國美組織構(gòu)架大整合黃光裕集權(quán)

1、國美組織構(gòu)架大整合黃光裕集權(quán)調(diào)整之后，國美在全國的合同都由總部進行談判和簽署，進行資源集中；對于各大區(qū)來說，安全下放的只是銷售權(quán)。同時，大區(qū)擁有對總部授權(quán)的某些地域性新產(chǎn)品的采購權(quán)以及人才、銷售策略、市場開發(fā)等方面的權(quán)力。不過，重要的人事任命仍然由總部掌控。2月3日，在國美與三星20億元的產(chǎn)品銷售訂單簽字儀式上，國美電器有限公司采銷中心總經(jīng)理李俊濤指著舊名片說：“原來的營銷中心應(yīng)該改名為采銷中心?！贝藭r，距離國美宣布實施大區(qū)管理架構(gòu)一月有余?！耙荒暌恍∽儯瑑赡暌淮笞?，惟一不變的就是變?！边@次的變革似乎也正好印證了業(yè)內(nèi)人士對于國美的印象。國美“生死時速”據(jù)了解，這次的管理架構(gòu)調(diào)整，國美基本上采用

2、了“塊狀”的區(qū)域管理模式，即將公司架構(gòu)根據(jù)地理區(qū)域劃分為東北、華中、華北一、華北二、華東、西南、華南七個大區(qū)，由大區(qū)統(tǒng)一管理區(qū)域內(nèi)的各個分公司。在七大區(qū)之上，是總裁直接管轄的行政中心、采銷中心、營運中心、財務(wù)中心、監(jiān)察中心等五大管理中心。此前，國美實施的是直線管理模式，即總裁直接管理下的五大中心制度，如行政中心、營銷中心、營運中心、財務(wù)中心、監(jiān)察中心。五大中心對上直接向總裁負(fù)責(zé)，對下統(tǒng)一管理下屬的各個分公司。據(jù)悉，國美此次在全國范圍內(nèi)對其組織架構(gòu)大調(diào)整，是為了實現(xiàn)2008年年銷售額達到1200億元的經(jīng)營目標(biāo)，及未來5年的品牌建設(shè)規(guī)劃。據(jù)了解，國美2004年的銷售額還不到200億元。4年凈增10

3、00多億，盡管號稱零售行業(yè)的“資本大鱷”，但這對國美來說也絕不輕松。因此，在國美內(nèi)部，這一次變革被稱為“生死時速”。據(jù)悉，目前國美旗下有190個門店，30個分公司，僅2004年就新增了8家分店。2005年，國美還將進入更快速度的擴張。據(jù)李俊濤透露，2005年國美在全國的分店至少要開到400家，其中，在北京至少就要新開40家門店；同時，沿海區(qū)域成為主要戰(zhàn)場，戰(zhàn)線也將由一級城市向二、三級城市延伸。可以想見，在如此大的擴張壓力以及過去國美快速擴張而導(dǎo)致業(yè)務(wù)急劇膨脹的形勢下，國美的組織架構(gòu)調(diào)整也就箭在弦上，不得不發(fā)了。事實上，接近年關(guān)，新實施的大區(qū)管理架構(gòu)也已經(jīng)給國美帶來了新的業(yè)務(wù)增長。2月3日，國美

4、集團采銷中心總監(jiān)何陽青告訴記者：“1、2月國美全國銷售額都有不同程度的增長。例如1月新開的國美廈門店，開業(yè)當(dāng)日就創(chuàng)下了2000多萬元的銷售額?！狈謾?quán)與集權(quán)就在國美變革的消息傳開后，外界關(guān)于國美人事變動的猜測就沒有停止過。此前，有國美內(nèi)部人士透露，國美各大區(qū)成立后，全國各地的國美分公司都面臨內(nèi)部人事調(diào)整，其中總監(jiān)級別以上的管理人員中，50%以上將發(fā)生職務(wù)調(diào)整。不過，這種說法被何陽青否認(rèn)。何解釋說，最多不超過20%的比例。何陽青說：“七大區(qū)的總經(jīng)理已經(jīng)全部到位。我們采用的是總部人才全國化、其他人才本地化的原則。這次選拔的高層對當(dāng)?shù)厥袌龆挤浅Ｊ煜??！睋?jù)悉，國美目前的七大區(qū)經(jīng)理人員為：曾擔(dān)任過沈陽國美

5、總經(jīng)理、大連國美總經(jīng)理的艾海清任東北區(qū)總經(jīng)理；曾為天津國美電器總經(jīng)理的牟貴先為華北一區(qū)總經(jīng)理；曾擔(dān)任青島、濟南國美總經(jīng)理的鐘殿理任華北二區(qū)總經(jīng)理；曾任昆明國美總經(jīng)理的馬龍任擔(dān)任華中區(qū)總經(jīng)理，曾擔(dān)任國美成都、上?？偨?jīng)理的張心林任西南區(qū)總經(jīng)理；而國美大老板黃光裕的胞妹黃秀虹掌管華東大區(qū)。值得注意的是，華東地區(qū)正是國美老對手蘇寧多年來苦心經(jīng)營、具有牢固根基的地盤，也正是未來國美發(fā)展的重點區(qū)域。據(jù)李俊濤透露，調(diào)整之后，國美在全國的合同都由總部進行談判和簽署，進行資源集中；對于分部來說，銷售權(quán)全部下放在大區(qū)，這樣會加快一線門店的反應(yīng)速度。其他權(quán)力則按照總部的授權(quán)進行下放。也就是說，總部對采購和資源集中加

6、強管理，分部加大反應(yīng)速度，二者進行有效的結(jié)合?；蛘邠Q句話說，國美本次變革，管理權(quán)仍然集中在總部，下放到大區(qū)的只是部分權(quán)力，例如在當(dāng)?shù)厥袌?，大區(qū)擁有對總部授權(quán)的某些地域性新產(chǎn)品的采購權(quán)以及人才、銷售策略、市場開發(fā)等方面的權(quán)力。不過，重要的人事任命仍然由總部掌控。正因為如此，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，通過國美體制與人事的頻繁變動，黃光裕家族實際上強化了對國美的控制力。國美此次實行的大區(qū)管理模式，表面上看是大區(qū)的權(quán)力被加強，總部的權(quán)力被剝?nèi)酰鋵嵅蝗?，因為最為關(guān)鍵的人事權(quán)還是掌握在總部手里，各大區(qū)總經(jīng)理還得由黃光裕親自任命。而另一位分析人士認(rèn)為，國美采取區(qū)域管理模式其實也是無奈之舉，主要原因是市場競爭激烈所致

7、。近年來永樂、大中等家電連鎖企業(yè)開始高速擴張，各家電連鎖企業(yè)在區(qū)域內(nèi)的競爭愈來愈激烈，迫于競爭的壓力，國美不得不放權(quán)給各區(qū)域，讓各區(qū)整合各自的資源，發(fā)揮協(xié)同作戰(zhàn)的能力，從而加強各區(qū)的競爭力，守住國美在各區(qū)的市場。國美有關(guān)人士認(rèn)為，長期以來，國美各分公司的權(quán)力較大，此種管理模式帶來的弊病是不利于國美統(tǒng)一采購定價策略的實施，同時也不利于國美的統(tǒng)一營銷以及資源共享。大區(qū)成立后，一方面有利于大區(qū)代替總部，加強對當(dāng)?shù)氐墓芾?，使管理更到精?xì)化，另一方面也利于各大區(qū)整合當(dāng)?shù)氐馁Y源，實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)的資源共享，發(fā)揮區(qū)內(nèi)的特色，發(fā)揮集團作戰(zhàn)的能力，減少運營成本。此外，這種模式也有利于國美大區(qū)與中、上游制造業(yè)進行對接。

8、一般來說，從事制造業(yè)的生產(chǎn)企業(yè)，都是按區(qū)域來劃分市場進行管理，如TCL、美的早早就按照地域劃定了大區(qū)，而長虹也在去年下半年將自己的200多個分公司整合成為了19個大區(qū)，如此一來，可保證國美大區(qū)與家電供應(yīng)商的大區(qū)在一個大致相同的環(huán)境里進行更好地對接。何陽青告訴記者：“隨著大區(qū)管理之后，相應(yīng)的廠商也要進行調(diào)整。為了更好地服務(wù)中上游企業(yè)，并迅速和各個區(qū)域進行對接?！薄安俦P手”黃光裕據(jù)悉，此次變革的“操盤手”正是國美總裁黃光裕，他因公務(wù)纏身一直在幕后辛勞。而對變革起到?jīng)Q定作用的是總部的管理決策委員會和執(zhí)行委員會。這兩個部門成員由五個中心的高層組成。何陽青告訴記者：“歷次變革都是經(jīng)過長期的市場分析和討論

9、的結(jié)果，每次調(diào)整都和公司整個戰(zhàn)略發(fā)展有關(guān)?！痹趯嵭写髤^(qū)管理模式之前，有百變之稱的國美已經(jīng)經(jīng)歷了四次變革，其中議論最大的是A、B區(qū)分離和合并。國美第一次變革是實行采銷分離，即將國美的采購與銷售分離，據(jù)說黃光裕此舉的目的：一方面是要使部門之間的分工更加明確，從而使銷售工作更到位，使采購工作更專業(yè)化；另一方面是使采購與銷售之間有一個制衡，避免部分的權(quán)力過大。第二次變革是劃分A區(qū)、B區(qū)，即將國美的全國業(yè)務(wù)劃分成兩個區(qū)域?qū)嵭小皦K狀”管理，每個區(qū)各自進行其采購、銷售等業(yè)務(wù)。當(dāng)時A區(qū)所負(fù)責(zé)的范圍是東北、華北、華南，B區(qū)負(fù)責(zé)的是華東、西南、西北、華中。據(jù)了解，國美劃分A區(qū)、B區(qū)是黃光裕認(rèn)為當(dāng)時國美內(nèi)部缺少競爭

10、，劃分A區(qū)、B區(qū)可以引入內(nèi)部競爭機制，讓兩區(qū)相互競爭，在競爭中把國美做大做強。何陽青評價說：“劃分A、B區(qū)的最大貢獻是，在競爭同時，也為國美后期發(fā)展儲備了大量的人才，一舉兩得。對于快速成長的國美來說，人才是我們最重要的資源?！蹦壳?，國美仍然實施著傳幫帶的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略。例如目前公司高層每人都承擔(dān)著培養(yǎng)一個員工的任務(wù)，并且設(shè)立了專門檔案，在年終對培養(yǎng)結(jié)果進行考評等政策。何陽青說：“家電連鎖企業(yè)的復(fù)制性非常強，通常半年到一年就能掌握運作。所以我們要及早對人才進行培養(yǎng)和儲備?！敝?，國美又進行了第三次變革，將原有的A、B區(qū)合并，在其上成立了五大中心財務(wù)中心、銷售中心、采銷中心、行政中心、客服中心。國美成立五大中心后，原有的區(qū)域管理模式被打亂，取而代之的是以中心制為平臺的管理架構(gòu)，此種管理模式有利于強化黃光裕的“中央”集權(quán)，各地國美分公司直接對總部負(fù)責(zé)，總部直接管理地方。第三次變革后，國美緊接著進行了第四次變革，實際上此次變革只是第三次變革的完善與補充即在原有的五大中心進行微調(diào)，將采購中心與銷售中心合并起來，成立營銷中心，營銷中心負(fù)責(zé)國美的采購與銷售，其實是國美采銷的再次合并。在這次變革中，除成立營銷中心外，國美還成立了營運中心。據(jù)介紹，成立營運中心的目的主要是強化國美各地的門店管理，另外，還負(fù)責(zé)在各地進行擴張，開設(shè)新