企業(yè)總體戰(zhàn)略課件

1、本章概覽公司戰(zhàn)略的種類穩(wěn)定型發(fā)展型防御型各種戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢(shì)比較戰(zhàn)略分析工具介紹BCG法GE法第一節(jié) 企業(yè)總體戰(zhàn)略多元化公司事業(yè)單位事業(yè)單位事業(yè)單位研發(fā)生產(chǎn)營銷人事財(cái)務(wù)總體戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略是通過企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析，根據(jù)企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)所處的地位和水平，確定其在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配方向及業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略。 總體戰(zhàn)略的主要問題：CEO的思維1.公司的使命是什么？2.公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是什么？a.進(jìn)入領(lǐng)域b.退出領(lǐng)域3.如何為諸多業(yè)務(wù)獲取資金和分配資源？4.各業(yè)務(wù)之間的關(guān)系是什么？5.如何處理所有者、管理者和其他利益相關(guān)者的關(guān)系？總體戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略

2、防御戰(zhàn)略密集性成長一體化成長多元化成長市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)水平一體化向前一體化向后一體化水平多元化收獲戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略同心多元化垂直多元化混合多元化一、穩(wěn)定戰(zhàn)略1、定義在企業(yè)外部環(huán)境約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使其資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。2、特點(diǎn)企業(yè)對(duì)過去的成績滿意 企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成功的企業(yè)以過去的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足社會(huì)（沒有創(chuàng)新）3、適用性外部環(huán)境 增長是需要推動(dòng)的，沒有推動(dòng)力只能“（費(fèi)用）增而（業(yè)績）不長”。內(nèi)部實(shí)力 增長是需要“燒錢”的，沒有“銀子”增長無法“買到” 。競(jìng)爭(zhēng)格局產(chǎn)品/行業(yè)生命周期產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新度消費(fèi)者需求偏好變動(dòng)宏觀經(jīng)濟(jì)狀況外部

3、環(huán)境4、優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小避免資源分配困難較好的修整期，利于企業(yè)積聚力量避免高速發(fā)展所帶來的弊端缺點(diǎn)基于穩(wěn)定的外部環(huán)境的戰(zhàn)略特定細(xì)分市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的敏感5、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型無變化戰(zhàn)略不進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。一是企業(yè)成功，環(huán)境無變化；二是資源調(diào)整困難。維持利潤戰(zhàn)略 注重短期效益，忽略長期發(fā)展。暫停戰(zhàn)略 在一定時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展速度，使速度、資源、能力保持一致。謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略 對(duì)下一步變化難以預(yù)測(cè)二、發(fā)展戰(zhàn)略1、定義企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。以發(fā)展為核心內(nèi)容，注重產(chǎn)品、市場(chǎng)開發(fā)，意在增長企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。2、特點(diǎn)企業(yè)比同行業(yè)的市場(chǎng)增長的快；企業(yè)利潤超過社會(huì)平均利潤；企

4、業(yè)注重創(chuàng)新和差異化，而不注重成本領(lǐng)先。3、適用性外部環(huán)境樂觀景氣的宏觀經(jīng)濟(jì)和良好的行業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r符合政府管制機(jī)構(gòu)的政策法規(guī)和條例等約束企業(yè)獲取資源的能力公司有足夠的實(shí)力獲得充分的資源來滿足發(fā)展戰(zhàn)略要求歷史傳統(tǒng)企業(yè)文化4、優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，增加企業(yè)財(cái)富體現(xiàn)員工價(jià)值和企業(yè)活力創(chuàng)新與變革導(dǎo)致高效率和高效益持續(xù)保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)導(dǎo)致盲目發(fā)展，破壞資源平衡出現(xiàn)內(nèi)部混亂，降低企業(yè)綜合素質(zhì)重視宏觀，忽視微觀 什么是增長的驅(qū)動(dòng)因素？哪里競(jìng)爭(zhēng)和如何競(jìng)爭(zhēng)？退出哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)？應(yīng)該把重點(diǎn)放在哪個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)？怎樣使增長持續(xù)下去？市場(chǎng)成熟度全球競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)合并資源競(jìng)爭(zhēng)新的技術(shù)激烈的競(jìng)爭(zhēng) / 變化的市場(chǎng)要求企業(yè)增長是全世

5、界企業(yè)首腦所關(guān)注的問題成為行業(yè)合并的犧牲品腦力枯竭雇用人員時(shí)缺乏吸引力衰退的公司文化接觸不到外部資本.不增長的風(fēng)險(xiǎn)為何增長?增加的股東價(jià)值創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)接觸到高質(zhì)量的人才接觸到強(qiáng)大的聯(lián)盟伙伴建立品牌知名度接觸到外部資本.為什么增長對(duì)公司來講十分重要? 企業(yè)首先需要制定增長策略，這個(gè)策略要能夠回答兩個(gè)關(guān)鍵問題市場(chǎng)增長市場(chǎng)份額高低低高繼續(xù)擴(kuò)張威懾新的潛在競(jìng)爭(zhēng)者投資建立防止新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)的障礙保持成本優(yōu)勢(shì)發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機(jī)會(huì)改變行業(yè)結(jié)構(gòu)撤出發(fā)現(xiàn)新的成長機(jī)會(huì)加盟市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè)提高質(zhì)量和服務(wù)尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)特殊需求策略分析總的策略方向近期經(jīng)營舉措企業(yè)位置在哪里?進(jìn)入哪一項(xiàng)新業(yè)務(wù)?退出哪一項(xiàng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)?

6、市場(chǎng)和增長策略在此過程中還需要作出許多艱難的選擇.戰(zhàn)略聯(lián)盟自我創(chuàng)業(yè)合并收購增長模式增長方法增長現(xiàn)有業(yè)務(wù)增加市場(chǎng)份額隨市場(chǎng)而增長發(fā)展新業(yè)務(wù)垂直一體化多元化企業(yè)增長地域性擴(kuò)張與自身能力相關(guān)的擴(kuò)張5、發(fā)展戰(zhàn)略的類型密集成長戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透 市場(chǎng)開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 一體化戰(zhàn)略縱向一體化 橫向一體化 多元化戰(zhàn)略同心多元化 水平多元化垂直多元化混合多元化 增加現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)行市場(chǎng)中的份額擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)邊界改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品或開發(fā)全新產(chǎn)品通過擴(kuò)展在現(xiàn)有行業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來尋求發(fā)展通過擴(kuò)展業(yè)務(wù)/行業(yè)領(lǐng)域來尋求發(fā)展（1）密集成長戰(zhàn)略產(chǎn)品市場(chǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場(chǎng)市場(chǎng)開發(fā)多元化密集成長戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透問題一:市

7、場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的關(guān)鍵條件是什么?1）當(dāng)前市場(chǎng)未飽和；2）當(dāng)前顧客使用率有望大幅度提高；3）規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)能力的增加；4）競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額逐步下降；5）在歷史上銷售額與營銷費(fèi)用曾高度相關(guān)。企業(yè)通過市場(chǎng)營銷管理將現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)上進(jìn)行銷售來追尋增加的市場(chǎng)份額銷售量=產(chǎn)品使用人的數(shù)量每個(gè)使用人的使用頻率把產(chǎn)品賣給從來沒有使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶。把競(jìng)爭(zhēng)者的顧客吸引過來。促使使用者更加頻繁的使用。密集成長戰(zhàn)略市場(chǎng)開發(fā)問題二:市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的關(guān)鍵條件是什么?1）新的可靠的、便宜的和高質(zhì)量的分銷渠道；2）企業(yè)在其所從事的領(lǐng)域非常優(yōu)秀；3）未滿足的市場(chǎng)需求；4）有富余的資金、生產(chǎn)能力和人力等資源等。將現(xiàn)有的

8、產(chǎn)品或服務(wù)引入到新的市場(chǎng)中注意：市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略比市場(chǎng)滲透具有更廣闊的成長空間，但風(fēng)險(xiǎn)也可能增大。將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進(jìn)入過的新市場(chǎng)。在新市場(chǎng)尋找潛在的用戶增加新的銷售渠道密集成長戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)問題三:產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的關(guān)鍵條件是什么?1）現(xiàn)有產(chǎn)品處于成熟期；2）行業(yè)技術(shù)進(jìn)步迅速，競(jìng)爭(zhēng)加?。?）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；4）行業(yè)增長速度迅速；5）企業(yè)具有較強(qiáng)的研發(fā)能力。改善現(xiàn)有的產(chǎn)品或提供新產(chǎn)品來促進(jìn)銷售的增長新產(chǎn)品：是指在結(jié)構(gòu)、功能或形態(tài)上發(fā)生變化，并推向市場(chǎng)的產(chǎn)品。 全新產(chǎn)品 換代產(chǎn)品 改進(jìn)產(chǎn)品 仿制產(chǎn)品著名的運(yùn)動(dòng)鞋制造商耐克公司，通過市場(chǎng)調(diào)查，不斷開發(fā)適合不同運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的特殊運(yùn)動(dòng)鞋，如登山

9、鞋、旅游鞋、自行車鞋、沖浪鞋等。TCL發(fā)現(xiàn)它們都忽略了一個(gè)重要市場(chǎng)：當(dāng)時(shí)國內(nèi)高質(zhì)低價(jià)的大屏幕彩電市場(chǎng)是一個(gè)空白。本土品牌尚沒有開發(fā)大屏幕彩電，外來品牌大屏幕彩電價(jià)格普遍偏高，大眾消費(fèi)者無法承受，一時(shí)難以普及。TCL看準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薄弱環(huán)節(jié)，趁虛而入，不失時(shí)機(jī)地填補(bǔ)了這一空白，終于取得了成功。 柯達(dá)的新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 ：小型口袋式照相機(jī)：“柯達(dá)第一號(hào)” ，“袖珍型全自動(dòng)照相機(jī)”和“立即顯像攝影機(jī)”。 （2）一體化戰(zhàn)略故善用兵者，譬如率然。率然者，常山之蛇也。擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至。 孫子九地篇一體化戰(zhàn)略類型縱向一體化后向一體化戰(zhàn)略 前向一體化戰(zhàn)略 （后向）供應(yīng)商 制造商 經(jīng)銷商

10、（前向）橫向（水平）一體化 制造商 供應(yīng)商 制造商 經(jīng)銷商 制造商 一體化戰(zhàn)略前向一體化在渠道、銷售方面贏得所有權(quán)或增加控制現(xiàn)有的渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求，高質(zhì)量的渠道可用性有限公司所在的行業(yè)成長顯著現(xiàn)有的渠道具有高的邊際收益公司為了保持銷售的穩(wěn)定性案例：可口可樂公司軟飲料行業(yè)的價(jià)值鏈： 濃縮液制造 裝瓶 庫存 分銷 廣告促銷 零售 客戶關(guān)系管理等環(huán)節(jié)紡織企業(yè)自己進(jìn)行印染和服裝加工。一體化戰(zhàn)略后向一體化在公司的供應(yīng)方面取得所有權(quán)或增加控制降低企業(yè)產(chǎn)品成本行業(yè)的某個(gè)部分高速度增長，供應(yīng)商的數(shù)目少、費(fèi)用高，不可靠，無法滿足需要競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)目多，供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的

11、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。可以排除依靠供應(yīng)商提供關(guān)鍵零配件或支持服務(wù)所帶來的不確定性；可以降低公司面對(duì)那些不失一切機(jī)會(huì)抬價(jià)的供應(yīng)商時(shí)所面臨的脆弱。當(dāng)企業(yè)所需的量很大，足以獲得供應(yīng)商所擁有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；而且在保證質(zhì)量的前提下可以趕上或超過供應(yīng)商的生產(chǎn)效率案例分析：IKEA（宜家）IKEA是全球最大的家居產(chǎn)品渠道品牌，但一直堅(jiān)持自己親自設(shè)計(jì)產(chǎn)品并擁有其全部專利，100多名設(shè)計(jì)師夜以繼日工作，使其成為融設(shè)計(jì)者、制造商和零售商于一身的一體化品牌。案例：可口可樂公司可口可樂在亞洲的分裝廠一般是對(duì)外采購裝瓶所需的碳酸氣。但由于碳酸氣供應(yīng)商在規(guī)模方面通常與可口可樂不可同日而語，因此分裝單位往往無法確保充足的供應(yīng)量。于是有些分

12、裝廠家自然會(huì)投資自行生產(chǎn)碳酸氣。紡織企業(yè)擁有自己的熱電廠，生產(chǎn)所需的電力和蒸汽?；谑袌?chǎng)不完善的縱向一體化的動(dòng)機(jī)消除不完全競(jìng)爭(zhēng)的影響 不完全信息 不完備契約 獲得價(jià)格歧視 通過縱向一體化進(jìn)入價(jià)格彈性更高的生產(chǎn)階段 縱向價(jià)格壓榨封阻進(jìn)入或回避封阻 封阻競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)：控制稀缺資源或渠道 獲得信息 獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和供應(yīng)商的信息 縱向一體化戰(zhàn)略優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高效率便于生產(chǎn)安排，提高產(chǎn)品質(zhì)量降低信息成本提高進(jìn)入壁壘，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力促進(jìn)對(duì)獨(dú)特資源的投資缺點(diǎn)代理成本增加增加經(jīng)營杠桿（固定成本）降低企業(yè)柔性增加退出壁壘創(chuàng)新動(dòng)力減弱平衡困難，弱化激勵(lì)一體化戰(zhàn)略橫向（水平）一體化在法律框架下，可以贏得行業(yè)

13、的壟斷在高速增長行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)增加經(jīng)濟(jì)規(guī)?？梢蕴峁┲饕母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源，而競(jìng)爭(zhēng)者則由于缺乏管理經(jīng)驗(yàn)或特定資源停滯不前。企業(yè)需要從購買對(duì)象身上得到某種特別的資源。擁有競(jìng)爭(zhēng)者的所有權(quán)或增加對(duì)其的控制案例青島啤酒斥資1.5億收購上海嘉士伯 75%的股權(quán)；以2250萬美元收購美國亞洲戰(zhàn)略投資公司在“五星”62.46%的股權(quán)和在“三環(huán)”54%的股權(quán)；生產(chǎn)能力達(dá)到80萬噸，約占全國市場(chǎng)的8%，成為全國市場(chǎng)的“啤老大”。吉利收購沃爾沃水平一體化的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)吞并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迅速增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)力取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益獲得特有技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)缺點(diǎn)與被并購企業(yè)間的協(xié)調(diào)困難政府法規(guī)的限制對(duì)資金、

14、人力資源要求較高注意：要想進(jìn)行一體化并獲得成功，借用吉姆柯林斯（Jim Collins）最喜歡使用的一個(gè)比喻，企業(yè)必須像刺猬一樣。刺猬是一種簡(jiǎn)單而專注的動(dòng)物，只關(guān)心尋找食物和整理自己的家。刺猬一樣的企業(yè)決不會(huì)不自量力地去做任何力所不能及的嘗試。相反，它們只關(guān)心三件事情：它們最為擅長的，它們最喜歡做的，以及能為它們帶來充足的現(xiàn)金流與利潤的事情。兼具三個(gè)條件的事業(yè)就是它們的目標(biāo)?？铝炙拐f：“卓越企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略無一不是建立在深刻認(rèn)識(shí)這三個(gè)條件的基礎(chǔ)之上?！保?）多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是企業(yè)最高層為企業(yè)制定多項(xiàng)業(yè)務(wù)的組合，是為公司涉足不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的各業(yè)務(wù)制定的發(fā)展規(guī)劃，包括進(jìn)入何種領(lǐng)域，如何進(jìn)入等。多

15、元化戰(zhàn)略亦稱多角化經(jīng)營戰(zhàn)略、多角化增長戰(zhàn)略（diversification growth strategies）、多樣化戰(zhàn)略或多產(chǎn)品戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略類型同心多元化指企業(yè)利用原有的生產(chǎn)技術(shù)條件，制造與原產(chǎn)品用途不同的新產(chǎn)品。如汽車制造廠生產(chǎn)汽車，同時(shí)也生產(chǎn)拖拉機(jī)、柴油機(jī)等。 同心多角化經(jīng)營的特點(diǎn)是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有較強(qiáng)的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。多元化戰(zhàn)略類型水平多元化戰(zhàn)略（橫向多角化經(jīng)營戰(zhàn)略）指企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品銷售給原市場(chǎng)的顧客，以滿足他們新的需求。如某公司，原生產(chǎn)收割機(jī)賣給農(nóng)民，后生產(chǎn)食品加工機(jī)器賣給農(nóng)民，以后再生產(chǎn)農(nóng)用化學(xué)品，仍然賣給農(nóng)民。 水平多角化經(jīng)營的特點(diǎn)是，原產(chǎn)品與新產(chǎn)品

16、的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關(guān)聯(lián)性。多元化戰(zhàn)略類型垂直多元化戰(zhàn)略（縱向多角化經(jīng)營戰(zhàn)略）垂直多角化經(jīng)營的特點(diǎn)，是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但它們之間有密切的產(chǎn)品加工階段關(guān)聯(lián)性或生產(chǎn)與流通關(guān)聯(lián)性。如鋼鐵廠投資于鋼礦采掘業(yè)，設(shè)金山家具廠和塑鋼門窗廠等 。一般而言，后向一體化多角經(jīng)營可保證原材料、零配件供應(yīng)，風(fēng)險(xiǎn)較?。磺跋蛞惑w化多角經(jīng)營往往在新的市場(chǎng)遇到激烈競(jìng)爭(zhēng)，但原料或商品貨源有保障時(shí)受益。 多元化戰(zhàn)略類型混合多元化戰(zhàn)略（復(fù)合多角化經(jīng)營戰(zhàn)略）指企業(yè)向與原產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)無關(guān)的經(jīng)營范圍擴(kuò)展。美國通用電氣公司80年代收購美國業(yè)主再保險(xiǎn)公司和美國無線電公司，從而從單純的工業(yè)生產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入金融服

17、務(wù)業(yè)和電視廣播行業(yè)。如三九集團(tuán)增加賓館服務(wù)和工程建設(shè)項(xiàng)目。整體多角化經(jīng)營需要充足的資金和其它資源，故為實(shí)力雄厚的大公司所采用。案例：廣州白云山制藥由廣州白云山制藥廠為核心發(fā)展起來的白云山集團(tuán)公司，在生產(chǎn)原藥品的同時(shí)，實(shí)行多種類型組合的多角化經(jīng)營。下設(shè)醫(yī)藥供銷公司和化學(xué)原料分廠，實(shí)行前向、后向多角化經(jīng)營；下設(shè)中藥分廠，實(shí)行水平多角化經(jīng)營；下設(shè)獸藥廠，實(shí)行同心多角化經(jīng)營；還設(shè)有汽車修配服務(wù)中心、建筑裝修工程公司、文化體育發(fā)展公司、彩印廠、酒家等實(shí)行整體跨行業(yè)多角經(jīng)營。多元化的動(dòng)因 獲得更高回報(bào) 內(nèi)部動(dòng)因 ：為了平衡未來不確定的現(xiàn)金流降低風(fēng)險(xiǎn)多樣化的程度主業(yè)經(jīng)營非相關(guān)經(jīng)營相關(guān)限制吉列公司 刀片和剃刀

18、 梳妝品 皮膚護(hù)理產(chǎn)品 牙刷和牙齒護(hù)理產(chǎn)品 書寫設(shè)備和文具 電動(dòng)剃須刀、吹風(fēng)機(jī)、電動(dòng)牙刷具有相關(guān)業(yè)務(wù)的公司強(qiáng)生公司嬰兒產(chǎn)品繃帶和傷口護(hù)理產(chǎn)品女性衛(wèi)生產(chǎn)品非醫(yī)療藥物手術(shù)和醫(yī)院用產(chǎn)品牙科用產(chǎn)品隱形眼鏡皮膚護(hù)理品具有相關(guān)業(yè)務(wù)的公司 沃特迪斯尼公司 主題公園 電影制作 兒童服飾 玩具和填充動(dòng)物 電視廣播（ABC網(wǎng)和迪斯尼頻道）具有不相關(guān)業(yè)務(wù)的公司多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)品牌效應(yīng)成本效應(yīng)分散風(fēng)險(xiǎn)效應(yīng)交易內(nèi)部化效應(yīng)當(dāng)兩種或更多的經(jīng)營業(yè)務(wù)在集中管理下運(yùn)作比作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)進(jìn)行運(yùn)作花費(fèi)更少時(shí)就存在范圍的經(jīng)濟(jì)性。判斷多元化經(jīng)營是否合理的根本標(biāo)準(zhǔn)是看其能否提高股東價(jià)值。多元化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)官僚成本與多元化邊

19、界 業(yè)務(wù)的種類 業(yè)務(wù)（事業(yè)部）之間的合作 稀釋核心能力過分強(qiáng)調(diào)分散風(fēng)險(xiǎn) 過分強(qiáng)調(diào)增長 不當(dāng)?shù)目鐦I(yè)多元化會(huì)帶來重大危機(jī)博士倫( Bausch & Lomb)憑其比硬式塑料眼鏡更柔軟、舒適、成本更低的隱形眼鏡，于1980年代橫掃隱形眼鏡市場(chǎng)，成為業(yè)界的龍頭。但后來分心投入電動(dòng)牙刷及皮膚軟膏等行業(yè)。由于分心，給了嬌生(Johnson & Johnson)機(jī)會(huì)，嬌生以更便宜、更方便的拋棄式隱形眼鏡切入市場(chǎng)，博士倫節(jié)節(jié)敗退，市占率不斷萎縮，管理團(tuán)隊(duì)且遭董事會(huì)撤換。可口可樂在1982年買進(jìn)哥倫比亞制片公司，1989年宣告脫手。日本松下在1990年高價(jià)買入米高梅電影公司，1995年脫手。適度多元化選擇多元化

20、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)：管理風(fēng)險(xiǎn)（內(nèi)部環(huán)境）與業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)（外部環(huán)境） 存在互為消長關(guān)系多元化風(fēng)險(xiǎn)0結(jié)果負(fù)相關(guān)程度管理風(fēng)險(xiǎn)業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)=管理風(fēng)險(xiǎn)+業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)適度多元化536、發(fā)展型戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方法并購聯(lián)合開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部發(fā)展就這樣合并與收購并購:一家企業(yè)通過購買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制和影響被并購的企業(yè)。沒有一個(gè)美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要靠內(nèi)部擴(kuò)張成長起來。喬治斯蒂格勒兼并：存續(xù)性、吸收性 A+B=A合并：新設(shè)合并，重組 A+B=C收購：經(jīng)營控制權(quán) A+B=A+B聯(lián)合開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟松散關(guān)系契約關(guān)系正式關(guān)系正式一體化聯(lián)盟形式網(wǎng)絡(luò)組織，機(jī)會(huì)性的分包、許可證、特權(quán)聯(lián)營、合資收購和合并影響資產(chǎn)管理資產(chǎn)不需聯(lián)合資產(chǎn)管理可能隔離資產(chǎn)需