長虹營銷模式的演變歷程及其分析

1、案例3：長虹營銷模式的演變歷程與分析第一部分 長虹的營銷模式分析長虹的營銷戰(zhàn)略大致可以分為三個階段：第一階段：大戶代理制（98年8月以前）第二階段：自建網(wǎng)絡(luò)和大戶代理共存制（98年8月99年4月）第三階段：終端渠道分銷制（99年4月以后）第一階段 大戶代理制（98年8月以前）1，長虹主要依賴各地大型批發(fā)商進行銷售，具體做法是：2，長虹的一般只和大戶直接做生意，這些大戶一次打款至少都是幾千萬上億。比較有名的如鄭百文、上一百、南京交家電、成都光電等商業(yè)巨頭。然后他們再和二級、三級批發(fā)商做生意。3，長虹在各地的業(yè)務(wù)經(jīng)理主要是和他們聯(lián)系，協(xié)助他們出貨，做當?shù)厥袌霾邉澓涂刂频裙ぷ鳌Ｗ疃嗑偷蕉?、三級批發(fā)

2、商，一般很少再往零售商走，做零售商的工作主要是批發(fā)商的事情。4，長虹那個時候的整個市場營銷部只有不到1000人，其中包括總部和各地的財務(wù)會計、售后服務(wù)、宣傳管理等人員，業(yè)務(wù)經(jīng)理不到700人。5，以金融銷售（融資銷售）為主，這個是長虹的一個創(chuàng)造。長虹利用金融打通了流通，這個可以說是倪潤峰先生對市場的一個創(chuàng)造，就是現(xiàn)在還仍然有許多的廠家在采用，特別是新品剛要大規(guī)模進入市場的廠家。下面主要就融資銷售來做一個詳細的介紹長虹融資銷售的方法（1）利用銀行承兌匯報為工具，這樣就可以利用金融市場這個杠桿了；（2）比如長虹把10個億彩電賣給鄭百文，鄭百文把銀行承兌給長虹，（這個時候鄭百文只向銀行交大概不到20的

3、保證金就可以拿到100%的承兌匯票了），半年后鄭百文把錢還銀行，銀行再把錢給長虹。按照當時的利率，就可以產(chǎn)生9個點的扣率，如果是1年承兌的話，可以產(chǎn)生18個點的扣率。這個對經(jīng)商商來講，給經(jīng)銷商的扣點遠遠超過康佳等品牌，其誘惑實在太大了。（3）因此吸引了很多大經(jīng)銷商經(jīng)銷長虹的產(chǎn)品，而當時的流通渠道和終端主要掌握在大經(jīng)銷商手里。商業(yè)企業(yè)把他們的產(chǎn)品以較低的價格套進，以更低的價格甩出去。這一甩不是十元二十元，而是幾十個億。整個商品交易過程中，商家是不賺錢的，他真正賺錢的是這幾十個億的現(xiàn)金流。他可以延遲45天以上把錢支付給供應(yīng)商，可以很早就要求他的下家把貨款打回來。他足以用45天甚至半年時間拿著這個錢

4、干什么都可以，因此很多企業(yè)都是做現(xiàn)金流的。產(chǎn)品基本上都是平進平出。 （4）長虹出廠價和他的結(jié)算價在綿陽是倒掛的，就是出廠價貴，然后結(jié)算價便宜。他利用這個扣點打通流通，掌握一批大型經(jīng)銷商。然后對他們說：“如果我給你十四個扣點，你們一次下單多少錢？”所有人擋不住誘惑，因為所有的彩電生產(chǎn)商最高只能給到11個扣點。這次下單一個億。這批客戶走了，他又找到第二批客戶，對他們說：“假如我給你18個扣點，你們一次下單多少錢？”利用這種方式，他一批批地將扣點放下去，一直放到25個扣點，全部放完。 （5）這個市場開始熱鬧了。因為，第一批經(jīng)銷商不知道還有比他拿到扣點更高的人。于是，他想慢慢賣。但是長虹不讓你慢慢賣，

5、長虹先找到幾個經(jīng)銷商，告訴他們底價，結(jié)果把量放下去。價格開始往下走，于是經(jīng)銷商們彼此都較著勁，降價。假如哪天價格不往下走了，長虹再找到一家經(jīng)銷商，再放量，或者原來就有的經(jīng)銷商，再給他讓利，讓他沖量，沖起來以后，價格再往下走。整個彩電市場都瘋了，就像股市出現(xiàn)了熊市一樣，誰都想拋貨。 （6）長虹利用這種方式帶動了整個市場的需求量，1996年他創(chuàng)造了440萬臺彩電的銷量，出現(xiàn)了破天荒的紀錄。1997年長虹利用這種方式，創(chuàng)造了660萬臺的產(chǎn)銷量。同期，TCL只銷了134萬臺，康佳不超過200萬。 大戶代理制的利弊分析利：1，經(jīng)濟學(xué)的基本規(guī)則是你的廠要么靠近原材料基地、要么靠近市場?？墒蔷d陽離成都有上百

6、公里的路，所謂蜀道難、難于上青天。這種情況下，長虹要從珠江三角洲千里迢迢地把物料運到綿陽，或者把北京、咸陽這些彩色管運到綿陽，組裝后再千里迢迢運往全國去銷售。所以長虹彩電能否快速地進入流通領(lǐng)域，一開始就存在著障礙。2，怎樣打通流通是長虹面臨的最大問題。但是，長虹不可能一夜之間建立起流通渠道。只有隨著產(chǎn)品的慢慢普及，銷售量的增加之后才可能建立起相應(yīng)的渠道來，不然的話，銷售費用就太大而且未必見效。3，只和大型批發(fā)商合作，有利于把最優(yōu)惠的政策給他們，然后和大經(jīng)銷商組成一個統(tǒng)一體，拴成一條線，最后讓經(jīng)銷商為你賣貨。而且有利于把大經(jīng)銷商的資金收過來，防止它向競爭對手打款。這樣可以有效地和競爭對手競爭。4

7、，加速長虹產(chǎn)品的流通速度。經(jīng)銷商一旦貨壓在手里，一定會用最快的速度來出貨，哪怕是不賺錢或者略虧，只要能夠保證現(xiàn)金回籠就行（利用時間差做其他生意）。這樣，一級壓一級，貨很快就到了終端和消費者手里。只要到了終端，就大部分到了消費者手里。做渠道銷售的有句行話：“商家是廠家的上帝，消費者是商家的上帝”。這里的商家一般指終端，其實在長虹的這個銷售體系中，一級、二級批發(fā)商在一定程度上都充當了廠家的作用，或者說是長虹的一個延伸。（所以市場始終不是廠家的，而是終端的，這個很重要，給長虹留下了一個很大的隱患在里面。）5，減少了長虹的銷售費用。長虹在這個時候整個銷售人員（包括業(yè)務(wù)、會計、維修等在內(nèi)）不過1000人

8、左右，業(yè)務(wù)最多有700人，卻支撐了長虹近100億的銷售收入，可見這個方式的作用還是巨大的。6，有利于長虹把降價風險減到經(jīng)銷商頭上，長虹可以不降低出廠價格，而加大扣點。反而把價格降低下來了不說，還讓一些后來進貨的經(jīng)銷商覺得很高興，以為是自己爭取來的好政策。反正市場上價格就是一片混亂，誰也不知道是怎么回事。7，利用市場的混亂，重新洗牌，改變格局。一個市場如果太過于穩(wěn)定了，就很難有所作為，長虹要把對手拋在后面，就必須制造一些混亂，讓經(jīng)銷商無暇顧及其它品牌，如果不和長虹的業(yè)務(wù)經(jīng)理保持良好的關(guān)系，估計一個星期之后你都不知道長虹的政策是什么了，經(jīng)銷商的經(jīng)理把主要精力放在長虹上，自然其他品牌就很少注意了，所

9、以長虹利用這個方式達到97年的35的市場占有率。當然還有其他一些優(yōu)處就不再一一述及了。弊處：1、長虹和銷售終端離得太遠，基本沒有什么聯(lián)系，長虹的業(yè)務(wù)員和他們沒有什么感情可言，而真正的市場在他們手里，這樣非常不利于細化營銷的開展。這給98年TCL反攻長虹留下了一個最大的機會和缺口，這也就是長虹這種模式最大的缺陷。2、長虹產(chǎn)品的價格一片混亂，一級、二級經(jīng)銷商可以有利潤，但是三級經(jīng)銷商和終端就沒有什么利潤了。賣一臺TCL或者康佳可能要賣4臺長虹賺的錢是一樣的，那這樣的話，他們就會對消費者一個勁的推銷其它品牌，這對長虹產(chǎn)品是很不利的，相當于慢性自殺。3、隨著經(jīng)濟市場化的進一步深化，小型終端越來越多，個

10、體戶越來越多，以前大戶控制終端的情況就會消弱，于是長虹產(chǎn)品受到來自小型終端的拼命抵制。長虹和小型終端的矛盾越來越突出，最終會導(dǎo)致大戶的渠道不流暢，影響大戶的積極性。4、像長虹這種廠家，即使能通過利益打通流通過程，滿足他們大規(guī)模生產(chǎn)過程的要求，但由于缺乏對這些大大小小投機商的絕對支配力，而這些經(jīng)銷商又不是統(tǒng)一的商業(yè)資本，而是一個個利益小主體，你想通過他們打天下，等于像孫中山利用一批軍閥打天下一樣，是沒有價值的。所以倪潤峰只對了一半，另外一半不對，他應(yīng)該建立自己的一支新軍，來掌控中國流通。5、最終所有的商家沒有利潤的情況下，開始抱怨長虹，就連大戶也不例外。這個時期有一句名言：“辛辛苦苦活雷鋒，紅太

11、陽下搬運工”。就是說所有的商家都成為長虹的搬運工了。6、不利于培養(yǎng)自己的銷售渠道和銷售隊伍。長虹所有的業(yè)務(wù)經(jīng)理都不去細心經(jīng)營市場，開發(fā)市場，這個太苦太累了。而是每天想的是怎么多收承兌匯票，自己的地區(qū)的經(jīng)銷商吃飽了，就去找其他地區(qū)的來，給更優(yōu)惠政策，把貨串到別的地方去。于是經(jīng)常有江蘇的二級批發(fā)商到北京、河北、四川去拉貨回來比在南京進貨還要便宜。也就經(jīng)常有江蘇、上海的一級批發(fā)大戶直接和成都分公司做生意，而不和當?shù)胤止咀錾?。都是各分公司業(yè)務(wù)到處拉客戶拉成的。結(jié)果長虹的業(yè)務(wù)經(jīng)理全是“跳樓”專家 。由于和異地的客戶客戶做生意，極容易收到假匯票，造成爛帳。長虹在96年估計在這個上的損失是很大的，大概有

12、3000萬吧，不過和利潤比起來，就無所謂了。國家在98年后開始進行控制承兌匯票的發(fā)行，提高承兌保證比率，降低其中的利率，這給長虹這種營銷模式一個最致命的打擊。對大戶的吸引力一下就失去了，大戶只好轉(zhuǎn)過來找長虹要政策。長虹也無奈的把利潤分給經(jīng)銷商，用倪潤峰自己的話來說：“長虹是在用自己的骨頭熬自己的油”。總結(jié)：1，長虹在初期銷售量不大的情況下，采用這種方法是正確的，而且是必要的，這樣有利于長虹更快的發(fā)展，也和長虹的實際情況是吻合的； 2，長虹在97年就應(yīng)該提前開始鋪設(shè)自己的渠道，進行市場建設(shè)。細化市場、建立渠道、開始讓業(yè)務(wù)員和終端直接聯(lián)系的。 3，銷售量起來之后就要注意市場控制了?！皼]有串貨的市場

13、是不紅火的市場，串貨嚴重的市場是有問題的市場。”而長虹恰恰是串貨最為嚴重的市場。4，商場上沒有永遠的朋友。當外部的交易成本大于內(nèi)部管理，那應(yīng)該將外部交易關(guān)系轉(zhuǎn)化為內(nèi)部管理。當內(nèi)部管理成本大于外部交易，那應(yīng)該把內(nèi)部管理轉(zhuǎn)化成外部交易。而長虹現(xiàn)在的外部交易成本太大的時候，就應(yīng)該馬上開始自己動手建立渠道，從而轉(zhuǎn)化為內(nèi)部管理了?？上?，長虹晚了一年的時間。也許是倪和一些大經(jīng)銷商感情太深的原因吧。很多的經(jīng)銷商都是長虹一手扶植起來的，最典型的就是鄭百文，由于和長虹的合作，有了股市上的鄭百文；由于長虹不再和它合作，也有了股市上的這個笑話。5，我覺得長虹應(yīng)該在97年中期開始轉(zhuǎn)軌的，但是事實是在98年8月才開始，

14、這個時候派出的一只隊伍來充實銷售隊伍的，我們內(nèi)部叫他們?yōu)?“麥收隊”.長虹就是這個時候開始進行渠道的建設(shè)的。 6，長虹因為這個方式而成功，也因為這個方式而讓自己陷入后來的困境之中。等到長虹發(fā)覺這種方式不大好使的時候，TCL的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)到縣城了。不是方法本身的問題，而是方法的應(yīng)用沒有隨環(huán)境的變化而及時變化，大概時間差了1年吧。第二階段 大戶代理和自建網(wǎng)絡(luò)共存制（98年8月99年4月）一、TCL的反攻長虹戰(zhàn)略1、到97年為止，TCL在彩電行業(yè)排名第三，但是其上升速度奇快、潛力無窮。97年后，長虹占領(lǐng)35的市場份額，號稱要拿到50的份額，給TCL帶來巨大的威脅。國外品牌多年來一直在12的水平，那就意味

15、著只能在38的生存空間。TCL必須找到長虹的弱點，盡快的對長虹發(fā)動攻擊，抑制長虹的增長勢頭。2、長虹的缺陷在于：長虹的這種方式是有缺陷的，它沒有真正地進入消費領(lǐng)域，他是通過高端甩貨給經(jīng)銷商，一級一級甩，這個過程TCL是有機會的。機會在哪兒？就是要改變銷售方式，降低銷售中心，砍掉大戶，直插終端。如果在終端TCL賣出去一臺，等于阻塞長虹進入流通領(lǐng)域一臺。這阻塞的不是長虹廠子里的電視機，而是長虹在經(jīng)銷商手里的電視機。等阻塞完了，長虹還不知道，這是最關(guān)鍵的。等長虹醒過來的時候，格局已經(jīng)變了。3、TCL從1998年初砍掉了一批商、二批商，搞店中店和專賣店，在縣級市場上尋找核心網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商。到1998年底建

16、成一萬個控制的售點，一萬個售點只要一天賣一臺，一年365天，能賣365萬臺。整個1998年TCL的銷售收入增長了98%，銷量增長了110%，根據(jù)推算，同期在長虹手里和經(jīng)銷商手里的庫存應(yīng)該是400500萬臺，長虹的現(xiàn)金流量處于嚴重缺血狀態(tài)。4、TCL要和長虹打一場變款式、變產(chǎn)量、變價格的速度戰(zhàn)，以速度取勝。而長虹在98年8月過后由于壟斷顯像管，而疲于變款，在款式上改變太慢，給TCL留下了大量的空間，以致后患無窮。二、長虹的對策 1、鑒于對手的強烈反擊，庫存壓力的加大，又由于長虹和大戶之間的錯雜復(fù)雜的關(guān)系，再加上當時長虹銷售隊伍的人數(shù)限制，長虹開始走出自建網(wǎng)絡(luò)的第一步。在這之前，不是說長虹沒有建立

17、自己的網(wǎng)絡(luò)，但是和長虹當時的銷售量來說，顯得就不成比例了。長虹在四川等地的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)基本還可以，但是放眼全國來說，就顯得少了。 2、當時長虹各地分公司、辦事處、聯(lián)絡(luò)處共140余個，在這段時間中要增加到300余個，也就是在大中華區(qū)（西藏除外）的321個行政地級以上的城市至少建立一個聯(lián)絡(luò)處。那就需要緊急的擴建銷售隊伍，長虹固有的體制的原因，不能從社會上招人，只有從大專院校招收學(xué)生，而這個時候已經(jīng)錯過了畢業(yè)分配的時間了。于是就大力壓縮和精簡編制，從內(nèi)部大概挖出近300號人員擴充進去，就是“麥收隊”利用農(nóng)民豐收之際把網(wǎng)絡(luò)擴充到地級城市一帶。但是區(qū)區(qū)300人，一進去馬上就找不到了。但是內(nèi)部也不能再挖掘了，

18、只好采用兩種制度一起經(jīng)營的策略。先重點把四川、重慶、云貴、湖南、湖北、陜西、江蘇、吉林等離長虹生產(chǎn)基地比較近的地區(qū)先建設(shè)起來，其他地區(qū)仍然采用大戶制。 3、就是上述地區(qū)也一樣采用大戶制。只是開始禁止串貨，發(fā)現(xiàn)有串貨，內(nèi)部直接處罰管委會主任和分公司經(jīng)理，外部處罰大戶：勒令其禁止，否則斷貨或者抬高扣點。 4、長虹市場開始出現(xiàn)規(guī)范了，但是長虹 當時壟斷顯管讓這個制度有點難于實施?？梢赃@么說，壟斷顯管不管這種決策對還是不對，但是從長虹自己內(nèi)部來說，還沒有一個穩(wěn)定的銷售渠道和銷售隊伍的時候，做這個決定是貿(mào)然的，至少這種決定需要經(jīng)銷商來完成，而經(jīng)銷商和長虹之間只是一種利益關(guān)系。而這個時候更不能和經(jīng)銷商發(fā)生

19、沖突了，特別是那些大戶，如鄭百文。長虹把鄭百文送到地獄門口的時候，也把自己給拖住了。第三階段 大規(guī)模建立終端渠道分銷制（99年4月以后）1、進入99年后，長虹庫存壓力加大，大戶銷售不積極，TCL和康佳的步步緊逼，倪果斷的作出決策，進一步精簡處室、精簡生產(chǎn)線上正式員工，把以前正式工做的可以控制的工作交給比較優(yōu)秀而且有學(xué)歷的“勞務(wù)工”來接替，分兩次從各個部門放人進入銷售隊伍，第一次大概是1300余人，第二次大概是900余人。（長虹在各地銷售的人員基本全是長虹子弟兵，基本沒有非正式員工做業(yè)務(wù)，有優(yōu)點也有缺點。優(yōu)點是穩(wěn)定，不會出現(xiàn)大的失誤；缺點是擴充太慢。）2、迅速在全國建立各種分支機構(gòu)，在2個月時間

20、內(nèi)新增加200多個機構(gòu)，大概達到近400個機構(gòu)，在很多富裕地區(qū)設(shè)有兩個機構(gòu)，開始全面接替大戶直接控制終端，取消大戶政策。3、99年4月之后，基本上大戶和二級、三級批發(fā)商的政策相差不大了，最多也就是23個點，而且都是最后完成一定的量后才返還。這個時候倪的雷厲風行的作風又一次發(fā)揮了作用，不然很難在這么斷的時間內(nèi)建立起自己的網(wǎng)絡(luò)。給大戶劃定區(qū)域，大戶負責開發(fā)沒有辦事機構(gòu)的地區(qū)，而有辦事機構(gòu)的地區(qū)不得進入。4、在一些重要的串貨地區(qū)設(shè)置辦事機構(gòu)，比如山東的臨沂和江蘇的淮陰：山東臨沂是大戶集中批發(fā)地，而江蘇淮陰是其接貨點，臨沂的貨通過淮陰進入華東地帶。通過這兩個地方設(shè)辦事處，全面封殺這些大戶。長虹的這個舉

21、動直接讓成都最大的家電批發(fā)市場大發(fā)家電批發(fā)市場直接由繁榮進入蕭條，大戶基本全部撤離大發(fā)市場。5、在全國各地興建分庫，實現(xiàn)囤貨銷售。當年在很短的時間內(nèi)大概有70的分支機構(gòu)都有自己的庫房。這樣對零售終端來說，受惠最大，方便、不用擔負太多的資金成本、政策上相差不大。對于大戶是直接的打擊，大戶只能改做零售和少量批發(fā)，估計零售和批發(fā)各占50；對于二級、三級批發(fā)商來說有利有弊，弊處和大戶一樣，批發(fā)迅速減少，但是本身來說他們沒有享受到長虹的融資銷售的好處，所有這個也感觸不大，但是銷量和渠道控制能力就開始明顯減弱，不利于分攤其銷售網(wǎng)絡(luò)的費用，必然其成本加大（比如以前來進長虹的，可以順便賣出其他的一些小品牌家電

22、，而這些他們是這些小品牌的當?shù)卮?，利潤是很豐厚的；長虹為他們支撐銷售網(wǎng)絡(luò)費用，利用小品牌來賺錢，而現(xiàn)在很多的終端直接和長虹交道，所以這樣的推銷也就困難了）。6、由于長虹速度太快，很多的大戶一時適應(yīng)不過來，就開始抵制長虹，開始推動其他品牌的銷售，而且其他品牌的確比賣長虹更賺錢。于是在2001年長虹空調(diào)上表現(xiàn)得很明顯，長虹彩電這些經(jīng)銷商不是很敢明里作對，萬一對抗起來只會是雙輸?shù)慕Y(jié)果。但是可以在長虹空調(diào)上作文章，反正這個還得靠他們來推動才能進入第一陣營。比如成都國美等大型商場在2001年開始抵制長虹空調(diào)銷售，試圖讓長虹把空調(diào)改做為代理制，于是就產(chǎn)生了一個小插曲。放在下一個部分里面來講。第二部分 長

23、虹和經(jīng)銷商的博弈1、長虹在第一階段和經(jīng)銷商商之間的博弈是游刃有余的。這個階段的前期長虹處于強勢地位，長虹生產(chǎn)能力和市場需求之間存在巨大缺口，長虹彩電供不應(yīng)求。而且長虹對不同的經(jīng)銷商實行不同的扣點和不同的產(chǎn)品，就使大戶經(jīng)銷商跟著長虹走，小戶經(jīng)銷商跟著大戶走，彩電經(jīng)銷商基本都跟長虹走。2、第一階段的后期（98年以后）由于TCL 和康佳的全力反攻而把終端堵住，長虹和經(jīng)銷商之間的矛盾開始突出，這個時候經(jīng)銷商對長虹具有討價還價的能力了。3、第二階段 最初長虹派出人員加強銷售的時候，經(jīng)銷商都是很滿意的。對于大戶來說，有長虹的業(yè)務(wù)員幫他做生意。（長虹的業(yè)務(wù)員和鄭百文的業(yè)務(wù)在很多地方都是吃住在一起）對小戶來說

24、，他們可以直接和長虹見面，而可以規(guī)避一些風險。但是逐漸大戶開始發(fā)現(xiàn)長虹營銷模式在轉(zhuǎn)變之后，對長虹開始不滿意，采取消極抵抗的方式。長虹和經(jīng)銷商之間開始由強勢變?yōu)槁詮妱荨?、第三階段 由于長虹、海爾、TCL、康佳、春蘭等一些家電巨頭都不再實行大戶代理制的銷售政策，很多的大戶開始轉(zhuǎn)向發(fā)展終端業(yè)務(wù)，這個時候最出名和上升最快的就是江蘇的蘇寧和北京的國美，在全國大力建造大型零售家電商場，直接面對消費者。以加強自己和廠家討價還價的對話能力。5、這些商業(yè)企業(yè)先把終端控制住，控制住后反過來掐住上游的幾大品牌，這些大品牌不得不向他們低頭。這個是這些大品牌廠家最討厭和反感的，所謂“客大欺店，店大欺客”。他們往往想控

25、制住大品牌，如果不能的話，就使勁的推出小品牌，于是小品牌在他們手里也就慢慢做大。直接破壞了大品牌想清理中國的品牌的戰(zhàn)略。這幾年連綿不斷的家電價格大戰(zhàn)和這些商業(yè)企業(yè)是直接相關(guān)的，很多次的彩電價格大戰(zhàn)都是國美用第二品牌發(fā)起，然后把每個大品牌都拉入戰(zhàn)爭中，最后，長虹、TCL、康佳等都開閘放水。最終導(dǎo)致2001年中國彩電行業(yè)全行業(yè)的虧損。6、如何和商家之間進行博弈？我想中國做得最好的就是海爾，海爾先運作品牌，直接進入消費者，讓消費者直奔海爾而來，不管你經(jīng)銷商怎么說，我就是買海爾。所以經(jīng)銷商不得不賣海爾，雖然海爾讓他們賺的錢少之又少（海爾的售后服務(wù)還是蠻賺錢的，這個對經(jīng)銷商的誘惑還是很大。）。但是他們還不得不賣。而且海爾還不讓他多賣，比如蘇寧在南京就只能賣2500萬，多了之后不再供貨。各地的蘇寧和當?shù)氐暮柗种C構(gòu)直接交道，不準串貨。可能海爾是中國唯一一個這么牛氣的品牌了7、長虹和經(jīng)銷商之間從來都是讓經(jīng)銷商服從，也許是倪本來的性格吧，所以很多的經(jīng)銷商都覺得長虹霸氣。但是目前的很多經(jīng)銷商特別是后起之秀的國美、蘇寧，他們以前沒有享受到長虹的融資銷售帶來的利益，所以和長虹也沒有什么好多的交情。于是長虹和這種經(jīng)銷商之間斗爭是不可避免的。而且商場上沒有永遠的朋友，長虹（包括其他巨頭）