MIS課件 第2講 管理信息系統(tǒng)與組織變革

1、首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè)主講人：楊一平管理信息系統(tǒng)（MIS）Management Information System2009年 第2講 管理信息系統(tǒng)與組織變革首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)信息學(xué)院楊一平1第2章 管理信息系統(tǒng)與組織變革 信息系統(tǒng)與管理 組織變革及企業(yè)流程再造 信息系統(tǒng)與組織結(jié)構(gòu) 面向供應(yīng)鏈的企業(yè)資源規(guī)劃案例2 新型的企業(yè)組織形式與信息技術(shù)的應(yīng)用緊密相連。傳統(tǒng)的企業(yè)多以層次、結(jié)構(gòu)化組織企業(yè)的員工，工作主要依據(jù)一些標(biāo)準(zhǔn)化的程序執(zhí)行。而在新型的企業(yè)組織中，實施實時的信息反映和定制化的客戶服務(wù)，滿足特定客戶和市場的需要，相應(yīng)地呈現(xiàn)了與之相適應(yīng)的扁平化、分權(quán)化、彈性化的組織形式。新型的

2、企業(yè)中的管理者依據(jù)承諾建立目標(biāo)，以項目形成彈性組織人員?？梢哉f，在組織中建立信息系統(tǒng)需要與組織資源要素之間密切結(jié)合并相互影響?？梢哉f，信息系統(tǒng)的建設(shè)目標(biāo)要依賴于企業(yè)環(huán)境、組織文化、管理戰(zhàn)略，信息系統(tǒng)流程要融入企業(yè)的流程。同時，管理者也要對企業(yè)不適宜、過時的流程進(jìn)行改造，充分利用信息技術(shù)對企業(yè)資源進(jìn)行整合、規(guī)劃。 3 開發(fā)管理信息系統(tǒng)既是技術(shù)的應(yīng)用問題，又是管理實踐的問題。大量的案例說明企業(yè)環(huán)境、文化、管理戰(zhàn)略與信息系統(tǒng)相互依賴。信息技術(shù)戰(zhàn)略優(yōu)勢要發(fā)揮作用，不是一件容易的事情，至少有以下三個方面需要考慮： 第一，當(dāng)信息技術(shù)不能融入企業(yè)計劃、流程時，需要對信息系統(tǒng)流程修改； 第二，當(dāng)企業(yè)計劃、戰(zhàn)略

3、過時，信息技術(shù)與企業(yè)流程需要同時修改； 第三，應(yīng)用的信息系統(tǒng)過時，起初，信息系統(tǒng)使企業(yè)獲益，后來，信息系統(tǒng)成為常用工具或不構(gòu)成競爭優(yōu)勢，甚至成為障礙。所以，信息系統(tǒng)的成功必須與組織文化、管理幅度的改變相配合。4 2.1 信息系統(tǒng)與管理 管理的含義 不同的管理學(xué)派，按照其各自的管理理論，對管理的概念有不同的解釋，以下我們列舉幾個典型的管理定義： 管理是一種程序。通過計劃、組織、控制、指揮等職能完成既定目標(biāo)。 管理就是決策。決策程序就是全部的管理過程，組織則是由作為決策者的個人所組成的系統(tǒng)。 “管理就是領(lǐng)導(dǎo)”，強(qiáng)調(diào)管理者個人的影響力和感召力對管理工作的重要意義。 管理就是做人的工作，它的主要內(nèi)容是

4、以研究人的心理、生理、社會環(huán)境影響為中心，激勵職工的行為動機(jī)，調(diào)動人的積極性。5 綜合各種觀點，我們可以把管理理解為是“管理者或管理機(jī)構(gòu)，在一定范圍內(nèi)，通過計劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)等工作，對組織所擁有的資源（包括人、財、物、時間、信息等）進(jìn)行合理配置和有效使用，以實現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)的過程”。這一定義有以下含義： 管理是一個過程； 管理的核心是達(dá)到目標(biāo)； 管理達(dá)到目標(biāo)的手段是運用組織擁有的各種資源； 管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。 管理的職能 管理的過程就是基于信息的決策過程，具體講，管理又可進(jìn)一步分為五大職能，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。 管理的層次 管理層次就是指把管理組織劃分為多個等級。不同的管理層次

5、標(biāo)志著不同的職責(zé)和權(quán)限。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)猶如一個金字塔，從上至下，責(zé)權(quán)遞減，而人數(shù)遞增。通常情況下，我們將管理分為三個層次：高層管理、中層管理和基層管理。6 構(gòu)成信息系統(tǒng)的要素 信息系統(tǒng)不僅是技術(shù)系統(tǒng)，而且更是管理系統(tǒng)、社會系統(tǒng)。信息系統(tǒng)作為一種管理思想、方法和技術(shù)，體現(xiàn)了信息技術(shù)在管理領(lǐng)域的實踐，把企業(yè)的管理思想和理論提升到了一個新的高度。圖表明了組織中信息系統(tǒng)的構(gòu)成。明確地闡述了信息系統(tǒng)在組織中的地位，以及與其他組織資源要素間的關(guān)系。信息系統(tǒng)不只是計算機(jī)。有效地利用信息系統(tǒng)需要了解影響系統(tǒng)建設(shè)的組織、管理及信息技術(shù)。所有的信息系統(tǒng)都可以描述成組織及管理上對來自環(huán)境挑戰(zhàn)的解決方案，目標(biāo)是為組織

6、創(chuàng)造價值。信息系統(tǒng)組織與變革管理技術(shù)世界范圍的商業(yè)競爭環(huán)境 組織中信息系統(tǒng)的構(gòu)成7 組織與變革 信息系統(tǒng)是組織整體的一部分。組織包含不同的層級與特定的功能。企業(yè)組織采用階層架構(gòu)與正式的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序來協(xié)調(diào)工作。這個階層以金字塔架構(gòu)安排人員的權(quán)力與責(zé)任，上層是一些管理或?qū)I(yè)技術(shù)人才，下層則為作業(yè)人員。許多企業(yè)的流程與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序都已并入信息系統(tǒng)的管理范疇內(nèi)，例如向供貨商付款的活動等。 每個組織都有自己獨特的文化背景、價值觀與行事風(fēng)格，并且被大部分成員所接受。而一部分組織文化常常是可以在信息系統(tǒng)中被發(fā)現(xiàn)的。組織中不同的層級與職能部門會各持自己的利益與觀點，有時甚至是互相沖突的。信息系統(tǒng)就是從這些充滿

7、不同觀點、沖突和妥協(xié)的組織中產(chǎn)生出來的。信息系統(tǒng)的建立也是信息技術(shù)與組織流程融合的過程，也是信息系統(tǒng)與組織相互影響相互制約相互促進(jìn)的過程。8 世界范圍的商業(yè)競爭環(huán)境 建立MIS需要與企業(yè)目標(biāo)一致，需要考慮技術(shù)的發(fā)展趨勢、企業(yè)自身的能力和擁有的資源，需要考慮世界范圍的商業(yè)競爭環(huán)境特點和規(guī)律，需要考慮商業(yè)目標(biāo)和綜合效益。 2.2 信息系統(tǒng)與組織結(jié)構(gòu) 信息系統(tǒng)的應(yīng)用改變了原有的傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式，引發(fā)了許多基于信息技術(shù)的新型組織結(jié)構(gòu)。本節(jié)首先簡要介紹了幾種傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，以及它們的適用條件，然后，重點介紹了虛擬組織和扁平化組織等新的組織形式。它們通過企業(yè)的組織重構(gòu)簡化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，促進(jìn)組織內(nèi)部信

8、息交流，提升組織競爭實力。9 傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要形式 組織結(jié)構(gòu)就是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式，以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是執(zhí)行經(jīng)營管理體制，是為實現(xiàn)既定的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)而確立的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系分配的形式。 傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式主要有直線制、職能式、直線-職能式、事業(yè)部制、矩陣制等。 直線制組織結(jié)構(gòu)是最傳統(tǒng)和古老的組織結(jié)構(gòu)形式，許多企業(yè)開創(chuàng)時所采用的就是這種形式。在直線結(jié)構(gòu)的組織形式下，企業(yè)的各層級沿著指揮鏈進(jìn)行各種作業(yè)，每個人只向一個上級負(fù)責(zé)，而且絕對服從這個上級的命令，一切活動都在這種一級管理一級的鏈條下進(jìn)行。直線制的有效運作要求管理

9、者必須具備生產(chǎn)經(jīng)營所需要的全部知識和經(jīng)驗，這樣才能對下級正確下達(dá)指示和實現(xiàn)對下級的有效管理，這就要求管理者應(yīng)當(dāng)是“全能式”的人物，尤其是對企業(yè)最高管理者的要求特別高。由于單個管理者受到自身能力的限制，因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用也受到了一定的限制，只適用于企業(yè)規(guī)模小、生產(chǎn)技術(shù)簡單的情況。同時，直線制中過多的管理層又使信息在上下級間的傳遞效率大打折扣。直線制逐漸顯露出的缺陷呼喚新型組織結(jié)構(gòu)的誕生，而職能式組織結(jié)構(gòu)正好彌補了直線制的一些不足。10 在職能式組織結(jié)構(gòu)中，組織從上至下按照相同職能將各種活動組織起來。這樣一來，管理者也可以將精力集中于自己知識經(jīng)驗較豐富的領(lǐng)域，而不再需要成為精通各個方面的“

10、全才”，從而大大提高了管理效率。當(dāng)企業(yè)組織的外部環(huán)境相對穩(wěn)定，而且，組織內(nèi)部不需要進(jìn)行太多的跨越職能部門的協(xié)調(diào)時，這種組織結(jié)構(gòu)模式對企業(yè)組織而言是最為有效的。對于只生產(chǎn)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的中小企業(yè)組織而言，職能式組織結(jié)構(gòu)不失為一種最佳的選擇。 直線-職能式組織形式它以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門，即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。直線-職能式組織結(jié)構(gòu)模式既保留了直線制組織結(jié)構(gòu)模式的集權(quán)特征，同時又吸收了職能式組織結(jié)構(gòu)模式的職能部門化的優(yōu)點。目前，直線-職能式仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)所采用。這種結(jié)構(gòu)關(guān)系清晰，穩(wěn)定性較好，適合于任務(wù)種類較少、工作不太復(fù)雜、環(huán)境相對穩(wěn)

11、定的企業(yè)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，經(jīng)營領(lǐng)域的拓展和日趨復(fù)雜，任務(wù)種類增加，環(huán)境變動頻繁，這種結(jié)構(gòu)的復(fù)雜度就會急劇上升，導(dǎo)致部門增多、協(xié)調(diào)困難、適應(yīng)性降低。因此，它適合產(chǎn)品相對穩(wěn)定、規(guī)模較小、外部環(huán)境相對穩(wěn)定的企業(yè)采用。11 事業(yè)部制，又稱聯(lián)合分權(quán)制、產(chǎn)品部式或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。這是被歐美、日本的許多大型企業(yè)廣為采用的典型組織形式。在企業(yè)組織的具體運作中，事業(yè)部制又可以根據(jù)企業(yè)組織在構(gòu)造事業(yè)部制時所依據(jù)的基礎(chǔ)不同區(qū)分為地區(qū)事業(yè)部制、產(chǎn)品事業(yè)部制等類型。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的特點在于：把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品類別或地區(qū)類別劃分經(jīng)營事業(yè)部；各事業(yè)部在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下實行獨立經(jīng)營、單獨核算、自負(fù)盈虧；各事業(yè)部都

12、是一個利潤中心，都是實現(xiàn)公司目標(biāo)利益的責(zé)任單位，統(tǒng)一管理所屬產(chǎn)品或區(qū)域的生產(chǎn)、銷售、采購等全部經(jīng)營活動，在經(jīng)營管理上是擁有相應(yīng)自主權(quán)的“自治經(jīng)營單位”，對公司賦予的目標(biāo)全面負(fù)責(zé)。事業(yè)部的設(shè)立都是為了實現(xiàn)一定的經(jīng)營績效，而不是簡單地為了完成某些工作和任務(wù)，因此它是一種以績效為中心的組織結(jié)構(gòu)，也是一種分權(quán)制結(jié)構(gòu)。但事業(yè)部制結(jié)構(gòu)同時也應(yīng)該重視在統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)下的各事業(yè)部之間的協(xié)同，強(qiáng)調(diào)總體目標(biāo)下的服從。12 基于信息技術(shù)的組織結(jié)構(gòu)變革 在20世紀(jì)80年代以后，面對組織環(huán)境的激烈變化，以飛速發(fā)展的信息技術(shù)為依托，出現(xiàn)了一系列具有創(chuàng)新性質(zhì)的組織結(jié)構(gòu)形式，虛擬組織、扁平化組織等尤為突出。這些新型組織結(jié)構(gòu)

13、形式的一個共同特點是通過企業(yè)的組織重構(gòu)，簡化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，尤其是弱化了等級制度，促進(jìn)組織內(nèi)部信息的交流、知識的分享和每位成員參與決策過程，使得企業(yè)組織對外部環(huán)境的變化更敏感、更具靈活性和競爭實力。 （1）虛擬組織 自從1992年William H. Davidow Michael和S. Malone出版了第一本專著“虛擬公司”以來，出現(xiàn)了多種關(guān)于虛擬企業(yè)的不同描述：1993年2月Business Week中認(rèn)為：虛擬企業(yè)指通過技術(shù)把人、資金和構(gòu)思網(wǎng)羅在一個臨時的組織內(nèi)，一旦任務(wù)完成即解散組織。1994年3月，美國的Michael S. Malone指出：虛擬公司像一個公司一樣，臨時把各方面聯(lián)合

14、在一個“變形的企業(yè)內(nèi)”，在共同信任的基礎(chǔ)上，建立一個長久的聯(lián)盟。其成員包括制造商、供應(yīng)商、分銷商和顧客。Harrison（PGC, the New Professional Group Committee 17副主席）指出：虛擬企業(yè)是由若干獨立實在的企業(yè)組成的臨時性、動態(tài)的“虛擬”的企業(yè)。這一企業(yè)對最終用戶來說是一個實實在在的企業(yè)。13 臺灣經(jīng)濟(jì)時報認(rèn)為：虛擬企業(yè)的基本精神在于突破企業(yè)的界限，延伸企業(yè)的企圖，借助外部資源進(jìn)行整合。倡導(dǎo)經(jīng)理盡可能將所有的事分包給其他成員。企業(yè)將變得小型化、分散化。公司內(nèi)部投資盡可能小，以適應(yīng)對市場的快速響應(yīng)，從而獲得全球競爭優(yōu)勢。Mowshowtiz指出：虛擬企

15、業(yè)最本質(zhì)的特點是以一種不依賴于它的實際存在方式而進(jìn)行的目標(biāo)導(dǎo)向作業(yè)的管理，這就意味著某一作業(yè)的計劃與實施在邏輯上的分離。虛擬公司通過輸入上的最佳組合來實現(xiàn)所需實現(xiàn)的任務(wù)，盡管它們在空間與時間上是分離的。至今，對于虛擬組織還沒有一個統(tǒng)一的定義。 綜合上述觀點，我們對虛擬組織這個概念可以理解為：虛擬組織 (virtual organization) 是由若干獨立實在的企業(yè)組成的臨時性、動態(tài)的“虛擬”的企業(yè)。通過網(wǎng)絡(luò)將公司人員、資產(chǎn)和構(gòu)想連接一起，也可以連接供貨商、客戶甚至一些競爭廠商，來建立和分配新的服務(wù)及商品，不再受限于傳統(tǒng)的組織界限和實體地理位置的局限。14 虛擬企業(yè)具有以下基本戰(zhàn)略： 與聯(lián)盟

16、伙伴分享基礎(chǔ)設(shè)施和資源、分擔(dān)風(fēng)險； 核心能力互補； 通過分享減少碰撞的時間； 提高設(shè)備使用率和市場覆蓋范圍； 進(jìn)入新的市場并分享市場和客戶忠誠度； 工作從銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)向關(guān)注于銷售解決方案。 其成員包括制造商、供應(yīng)商、分銷商和顧客等。盡管它們在空間與時間上是分離的，但企業(yè)適應(yīng)市場的快速響應(yīng)，通過最佳組合來實現(xiàn)任務(wù)，從而獲得全球競爭優(yōu)勢。 虛擬組織與傳統(tǒng)的直線制或直線-職能式組織結(jié)構(gòu)有根本區(qū)別。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)有多層次的垂直管理體系，有各自劃分的職能部門。為保證公司的有效運作，必須雇傭大批財會、銷售、后勤、人力資源管理等人員。虛擬組織則不同，它要到組織外部去尋找這些資源，把各種日常業(yè)務(wù)部門推到組織外部

17、去，把制造部門、銷售網(wǎng)點、廣告宣傳等交給其他企業(yè)，跟這些企業(yè)建立伙伴關(guān)系，自己則集中精力于自己擅長的業(yè)務(wù)上。這種組織往往只負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計、營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)等重大問題，因此這種組織有很大的靈活性和反應(yīng)的敏捷性。15 虛擬組織有下述主要特點： 通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)與中間商、承包商、合作伙伴保持聯(lián)絡(luò)； 可以把每個伙伴的優(yōu)勢集中起來，設(shè)計、制造和銷售最好的產(chǎn)品； 具有很大的靈活性、機(jī)動性和反應(yīng)的靈敏性。各公司為了應(yīng)付市場的競爭可緊密捆綁在一起，一旦市場發(fā)生變化又可松綁，重新組合； 各公司之間很難確定邊界。組織的邊界不是隔離的、封閉的，而是互相滲透的。合作的伙伴可以通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)互相溝通、共享信息、交流

18、經(jīng)驗。這種組織可以包括中間商、承包商，甚至客戶。 在虛擬組織的環(huán)境下，組織與管理上非常依賴信息技術(shù)。對虛擬組織的管理者而言，信息技術(shù)不只是強(qiáng)化的工具，更是企業(yè)的核心與主要的管理工具。值得注意的是：鑒于虛擬企業(yè)的靈活性大，管理彈性強(qiáng)，變化因素較多，不是所有的企業(yè)或公司都能有效地以虛擬企業(yè)形式運作。16 （2） 組織扁平化 組織扁平化主要是指通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，削減中間管理層數(shù)量的工作過程。扁平化組織致力于廢除等級制度，創(chuàng)建精煉的管理結(jié)構(gòu)，進(jìn)行了一系列結(jié)構(gòu)性調(diào)整，賦予一線管理人員更多參與決策的權(quán)力，從而提高管理效率。 在采用扁平化組織結(jié)構(gòu)的大型公司中，每個管理人員的管理范圍增大，對管理人員的組織管

19、理能力提出了更高要求。由于中間管理層次減少，一線管理人員在企業(yè)發(fā)展中的作用日益突出，他們直接面對市場，行使企業(yè)家職能，負(fù)有為公司創(chuàng)造和尋求新的增長機(jī)會的責(zé)任。而公司的高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)確立宗旨和總體戰(zhàn)略，通過授權(quán)來界定納入控制和協(xié)調(diào)的企業(yè)家活動，并為這些活動制定標(biāo)準(zhǔn)。由于組織的扁平化使得一線人員的信息能夠很快地傳遞給公司的上層，從而幫助戰(zhàn)略制定者迅速發(fā)現(xiàn)公司的弱點和市場商機(jī)所在，及時決策，保證企業(yè)的生存與發(fā)展。最著名的扁平化組織是由通用電氣前CEO韋爾奇提出并實施的。在他的大力推行下，通用電氣居然不可思議地降低了組織的管理層次，實現(xiàn)了管理效率的極大提高。17 在扁平化組織中，信息系統(tǒng)可向管理者提供信

20、息使其能監(jiān)督更多的員工，同時給予低級員工更多的決策權(quán)，從而減少組織的層級。高層主管對員工的控制跨度加大，可跨越地理界限直接領(lǐng)導(dǎo)更多的部屬。這樣的改變也讓許多公司的中層管理者數(shù)目大幅度縮減。 這里需要特別指出的是，不同的組織結(jié)構(gòu)適合于不同類型的企業(yè)。在選擇信息系統(tǒng)時，企業(yè)必須充分考慮企業(yè)規(guī)模、外部環(huán)境等因素，使系統(tǒng)與企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，或者對其做適當(dāng)調(diào)整后相適應(yīng)，絕對不能盲目投入，否則將適得其反。企業(yè)組織與信息系統(tǒng)是相輔相成的。在當(dāng)代的系統(tǒng)中，組織的信息系統(tǒng)與組織的企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)范及程序間的相互依賴度越來越高。戰(zhàn)略、規(guī)范與程序的不斷改變也相應(yīng)地改變了信息系統(tǒng)的各個方面。如果二者不相適應(yīng)的話，現(xiàn)

21、有的信息系統(tǒng)會成為組織的限制條件和障礙。18 2.3 組織變革及企業(yè)流程再造 信息系統(tǒng)與組織的相互關(guān)系 管理信息系統(tǒng)即信息技術(shù)或信息系統(tǒng)與組織和管理的相互融合，如圖所示。首先，利用信息技術(shù)可以建立具有各種功能的信息系統(tǒng)，當(dāng)組織的管理者提出信息化需求時，信息系統(tǒng)便融入了企業(yè)組織內(nèi)，二者的結(jié)合就構(gòu)成了管理信息系統(tǒng)。需要注意的是，這個融合過程并不像想像中那樣輕而易舉，圖中的雙向箭頭表明信息系統(tǒng)與組織之間是一種雙向互動的關(guān)系，二者相互影響、相互制約。一旦組織中的管理信息系統(tǒng)建立起來，它又會反過來促使信息系統(tǒng)以及組織與管理的不斷變革。變革后的信息系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)、管理方式等再次作用于管理信息系統(tǒng)，由此產(chǎn)生

22、了一個循環(huán)。 圖 管理信息系統(tǒng)與技術(shù)和組織的關(guān)系信息系統(tǒng)組織與管理管理信息系統(tǒng)19 信息系統(tǒng)與組織之間是相互互動的關(guān)系。具體地說：一方面，組織的目標(biāo)決定著信息系統(tǒng)的目標(biāo)，組織的變化以及企業(yè)外界環(huán)境商業(yè)需求促進(jìn)信息技術(shù)的發(fā)展；另一方面，信息化有助于加強(qiáng)企業(yè)的競爭力。推動業(yè)務(wù)流程重組，促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，有利于降低成本，擴(kuò)大企業(yè)的競爭范圍，提高為顧客服務(wù)的水平。 組織對信息系統(tǒng)的影響作用 (1) 組織戰(zhàn)略目標(biāo)決定著信息系統(tǒng)開發(fā)的目標(biāo) (2) 組織變化促使信息技術(shù)發(fā)展 (3) 組織的約束條件制約著信息系統(tǒng)的變革 我們知道，企業(yè)的競爭優(yōu)勢不會永遠(yuǎn)持續(xù)，企業(yè)的計劃、流程以及戰(zhàn)略也可能過時，企業(yè)的現(xiàn)狀也可能

23、與科技不兼容。如果現(xiàn)有計劃、流程、戰(zhàn)略過時了，將會成為利用信息技術(shù)的障礙。 組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模也決定信息技術(shù)的開發(fā)規(guī)模和功能。信息系統(tǒng)的規(guī)模不一定相同，它取決于信息系統(tǒng)在組織中的角色、組織結(jié)構(gòu)的形式、組織的規(guī)模、能力等因素。20 信息系統(tǒng)對組織的影響作用 信息系統(tǒng)引入組織后，對組織戰(zhàn)略的制定和實施發(fā)揮了巨大的支持作用。與此同時，信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用也給組織各個方面帶來了變革。 (1) 信息系統(tǒng)對組織戰(zhàn)略的支持 企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)謀略，是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計劃與謀略。其內(nèi)容一般由競爭方向（市場及市場的細(xì)分）、競爭對象（競爭對手及其產(chǎn)品和服務(wù)）、競爭目標(biāo)及其實現(xiàn)途徑（如何獲取競爭優(yōu)勢）幾個

24、方面構(gòu)成。 企業(yè)可以利用信息系統(tǒng)來實施競爭戰(zhàn)略以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 假如企業(yè)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，那么自動化制造系統(tǒng)和適時制庫存生產(chǎn)管理系統(tǒng)可以助企業(yè)一臂之力，這兩個信息系統(tǒng)的應(yīng)用可以極大地降低企業(yè)的生產(chǎn)成本和庫存成本；如果企業(yè)采取的是產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略，則可以利用信息系統(tǒng)來增強(qiáng)產(chǎn)品或服務(wù)的性能，如汽車的GPS定位功能和 的鈴聲下載功能都屬于此類； 如果企業(yè)選擇的是目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，如將客戶群定位在某一特定的團(tuán)體，那么信息系統(tǒng)就可以用于幫助企業(yè)收集客戶相關(guān)的信息，便于按照他們的要求設(shè)計有個性的定制化產(chǎn)品和服務(wù)。為了以更低的價格銷售產(chǎn)品，提供不同產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)之間可能會建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，如航空公司和信用卡公司

25、可以結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，設(shè)置航空里程和信用卡積分獎勵，互相獎勵各自的消費者，信息系統(tǒng)有助于此類戰(zhàn)略聯(lián)盟的實施。21 再比如沃爾瑪就是利用其復(fù)雜的POS系統(tǒng)和庫存控制系統(tǒng)來實施批發(fā)商和供應(yīng)商鎖定戰(zhàn)略的，批發(fā)商要從沃爾瑪批發(fā)商品或供應(yīng)商要將其產(chǎn)品進(jìn)駐沃爾瑪，都必須建立與沃爾瑪?shù)腜OS系統(tǒng)和庫存控制系統(tǒng)相適應(yīng)的信息系統(tǒng)，復(fù)雜的信息系統(tǒng)和較高的構(gòu)建成本使得批發(fā)商或供應(yīng)商很難與沃爾瑪?shù)母偁帉κ衷俳⒑献麝P(guān)系。此外，信息系統(tǒng)也有助于其他競爭戰(zhàn)略的實施，如應(yīng)用新的技術(shù)的企業(yè)可以建立一個較高的壁壘，增加新進(jìn)入者的進(jìn)入難度，或是借助于信息系統(tǒng)提供的新功能，使客戶可以很方便地參與到產(chǎn)品設(shè)計過程中，開發(fā)出客戶需要的、不同

26、于競爭對手的新產(chǎn)品和服務(wù)。 信息技術(shù)對企業(yè)的支持可以概括為兩個主要方面：一是對企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和制造過程的支持，包括降低生產(chǎn)和服務(wù)成本，減少管理工作的復(fù)雜性，通過信息溝通和共享實現(xiàn)合作，通過協(xié)調(diào)工作與一體化集成來提高效率等；二是信息系統(tǒng)對產(chǎn)品營銷和服務(wù)過程的支持，包括根據(jù)顧客的現(xiàn)實需求和潛在需求，提供適宜的產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)市場，提供差異化的服務(wù)，使企業(yè)具有良好的應(yīng)變能力。22 例如，美國的大型連鎖超市沃爾瑪，其每一家商店都建立有計算機(jī)數(shù)據(jù)庫，對貨架商品的變動信息進(jìn)行實時監(jiān)控，基層銷售人員利用手持計算機(jī)就可以連通數(shù)據(jù)庫，及時了解商品銷售情況，并根據(jù)銷售的歷史記錄和邊際收益等確定訂貨項目和訂貨數(shù)量，將商

27、店的訂貨權(quán)下放到了基層。他們還利用EDI處理大宗訂貨項目，將訂貨鏈延伸到了供應(yīng)廠家，大型供應(yīng)商可以隨時獲知沃爾瑪?shù)膸齑孀儎有畔ⅲ瑤齑孢_(dá)到訂貨水平之后便會自動供貨。 (2) 信息技術(shù)為企業(yè)變革提供支持 (3) 信息系統(tǒng)也會成為組織的累贅 如果MIS設(shè)計的流程沒有考慮到企業(yè)的目標(biāo)，或沒有和具體情況與流程真正融合，或功能過時，開發(fā)出的MIS則不能為企業(yè)帶來商業(yè)價值，不能帶來實效，或只是作為一個打印機(jī)使用，從而變成了累贅。23 信息流與企業(yè)工作流程需要密切呼應(yīng)。新的信息系統(tǒng)需要具備強(qiáng)大的整合能力，包括整合分散不同工作領(lǐng)域、不同部門、不同組織的信息，以及協(xié)調(diào)企業(yè)與供應(yīng)商以及其他商業(yè)伙伴的流程。管理信息系

28、統(tǒng)需要企業(yè)流程重組，包括創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。有統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，約70%的組織流程再造沒有達(dá)到最初的承諾。失敗的原因很多，包括使用者對變革的擔(dān)憂、管理者的反對、員工的恐懼和焦慮以及教育培訓(xùn)不足，上述構(gòu)成的威脅往往比信息流程變化引起的更大。處理復(fù)雜的大型系統(tǒng)會影響很多組織中的單位和人員，并且，產(chǎn)生廣泛的信息需求與企業(yè)流程重組，通常花費幾年或更長的時間，不容易協(xié)調(diào)、管理和規(guī)劃。流程是指一種狀態(tài)，流程重組目標(biāo)在于組織、協(xié)調(diào)和集中產(chǎn)生更多有價值產(chǎn)品和服務(wù)。 信息系統(tǒng)的應(yīng)用推動著企業(yè)流程改革，市場的需求不斷變化決定著企業(yè)流程必須不斷地改革。那么，企業(yè)流程再造工作的特點是什么？企業(yè)流程再造的主要工作步驟是什么？24

29、組織流程變革是實施信息系統(tǒng)的關(guān)鍵。信息系統(tǒng)的實施絕非僅僅將企業(yè)原有的管理體系、運作機(jī)制簡單地計算機(jī)化，而是要對企業(yè)原有的運作流程進(jìn)行全方位的考察，摸清企業(yè)的經(jīng)營底細(xì)，然后進(jìn)行細(xì)致、科學(xué)的分析，總結(jié)出其中合理的部分給予保留，而對其他不太合理的部分進(jìn)行改善甚至是完全拋棄，并將最終的運作置于信息系統(tǒng)的框架之下，用信息技術(shù)來進(jìn)行實現(xiàn)，從而提高企業(yè)經(jīng)營管理效率。在信息系統(tǒng)的實施過程中最關(guān)鍵、最核心的部分就是對企業(yè)流程的變革。從這個意義上講，關(guān)注信息系統(tǒng)實施中的組織變革重點是關(guān)注企業(yè)流程的變革。 企業(yè)流程再造概述 根據(jù)邁克爾哈默的定義，企業(yè)流程再造（Business Process Reengineeri

30、ng，BPR）是對企業(yè)流程所進(jìn)行的根本性的再思考和徹底的再設(shè)計，以使企業(yè)的速度、質(zhì)量、服務(wù)和成本等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)獲得根本性的改善。 企業(yè)流程是指生產(chǎn)或服務(wù)過程中一連串活動的工作流程。企業(yè)流程再造的要點在于簡化和優(yōu)化任務(wù)之間的聯(lián)系，減少冗余過程。要想做到這一點，首先，必須準(zhǔn)確地識別出企業(yè)中哪些流程需要重新設(shè)計。比較明顯的低效率或業(yè)務(wù)瓶頸過程的特點是：冗余數(shù)據(jù)過多、信息重復(fù)輸入、處理例外情況和糾錯需要花費很多的時間。如果企業(yè)中有類似的現(xiàn)象，很可能存在著利用信息技術(shù)和流程重組來改善績效的機(jī)遇。25 企業(yè)流程再造成功的例子之一是福特公司的“無票據(jù)處理”流程的再造。當(dāng)福特公司借助辦公自動化將北美財務(wù)部門的

31、員工從500多人減少到400多人時，他們發(fā)現(xiàn)馬自達(dá)公司的財務(wù)部只有5人，辦公效率卻是福特的5倍。福特公司的管理者在對現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行分析后，發(fā)現(xiàn)負(fù)責(zé)結(jié)算付款業(yè)務(wù)的員工把大量的時間都花在對采購部門的定貨單、驗收部門的收貨記錄和供應(yīng)商提供的發(fā)票的審核過程上，只有確認(rèn)三種單據(jù)無誤才辦理付款。而定貨單、收貨記錄和發(fā)票之間不一致的現(xiàn)象極為普遍，核對工作集中在財務(wù)部，對各種問題的調(diào)查和確認(rèn)花去了業(yè)務(wù)人員很多時間，使付款業(yè)務(wù)的辦理效率極低。 對這一業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底性改造的核心是實現(xiàn)“無票據(jù)處理”，防止不一致現(xiàn)象的發(fā)生。經(jīng)過重組后的流程無須供應(yīng)商提供發(fā)票，采購部門在發(fā)訂單給供應(yīng)商的同時，將定貨單輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫，驗

32、收部門收到貨物后，便查詢數(shù)據(jù)庫中的資料，核對無誤后便整理簽收，系統(tǒng)會自動提示財務(wù)人員簽發(fā)付款支票給供應(yīng)商。重組后的流程使福特公司財務(wù)部門的員工減少了75%，工作質(zhì)量也明顯提高。26 信息技術(shù)支持業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組。應(yīng)用信息技術(shù)的流程是物流、資金流和信息流的統(tǒng)一。在信息時代，信息流指引物流及資金流的方向和流量，信息流是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的載體。信息技術(shù)增加了提高流程質(zhì)量的潛力，現(xiàn)代企業(yè)必須利用信息技術(shù)支持流程創(chuàng)新，優(yōu)化或重組新流程。信息系統(tǒng)能通過部分流程的自動化幫助組織達(dá)成很高的效能或幫助組織重新思考及簡化這些流程。通過更緊密協(xié)調(diào)或整合企業(yè)流程，企業(yè)會變得更有彈性并更具效率，如此將可專注于有效率的資源

33、管理與客戶服務(wù)上。信息技術(shù)使信息流動最佳化，從開始到結(jié)束都使用數(shù)字信息流動以簡化整體的流程，流程交接點和經(jīng)手人也減少，從而提高了流程運行質(zhì)量?？梢哉f，信息技術(shù)是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和重組的技術(shù)基礎(chǔ)，它使企業(yè)克服時空的限制，流程溝通不受到時間和空間的約束。企業(yè)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)與知識管理系統(tǒng)等企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)用于支持整個組織流程的協(xié)調(diào)和整合。27 2.4 面向供應(yīng)鏈的企業(yè)資源規(guī)劃 信息系統(tǒng)的開發(fā)環(huán)境是在不斷變化的，以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)的全球化的競爭環(huán)境逐漸形成。在這種變化的商業(yè)競爭的大環(huán)境下，在資源規(guī)劃方面，信息系統(tǒng)發(fā)揮了更加重要的功能。信息系統(tǒng)不再僅僅以庫存量的控制為中心，而是轉(zhuǎn)向為快速響

34、應(yīng)相應(yīng)市場，以用戶的需求為導(dǎo)向的企業(yè)資源整合與規(guī)劃過程，即面向供應(yīng)鏈環(huán)境的企業(yè)資源規(guī)劃。 信息技術(shù)的不斷成熟和信息系統(tǒng)的普遍應(yīng)用悄然改變著企業(yè)的商業(yè)環(huán)境，而這種改變又要求信息系統(tǒng)規(guī)劃與之相適應(yīng)，由此產(chǎn)生了一系列新的理念。企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）是一個集合企業(yè)內(nèi)部資源，進(jìn)行有效的計劃和控制，以達(dá)到最大效益的集成系統(tǒng)。ERP代表的管理思想支持企業(yè)內(nèi)部的管理業(yè)務(wù)，向著支持決策、制定整個供應(yīng)鏈優(yōu)化方案的方向發(fā)展。ERP企業(yè)資源計劃是在原有企業(yè)管理方式上逐漸發(fā)展起來的。28 ERP企業(yè)資源計劃是在原有企業(yè)管理方式上逐漸發(fā)展起來的。要想真正理解ERP

35、，首先需要了解庫存管理訂貨法、制造資源計劃MRP等相關(guān)內(nèi)容。庫存管理訂貨法物料需求計劃MRP（Material Requirements Planning）制造資源計劃MRP（Manufactory Resources Planning）企業(yè)資源計劃ERP（Enterprise Resources Planning）29 庫存訂貨點法 庫存管理對于所有企業(yè)來說一直是非常重要的。庫存量過少會耽誤生產(chǎn)，庫存量過大又會占用大量資金。在20世紀(jì)30年代初期，企業(yè)控制物料的需求通常采用控制庫存物品數(shù)量的方法。庫存訂貨點法是指：制定一個數(shù)量額，當(dāng)庫存達(dá)到這個數(shù)量水平時便可下達(dá)訂單去采購訂貨的方法。具體來說

36、，需要設(shè)置一個最大庫存量和安全庫存量，以確定訂貨點與訂貨批量。由于物料的采購需要一定的時間，因此不能等到物料的庫存量消耗到安全庫存量時才補充庫存，而必須有一定的時間提前量，即必須在安全庫存量的基礎(chǔ)上增加一定數(shù)量的庫存。如圖2-7所示，這種控制模型必須確定兩個參數(shù)：訂貨點與訂貨批量。 圖2-7 訂貨點示意圖 圖2-8 用戶庫存不斷減少30 MRP與MRP 訂貨點法存在缺陷的原因是沒有反映物料的實際需求。1965年，美國的約瑟夫奧列基博士提出了把對物料的需求分為獨立需求與相關(guān)需求的概念。在此基礎(chǔ)上，人們形成了“在需要的時候提供需要的數(shù)量”的重要認(rèn)識。在該理論的研究與實踐的推動下，物料需求計劃即MR

37、P理論應(yīng)運而生。 （1）物料需求計劃MRP（Material Requirements Planning） 物料需求計劃MRP（Material Requirements Planning）是20世紀(jì)60年代在美國出現(xiàn)，20世紀(jì)70年代發(fā)展起來的一種管理技術(shù)和方法。 MRP的基本原理是：根據(jù)需求和預(yù)測來測定未來物料供應(yīng)和生產(chǎn)計劃，它提供了物料需求的準(zhǔn)確時間和數(shù)量，如圖2-9所示。MRP是根據(jù)主生產(chǎn)計劃表上需要物料的時間來決定訂貨和生產(chǎn)的。 圖2-9 市場需求驅(qū)動制定庫存采購原料、半產(chǎn)品、零部件的需求庫存需要量訂貨種類、數(shù)量、時間市場產(chǎn)品需求31 （2） 制造資源計劃MRP（Manufactor

38、y Resources Planning） MRP給出了物料的需求計劃，但是，它沒有考慮企業(yè)自身的生產(chǎn)能力。顯然，計劃不能脫離實際。 對此，MRP在兩方面給予了重要的補充： 一方面，在制定計劃時不僅考慮市場需求，而且考慮了企業(yè)的生產(chǎn)能力； 另一方面，將資金的概念引入MRP，不僅有實物計劃，而且包括了資金的指標(biāo)。比如：采購支出、產(chǎn)品成本、存貨的占用資金等情況。1977年，美國著名管理專家第一次倡議為新的MRP起個名字制造資源計劃。為了區(qū)別于原MRP，記為MRP（如圖2-10所示）。32 圖2-10 MRP制造資源計劃33 概括說明MRP的特點：在制定計劃時不僅考慮市場需求，而且補充考慮了企業(yè)的生

39、產(chǎn)能力。 MRP把企業(yè)中的各子系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合起來，形成一個面向整個企業(yè)的一體化的系統(tǒng)。其中，生產(chǎn)和財務(wù)兩個子系統(tǒng)的關(guān)系尤為密切。 MRP的所有數(shù)據(jù)來源于企業(yè)的中央數(shù)據(jù)庫。各子系統(tǒng)在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)環(huán)境下工作。 MRP具有模擬功能，能根據(jù)不同的決策仿真模擬出各種未來將會發(fā)生的結(jié)果。比如，MRP系統(tǒng)能夠模擬未來物料需求而提出任何物料缺料的警告；或者模擬生產(chǎn)能力需求，發(fā)出能力不足的警告，等等。34 企業(yè)資源計劃（ERP） 企業(yè)資源的合理計劃一直是企業(yè)重要的工作。它直接關(guān)系到企業(yè)對市場的響應(yīng)速度、企業(yè)的資源整合能力與獲利能力。伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展和供應(yīng)鏈模式的應(yīng)用，企業(yè)的資源計劃方法發(fā)生了深刻的變化。其中，

40、信息技術(shù)發(fā)揮著重要的支撐作用。 大多數(shù)系統(tǒng)是圍繞不同功能分別建立的，彼此不能溝通，對于管理者很不方便，不能重組所需的數(shù)據(jù)來綜觀企業(yè)的總體運行情況。例如：顧客無法跟蹤他們的訂單，銷售人員無法說出訂單所需要的商品是否還有存貨。這些相互孤立的系統(tǒng)產(chǎn)生了數(shù)以百計的數(shù)據(jù)給企業(yè)計劃帶來負(fù)面影響。35 企業(yè)資源計劃（Enterprise Resources Planning，ERP）通過一個信息系統(tǒng)，整合企業(yè)的流程來解決以上問題，消除各個部門的分裂的系統(tǒng)障礙，使得信息能在制造、會計、人力資源、銷售和生產(chǎn)部門間共享，形成整合整個企業(yè)的流程。舉例來說，在天津的業(yè)務(wù)代表輸入一張客戶訂單，此訂單可以傳到公司的其他員

41、工，在香港收到訂單后，可以開始生產(chǎn)，庫存可以在線查詢?nèi)必?，并安排出貨流程。同時，銷售和生產(chǎn)等情況自動轉(zhuǎn)給會計，也可計算出薪金以及定期的一系列報表。在系統(tǒng)設(shè)計之初，并沒有涉及到其他的外部實體，隨著市場整合的需要，系統(tǒng)將其軟件的功能與供應(yīng)商、批發(fā)商和零售商、客戶聯(lián)在一起，擴(kuò)充了原來的系統(tǒng)，以減少時間和庫存成本，形成了基于市場需求的計劃。 20世紀(jì)90年代以來，由于經(jīng)濟(jì)全球化和市場國際化的發(fā)展趨勢，制造業(yè)所面臨的競爭更趨激烈。以客戶為中心，利用計算機(jī)技術(shù)，面向整個供應(yīng)鏈成為在新的形勢下發(fā)展的基本動向，MRP已經(jīng)無法滿足企業(yè)全面管理資源的需要，MRP發(fā)展到了一個新的階段ERP（Enterprise R

42、esources Planning），即企業(yè)資源計劃。36以下，我們對ERP進(jìn)行概括說明：ERP的核心仍然是MRP，并在其基礎(chǔ)上向企業(yè)內(nèi)、外擴(kuò)充。ERP實現(xiàn)戰(zhàn)略信息系統(tǒng)管理，面向全球大市場環(huán)境，為決策提供營銷戰(zhàn)略。MRP是面向企業(yè)的生產(chǎn)/制造部分，而ERP的管理范圍則包括了整個企業(yè)的各個方面，包括財務(wù)、制造與人力三個大的職能區(qū)域。ERP系統(tǒng)把企業(yè)的銷售、營銷、生產(chǎn)、運作、后勤、采購、財務(wù)、新產(chǎn)品開發(fā)以及人力資源等各個環(huán)節(jié)集成起來，響應(yīng)市場。ERP擴(kuò)充了供應(yīng)鏈管理。提供了敏捷后勤管理功能。其中，敏捷的后勤管理主要是指及時發(fā)現(xiàn)制約供應(yīng)鏈發(fā)揮作用的環(huán)節(jié)，增加與外部協(xié)作單位技術(shù)和生產(chǎn)信息方面的交流，以

43、縮短關(guān)鍵物料的供應(yīng)周期。從適用范圍上講，ERP打破了MRP局限在傳統(tǒng)制造業(yè)的格局，可應(yīng)用于諸多行業(yè)，如金融業(yè)、通信業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)、零售業(yè)等。37作為一種管理信息系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)通常呈現(xiàn)出較明顯的模塊化結(jié)構(gòu)，一般包含以下模塊：銷售管理、采購管理、庫存管理、制造管理、計劃管理、車間管理、JIT（Just In Time）管理、質(zhì)量管理、財務(wù)管理、成本管理、應(yīng)收賬管理、應(yīng)付帳管理、現(xiàn)金管理、固定資產(chǎn)管理、工資管理、人力資源管理、分銷資源管理、設(shè)備管理、工作流管理、系統(tǒng)管理。ERP整合的功能仍在不斷發(fā)展，包括整合功能與整合其它系統(tǒng)。例如，整合商業(yè)功能、決策功能、數(shù)據(jù)挖掘等，特別是與電子商務(wù)整合。另外，

44、ERP可以與SCM（Supply Chain Management，供應(yīng)鏈管理）、CRM（Custom Relation Management客戶關(guān)系管理）整合。ERP與MRP、MRP的關(guān)系如圖2-11所示。38ERP需求市場 / 制造企業(yè) / 供應(yīng)市場 信息集成與協(xié)調(diào)管理面向供需鏈Enterprise Resource Planning MRP II物料 / 資金信息集成面向企業(yè)Manufacturing Resource Planning MRP物料信息集成Material Requirements PlanningERP II 協(xié)同商務(wù)(1965)(1980)(1991)(2004)是發(fā)

45、展/包羅不是取代/否定ERP系統(tǒng)圖2-11 ERP與MRP、MRP的關(guān)系圖39 供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈概述 供應(yīng)鏈指的是具有供需關(guān)系的上下游企業(yè)所構(gòu)成的組織鏈條。涉及產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)以及將產(chǎn)品傳遞到市場上的所有企業(yè)構(gòu)成供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后，由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的過程中，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶聯(lián)成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。供應(yīng)鏈實質(zhì)上也是一種集成。這種集成可以看作是企業(yè)系統(tǒng)及管理集成突破企業(yè)邊界向外的延伸。這種集成是物流的集成，也是資金流/價值流的集成，然而，從管理的角度來

46、看，歸根結(jié)底是信息流的集成。 在供應(yīng)鏈中，每個企業(yè)既是鏈中某個對象的顧客又是另一個對象的供應(yīng)者。供應(yīng)鏈的管理目標(biāo)就是把這個供需的網(wǎng)絡(luò)組織好，讓這個有機(jī)組織比它的競爭對手更高效。供應(yīng)鏈的發(fā)展經(jīng)歷了由初期的單純企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，發(fā)展為包含企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，以及圍繞核心企業(yè)，包括上游供應(yīng)商的供應(yīng)商，下游客戶的客戶的集成供應(yīng)鏈。40 電子商務(wù) 電子商務(wù)的基本概念 具有“商務(wù)”概念的電子商務(wù)活動是伴隨著計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的實用化而產(chǎn)生的。 20世紀(jì)70年代，工業(yè)化國家中的一些大公司利用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了以電子數(shù)據(jù)交換（EDI：Electronic Data Interchange）的方式進(jìn)行傳送和接收訂單、發(fā)票

47、、交貨單及付款單等商務(wù)活動，可以說這是電子商務(wù)的最早期形態(tài)。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后期，由于個人計算機(jī)的廣泛應(yīng)用、Internet的迅速發(fā)展、信用卡的普及和電子安全交易協(xié)議的制定，以及政府的支持與推動，才使得電子商務(wù)真正開始發(fā)展起來。電子商務(wù)最早興起于美國、歐洲等發(fā)達(dá)國家。1997年，IBM公司第一次使用了電子商務(wù)（Electronic Commerce）一詞，后來電子商務(wù)一詞的使用逐漸普遍起來。那么，到底什么是電子商務(wù)呢？ 從狹義上講，電子商務(wù)是指在網(wǎng)上進(jìn)行交易活動，包括通過Internet買賣產(chǎn)品和提供服務(wù)。電子商務(wù)系統(tǒng)是以電子數(shù)據(jù)處理、環(huán)球網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)交換等技術(shù)為基礎(chǔ)，集訂貨、發(fā)貨、運輸、報

48、關(guān)、保險、商檢和銀行結(jié)算為一體的綜合商貿(mào)信息處理系統(tǒng)。從廣義上講，電子商務(wù)是指利用Internet、Intranet、Extranet來解決商業(yè)交易問題，降低產(chǎn)、供、銷成本問題，開拓新的市場，創(chuàng)造新的商機(jī)，通過采用最新網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手段，從而增加企業(yè)利潤的所有商業(yè)活動。電子商務(wù)的革命性在于對整個過程的影響。41案例1案例1 Calyx and Corrolla鮮花銷售虛擬商店 由于先進(jìn)的無線通訊技術(shù)的支持，信息系統(tǒng)使得人們的工作不再受到地理區(qū)域的限制，一些虛擬組織應(yīng)運而生，網(wǎng)上店鋪就是其中最為典型的代表。 擺脫了傳統(tǒng)的店鋪的束縛，網(wǎng)上店面對于消費者而言更加方便、靈活。由于可以直接面對消費者，取消了為

49、數(shù)不少的中間環(huán)節(jié)，使得商品具有非常高的價格競爭力。比如，Calyx and Corrolla是一家網(wǎng)上的鮮花銷售虛擬商店，在網(wǎng)上接收顧客訂單后由公司直接將訂單轉(zhuǎn)到花卉農(nóng)場，并利用快遞公司將鮮花直接送到顧客手中。42案例1 分析：虛擬組織不再受到地理區(qū)域的限制，虛擬組織將公司人員、資產(chǎn)和想法連接一起，或?qū)⒐?yīng)商、客戶連接一起，從而建立新的服務(wù)及商品。不是所有的公司都能有效地以虛擬企業(yè)運作，到現(xiàn)在為止，沒有人能回答是否所有的現(xiàn)代組織都會經(jīng)歷這種轉(zhuǎn)變，比如，通用汽車公司的某些部門仍然保留規(guī)模龐大的傳統(tǒng)樹型體制。也有人這樣解釋虛擬組織，由于信息系統(tǒng)尤其是“虛擬組織”潛在改變組織的結(jié)構(gòu)、文化、政治與工作

50、，因此常在應(yīng)用時遭到抗拒。信息系統(tǒng)不可避免地會與組織政治相聯(lián)系，信息系統(tǒng)會影響組織中的人在什么時間、什么地點做什么事情。 我們可以暫時這樣理解，在企業(yè)的高層與關(guān)鍵核心位置，不適合用信息技術(shù)完全替代，畢竟技術(shù)不能完全替代人，人是決策的主人。在企業(yè)的中、下層可以不同程度的建立新組織形式并結(jié)合新技術(shù)的應(yīng)用。（資料來自：管理信息系統(tǒng)-管理數(shù)字化公司 第8版，美Kenneth Jane P. Laudon著，周宣光譯，清華大學(xué)出版社，）案例思考題：1信息系統(tǒng)如何催生新的組織形式？2什么是虛擬企業(yè)？虛擬企業(yè)能否替代其他的組織形式？43案例2案例2 海軍/海軍陸戰(zhàn)隊的內(nèi)部網(wǎng)整合進(jìn)度遲緩 美國海軍/海軍陸戰(zhàn)隊

51、內(nèi)部網(wǎng)項目的設(shè)計目標(biāo)是，將上百個不同的海軍/海軍陸戰(zhàn)隊網(wǎng)絡(luò)以及80000個傳統(tǒng)的應(yīng)用程序整合成單一、完整、安全的架構(gòu)，最初的價錢是69億美元，由外包廠商EDS負(fù)責(zé)管理。這項計劃必須克服嚴(yán)重的文化以及多種障礙，具體包括：內(nèi)部人士形容海軍是一個由幾百個信息技術(shù)領(lǐng)域組成的聚合體，這些信息技術(shù)領(lǐng)域?qū)τ谑ζ湎到y(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)的控制權(quán)會強(qiáng)烈抵制。大量傳統(tǒng)應(yīng)用程序必須被整合到內(nèi)部網(wǎng)中，工作和測試的延遲造成內(nèi)部網(wǎng)的實施落后的越來越多。系統(tǒng)迫使2/3的使用者必須使用兩臺分開的計算機(jī)，一個訪問內(nèi)部網(wǎng)，另一個用來處理不能進(jìn)行被安全測試以及遺留程序。實施過程充滿問題，結(jié)果造成嚴(yán)重的延遲。（資料來自：管理信息系統(tǒng)-管理數(shù)字

52、化公司 第8版，美Kenneth Jane P. Laudon著，周宣光譯，清華大學(xué)出版社，）案例思考題：1資源整合的好處與困難是什么？2通過案例說明管理信息系統(tǒng)實施絕不僅僅是技術(shù)問題。試著列舉一些影響因素。44案例3案例3 Ford汽車公司的業(yè)務(wù)流程再造 著名的Ford汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，上世紀(jì)80年代初，日本工業(yè)的發(fā)展延伸到美國，F(xiàn)ord等美國大企業(yè)面臨著越來越強(qiáng)勁的日本競爭對手的挑戰(zhàn)，開始企圖通過削減管理費用和行政開支來應(yīng)對。Ford公司設(shè)在北美的采購應(yīng)付賬款部門當(dāng)時有500多名員工，過多的員工反而使得工作效率低下。為此，公司決定應(yīng)用信息技術(shù)進(jìn)行改革，以提高效率。 90年代初

53、，其位于北美的應(yīng)付賬款部有多達(dá)500多名員工，采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門；其次供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢并將驗收報告送到應(yīng)付款部門；同時供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門。應(yīng)付賬款部本身只是負(fù)責(zé)核對“三證”，也即“訂單”，“驗收報告”以及“發(fā)票”三者一致則付款，不符則查，查清再付。該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員、資金和時間的浪費。Ford公司應(yīng)付賬款部門原來的業(yè)務(wù)流程見圖2-15。45 圖2-15 改造前的采購付款流程圖 圖2-16 改造后的采購付款流程圖案例346 Ford公司應(yīng)付賬款部門原有業(yè)務(wù)流程的處理共有九個環(huán)節(jié)，經(jīng)過分析可

54、以發(fā)現(xiàn)這些環(huán)節(jié)主要在兩個方面耗去大量的人力。一是一式多份的單證的制作和傳遞，二是“訂單”、“驗收單”和“發(fā)票”的核對。依照企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的思想和方法，F(xiàn)ord公司決定通過原有業(yè)務(wù)流程的分析、新業(yè)務(wù)流程的設(shè)計、支持業(yè)務(wù)流程再造的應(yīng)付款管理信息系統(tǒng)的設(shè)計、以及新業(yè)務(wù)流程的實施等幾個步驟來完成應(yīng)付賬款部門的業(yè)務(wù)流程再造。同時得出以下流程再造意見：（1）建立采購、采購付款和庫存管理等部門的數(shù)據(jù)共享的采購業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)；（2）取消付款中必須要有“發(fā)票”的條件，取消“發(fā)票”與“訂單”和“驗收單”等的核對業(yè)務(wù)；（3）采購部門不再向付款部門和庫存管理部門傳送采購訂單，而直接將訂單送入共享的數(shù)據(jù)庫；（4）庫存管

55、理部門在收到采購物品并根據(jù)數(shù)據(jù)庫中的訂單核對后，只需發(fā)出確認(rèn)信息；案例347（5）采購付款部門則在數(shù)據(jù)庫中訂單與到貨信息一致后即向供應(yīng)商付款；由此Ford公司確定了采購付款部門的業(yè)務(wù)流程再造方案，結(jié)合應(yīng)付款管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建予以正式實施。應(yīng)付賬款部門的新業(yè)務(wù)流程如下：Ford公司采購付款部門的新業(yè)務(wù)流程建立在以計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，新流程通過采購付款業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的支持得以高效運行，見圖2-16。新的業(yè)務(wù)流程是一個無發(fā)票處理的流程，采購部向供應(yīng)商發(fā)出訂單的同時向數(shù)據(jù)庫寫入訂單數(shù)據(jù)，倉庫與數(shù)據(jù)庫中的訂單核對，正確就收貨，然后無須供應(yīng)商的發(fā)票，計算機(jī)就在線自動以電子方式或打印支票向供應(yīng)商付款。

56、這樣的BPR使Ford公司應(yīng)付賬款部門減少了人員，并提高了正確率。（資料來自：管理信息系統(tǒng)-管理數(shù)字化公司 第8版，美Kenneth Jane P. Laudon著，周宣光譯，清華大學(xué)出版社，）案例348案例分析： 從案例中可以看出，建立一個新信息系統(tǒng)是一種有計劃且牽涉到組織內(nèi)許多不同人員的組織變革。因為信息系統(tǒng)是社會科技的實體，所以信息系統(tǒng)的改革會牽涉到工作、管理階層和組織的改變。技術(shù)驅(qū)動的改變有：自動化、流程合理化、企業(yè)流程再造、典范專業(yè)，其廣泛的改變會帶來極高的風(fēng)險與報酬。許多組織借由組織流程再造來重新設(shè)計工作流程與企業(yè)流程，希望實現(xiàn)生產(chǎn)率的顯著提高。信息技術(shù)應(yīng)用的真正力量不僅僅是使以往

57、的活動做得更好，更要突破原有的一些默認(rèn)和規(guī)定，創(chuàng)造出一種全新的工作方法，使企業(yè)的管理模式與國際慣例接軌。這就是要求企業(yè)在信息技術(shù)應(yīng)用實施之前先進(jìn)行業(yè)務(wù)再造的真正原因。 案例思考題：（1）在上述案例中，那些技術(shù)支撐業(yè)務(wù)再造？（2）信息技術(shù)/信息系統(tǒng)對福特供應(yīng)鏈運作的支持體現(xiàn)在哪些方面？（3）虛擬集成的供應(yīng)鏈策略對于福特的業(yè)務(wù)流程有哪些影響？案例349案例4案例4 住房抵押貸款業(yè)務(wù)流程改造 美國某銀行以前完成每筆住房抵押貸款業(yè)務(wù)平均費時17天，引入新的流程處理程序后，大量減少了辦理每筆業(yè)務(wù)的步驟和所需填寫的表格，整個貸款申請過程只需2天。類似還有全美第18大人壽保險公司MBL（Mutual Benefit Life Insurance），它再造了保單受理流程，如今，保單受理時間已從原來最快的24小時縮短為4小時；IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程再造工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的7天縮減到4個小時，提高生產(chǎn)能力100倍；柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造后，把35毫米焦距一次性照相機(jī)開發(fā)時間從原來的38周降低到19周。 上述美國某銀行過去的處理過程是：抵押貸款的申請人先填制一份貸款申請書，銀行將數(shù)據(jù)輸入計算機(jī)系統(tǒng)，然后由八個不同部門的信用分析專家、承貸專家等