薪酬管理第七章績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)ppt課件

1、第七章 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì).一、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案的內(nèi)涵 指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績(jī)效的某些衡量目的所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。.二、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案的種類 一針對(duì)消費(fèi)人員的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì) 這種獎(jiǎng)勵(lì)普通是將員工的消費(fèi)率作為規(guī)范，按產(chǎn)量規(guī)范的完成情況支付獎(jiǎng)金。 消費(fèi)率規(guī)范的設(shè)定方式有兩種：按照單位時(shí)間內(nèi)完成的產(chǎn)量為規(guī)范以完成單位產(chǎn)量所耗費(fèi)的時(shí)間為規(guī)范.兩種規(guī)范所對(duì)應(yīng)的薪酬支付方式有：以單位時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)量為標(biāo)準(zhǔn)以單位產(chǎn)量所耗時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)直接計(jì)件工資制標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)工資泰羅差別計(jì)件工資制哈爾西50-50方法梅里克多重計(jì)件工資制羅恩計(jì)劃甘特計(jì)劃.1、計(jì)件工資制 1直接計(jì)件工資以單位時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)量為支付根據(jù)，對(duì)超額產(chǎn)量支付獎(jiǎng)

2、金。 P=實(shí)踐產(chǎn)量-規(guī)范產(chǎn)量鼓勵(lì)工資率+ 保底工資操作步驟：確定計(jì)件工資規(guī)范，即單位時(shí)間內(nèi)的規(guī)范產(chǎn)量設(shè)定鼓勵(lì)工資率和保底工資，即超越規(guī)范的產(chǎn)量的獎(jiǎng)金額，以及未到達(dá)規(guī)范的最低工資額。.2泰羅差別計(jì)件工資制與梅里克多重計(jì)件工資 這兩種計(jì)件工資制與直接計(jì)件工資一樣，都以單位時(shí)間的產(chǎn)量規(guī)范為根據(jù)支付獎(jiǎng)金。不同點(diǎn)在于他們的計(jì)件工資率是有層次的。泰羅差別計(jì)件工資運(yùn)用兩個(gè)不同層次的工資率程度。梅里克運(yùn)用的計(jì)件工資層次更為細(xì)致，運(yùn)用三個(gè)檔次。. 計(jì)件產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)：10單元/小時(shí) 單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工資率：5元/單位 工資率層次標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量 單位產(chǎn)量的泰羅計(jì)件工資率泰羅計(jì)件工資 單位產(chǎn)量的梅里克多重計(jì)件工資梅里克計(jì)件工資7單

3、位/小時(shí)5元/單位第一層次35元/小時(shí)5元/單位第一層次35元/小時(shí)8單位/小時(shí)5元/單位40元/小時(shí)5元/單位40元/小時(shí)9單位/小時(shí)5元/單位45元/小時(shí)6元/單位第二層次45元/小時(shí)10單位/小時(shí)5元/單位50元/小時(shí)6元/單位60元/小時(shí)11單位/小時(shí)7元/單位第二層次77元/小時(shí)7元/單位第三層次77元/小時(shí)12單位/小時(shí)7元/單位84元/小時(shí)7元/單位84元/小時(shí).2、計(jì)時(shí)工資制 1規(guī)范小時(shí)工資制以完成單位產(chǎn)量所耗費(fèi)的時(shí)間為績(jī)效規(guī)范來支付鼓勵(lì)工資的方式。P=規(guī)范時(shí)間-實(shí)踐時(shí)間獎(jiǎng)勵(lì)工資率+ 保底工資確定完成單位產(chǎn)量所需的規(guī)范時(shí)間確定保底工資確定縮短工時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)工資率.哈爾西5050方案

4、 規(guī)范小時(shí)工資的變種，經(jīng)過使員工和雇主共同平、攤本錢節(jié)省的余額來鼓勵(lì)員工更有效率的任務(wù)。步驟：時(shí)間研討完成一項(xiàng)任務(wù)義務(wù)的時(shí)間限額，作為規(guī)范時(shí)間T小時(shí)確定規(guī)范工資率，P元/小時(shí)計(jì)算規(guī)范工時(shí)人工本錢PT 元計(jì)算工人節(jié)約本錢，實(shí)踐任務(wù)時(shí)間tT，節(jié)約本錢為：PT-t平分節(jié)約本錢：50% P T-t可由工人獲得。.3羅恩方案 也提倡在雇主和雇員之間分享由于任務(wù)時(shí)間縮減而帶來的本錢節(jié)省。 與哈爾希方案不同點(diǎn)在于分享比例上，不是簡(jiǎn)單的對(duì)半開，根據(jù)員工節(jié)約時(shí)間的長(zhǎng)短確定不同的分配比例，員工節(jié)約時(shí)間越長(zhǎng)，那么可分享比例越大。.4甘特方案 與哈爾西與羅恩方案不同點(diǎn)在于它將完成任務(wù)的時(shí)間規(guī)范設(shè)置為需求員工非常努力才

5、干到達(dá)的程度。 這種計(jì)時(shí)工資方案，規(guī)范不以平均工時(shí)而以高于平均程度的為要求，規(guī)定不能在這個(gè)高規(guī)范下完成義務(wù)的員工只能得到預(yù)先訂立好的保證工資，而在高規(guī)范下超越此規(guī)范的，可以獲得快于產(chǎn)出增長(zhǎng)的報(bào)酬。.二績(jī)效加薪 1、績(jī)效加薪的內(nèi)涵 以員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果為根底決議其根本薪酬的加薪幅度，通常是在年度績(jī)效評(píng)價(jià)終了時(shí)，企業(yè)根據(jù)員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果以及事先確定下來的績(jī)效加薪準(zhǔn)那么，決議員工在第二年可以得到的根本薪酬，提高后的根本薪酬將不斷延續(xù)到下一次績(jī)效評(píng)價(jià)，并且下一次的提薪以員工提高后的基本薪酬為根底。 . 績(jī)效加薪應(yīng)該處理三個(gè)重要問題： 第一，界定績(jī)效的含義并進(jìn)展績(jī)效評(píng)價(jià)，確定員工的績(jī)效等級(jí)，這是績(jī)效加薪的

6、前提； 第二，確定加薪頻率，通常分兩種：對(duì)一切員工的績(jī)效評(píng)價(jià)和薪酬調(diào)整集中在同一個(gè)時(shí)間段普通為財(cái)年年末進(jìn)展，或者分散在各員工的入職周年留念日進(jìn)展，在實(shí)踐任務(wù)中，大多數(shù)公司都采用前者； 第三，確定不同績(jī)效程度的加薪幅度，普通以績(jī)效加薪表的方式表達(dá)。 以績(jī)效加薪表表示.2、績(jī)效加薪表的幾種方式 1僅僅以績(jī)效為根底設(shè)計(jì)加薪幅度。表 只以績(jī)效程度為根底的績(jī)效加薪表優(yōu)秀良好合格有待改進(jìn)差績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)績(jī)效加薪幅度（）. 加薪的獨(dú)一根據(jù)就是員工績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)的高低，等級(jí)越高，加薪的幅度越大。 優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)容易控制和掌握加薪的本錢預(yù)算，便于管理和與員工溝通 。 缺陷：會(huì)使根本薪酬高的員工薪酬增長(zhǎng)過快，添加企業(yè)薪酬

7、本錢，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部薪酬差距過大，影響員工團(tuán)結(jié)與協(xié)作 .2以績(jī)效和相對(duì)薪酬程度為根底設(shè)計(jì)加薪幅度 這里的相對(duì)薪酬程度包括兩種情況，一種是外部相對(duì)薪酬程度，指員工當(dāng)前薪酬程度和市場(chǎng)平均薪酬程度的差距。 表2 以績(jī)效和外部相對(duì)薪酬程度為根底的績(jī)效加薪表%與市場(chǎng)平均薪酬水平的差距績(jī)效等級(jí)ABCDE超過16%左右64310超過8%左右86420基本持平108540低8%左右1410850低16%左右18151080. 另外一種是內(nèi)部相對(duì)薪酬程度，指員工個(gè)人薪酬在企業(yè)薪酬等級(jí)體系，也就是企業(yè)薪酬范圍內(nèi)的相對(duì)位置，通常用四分位數(shù)的級(jí)別來表示 表3 以績(jī)效和內(nèi)部相對(duì)薪酬程度為根底的績(jī)效加薪表%薪酬水平績(jī)效等級(jí)

8、ABCDE第四四分位數(shù)53100第三四分位數(shù)75300第二四分位數(shù)97620第一四分位數(shù)1210840.3以績(jī)效和相對(duì)薪酬程度為根底同時(shí)引入時(shí)間變量設(shè)計(jì)績(jī)效加薪 表4 以績(jī)效和相對(duì)薪酬程度為根底同時(shí)引入時(shí)間變量的績(jī)效加薪表%薪酬水平績(jī)效等級(jí)ABCDE第四四分位數(shù)512-15個(gè)月315-18個(gè)月118-21個(gè)月00第三四分位數(shù)710-12個(gè)月512-15個(gè)月315-18個(gè)月00第二四分位數(shù)98-10個(gè)月710-12個(gè)月612-15個(gè)月215-18個(gè)月0第一四分位數(shù)126-8個(gè)月108-10個(gè)月810-12個(gè)月412-15個(gè)月0.優(yōu)點(diǎn)：可以為績(jī)效優(yōu)良的員工提供大量的、頻繁的加薪，強(qiáng)化了績(jī)效與加薪之

9、間的聯(lián)絡(luò)，鼓勵(lì)員工達(dá)成更為優(yōu)秀的績(jī)效 在企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況下滑的時(shí)候，適當(dāng)降低加薪頻率的做法，要比在正常加薪頻率下提供低于市場(chǎng)程度的加薪幅度的效果要好一些 .3、績(jī)效加薪步驟確定績(jī)效加薪預(yù)算。即公司預(yù)備給全部員工的根本薪酬增長(zhǎng)多少，通常用員工當(dāng)前根本薪酬總和的百分比表示。 假設(shè)企業(yè)同意了5%的績(jī)效加薪預(yù)算，一切員工當(dāng)前的根本薪酬總和為10,000,000元，那么，5%的績(jī)效加薪預(yù)算就是500,000元。 匯總員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，統(tǒng)計(jì)各績(jī)效等級(jí)中的員工百分比 。如下：A優(yōu)秀10%；B良好20%；C合格40%；D較差25%；E不合格5%。 確定員工在企業(yè)薪酬等級(jí)序列中的分布，也就是員工薪酬分布在企業(yè)薪酬體

10、系范圍內(nèi)各四分位數(shù)的百分比 。假設(shè)員工的薪酬分布為：第一四分位數(shù)，15%；第二四分位數(shù)，40%；第三四分位數(shù)，25%；第四四分位數(shù)，20%。 將員工績(jī)效等級(jí)分布比例乘以員工在薪酬等級(jí)序列中各四分位數(shù)內(nèi)的分布比例，確定績(jī)效加薪表中每個(gè)單元格中的員工百分比。 每格的比例=績(jī)效分布比例*等級(jí)分布比例 . 表5 績(jī)效加薪表中各單元格中的員工百分比薪酬水平績(jī)效等級(jí)ABCDE第四四分位數(shù)10%20%=2%（A4）20%20%=4%（B4）40%20%=8%（C4）25%20%=5%（D4）5%20%=1%（E4）第三四分位數(shù)10%25%=2.5%（A3）20%25%=5%（B3）40%25%=10%（C3

11、）25%25%=6.25%（D3）5%25%1.25%（E3）第二四分位數(shù)10%40%=4%（A2）20%40%=8%（B2）40%40%=16%（C2）25%40%=10%（D2）5%40%=2%（E2）第一四分位數(shù)10%15%=1.5%（A1）20%15%=3%（B1）40%15%=6%（C1）25%15%=3.75%（D1）5%15%=0.75%（E1）.將各單元格中的加薪比例乘以員工分布在該單元格中的比例，一切乘積之和應(yīng)該等于總的工資增長(zhǎng)比例。 位于B1中的員工百分比為3%，而B1的加薪幅度為10%，兩者相乘為10%3%=0.3%。也就是說，在原根本薪酬5%的總績(jī)效加薪預(yù)算中，有0.3

12、%將獎(jiǎng)勵(lì)給績(jī)效優(yōu)秀、薪酬在第一四分位數(shù)范圍內(nèi)的員工。由于總績(jī)效加薪預(yù)算為500,000元，500,0000.3%=15000元。依次類推，算出其它各單元格中的加薪金額，而且，每個(gè)單元格中算出的這一金額的總和不應(yīng)該高于總的績(jī)效加薪預(yù)算，在這個(gè)例子中是根本薪酬的5%，也就是500,000。 根據(jù)預(yù)算情況，對(duì)每格中的加薪比例進(jìn)展調(diào)整，直到每個(gè)格中的加薪金額的總和與預(yù)算加薪總額根本一致。當(dāng)然，比例確實(shí)定要思索企業(yè)希望績(jī)效加薪預(yù)算可以產(chǎn)生的鼓勵(lì)作用。.案例:我是如何給8個(gè)下屬加薪的 我有8個(gè)下屬，今年年中剛好是加薪的時(shí)候，按照公司的政策，每個(gè)管理者可以給下屬加薪，但最多每月的加薪不得超越1400元。由于

13、是第一次做加薪?jīng)Q策，公司又沒有相應(yīng)的加薪規(guī)范，要是第一次沒有處置好，極能夠會(huì)成為今后加薪的先例，留下后患，因此我非常慎重，先對(duì)這8個(gè)下屬的根本情況做了一些分析：. 小檀：如今的月薪是1650元，任務(wù)不算出色，但他的活又臟又累，缺了小檀，一時(shí)還很難找到人來頂替這個(gè)任務(wù)。小彭：如今的月薪是1870元，獨(dú)身，生活上不拘小節(jié)，他的任務(wù)還夠不上我所要求的規(guī)范，他曾經(jīng)出過的漏子也是盡人皆知的。小陳：如今的月薪是2050元，我覺得他是我最強(qiáng)的下屬之一，不過部門的其他人不太贊同我的看法，他的丈人家很富有，不缺錢花。老戴：如今的月薪是1890元，他兒子是弱智，母親多病，妻子不久前也下崗了，他也是我手下最強(qiáng)的人之

14、一，但其他的下屬不這么以為，他們經(jīng)常有一些關(guān)于老戴任務(wù)績(jī)效的帶挖苦性的事作為笑料，我聽過好幾回了。. 小賈：此人不斷干得很出色，由于她的活頗為棘手，我對(duì)她的績(jī)效印象非常深，她比好些同事更需要多點(diǎn)錢用，由于她的家境不好，同事們由于她的任務(wù)出色，都挺尊崇她。她目前的月薪是1960元。老付：如今月薪是1810元，他的表現(xiàn)很突出，而且被部門的人看成是最好的人之一，這有點(diǎn)出乎我的預(yù)料，由于老付舉止比較輕浮，對(duì)加薪和提級(jí)都比較冷淡。小高：任務(wù)表現(xiàn)勉強(qiáng)過得去但其他下屬對(duì)他的評(píng)價(jià)很高，他不久前離婚，一個(gè)人帶兩個(gè)孩子，還要養(yǎng)活年邁的老父，母親，生活困難，極需加薪，他目前的月薪是1710元。小韓：如今月薪是175

15、0元，是個(gè)花錢老手，有些隨意揮霍。分配給他的職務(wù)是比較輕松和容易的，他干得不是很好，但部門其他人以為他是部門里最優(yōu)秀的。. 加薪方案的總體原那么，應(yīng)以公平為主導(dǎo)，充分思索員工的績(jī)效、期望、人際關(guān)系、心思與家庭需求等要素，盡能夠使加薪方案實(shí)現(xiàn)鼓勵(lì)作用，將加薪能夠引起的矛盾減少到最低程度。選這些要素作為加薪的根底，由于：1、企業(yè)是追求利潤(rùn)最大化的組織，最直接的期望是員工努力任務(wù)，提高效率，為企業(yè)發(fā)明盡能夠多的財(cái)富，所以應(yīng)將績(jī)效作為加薪的最主要根據(jù)；2、現(xiàn)代管理是以人為中心的管理，非常注重滿足員工的各種需求作為一種鼓勵(lì)手段。每一個(gè)企業(yè)不能一味追求利潤(rùn)的最大化，而忽視了員工的需求，這必然適得其反，導(dǎo)致

16、人才的流失和員工的稱心度降低，給企業(yè)帶來更為宏大的損失，因此加薪?jīng)Q策在思索績(jī)效的同時(shí)，還應(yīng)該注重員工的需求。3、團(tuán)體的調(diào)和與穩(wěn)定有利于發(fā)揚(yáng)整體的合力，有利于發(fā)揚(yáng)團(tuán)體的最大效益，發(fā)明融洽的任務(wù)關(guān)系，因此加薪?jīng)Q策還要思索能否影響了團(tuán)體合力的發(fā)揚(yáng)，能否有利于矛盾的化解。. 根據(jù)員工和本人的評(píng)價(jià)，將員工分為三種類型，加薪相應(yīng)地分為三個(gè)等級(jí)，分別思索采用奉獻(xiàn)律、需求律、平均律的分配規(guī)律，每個(gè)等級(jí)加薪金額的差距以加薪的平均值為根底，分別上浮30%和下調(diào)15%，即第一等級(jí)的加薪金額為1400/8*1+30%=227.5元，第二等級(jí)的加薪金額為1400/8=175元，第三等級(jí)的加薪金額為1400/8*1-15

17、%=148.75元1第一等級(jí)：小賈和老付，詳細(xì)加薪數(shù)額為：227.5元；2第二等級(jí)：老戴和小高，詳細(xì)加薪數(shù)額為：175元;3、第三等級(jí)：小檀、小陳、小韓，詳細(xì)加薪數(shù)額為148.75元注：小彭不加薪或者意味性地加一點(diǎn)50元。 根據(jù)這個(gè)加薪方案，這8個(gè)下屬今年加薪的總額為：227.5*2+175*2+148*3=1246.25元或者1246.25+50=1296.25元，并沒有超越公司規(guī)定的總額數(shù)1400元。.加薪方案的主要根據(jù)是： 8名員工的情況雖然各不一樣，但還是存在一些共性，將有共性的員任務(wù)為加薪等級(jí)分類的根底，可以防止產(chǎn)生矛盾，容易使人信服。加薪的主要根據(jù)是員工的任務(wù)績(jī)效，兼顧員工需求，并

18、以團(tuán)體的調(diào)和安定為目的。.1、小賈和老付的任務(wù)績(jī)效是大家一致認(rèn)可的，小賈的家境不好，干的活很棘手，同事們也都挺尊敬她，老傅的任務(wù)很突出，表現(xiàn)令人驚喜，而且人緣很好，其它人對(duì)這兩人的加薪數(shù)額，應(yīng)該不會(huì)產(chǎn)生不服，而且他們的任務(wù)真實(shí)很出色，至于老付的舉止比較輕浮，對(duì)加薪和提級(jí)較冷淡不應(yīng)該成為給他加薪的理由。.2、老戴和小高的加薪主要是思索其家庭需求，是按照需求律的分配規(guī)律。兩人的家庭環(huán)境都不好，都有特殊的困難，給他們倆加薪是一定的，但為什么只排在第二等級(jí)？從實(shí)踐情況現(xiàn)實(shí)分析，他們兩人都有存在缺乏的地方，假設(shè)他們的加薪數(shù)額最多，必然引起其他員工的不滿。先說老戴，雖然我以為他是手下最強(qiáng)的人之一，可別的下

19、屬并不這么認(rèn)為，他的任務(wù)績(jī)效并沒有被別的員工認(rèn)可，同事們反而將他的一些任務(wù)績(jī)效的帶挖苦性的事作為笑料，而小高的任務(wù)績(jī)效雖然勉強(qiáng)過得去，可同事對(duì)他的評(píng)價(jià)甚高，因此他們的工作績(jī)效在我和下屬之間存在分歧，用奉獻(xiàn)律作為分配根據(jù)顯然是不行的，但他們兩人的家庭情況類似，可以根據(jù)需求律作為分配根底，把他們倆的加薪作為同一等級(jí)，其他人也比較容易接受。.3、從群體的調(diào)和安定出發(fā)，小檀、小陳、小韓三人都應(yīng)該加薪，他們加薪根據(jù)的是平均律的分配規(guī)律，但他們加薪的理由不同。小檀的任務(wù)績(jī)效大家的看法一致，都以為他不怎樣樣，但思索到他任務(wù)的難度和任務(wù)的暫時(shí)無法替代性，應(yīng)該加薪；小陳的任務(wù)績(jī)效同樣存在分歧，這能夠與他個(gè)人的人

20、際關(guān)系有關(guān)，也許是與同事的關(guān)系不是很好，導(dǎo)致同事們不認(rèn)可他的工作業(yè)績(jī)，他不缺錢，家境好，綜合起來思索應(yīng)該給他加薪，但只排在第三等級(jí)；小韓的職務(wù)比較輕松，在任務(wù)績(jī)效方面，下屬以為他是最優(yōu)秀的任務(wù)者，兼顧下屬的意見，所以也給加薪，但他沒有充分的理由加很多，所以也把他分在第三等級(jí)。這三個(gè)人的加薪理由分歧較大，但為了有利于團(tuán)體的調(diào)和，減少矛盾，都給他們加薪，并且數(shù)額一樣。.4、至于小彭要不要加薪，得思索更全面一些。如果只看他的任務(wù)績(jī)效是不應(yīng)該給他加薪的，但思索到不加薪對(duì)他個(gè)人的心思影響，也可以意味性地給他加一點(diǎn)如加50元，并在加薪后親身找他面談，作為一種鼓勵(lì)和鞭策這一點(diǎn)很重要，在我們公司其他部門曾經(jīng)發(fā)

21、生過類似的事情，一個(gè)小伙子由于年終獎(jiǎng)被取消，大家有獎(jiǎng)勵(lì)，就他一人什么都沒有，壓力很大，后來決然辭職。將小彭的情況向人事副總經(jīng)理匯報(bào)，根據(jù)企業(yè)的價(jià)值觀再?zèng)Q議能否加薪。.5、不同加薪等級(jí)確實(shí)定：為什么將第一等級(jí)和第三等級(jí)的加薪比率定為上浮30%和下調(diào)15%？我是這樣思索的：第一等級(jí)加薪充分表達(dá)奉獻(xiàn)律，這應(yīng)該成為加薪的最主要根據(jù)，為表達(dá)公平和鼓勵(lì)員工努力任務(wù)，將第一等級(jí)的差距拉大一些，突出加薪的鼓勵(lì)作用；第二等級(jí)與第三等級(jí)的差距不應(yīng)該太大，由于：一、在任務(wù)績(jī)效上并沒有很大的差距，這幾個(gè)人中并沒有一個(gè)人的任務(wù)績(jī)效是一致贊同的，闡明都存在不足；二、過大的差距會(huì)導(dǎo)致鼓勵(lì)作用失效，使員工放棄努力。所以下調(diào)的

22、幅度比上浮的幅度小，而15%的比率又可以使員工覺得到差距的存在。.三一次性獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)企業(yè)的益處：能堅(jiān)持績(jī)效和薪酬掛鉤，且防止根本的薪酬累加效應(yīng)?？梢员ＷC組織各等級(jí)薪酬范圍的“神圣性，不至于出現(xiàn)大量超越薪酬范圍之外的員工，還維護(hù)高薪酬員工的任務(wù)積極性。對(duì)員工的害處： 員工短期收入添加，從長(zhǎng)期來看，員工報(bào)酬添加總額小于采用績(jī)效加薪所帶來的薪酬總額。.四收益分享方案 指在團(tuán)體鼓勵(lì)方案中，員工能得到的對(duì)企業(yè)收益進(jìn)展分享的權(quán)益。 它被看作因本錢的降低、消費(fèi)銷售方面的改良、顧客稱心度的提高和更良好的平安記錄而帶來的收益在企業(yè)與員工之間進(jìn)展分配的一項(xiàng)方案。 常用于員工本錢節(jié)約或提出具有建立性意見而帶來收益的情況

23、。.1、斯坎倫方案斯坎隆方案 約瑟夫斯坎倫于1935年首先提出 。 1中心特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)員工的參與及協(xié)作。 目的：降低公司的勞動(dòng)本錢，而不影響公司員工的積極性。2斯坎倫方案的組成部分員工參與制度：正式建議機(jī)構(gòu)，包括兩部分： 部門委員會(huì)消費(fèi)委員會(huì)擔(dān)任鼓勵(lì)和協(xié)助員工提出本錢節(jié)約建議，并對(duì)建議進(jìn)展搜集和初步分析鑒定后，提交到行政委員會(huì)。 行政委員會(huì)審查委員會(huì)擔(dān)任決議能否采用建議。確定獎(jiǎng)金支付基準(zhǔn)斯坎隆比率其中，產(chǎn)品銷售值Sales Value of Production,SVOP是銷售收入和存貨價(jià)值之和。斯坎隆比率越小，闡明勞動(dòng)力本錢較SVOP越低，勞動(dòng)力本錢就獲得了越多的節(jié)省，節(jié)省來的收益就作為獎(jiǎng)金分

24、配給大家。.2002年某團(tuán)對(duì)斯坎倫比率基本數(shù)據(jù)（基準(zhǔn)斯坎倫比率）SVOP=10000（7000是銷售收入，3000是存貨價(jià)值）勞動(dòng)力成本（總工資額）=4000斯坎倫比率=4000/10000=40%2003年某團(tuán)對(duì)斯坎倫獎(jiǎng)金發(fā)放期數(shù)據(jù)SVOP=9500按基準(zhǔn)斯坎倫率計(jì)算的計(jì)劃勞動(dòng)力成本即：計(jì)劃工資額=SVOP基準(zhǔn)斯坎倫比率=950040%=3800本年度實(shí)際勞動(dòng)力成本（實(shí)際發(fā)放工資額）=3300節(jié)省成本=3800-3300=500（則500單位作為獎(jiǎng)金發(fā)放給團(tuán)隊(duì)成員）本年度的斯坎倫比率=3300/9500=35% 節(jié)約的勞動(dòng)力本錢并非一定要完全發(fā)給員工，可留部分作為公司貯藏金，供公司運(yùn)營(yíng)情況不

25、佳時(shí)運(yùn)用，年末時(shí)貯藏金如有余額，可發(fā)給員工。.2、拉克方案 由艾倫.拉克于1933年提出。 二者均強(qiáng)調(diào)員工的參與，并提供貨幣性的獎(jiǎng)勵(lì)給予鼓勵(lì)。二者的主要區(qū)別在于用以衡量消費(fèi)效率的公式不同。拉克方案采用增值公式衡量消費(fèi)效率。其計(jì)算公式如下： 添加值=凈銷售額-原料本錢、購(gòu)買供應(yīng)和效力的本錢拉克比率反映總工資中每美圓消費(fèi)的價(jià)值。.2002年某公司的拉克比率凈銷售額=7500購(gòu)買原材料成本= 3700購(gòu)買各種供給成本=250購(gòu)買服務(wù)成本= 225增加值=7500-3700-250-225=3825雇傭成本=2400拉克比率= 3825/2400=1.592003年拉克獎(jiǎng)金發(fā)放期數(shù)據(jù)增加值=6700雇

26、傭成本=6250以上年度拉克比率計(jì)算的增加值為：雇傭成本拉克比率=62501.59=9940實(shí)際增加值-預(yù)期增加值 =6700-9940=-3240作為與員工分享部分但題中為負(fù)值，說明本年度績(jī)效比上年度績(jī)效下降了。沒有增加值余額，從而員工得不到利益分享。拉克比率=6700/6250=1.07.拉克方案與斯坎倫方案的區(qū)別： 拉克方案除關(guān)注人工本錢之外，更多關(guān)注多方面的本錢節(jié)?。凰箍矀惙桨钢魂P(guān)注人工本錢節(jié)省。拉克比率越大，闡明公司績(jī)效程度越好，斯坎倫比率越小，闡明公司人工本錢得到了節(jié)約，對(duì)公司越有力。.3、提高分享方案分享消費(fèi)率方案 由米歇爾.費(fèi)恩于1973年發(fā)明。 該方案根據(jù)勞動(dòng)時(shí)間來衡量消費(fèi)力

27、程度。 方案的目的是要鼓勵(lì)員工用盡能夠少的時(shí)間消費(fèi)出盡能夠多的產(chǎn)品，故他更適用于鼓勵(lì)消費(fèi)性的員工團(tuán)隊(duì)。步驟：開發(fā)一種規(guī)范用于鑒別消費(fèi)一個(gè)可接受程度的產(chǎn)出所必要的預(yù)期時(shí)間。普通由消費(fèi)單位產(chǎn)品的規(guī)范小時(shí)數(shù)表示。.計(jì)算勞動(dòng)時(shí)間比率，將其作為支付獎(jiǎng)金的基準(zhǔn)任何勞動(dòng)時(shí)間比率小于1，即實(shí)踐勞動(dòng)時(shí)間少于規(guī)范工資時(shí)數(shù)的部分將由工人和公司分享。 提高分享方案具有“有回購(gòu)規(guī)定特點(diǎn)，即規(guī)定了該方案下獎(jiǎng)金發(fā)放的最高限額，一旦消費(fèi)力提高所導(dǎo)致的獎(jiǎng)金量超出了該限額，那么超出部分由公司儲(chǔ)存起來，如儲(chǔ)存積累得多了，闡明消費(fèi)力程度獲得普遍提高，公司此時(shí)可思索調(diào)整績(jī)效規(guī)范了。.特征斯坎倫計(jì)劃拉克計(jì)劃提高收益分享計(jì)劃目標(biāo)提高生產(chǎn)力

28、提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力節(jié)約關(guān)注勞動(dòng)力成本勞動(dòng)力成本原材料、服務(wù)成本實(shí)際生產(chǎn)時(shí)間計(jì)劃內(nèi)涵提倡合作與參與提倡合作與參與提倡高效率、迅捷員工參與方式部門和審查委員會(huì)部門和審查委員會(huì)無獎(jiǎng)金支付周期按月按月按周斯坎倫方案、拉克方案與提高收益分享方案比較.五利潤(rùn)分享方案當(dāng)公司到達(dá)利潤(rùn)目的時(shí)，將一部分利潤(rùn)作為獎(jiǎng)金分配給員工。、現(xiàn)金現(xiàn)付制 每隔一段時(shí)間通常按季度或年度將一定比 例通常15-20的利潤(rùn)作為獎(jiǎng)金發(fā)給員工，其性質(zhì)類似于現(xiàn)金分紅。2、延期支付制把獎(jiǎng)勵(lì)給員工的現(xiàn)金為其存在某一賬戶內(nèi)，等員工退休之后再付給他們。.利潤(rùn)分享比率計(jì)算方式：固定比例法：以稅前或稅后的利潤(rùn)為基數(shù)，經(jīng)過確定一個(gè)固定的利潤(rùn)分享比例之后，計(jì)算出用以分享的利潤(rùn)額，作為獎(jiǎng)金支付給員工。比例遞增法：分享比例隨著利潤(rùn)額的增長(zhǎng)而遞增。利潤(rùn)界限法：事先設(shè)定一個(gè)界限，作為上限和下限。只需當(dāng)利潤(rùn)額處于上下限之間時(shí)超越下限，低于上限的部分才干作為利潤(rùn)分享基數(shù)。 如利潤(rùn)超越上限，那么將看作由整體技術(shù)改革等要素促成的利潤(rùn)突破。.六風(fēng)險(xiǎn)收益方案鼓勵(lì)方案分為兩種：勝利分享根本工資穩(wěn)定+ 一定比例可變報(bào)酬風(fēng)險(xiǎn)分享根本工資減少一定數(shù)額+一定比例可變報(bào)酬.七長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案股票一切權(quán)方案 常見的股票一切權(quán)方案：、現(xiàn)股方案指經(jīng)過公司獎(jiǎng)勵(lì)的方式直接贈(zèng)與，或者參照股權(quán)的當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)值向員工出賣股票。這種股權(quán)方式同時(shí)會(huì)規(guī)定員工在一定時(shí)