為準(zhǔn)則。我集團(tuán)公司成立項目管理公司，遵循“守法、誠信、科學(xué)、公開”的原則，發(fā)揚(yáng)“不畏艱險，勇攀高峰，領(lǐng)先行業(yè)，創(chuàng)譽(yù)中外”的企業(yè)精神和“誠信，創(chuàng)新，敬業(yè)，包容”的四院精神，弘揚(yáng)“誠信創(chuàng)新永恒，精品人品同在”的核心價值觀，運(yùn)用科學(xué)的理論和先進(jìn)的管理手段、依照項目委托管理合同規(guī)定的內(nèi)容進(jìn)行項目管理工作。在董事會的授權(quán)范圍內(nèi)，認(rèn)真、盡職的行使職權(quán)，對項目建設(shè)的全過程進(jìn)行管理工作。全力以赴以搞好項目建設(shè)為出發(fā)點(diǎn)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目

14、標(biāo)，力爭總結(jié)出新思路項目管理的一整套成熟做法；建設(shè)“廉潔工程，陽光工程”，提高工作人員思想水準(zhǔn)和職業(yè)道德，防止和杜絕各種違反公司職業(yè)守則的現(xiàn)象發(fā)生。2.2 項目管理公司職責(zé)項目管理公司主要職責(zé)如下：（1）負(fù)責(zé)審核項目管理策劃、項目實施規(guī)劃；（2）負(fù)責(zé)審核總承包項目部承包商的采購方案及定標(biāo)結(jié)果；（3）負(fù)責(zé)審核年度投資計劃、安全、質(zhì)量、環(huán)保目標(biāo)；（4）負(fù)責(zé)審核設(shè)計優(yōu)化及變更；（5）負(fù)責(zé)審核項目公司合同簽訂及變更；（6）負(fù)責(zé)總監(jiān)辦的監(jiān)督與管理；（7）負(fù)責(zé)對經(jīng)營層管理情況進(jìn)行評價；（8）負(fù)責(zé)對總承包項目部的進(jìn)度、質(zhì)量、安全等履約情況進(jìn)行考核評價；（9）負(fù)責(zé)對設(shè)計、監(jiān)理、項目管理公司的履約情況進(jìn)行考核評

15、價。2.2.1投資控制目標(biāo)（1）負(fù)責(zé)投資控制目標(biāo)的控制；（2）按照投資控制目標(biāo)，對各單位進(jìn)行考核、評價。2.2.2 前期工作1、征地拆遷（1）審核用地需求計劃；（2）審核征地拆遷協(xié)議；（3）審核征地拆遷工作計劃。2、立項報建（1）審批立項報建工作計劃；（2）監(jiān)督立項報建工作推進(jìn)。 計劃管理（1）組織建立本項目的計劃管理體系；（2）審核年度投資計劃、設(shè)計供圖計劃，審核總承包項目部總體、年度進(jìn)度計劃；（3）審批總承包項目部季度、月度進(jìn)度計劃；（4）負(fù)責(zé)組織季度計劃分析會。（5）監(jiān)督計劃的執(zhí)行；（6）定期對經(jīng)營層、監(jiān)理單位、設(shè)計單位、總承包項目部計劃執(zhí)行情況進(jìn)行考核評價；（7）制定評價結(jié)果的應(yīng)用方案

16、。2.2.4 質(zhì)量管理（1）負(fù)責(zé)組織建立本項目的質(zhì)量管理體系；（2）監(jiān)督經(jīng)營層、設(shè)計單位、總監(jiān)辦、中心試驗室、駐地辦、總承包項目部質(zhì)量保證體系的運(yùn)行；（3）通過現(xiàn)場抽檢、實測實量等手段進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督；（4）參與質(zhì)量檢查，監(jiān)督整改落實；（5）參與對質(zhì)量事故的調(diào)查和處理；（6）對經(jīng)營層、設(shè)計單位、總監(jiān)辦、中心試驗室、駐地辦、總承包項目部質(zhì)量管理情況進(jìn)行考核評價。2.2.5 安全、文明施工及環(huán)保管理（1）負(fù)責(zé)組織建立本項目的安全、環(huán)保管理體系；（2）監(jiān)督經(jīng)營層、總監(jiān)辦、駐地辦、總承包項目部安全、環(huán)保管理體系的運(yùn)行；（3）參與對重大安全、環(huán)保技術(shù)方案的評審；（4）參與安全、文明施工、環(huán)保檢查，監(jiān)督整改落

17、實；（5）參與對安全、環(huán)保事故的調(diào)查和處理；（6）對經(jīng)營層、總監(jiān)辦、駐地辦、總承包項目部安全、文明施工、環(huán)保、標(biāo)準(zhǔn)化管理情況進(jìn)行考核評價。2.2.6 設(shè)計管理（1）建立項目公司設(shè)計管理體系；（2）組織編制設(shè)計任務(wù)書；（3）審核設(shè)計計劃，并監(jiān)督執(zhí)行情況；（4）組織項目建議書、可行性研究報告、初步設(shè)計和施工圖評審；（5）組織設(shè)計變更方案評審；（6）負(fù)責(zé)本項目的設(shè)計優(yōu)化，組織相關(guān)單位評審，監(jiān)督設(shè)計單位落實；（7）組織評審永久設(shè)備和關(guān)鍵材料的優(yōu)化選型方案；（8）組織設(shè)計協(xié)調(diào)會；（9）監(jiān)督設(shè)計單位現(xiàn)場服務(wù)工作；（10）提供項目現(xiàn)場技術(shù)服務(wù)；（11）負(fù)責(zé)設(shè)計單位的履約考核評價。2.2.7 監(jiān)理管理（1）審

18、核監(jiān)理計劃；（2）監(jiān)督監(jiān)理單位管理體系的建立及運(yùn)行；（3）制定監(jiān)理單位管理辦法；（4）檢查監(jiān)理人員、設(shè)備等資源配置情況；（5）審查監(jiān)理月報和監(jiān)理工作報告；（6）負(fù)責(zé)監(jiān)理單位履約情況的考核評價。2.2.8 合同管理（1）審核PPP合同補(bǔ)充協(xié)議、總承包合同、總承包合同補(bǔ)充協(xié)議及合同變更；（2）審核設(shè)計合同及合同變更；（3）審核項目管理合同變更；（4）審核監(jiān)理、中心試驗室、審計以及前期工作的采購方案、定標(biāo)結(jié)果、合同及合同變更；（5）審核總承包項目部承包商、永久設(shè)備及關(guān)鍵材料的采購方案、定標(biāo)結(jié)果、合同及合同變更；（6）負(fù)責(zé)對經(jīng)營層、監(jiān)理單位、項目管理公司、設(shè)計單位、施工總承包部的合同履約考核評價。 2

19、.3 項目管理組織機(jī)構(gòu)及人員配置 組織機(jī)構(gòu)工作委員會作為現(xiàn)場常駐管理機(jī)構(gòu)，由葛洲壩集團(tuán)PPP項目管理部派駐人員及項目管理公司組成，行使工作委員會的職權(quán)。組織機(jī)構(gòu)圖詳見圖2-1：圖2-1 組織機(jī)構(gòu)圖 人員配備、分工及調(diào)整結(jié)合本項目特點(diǎn)，擬派遣項目管理人員共計10人，均具備5年以上類似項目管理和設(shè)計工作經(jīng)驗并具有工程師及以上資格，另根據(jù)工作需要配備后勤司機(jī)2人。項目管理公司設(shè)項目經(jīng)理（董事會工作委員會副主任）1人，技術(shù)副經(jīng)理（兼設(shè)計管理處負(fù)責(zé)人）1人，項目管理和設(shè)計工程師8人（含道路、橋梁、隧道、地質(zhì)、造價、測量、試驗、機(jī)電等專業(yè)）和以下主要職能部門：設(shè)計管理處、項目管理處、商務(wù)處等。項目管理公司

20、不擅自變動經(jīng)過甲方確認(rèn)的人員。如確需身體健康、人員調(diào)離等或甲方發(fā)現(xiàn)人員不能勝任其職責(zé)時，項目管理公司按照同等資歷報甲方審批后更換人員，項目管理公司確保不因此而影響正常工作。項目管理公司主要管理人員的進(jìn)退場、休假按照甲方管理要求批準(zhǔn)。人員配備如下表2-2： 名 稱崗 位人數(shù)派出人員管理層項目經(jīng)理兼工作委員會副主任1高級工程師技術(shù)副經(jīng)理兼設(shè)計管理處負(fù)責(zé)人1高級工程師設(shè)計管理處設(shè)計管理崗2負(fù)責(zé)人為高級工程師，其余為工程師項目管理處工程管理崗1負(fù)責(zé)人為高級工程師，其余為工程師質(zhì)量管理崗1安全、環(huán)保管理崗1商務(wù)管理處商務(wù)合同崗3負(fù)責(zé)人為高級工程師，其余為工程師后勤保障后勤司機(jī)2合 計12 崗位職責(zé)1項目

21、管理公司經(jīng)理（兼董事會工作委員會副主任）在我集團(tuán)公司及工作委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，嚴(yán)格履行合同的權(quán)利和義務(wù)，負(fù)責(zé)項目公司的設(shè)計優(yōu)化及變更，負(fù)責(zé)監(jiān)管項目進(jìn)度、質(zhì)量、安全及環(huán)保等工作，負(fù)責(zé)總監(jiān)辦的監(jiān)督與管理，參與設(shè)計、監(jiān)理及經(jīng)營層等相關(guān)單位的考核評價。2項目管理公司技術(shù)副經(jīng)理（兼設(shè)計管理處負(fù)責(zé)人）在項目管理公司項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)項目管理公司的技術(shù)工作，負(fù)責(zé)設(shè)計管理處工作，處理和解決項目管理過程中涉及的工程技術(shù)問題，項目經(jīng)理不在崗時授權(quán)履行項目經(jīng)理職責(zé)。3設(shè)計管理處（1）負(fù)責(zé)建立項目公司設(shè)計管理體系；（2）負(fù)責(zé)組織編制設(shè)計任務(wù)書；（3）負(fù)責(zé)監(jiān)督經(jīng)營層設(shè)計管理情況；（4）負(fù)責(zé)審查各階段設(shè)計成果，并提出設(shè)

22、計優(yōu)化方案；負(fù)責(zé)審核設(shè)計變更；參與重大設(shè)計方案的評審；組織施工圖報審；（5）根據(jù)采購方提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，負(fù)責(zé)永久設(shè)備及關(guān)鍵材料的經(jīng)濟(jì)性對比分析，推薦選型優(yōu)化方案；（6）負(fù)責(zé)提供日常技術(shù)咨詢，協(xié)調(diào)設(shè)計院總部提供技術(shù)支持；（7）負(fù)責(zé)監(jiān)督設(shè)計單位提供施工現(xiàn)場服務(wù)；（8）監(jiān)督、檢查總監(jiān)辦對設(shè)計優(yōu)化及變更的管理；（9）牽頭負(fù)責(zé)對設(shè)計單位的履約情況進(jìn)行考核評價。4項目管理處（1）負(fù)責(zé)審核項目公司管理策劃、項目實施規(guī)劃；（2）負(fù)責(zé)審核征地拆遷、立項報建等前期工作計劃，監(jiān)督經(jīng)營層、總承包項目部前期工作推進(jìn)，對推進(jìn)情況進(jìn)行考核評價；（3）負(fù)責(zé)建立本項目的計劃管理體系，監(jiān)督經(jīng)營層、設(shè)計、監(jiān)理、總承包項目部計劃管理的

23、執(zhí)行，對執(zhí)行情況進(jìn)行考核評價；（4）負(fù)責(zé)建立本項目安全、質(zhì)量、環(huán)保管理體系，監(jiān)督經(jīng)營層、設(shè)計、監(jiān)理、中心實驗室、總承包項目部的安全、質(zhì)量、環(huán)保管理工作，對管理情況進(jìn)行考核評價；（5）參與工程驗收、檢查、事故調(diào)查處理，監(jiān)督整改落實。5商務(wù)處（1）負(fù)責(zé)審核項目公司的合同及合同變更；（2）負(fù)責(zé)審核項目公司的監(jiān)理、項目管理、中心試驗室、審計以及前期工作（可研報告、環(huán)評、施工圖審查等）的采購方案、定標(biāo)結(jié)果；（3）負(fù)責(zé)審核項目公司合同的結(jié)算支付；（4）負(fù)責(zé)審核總承包項目部的承包商、永久設(shè)備及關(guān)鍵材料的采購方案、定標(biāo)結(jié)果、合同及合同變更；（5）負(fù)責(zé)經(jīng)營層、監(jiān)理單位、項目管理公司、設(shè)計單位、施工總承包部的合同

24、履約考核評價。2.3.4 項目管理后臺支撐體系項目管理公司在甲方的委托權(quán)限下實施設(shè)計管理、設(shè)計優(yōu)化及其它項目管理，并提供咨詢服務(wù)。項目管理公司服務(wù)工作包括現(xiàn)場及總部兩部分，現(xiàn)場派駐稱職的設(shè)計人員、項目管理人員開展設(shè)計管理、設(shè)計優(yōu)化現(xiàn)場溝通協(xié)調(diào)、項目管理工作，項目管理公司總部配置專業(yè)能力強(qiáng)的設(shè)計人員開展設(shè)計優(yōu)化工作和項目管理指導(dǎo)。1項目公司管理工作程序項目管理公司管理工作程序詳見圖2-3：1.前期工作組建項目管理公司建立健全各項規(guī)章制度督促項目立項、批復(fù)等2.設(shè)計管理工作設(shè)計文件審查及優(yōu)化跟蹤設(shè)計文件審查及優(yōu)化意見的答復(fù)配合行業(yè)主管部門審查設(shè)計變更審核3.工程建設(shè)管理交工驗收缺陷修復(fù)質(zhì)量控制管理

25、投資控制管理建筑主材的招標(biāo)采購管理安全管理環(huán)保管理施工前準(zhǔn)備工作配合項目公司招投標(biāo)管理合同管理進(jìn)度控制管理竣工驗收圖2-3 項目管理公司管理工作程序2集團(tuán)公司后臺支撐體系我集團(tuán)公司為了優(yōu)質(zhì)高效地完成本項目的各項管理工作，成立該項目領(lǐng)導(dǎo)小組、集團(tuán)公司設(shè)計咨詢和項目管理專家組?，F(xiàn)場管理的后臺支撐：現(xiàn)場項目管理公司在每周四下午將項目進(jìn)度、重難點(diǎn)分析、下周工作計劃、報請我集團(tuán)公司解決的問題和建議形成固定周報制度上報集團(tuán)公司專家組，每月底形成完整的月度總結(jié)報告上報集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)小組，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)小組每月組織專家組和項目公司現(xiàn)場負(fù)責(zé)人進(jìn)行專題會議分析解決月度報告中問題和下月工作計劃安排。重要急需解決的問題由項目

26、管理公司現(xiàn)場負(fù)責(zé)人專題申請，按照特事急辦措施應(yīng)急處理。原則上每季度由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)小組組織相關(guān)專家赴現(xiàn)場進(jìn)行考察和調(diào)研工作，項目管理公司專家組成員根據(jù)現(xiàn)場管理公司負(fù)責(zé)人申請可隨時赴現(xiàn)場解決重難點(diǎn)的技術(shù)和管理問題。設(shè)計優(yōu)化的后臺支撐：項目現(xiàn)場:項目管理公司進(jìn)駐現(xiàn)場收到正式的設(shè)計圖紙后，組織項目管理公司現(xiàn)場人員對設(shè)計圖紙進(jìn)行領(lǐng)悟?qū)W習(xí)和開展設(shè)計優(yōu)化工作，必要時候組織相關(guān)人員赴工地現(xiàn)場進(jìn)行調(diào)查收取資料，提出和研究優(yōu)化設(shè)計方案，在前期對路線平縱方案、橋梁結(jié)構(gòu)、隧道工程、互通連接線工程進(jìn)行全面梳理，力爭實施的工程方案投資省、便施工、安全可靠。施工過程中將重點(diǎn)對重要工點(diǎn)的施工組織設(shè)計、重大變更方案進(jìn)行設(shè)計調(diào)整

27、和優(yōu)化。后臺支撐：我集團(tuán)公司根據(jù)需要及時安排補(bǔ)充設(shè)計人員進(jìn)駐現(xiàn)場幫助現(xiàn)場人員完成優(yōu)化設(shè)計工作，組織對項目管理公司提交的優(yōu)化設(shè)計方案進(jìn)行逐級審查，提出審查意見，反饋給現(xiàn)場優(yōu)化項目組，同時組織編制優(yōu)化設(shè)計的概預(yù)算調(diào)整方案。配合體系：利用我集團(tuán)公司完善的勘察設(shè)計作業(yè)流程和網(wǎng)絡(luò)勘察設(shè)計辦公一體化軟件平臺，進(jìn)行資料提交、復(fù)核和審查、反饋工作，保證銜接有序。后臺支撐體系見下圖2-4： 進(jìn)度控制設(shè)計管理合同控制投資控制商務(wù)處項目管理處設(shè)計管理處公司工程管理部項目管理公司負(fù)責(zé)人設(shè)計咨詢公司專家組公司領(lǐng)導(dǎo)小組項目管理公司業(yè) 主公司技術(shù)中心質(zhì)量控制安全控制圖2-4 項目管理后臺支撐體系集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)小組名單序 號擬

28、任小組職務(wù)姓 名職 務(wù)職 稱1組 長荊 山集團(tuán)公司副院長教授級高工2副組長樂建迪院長助理、技術(shù)中心主任教授級高工3組 員葛 敏工程管理部部長教授級高工4組 員徐昌富院長助理、經(jīng)計部部長教授級高工5組 員劉 振道路交通院院長教授級高工6組 員黃敏建工程經(jīng)濟(jì)處處長教授級高工集團(tuán)公司專家組名單序 號姓 名專 業(yè)職 務(wù)技術(shù)職稱擔(dān)任專家組職務(wù)1秦紹清路 線院副總工程師教授級高工組 長2朱孟君橋 梁處總工程師教授級高工副組長3胡啟文路 線處副總工程師高級工程師組 員4王曉輝路 線處副總工程師高級工程師組 員5李玉美橋 梁處副總工程師教授級高工組 員6陳偉超橋 梁處副總工程師教授級高工組 員7余海堂橋 梁處

29、副總工程師高級工程師組 員8吳福寶路 基處副總工程師高級工程師組 員9王志勇路 基處副總工程師高級工程師組 員10王 哲地 質(zhì)處副總工程師高級工程師組 員11陳智慧隧 道處副總工程師高級工程師組 員12張雙茁隧 道處所總工程師高級工程師組 員13徐 川工 經(jīng)處副總工程師教授級高工組 員項目管理公司現(xiàn)場派駐設(shè)計管理人員負(fù)責(zé)現(xiàn)場設(shè)計管理，一般設(shè)計及變更等問題，主要由現(xiàn)場管理人員現(xiàn)場立即解決，避免導(dǎo)致影響工程進(jìn)度；較大及以上的設(shè)計問題，由現(xiàn)場人員初步研究后報集團(tuán)公司后方專家組審核，并在5天內(nèi)出具最終方案或建議，現(xiàn)場人員做好溝通、協(xié)調(diào)工作。集團(tuán)公司后臺支撐具體流程詳見圖2-5：圖2-5 后臺支撐體系流

30、程圖3各項管理目標(biāo)保證體系1）充分發(fā)揮我集團(tuán)公司豐富的勘察設(shè)計和項目管理作業(yè)經(jīng)驗，恪守質(zhì)量保證體系規(guī)定的“堅持科技領(lǐng)先，精心勘察設(shè)計，滿足合同要求，追求質(zhì)量效益”質(zhì)量方針，在確保進(jìn)度計劃的同時，遵照質(zhì)量管理體系的規(guī)定進(jìn)行項目管理的全過程控制。2）充分利用強(qiáng)大的后臺支撐體系，按照項目總體進(jìn)展要求，推進(jìn)各項管理目標(biāo)的實現(xiàn)。第三章 管理目標(biāo)項目管理總目標(biāo)：以系統(tǒng)理論和科學(xué)發(fā)展觀為指針，樹立一流的目標(biāo)，創(chuàng)新一流的管理，打造一流的團(tuán)隊，將項目管理總目標(biāo)定為“四優(yōu)四零”，四優(yōu)即：方案優(yōu)化，工程優(yōu)質(zhì)，效益優(yōu)良，隊伍優(yōu)秀；四零即：重大質(zhì)量事故為零，重大安全事故為零，重大環(huán)保事故為零，違法違紀(jì)案件為零；并在“五

31、化”管理（即發(fā)展理念人本化，項目管理專業(yè)化，工程施工標(biāo)準(zhǔn)化，管理手段信息化，日常管理精細(xì)化）和“雙標(biāo)”管理（標(biāo)準(zhǔn)化管理和標(biāo)桿管理）做出成效。3.1 投資管理目標(biāo)項目建設(shè)投資管理的總體目標(biāo)為決算控制在投資預(yù)算內(nèi)。（1）各項目合同支付費(fèi)用不超過合同價款；（2）通過設(shè)計優(yōu)化，力爭節(jié)省投資10以上。3.2 設(shè)計管理目標(biāo)項目開工前期，需重點(diǎn)對設(shè)計圖紙進(jìn)行熟悉、審核、優(yōu)化，確保設(shè)計最優(yōu)，切實提高設(shè)計質(zhì)量。設(shè)計管理目標(biāo)：（1）設(shè)計方案符合規(guī)范要求、便于施工、經(jīng)濟(jì)性好，滿足投資控制目標(biāo)要求；（2）對設(shè)計單位進(jìn)度、質(zhì)量和現(xiàn)場服務(wù)監(jiān)督到位，履約考核到位；（3）監(jiān)督設(shè)計單位及時完成設(shè)計變更及優(yōu)化文件的編制；（4）嚴(yán)

32、格執(zhí)行設(shè)計變更程序要求，加強(qiáng)設(shè)計優(yōu)化工作，確保節(jié)省投資10以上。3.3 合同管理目標(biāo)合同管理目標(biāo)：項目管理公司負(fù)責(zé)審核PPP合同補(bǔ)充協(xié)議、總承包合同及補(bǔ)充協(xié)議、設(shè)計合同、監(jiān)理合同等，通過過程介入，參與合同談判和起草，防范杜絕不符合國家法律、法規(guī)和集團(tuán)公司規(guī)定的合同行為。合同審核工作在2日內(nèi)完成，意見反饋修改完善后逐級提交工委會和董事會審批。（1）合同簽訂及變更合法依規(guī)；（2）加強(qiáng)合同風(fēng)險控制，重點(diǎn)對對方主體資格的審查、對方履約能力的審查，優(yōu)化流程、降低風(fēng)險、提高效率，力爭合同責(zé)任率為零；（3）避免其他方對項目公司的索賠及集體上訪等事件的發(fā)生；（4）合同費(fèi)用嚴(yán)格按照合同約定條款執(zhí)行，各階段支付的

33、支撐材料完整齊全,合同單價和結(jié)算總價不突破合同價款；（5）對相關(guān)單位合同履約考核到位，確保滿足合同及項目實際進(jìn)展需要。3.4 質(zhì)量管理目標(biāo)工程質(zhì)量評定和驗收依據(jù)為交通運(yùn)輸部公路工程質(zhì)量檢驗評定標(biāo)準(zhǔn)（JTGF801-2004）、公路工程竣（交）工驗收辦法（交通運(yùn)輸部2004年第3號令）和公路工程竣（交）工驗收辦法實施細(xì)則（交公路發(fā)201065號），工程質(zhì)量驗收管理目標(biāo)為：單位工程合格率100%，優(yōu)良率85%以上（機(jī)電工程不低于92%），交工驗收質(zhì)量評定為合格，竣工驗收的質(zhì)量評定為優(yōu)良，力爭省部級優(yōu)質(zhì)工程。（1）杜絕發(fā)生重、特大及較大質(zhì)量事故；（2）各分項工程的質(zhì)量，需達(dá)到質(zhì)量驗收內(nèi)容的基本要求、

34、實體檢測、外觀鑒定和質(zhì)量保證資料四個部分合格標(biāo)準(zhǔn)要求；（3）強(qiáng)化履約考核和質(zhì)量監(jiān)督制度，充分調(diào)動發(fā)揮監(jiān)理、中心試驗室等單位的質(zhì)量管理職責(zé)；（4）QC小組注冊率不低于基層單位（項目部）總數(shù)的60%，已注冊小組的活動率和成果率不低于80%，爭創(chuàng)1項省部及行業(yè)級以上優(yōu)秀QC成果；（5）顧客滿意率不低于95%，不發(fā)生因質(zhì)量問題而引起的相關(guān)方批評或處罰，不發(fā)生一般及以上質(zhì)量投訴，對各類質(zhì)量問題（包括質(zhì)量事故及缺陷）舉報或投訴的受理及處理率100%；（6）員工質(zhì)量教育和培訓(xùn)率達(dá)到100%。項目管理公司管理服務(wù)質(zhì)量目標(biāo):(1) 秉承“具體而微，精細(xì)為道”的建設(shè)管理理念，嚴(yán)抓工程質(zhì)量，確保工程符合設(shè)計及施工規(guī)

35、范要求，打造一流精品工程；(2）充分發(fā)揮項目公司技術(shù)優(yōu)勢，主動熱情為重難點(diǎn)施工技術(shù)方案提供支持，從源頭上杜絕重、特大質(zhì)量事故發(fā)生，減少一般質(zhì)量事故；（3）強(qiáng)化質(zhì)量常態(tài)化監(jiān)督措施，力求消除質(zhì)量通病。3.5 安全管理目標(biāo)全面履行項目建設(shè)管理中的安全生產(chǎn)管理職責(zé)，確保預(yù)算所列的安全生產(chǎn)費(fèi)用全部用于安全生產(chǎn)及安全生產(chǎn)管理，項目建設(shè)期間布置好臨時交通安全標(biāo)志、標(biāo)牌設(shè)置、臨時交通管制工作等，杜絕發(fā)生較大及重大的安全生產(chǎn)事故與重大安全生產(chǎn)傷亡事故。具體目標(biāo)為：1、職業(yè)健康安全管理體系有效運(yùn)行；2、有效控制項目各類生產(chǎn)性事故，杜絕較大及以上事故，減少一般事故，各類事故控制在監(jiān)控指標(biāo)內(nèi)，具體如下：（1）工傷事故

36、：工傷事故率小于0.05人/億元營業(yè)收入，重傷事故率小于0.02人/億元營業(yè)收入，死亡事故率小于0.015人/億元營業(yè)收入；（2）交通事故：不發(fā)生重大及以上交通事故；（3）機(jī)電設(shè)備事故：不發(fā)生重大及以上機(jī)電設(shè)備事故；（4）火災(zāi)事故：不發(fā)生較大及以上火災(zāi)事故。3、項目隱患整改率100%；4、員工安全教育培訓(xùn)合格率100%，特種作業(yè)人員持證上崗率100%；5、項目安全工程申報率100%；6、特種設(shè)備定檢率100%；7、現(xiàn)場安全防護(hù)設(shè)施，安全保護(hù)裝置到位率100%，作業(yè)人員勞動保護(hù)用品發(fā)放及使用率100%；8、避免新增職業(yè)病發(fā)生。3.6 進(jìn)度管理目標(biāo)依據(jù)總體工期控制目標(biāo)，經(jīng)營層負(fù)責(zé)編制項目實施規(guī)劃、

37、年度投資計劃、征地拆遷工作計劃報項目管理公司審核，審核意見反饋修改后,工委會上報董事會審批，經(jīng)營層負(fù)責(zé)組織總承包項目部分解制定施工各階段工作的各主要節(jié)點(diǎn)及關(guān)鍵性工程的月、季、年進(jìn)度控制目標(biāo)，并報工委會審定之后嚴(yán)格執(zhí)行。1、結(jié)合總體進(jìn)度計劃審核經(jīng)營層的征拆進(jìn)度計劃，確保滿足要求；2、月、季、年進(jìn)度滿足總體進(jìn)度要求，并根據(jù)實際進(jìn)度利用先進(jìn)的管理軟件（如P6）實時調(diào)整，確保月、季、年進(jìn)度的銜接；3、強(qiáng)化履約考核制度，發(fā)揮經(jīng)營層、監(jiān)理、總包項目部等單位的進(jìn)度管理職責(zé)。3.7 文明施工及環(huán)保目標(biāo)嚴(yán)格按高速公路施工標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)指南（交通運(yùn)輸部公路局）的規(guī)定積極開展施工標(biāo)準(zhǔn)化活動。進(jìn)一步提升工程質(zhì)量和行業(yè)文明

38、施工形象，促進(jìn)該項目施工標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精細(xì)化，實現(xiàn)建設(shè)項目精細(xì)化管理的目標(biāo)，實現(xiàn)一流的施工現(xiàn)場管理、一流的的施工作業(yè)環(huán)境、一流的項目管理，營造出良好的安全文明施工氛圍，保障從業(yè)人員的安全和健康，樹立國家建筑施工新形象，從而全面提高公路建設(shè)管理水平。1、不發(fā)生環(huán)境責(zé)任事件，不發(fā)生環(huán)境保護(hù)和節(jié)能減排違法、違規(guī)事件；2、項目污染治理設(shè)施運(yùn)轉(zhuǎn)率100%，施工噪聲、粉塵、有毒有害氣體、污水的排放達(dá)標(biāo)率100%；3、建設(shè)項目環(huán)境影響評價和“三同時”制度落實率100%；4、重要環(huán)境因素受控，環(huán)境監(jiān)測計劃落實率100%；5、施工場地整潔、有序、美觀；6、轉(zhuǎn)崗、復(fù)工、新進(jìn)場等員工崗前環(huán)境保護(hù)和節(jié)能減排教育培訓(xùn)

39、率100%；7、強(qiáng)化履約考核制度，發(fā)揮監(jiān)理等單位的管理職責(zé)。第四章 項目管理方法和措施結(jié)合本項目特點(diǎn)及工程實際，制定各項管理辦法及制度，在前期管理、計劃管理、合同管理、質(zhì)量管理、安全環(huán)保管理、設(shè)計管理、監(jiān)理管理及履約考核管理等方面對相關(guān)單位作出具體要求、明確各單位職責(zé)。為確保項目各項目標(biāo)的全面實現(xiàn)，項目管理公司準(zhǔn)備從以下幾個方面重點(diǎn)管理：4.1 前期管理前期項目管理工作主要包括征地拆遷、立項報建、各項管理規(guī)劃及計劃編制等工作。歸口管理部門為商務(wù)處，其他部門配合。1、工作流程：（1）經(jīng)營層負(fù)責(zé)編制項目管理策劃、項目實施規(guī)劃、年度投資計劃，根據(jù)項目總體實施計劃編制用地需求計劃，制定征拆工作計劃，并

40、上報項目管理公司審核，審核意見反饋修改后,工委會上報董事會審批；（2）經(jīng)營層負(fù)責(zé)梳理項目立項報建流程及申報材料清單，制定立項報建工作計劃，督促參建單位按期完成各自備案、行政審批工作，立項報建計劃需上報項目管理公司審核，反饋審核意見修改完善通過后,工委會上報董事會審批。前期工作管理流程詳見圖4-1：圖4-1 前期工作管理流程圖2、工作方法與措施項目管理公司將根據(jù)項目特點(diǎn)、總的投資控制目標(biāo)等，結(jié)合我集團(tuán)公司積累的項目管理經(jīng)驗，制定前期管理工作措施如下:（1）組織經(jīng)營層、總包項目部、監(jiān)理單位、設(shè)計單位、中心試驗室和承包商集體宣貫學(xué)習(xí)葛洲壩集團(tuán)公司關(guān)于巴萬高速公路項目管理策劃，了解管理思路，明確管理分

41、工，熟悉工作流程，做到職責(zé)分明；（2）過程參與經(jīng)營層編制項目管理策劃、項目實施規(guī)劃，出席經(jīng)營層關(guān)于管理策劃、實施規(guī)劃、管理體系、制度建設(shè)的內(nèi)審會，并給出具體意見，正式上報材料提交工委會會議討論，通過后報董事會審批；（3）對經(jīng)營層立項報建申報材料進(jìn)行過程梳理和指導(dǎo)，對不完善處給出指導(dǎo)意見，督促整改，工委會內(nèi)部組織內(nèi)審會議，討論通過后報董事會審批；（4）對經(jīng)營層提交的年度投資計劃、用地需求計劃、征地工作計劃等結(jié)合項目特點(diǎn)給出具體的指導(dǎo)意見，內(nèi)部討論通過后報董事會審批；（5）項目管理公司將根據(jù)任務(wù)計劃目標(biāo)對經(jīng)營層進(jìn)行績效考核，做到高效可控，按總體、年度、季度、月度對計劃執(zhí)行情況進(jìn)行考核。同時按月建立

42、動態(tài)分析表，對具體工作狀況進(jìn)行精確把控，在目標(biāo)任務(wù)出現(xiàn)偏差時及時調(diào)整，并采取相應(yīng)措施保證各項工作有效進(jìn)行，確保工程按計劃完成。3、工作管控的重點(diǎn)前期管理重點(diǎn)審核項目實施細(xì)則、總體工作計劃、用地計劃及立項報建等工作，對于各項計劃將重點(diǎn)審核以下幾個方面：（1）經(jīng)營層編制的管理策劃和實施細(xì)則是否符合集團(tuán)的管理策劃要求；（2）經(jīng)營層項目策劃的合理性、項目銜接的周密性；（3）經(jīng)營層、總承包單位、監(jiān)理單位的工作計劃是否符合工期要求；（4）經(jīng)營層編制的年度投資計劃、征地拆遷計劃及參建單位編制的實施細(xì)則等是否有充足的調(diào)節(jié)時間；（5）參建單位投入的相關(guān)人力、物力、財力計劃是否支持總進(jìn)度計劃的實現(xiàn)。具體要求：（1

43、）總體工作計劃在項目合同簽定后10個工作日內(nèi)由相關(guān)單位完成編制并逐級報審；（2）項目總年度計劃在次年前10個工作日前由經(jīng)營層完成編制并報審，其他參建單位相應(yīng)在年度計劃下達(dá)10內(nèi)完成編制和逐級報審工作；（3）季度計劃在季前7個工作日前由相關(guān)單位完成編制并報審；（4）月動態(tài)計劃在每月前5個工作日內(nèi)完成編制并上報；（5）征地拆遷計劃、項目報建材料等審核時限：收到工作計劃后，項目管理公司將在7 個工作日內(nèi)對計劃及執(zhí)行是否滿足工程要求進(jìn)行審核，并出具審核意見后，報董事會審批后執(zhí)行。如不滿足要求，出具審核意見返回經(jīng)營層重新進(jìn)行計劃報審。 4.2 計劃管理計劃管理主要含設(shè)計工作計劃(含后續(xù)服務(wù)工作計劃)、項

44、目總體、年度、季度、月度進(jìn)度計劃等。歸口管理部門為商務(wù)處，項目管理處和設(shè)計管理處配合。1、工作流程(1) 項目正式開工前，督促總承包項目部及時編制項目總體、年度、季度及月度進(jìn)度計劃，設(shè)計單位編制設(shè)計進(jìn)度計劃，經(jīng)經(jīng)營層審核后上報項目管理公司審核，審核通過后上報董事會工作委員會及董事會審批，并由董事會工作委員會下達(dá)計劃考核指標(biāo)；（2）項目實施過程中，項目管理公司和工委會領(lǐng)導(dǎo)對計劃執(zhí)行的考核、糾偏、評價、上報及應(yīng)用。計劃管理流程圖詳見圖4-2：圖4-2 計劃管理流程圖2、工作方法與措施：（1）對各參建單位逐級編制上報的工作計劃，通過過程介入、集中談?wù)?、?nèi)部評審來完成最后的審核，反饋意見修改完善后上報

45、董事會審批；（2）督促經(jīng)營層、總承包單位、監(jiān)理單位、中心試驗室、承包商等各單位必須采用P6管理軟件進(jìn)行計劃編制。利用P6軟件強(qiáng)大的進(jìn)度、資源和費(fèi)用管理優(yōu)勢，在計劃管理方面形成一個聯(lián)動、適時、可控的體系。P6軟件的應(yīng)用規(guī)劃及運(yùn)行：1）推廣首先在工委會商務(wù)管理處和經(jīng)營層指定專人采用SQL Server Express服務(wù)器作為項目數(shù)據(jù)庫進(jìn)行試點(diǎn)分析，逐步推廣至總承包項目部、監(jiān)理單位、承包商的計劃管理部門，最終實現(xiàn)共享資源的前提下來對項目內(nèi)部各單位進(jìn)行計劃管理。2）培訓(xùn)項目管理公司在參建單位進(jìn)場后30日內(nèi)組織一次集中學(xué)習(xí)和宣貫，委托經(jīng)營層聘請專業(yè)老師對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集、填報及統(tǒng)一PM模塊等要求進(jìn)行集中

46、培訓(xùn)。給項目的各個管理層次提供項目作業(yè)、目標(biāo)計劃、資源、工作分解結(jié)構(gòu)、組織分解結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵路徑法、資源、集成風(fēng)險管理、問題跟蹤和臨界值管理等信息，其他相應(yīng)單位根據(jù)各自職責(zé)細(xì)化、分解承擔(dān)的工作。3）組織分析通過P6數(shù)據(jù)庫中提取特定數(shù)據(jù)形成計劃報表，由總監(jiān)辦組織每月召開計劃分析會（參會單位有工作委員會、經(jīng)營層、監(jiān)理單位、中心試驗室、總承包項目部，各施工承包商，視情況邀請其它相關(guān)單位），會議主要從實際計劃完成情況、計劃工作重難點(diǎn)、關(guān)鍵線路工作安排、存在主要問題、計劃得以保障實施的措施等方面進(jìn)行分析。4）應(yīng)用對進(jìn)度存在偏差的，組織相關(guān)單位分析當(dāng)前進(jìn)度和產(chǎn)生偏差的原因，要求進(jìn)度偏差單位重新調(diào)整上報當(dāng)年度的

47、后續(xù)進(jìn)度計劃，并提出糾正措施，按月根據(jù)實際計劃完成情況及時更新、調(diào)整，確保關(guān)鍵線路滿足總體計劃要求。（3）定期現(xiàn)場巡查及日常檢查機(jī)制項目管理公司每月對項目進(jìn)度進(jìn)行現(xiàn)場巡查，檢查進(jìn)度實際完成情況，并召開現(xiàn)場會議，形成巡查報告，要求各單位限期整改、落實，形成項目管理公司復(fù)查機(jī)制，巡查結(jié)果經(jīng)上報工委會審核后通過通報、約談等機(jī)制應(yīng)用于評價體系。日常通過查看和審閱監(jiān)理、總承包項目部的周報、月報分析施工進(jìn)度狀況，每周五參與經(jīng)營層組織的工作例會，提出周進(jìn)度計劃執(zhí)行意見，督促相關(guān)單位整改落實；（4）進(jìn)度考核評價機(jī)制對因主觀因素造成進(jìn)度滯后的相關(guān)單位，項目管理公司將根據(jù)相關(guān)規(guī)定對責(zé)任單位出具考核結(jié)果的應(yīng)用建議，

48、上報董事會工作委員會，并計入年度、季度、月度考核評比。3、工作管控的重點(diǎn)（1）對于總承包項目部、監(jiān)理單位的進(jìn)度計劃，項目管理公司將重點(diǎn)審核以下幾個方面：1）進(jìn)度目標(biāo)及主要控制點(diǎn)是否明確2）項目工作分解結(jié)構(gòu)是否完整并符合項目范圍要求3）進(jìn)度計劃與外部條件是否銜接4）工期和時間安排是否合理5）進(jìn)度目標(biāo)與施工能力是否適應(yīng)6）對風(fēng)險因素的影響是否有防范對策和應(yīng)變措施7）進(jìn)度計劃與質(zhì)量、費(fèi)用計劃是否協(xié)調(diào)8）關(guān)鍵線路上進(jìn)度計劃是否得到確實保證（2） 設(shè)計單位編制分階段設(shè)計計劃及后續(xù)服務(wù)中設(shè)計變更、設(shè)計優(yōu)化的供圖時限，項目管理公司將審核計劃的合理性、可操作性、時效性及是否滿足現(xiàn)場實際施工要求。（3）重點(diǎn)管控

49、計劃的執(zhí)行、落實、意見整改和反饋結(jié)果。（4）通過總監(jiān)辦組織的季度項目進(jìn)度分析會提出進(jìn)度計劃分析建議。4.3 設(shè)計管理負(fù)責(zé)組織編制“設(shè)計任務(wù)書”，督促設(shè)計單位編制設(shè)計工作計劃和后續(xù)服務(wù)工作計劃，明確各相關(guān)單位的責(zé)任，確定設(shè)計變更程序及設(shè)計優(yōu)化的程序方案。歸口管理部門為設(shè)計管理處，其他部門配合。1、工作流程（1）正式開工前的設(shè)計管理：項目管理公司組織設(shè)計咨詢組研究領(lǐng)悟設(shè)計文件，通過外業(yè)調(diào)查、內(nèi)業(yè)計算復(fù)核等，提出設(shè)計優(yōu)化方案反饋給設(shè)計單位，組織經(jīng)營層、總承包單位、監(jiān)理單位、承包商對設(shè)計圖紙進(jìn)行會審，匯總提出會審意見，組織設(shè)計單位進(jìn)行技術(shù)交底。具體辦理流程：提交優(yōu)化文件工作委員會設(shè)計管理處審核項目管理

50、公司后臺評審、反饋（如有需要組織專家評審會）向設(shè)計單位反饋意見由設(shè)計單位提交優(yōu)化文件工作委員會設(shè)計管理處審核工委會審核報董事會審定（如需要報交通行業(yè)主管部門審批）實施；（2）施工過程中的設(shè)計管理：施工過程中，對于其他相關(guān)單位提出的一般變更，由項目管理公司組織召開變更方案研討會，確定變更方案；對于較大、重大變更，由項目管理公司組織相關(guān)專家及參建單位召開變更方案評審會，初步確定變更方案，并上報董事會，重大設(shè)計變更方案需上報省發(fā)改委批復(fù)。變更流程如下：1）一般設(shè)計變更處理流程相關(guān)單位提出設(shè)計變更方案工委會組織召開專題會議監(jiān)理單位審核設(shè)計單位審核經(jīng)營層項目管理部審核經(jīng)營層商務(wù)處審核經(jīng)營層總工程師審核經(jīng)

51、營層總經(jīng)理審核工委會設(shè)計管理處審核工委會審核工委會主任審核董事會審批實施。2）較大設(shè)計變更方案評審流程相關(guān)單位提出設(shè)計變更方案工委會組織召開專題會議項目管理單位后臺審查、反饋（如有需要組織專家評審會）向設(shè)計單位反饋意見設(shè)計單位提交設(shè)計變更文件工委會審核報董事會審定上報省交通廳備案實施。3）重大設(shè)計變更方案評審流程相關(guān)單位提出設(shè)計變更方案工委會組織召開專題會議項目管理單位后臺審查、反饋（如有需要組織專家評審會）向設(shè)計單位反饋意見設(shè)計單位提交設(shè)計變更文件工委會審核報董事會審定上報交通廳審查、省發(fā)改委批復(fù)實施。設(shè)計管理流程圖詳見圖4-3、4-4：圖4-3 正式開工前設(shè)計管理流程圖圖4-4 施工過程中

52、設(shè)計管理流程圖2、工作方法與措施（1）充分發(fā)揮我集團(tuán)公司后臺支撐體系的作用。項目管理公司依托我集團(tuán)公司后方技術(shù)力量，成立項目領(lǐng)導(dǎo)小組和專家組，領(lǐng)導(dǎo)小組由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，方便及時充分調(diào)配資源，專家組成員主要由各專業(yè)副總工程師組成，為項目實施全過程提供技術(shù)支持，優(yōu)化設(shè)計方案，節(jié)省投資。（2）設(shè)計管理的時效要求項目管理公司現(xiàn)場派駐的設(shè)計管理人員負(fù)責(zé)現(xiàn)場設(shè)計管理，一般設(shè)計及變更等問題，現(xiàn)場管理公司人員接到申請后2天內(nèi)完成現(xiàn)場調(diào)查工作，內(nèi)業(yè)組織各單位的審核工作在一周內(nèi)給出具體意見反饋給變更申請單位；較大及重大設(shè)計變更，由現(xiàn)場人員初步研究后報集團(tuán)公司后方專家組審核，并在715天出具最終方案或

53、建議，現(xiàn)場人員做好溝通、協(xié)調(diào)工作，避免因設(shè)計變更影響工程進(jìn)度。3、工作管控的重點(diǎn)項目管理公司在設(shè)計管理方面具體從以下幾個方面重點(diǎn)管理：（1）對初步設(shè)計、施工圖設(shè)計文件進(jìn)行咨詢審查，并對現(xiàn)場進(jìn)行詳細(xì)的實地勘察，提出合理的優(yōu)化建議，并將優(yōu)化建議上報董事會，同時抄送設(shè)計單位；（2）加強(qiáng)與設(shè)計單位的溝通，督促核實設(shè)計單位是否按照審查、核查意見進(jìn)行修改完善；（3）參與設(shè)計交底工作，組織對施工圖進(jìn)行會審，配合建立設(shè)計變更0#臺賬；（3）加強(qiáng)永久設(shè)備選型及關(guān)鍵材料選擇審核仔細(xì)分析、研究設(shè)計圖紙中關(guān)鍵設(shè)備性能及關(guān)鍵材料指標(biāo)要求，加強(qiáng)永久設(shè)備和關(guān)鍵材料選型的經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析比較工作，對于承包商制定的采購方案，主要從

54、性能、價格方面進(jìn)行綜合評價，重點(diǎn)把控關(guān)鍵設(shè)備后期運(yùn)營維護(hù)等費(fèi)用問題，力求做到質(zhì)優(yōu)價廉。（4）嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計變更程序施工過程中要求各單位嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)變更程序，所有涉及變更必須采取現(xiàn)場會議紀(jì)要“多方簽認(rèn)”的方式進(jìn)行確認(rèn)，即由項目管理公司組織各參建方代表進(jìn)行現(xiàn)場踏勘并進(jìn)行方案研討會確定變更方案，最終形成會議紀(jì)要，由董事會工作委員會、經(jīng)營層、總承包項目部、設(shè)計單位、監(jiān)理單位及施工單位代表簽字確認(rèn)（應(yīng)急搶險工程除外，但事后必須嚴(yán)格完善相關(guān)手續(xù)）。項目管理公司負(fù)責(zé)審核設(shè)計變更，并上報董事會審批，非搶險工程的變更要求相關(guān)單位必須嚴(yán)格執(zhí)行變更程序，未經(jīng)審批的變更一律不得施工。4.4 合同管理合同管理主要是投資主

55、合同的補(bǔ)充協(xié)議、總承包合同、監(jiān)理合同、設(shè)計合同、其他采購合同等的簽訂審核、合同變更審核、合同履約考核等工作。項目管理公司商務(wù)處為歸口管理部門，其他部門配合。1、工作流程合同管理對整個項目實施起著控制作用，是項目管理的核心基礎(chǔ)。（1）合同審核和合同變更審核流程：經(jīng)營層起草組織合同談判項目管理公司商務(wù)處審核項目管理公司審核工委會審核反饋意見修改完善確定合同條件上報董事會審批簽訂合同合同歸檔。（2）合同履約考核：由項目管理公司商務(wù)處組織，每季度組織一次參建單位的機(jī)構(gòu)、人員、設(shè)備履約檢查，檢查結(jié)果報工委會審核，上報董事會審批，合同履約考核結(jié)果應(yīng)用于通報、約談、獎罰等評價體系。圖4-5 合同管理流程圖2

56、、工作方法與措施（1）制定項目“履約考核管理辦法”，合同履約方面設(shè)立專項考核內(nèi)容1）人員的考核評價：對經(jīng)營層主要管理人員、總監(jiān)辦、設(shè)計單位后續(xù)服務(wù)人員、中心試驗室、總承包項目部主要管理人員按照“履約考核管理辦法”中相關(guān)規(guī)定，檢查相應(yīng)單位到位人員是否合同約定人員，變更人員是否滿足合同相關(guān)要求等，對不稱職的主要技術(shù)、管理人員，管理公司有權(quán)通過工委會上報董事會提出更換要求；2）設(shè)備的考核評價：到場設(shè)備、物資是否與合同約定一致，其數(shù)量與質(zhì)量是否滿足現(xiàn)場需求，由于施工機(jī)械設(shè)備的原因影響工程的工期、質(zhì)量，管理公司有權(quán)通過工委會上報董事會更換或要求停止支付；3）組織構(gòu)架是否齊全、合理，服務(wù)質(zhì)量是否滿足合同要

57、求。（2）各參建單位必須參加管理公司為實施合同組織的有關(guān)會議，協(xié)調(diào)參建單位之間工作關(guān)系的有關(guān)聯(lián)席會議；（3）按合同規(guī)定的變更范圍，對工程或其任何部分的形式、質(zhì)量、數(shù)量及任何工程施工程序做出審核建議，但必須按變更的審批程序、權(quán)限進(jìn)行，重點(diǎn)審核變更理由、內(nèi)容、初步方案、投資變化等。由于相關(guān)參建單位的過失引起工程設(shè)計變更并造成損失的，有關(guān)單位應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的費(fèi)用和責(zé)任。1）因勘察設(shè)計單位過失引起的設(shè)計變更造成工程損失和投資增加的，按照設(shè)計合同相關(guān)條款進(jìn)行處罰；2）施工單位因施工不當(dāng)?shù)仍蛞鸬墓こ套兏⒃斐蓳p失的，由此增加的費(fèi)用由施工單位承擔(dān)；3）因監(jiān)理單位的錯誤指令引起的工程變更并造成損失的，按監(jiān)理合

58、同條款扣減相應(yīng)部分的監(jiān)理費(fèi)。（4）對相關(guān)單位提出的工期延長或費(fèi)用索賠，應(yīng)就其中申述的理由查清全部情況并根據(jù)合同規(guī)定程序?qū)彾ㄑ娱L工期或索賠款項，并報董事會審批；3、工作管控的重點(diǎn)在合同管理方面重點(diǎn)抓住以下幾方面：（1）對合同進(jìn)行系統(tǒng)分析，重點(diǎn)審核以下幾方面：1）PPP合同補(bǔ)充協(xié)議及合同變更審核風(fēng)險分擔(dān)條款是否明確；權(quán)利義務(wù)條款是否清晰；前期工作及費(fèi)用承擔(dān)條款是否明確；違約責(zé)任條款是否對等；不可抗力及法律變更條款是否明確；合同變更原因及內(nèi)容是否經(jīng)過評審（或?qū)ｎ}會議討論）；合同變更內(nèi)容、補(bǔ)充協(xié)議內(nèi)容對項目公司的影響分析。 2）總承包合同、總承包合同補(bǔ)充協(xié)議及合同變更審核合同文件的解釋順序（與本工程實

59、際特點(diǎn)相結(jié)合）；工期條款是否明確；權(quán)利義務(wù)條款是否清晰；支付條款是否明確、合理；違約責(zé)任條款是否對等、全面；合同價款調(diào)整及變更條款是否適當(dāng)；延期、索賠條款是否適當(dāng)；安全、環(huán)保、廉政條款（合同）是否具備；補(bǔ)充協(xié)議內(nèi)容、變更內(nèi)容是否經(jīng)過評審（或?qū)ｎ}會議討論）； 合同變更內(nèi)容、補(bǔ)充協(xié)議內(nèi)容對項目公司的影響分析。3）設(shè)計合同及合同變更審核設(shè)計單位身份及資格是否滿足相關(guān)要求；設(shè)計內(nèi)容、設(shè)計期限、成果提交條款是否明確；支付條款是否明確、合理；知識產(chǎn)權(quán)條款是否明確；權(quán)利義務(wù)條款是否對等；違約責(zé)任條款是否對等、全面；設(shè)計合同變更原因及內(nèi)容是否經(jīng)過評審（或?qū)ｎ}會議）討論。4）監(jiān)理、審計以及前期工作的采購方案、定

60、標(biāo)結(jié)果審核采購方式的選擇是否符合項目公司要求；采購方案是否符合國家強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)或當(dāng)?shù)卣囊?；采購方案是否含有傾向性或排斥潛在投標(biāo)人的內(nèi)容；采購方案中的評標(biāo)要求及評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是否合理、規(guī)范；定標(biāo)程序、方法是否合規(guī)；定標(biāo)結(jié)果是否做到價優(yōu)中標(biāo)，既符合市場行情，又符合項目公司效益目標(biāo)。5）監(jiān)理、審計以及前期工作的合同及合同變更審核合同主要條款是否按照采購方案、定標(biāo)結(jié)果確定；合同主要條款是否背離定標(biāo)結(jié)果主要內(nèi)容；合同變更原因及內(nèi)容是否經(jīng)過評審（或?qū)ｎ}會議）討論。6）總承包項目部承包商、永久設(shè)備及關(guān)鍵材料的采購方案、定標(biāo)結(jié)果審核采購方式的選擇是否符合項目公司要求；采購方案是否符合國家強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)或當(dāng)?shù)卣囊?/p>