第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與結(jié)構(gòu)類型選擇課件

1、第三編 組織職能第七章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與結(jié)構(gòu)類型選擇第八章 職務(wù)設(shè)計(jì)與人力資源管理第九章 組織的變革與創(chuàng)新組織職能的含義？ 組織在明確了目標(biāo)，確定了計(jì)劃包括戰(zhàn)略后。 為了實(shí)施組織的各項(xiàng)工作任務(wù)，必須設(shè)計(jì)一個(gè)分工合理、權(quán)責(zé)明確的結(jié)構(gòu)體系，選配符合職務(wù)要求的工作人員，以保證組織的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，這就是管理的組織職能。第七章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與結(jié)構(gòu)類型選擇第一節(jié) 組織理論中的基本問題第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 第四節(jié) 組織的運(yùn)作機(jī)制 第一節(jié) 組織理論中的基本問題一、合理分工與有效協(xié)作 二、工作專門化與工作部門化三、職權(quán)、職責(zé)與職權(quán)種類四、管理幅度與管理層次一、勞動(dòng)分工 （合理分工與有效協(xié)作

2、 ） 1.勞動(dòng)分工的含義 勞動(dòng)分工是指將一項(xiàng)完整的工作分解成若干較簡(jiǎn)單的步驟， 每個(gè)人只專門從事其中某一個(gè)步驟的活動(dòng)。 2.勞動(dòng)分工的積極作用 勞動(dòng)分工成為提高生產(chǎn)效率的有效方法。 一個(gè)人不斷地重復(fù)做一項(xiàng)相同的工作可以使他較容易掌握特定的技能，從而有助于提高生產(chǎn)效率和工作質(zhì)量。 勞動(dòng)分工可以為不同員工各自所具備的特殊技能與專長(zhǎng)得到更有效的運(yùn)用創(chuàng)造條件。 節(jié)約工資成本和培訓(xùn)費(fèi)用。 只需要在少數(shù)要求掌握復(fù)雜技術(shù)的關(guān)鍵崗位上聘用高技能的熟練員工，而在大多數(shù)工作任務(wù)較簡(jiǎn)單的崗位上只要聘用工資水平較低的一般員工。3.勞動(dòng)分工的消極作用與工作擴(kuò)大化 這一做法使勞動(dòng)生產(chǎn)率顯著提高。但是到了60年代，事實(shí)表明

3、，這種做法已經(jīng)進(jìn)入了“物極必反”的狀態(tài)。在一些工作中出現(xiàn)了這樣一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，由工作專門化帶來的人員非經(jīng)濟(jì)性，如厭倦、疲勞、壓力、劣質(zhì)、常曠工、高離職流動(dòng)率等等缺陷，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了專門化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。 在這種情形下，可以通過工作的擴(kuò)大化，而不是縮小工作活動(dòng)的范圍，來改進(jìn)員工的生產(chǎn)率。此外，管理者發(fā)現(xiàn)，給與員工多種工作去做，允許他們完成一項(xiàng)完整而全面的任務(wù)，以及將他們組合到一個(gè)需要互換技能的工作團(tuán)隊(duì)中，這些措施通常能在增強(qiáng)員工滿意感的同時(shí)使產(chǎn)量獲得明顯的提高。 輪崗制度二、工作專門化與部門化1.工作專門化(work specialization) 是指組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門的工作。 工作專門化的實(shí)質(zhì)

4、是：將工作細(xì)分為若干步驟，每一步驟由一個(gè)單獨(dú)的個(gè)人來完成，各個(gè)員工都僅專門從事某一部分的活動(dòng)。 2.部門化 一旦通過工作專門化分設(shè)了各個(gè)職位后，這些職位就必須被組合起來，以使共同的任務(wù)得以協(xié)調(diào)。 部門化（departmentation）就是指將若干職位組合在一起?？梢砸罁?jù)不同的方式將若干職位組合在一起。 舉例：職能部門化 產(chǎn)品部門化 地區(qū)部門化 等 職能部門化 是依據(jù)所履行的職能來組合工作，這種部門化方式可以在各種類型的組織中得到應(yīng)用。工廠經(jīng)理生產(chǎn)部門財(cái)務(wù)部人力資源部采購(gòu)部例：王老吉藥業(yè)股份有限公司Google 公司最高層的結(jié)構(gòu)Eric Schmidt 博士，董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官 Larry P

5、age，創(chuàng)始人兼產(chǎn)品總裁 Sergey Brin，創(chuàng)始人兼技術(shù)總裁 1戰(zhàn)略發(fā)展 Shona Brown，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)高級(jí)副總裁 ，負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)模型和具體經(jīng)營(yíng)等問題。 David C. Drummond，公司發(fā)展事務(wù)高級(jí)副總裁，包括戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購(gòu)在內(nèi)的戰(zhàn)略性商業(yè)機(jī)會(huì)進(jìn)行了評(píng)估和開拓。 、技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā) W. M. Coughran, Jr.，工程事務(wù)副總裁，是 Google 主管系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施工程的副總裁，負(fù)責(zé) Google 產(chǎn)品的大型分布式計(jì)算機(jī)程序。 Alan Eustace，工程與研究高級(jí)副總裁，全面負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品研究和發(fā)展事務(wù)。 Jeff 為 Google 廣告和貨幣化體系進(jìn)行了技術(shù)發(fā)

6、展和革新。3、銷售 Omid Kordestani，全球銷售及業(yè)務(wù)拓展高級(jí)副總裁。直接負(fù)責(zé) Google 的全球創(chuàng)收工作以及公司銷售機(jī)構(gòu)的日常運(yùn)營(yíng)。 Jonathan Rosenberg，產(chǎn)品管理和營(yíng)銷高級(jí)副總裁。 Google 的創(chuàng)新產(chǎn)品組合和投放市場(chǎng)戰(zhàn)略。Jonathan 負(fù)責(zé) Google 所有產(chǎn)品的開發(fā)、改進(jìn)和客戶認(rèn)同工作。 Tim Armstrong廣告銷售副總裁 。評(píng)價(jià)google公司的組織結(jié)構(gòu) google公司的組織結(jié)構(gòu)中，各部門目標(biāo)明確，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)練，而各個(gè)職能部門之間應(yīng)該是緊密合作的關(guān)系。 例如，戰(zhàn)略發(fā)展部門應(yīng)該設(shè)計(jì)公司的發(fā)展方向，指導(dǎo)技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)部門研究的方向，而市場(chǎng)銷售部門

7、應(yīng)該根據(jù)顧客需求的動(dòng)態(tài)變化，為產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、改進(jìn)、公司發(fā)展方向提供參考。 產(chǎn)品部門化 是依據(jù)產(chǎn)品線來組合工作。在這種方式下，每一主要產(chǎn)品領(lǐng)域都劃歸到一位主管人員的管轄之下。該主管人員不僅是所分管產(chǎn)品線的專家，而且對(duì)所開展的一切活動(dòng)負(fù)責(zé)。 海爾集團(tuán)產(chǎn)品本部：下屬的各個(gè)部門 地區(qū) 部門化 是按照地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合。 例如將僅在本國(guó)運(yùn)營(yíng)的組織劃分為南部、中西部、西北部等等，全球化的企業(yè)可能分設(shè)美國(guó)、加拿大、歐洲、亞太區(qū)等。 海爾集團(tuán)： 海外推進(jìn)本部下屬的部門國(guó)外銷售部 商流推進(jìn)本部下屬的部門國(guó)內(nèi)銷售部google公司管理層Nikesh Arora，歐洲運(yùn)營(yíng)副總裁Sukhinder Singh Ca

8、ssidy，亞太和拉丁美洲地區(qū)運(yùn)營(yíng)副總裁李開復(fù)，全球副總裁兼大中華區(qū)總裁 Norio Murakami，Google 日本副總裁兼總經(jīng)理三、職權(quán)、職責(zé)與職權(quán)種類（一）職權(quán)、職責(zé)（二）職權(quán)種類 （一）職權(quán)、職責(zé) 職權(quán)（Authority）是指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相連的決策、指揮、分配資源和進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力。 職責(zé)（Responsibility）是指由組織制度正式確定的，與職權(quán)相應(yīng)的承擔(dān)與完成特定工作任務(wù)的責(zé)任與義務(wù)。 組織中的任何一個(gè)職位都必須權(quán)責(zé)相連，擁有職權(quán)但不承擔(dān)責(zé)任是產(chǎn)生“瞎指揮”的根源，同時(shí)，不擁有一定的職權(quán)就無法完成任務(wù)。 當(dāng)管理者向下屬布置工作任務(wù)，委授一部分職權(quán)時(shí)，

9、應(yīng)同時(shí)委派相應(yīng)的執(zhí)行職責(zé)，但這并不等于管理者放棄了這些責(zé)任和權(quán)利，而是與下屬分享并保留最終職責(zé)，也就是說管理者應(yīng)對(duì)其下屬的工作行動(dòng)承擔(dān)最終責(zé)任，這有利于加強(qiáng)對(duì)雙方的約束。 （二）職權(quán)種類 1.直線職權(quán)（Line authority） 是指在組織的不同管理層次上任職的主管人員所擁有的指揮、命令和監(jiān)督其下屬工作的權(quán)力，是一種由上向下的垂直指向的職權(quán)關(guān)系。 直線職權(quán)指揮鏈 指揮鏈（chain of command）是指從組織最高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報(bào)告工作。它幫助員工回答“我對(duì)誰負(fù)責(zé)”，“我遇到問題時(shí)向誰請(qǐng)示”。 2.參謀職權(quán)（Staff authority） 是指組織

10、內(nèi)的各級(jí)專業(yè)管理者所具有的向直線主管人員提供信息、咨詢和建議，支持與協(xié)助直線主管工作的權(quán)力，主要是一種同級(jí)之間平行指向的職權(quán)關(guān)系。 擁有參謀職權(quán)的管理人員主要任務(wù)是向同層次直線主管提出對(duì)策建議。 3.職能職權(quán)（functional authority） 職能職權(quán)是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。在純粹參謀的情形下，參謀人員所具有的僅僅是輔助性職權(quán)，并無指揮權(quán)，但是，隨著管理活動(dòng)的日益復(fù)雜，主管人員不可能是完人，也不可能通曉所有的專業(yè)知識(shí)，僅僅依靠參謀的建議還很難作出最后的決定，這時(shí)，為了改善和提高管理效率，主管人員就可能將職權(quán)關(guān)系作某些變動(dòng)，把一部分本屬自己的直線

11、職權(quán)授予參謀人員或某個(gè)部門的主管人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。 職能職權(quán)大部分是由業(yè)務(wù)或參謀部門的負(fù)責(zé)人來行使的，這些部門一般都是由一些職能管理專家所組成。例如，一個(gè)公司的總經(jīng)理統(tǒng)攬全局管理公司的職權(quán)，他為了節(jié)約時(shí)間，加速信息的傳遞，就可能授權(quán)財(cái)務(wù)部門直接向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門的負(fù)責(zé)人傳達(dá)關(guān)于財(cái)務(wù)方面的信息和建議，也可能授予人事、采購(gòu)、公共關(guān)系等顧問定的職權(quán)，讓其直接向直線組織發(fā)布指示等等。 由此可看出，職能職權(quán)是組織職權(quán)的一個(gè)特例，可以認(rèn)為它界于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間。 職能職權(quán)的使用注意 職能職權(quán)無限擴(kuò)大，則容易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致管理混亂、效率低下。所以職能職權(quán)的使用應(yīng)該注意適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用：

12、1、限制使用范圍限于解決如何做、何時(shí)做等方面的問題，再擴(kuò)大就會(huì)取消直線人員的工作； 2、限制使用級(jí)別下一級(jí)職能職權(quán)不應(yīng)越過上一級(jí)直線職權(quán)。四、管理幅度與管理層次（一）管理幅度（二）管理層次 在確定管理者的職權(quán)和職責(zé)后，那么，管理者管多少人比較合適呢？公司的管理層級(jí)設(shè)為多少比較合適呢？ 這就是管理幅度和管理層次。（一）管理幅度（Span of management） 是指一名主管人員直接領(lǐng)導(dǎo)、指揮并監(jiān)督其工作的下屬數(shù)量。幅度是一個(gè)組織水平結(jié)構(gòu)擴(kuò)展的表現(xiàn)。 任何一名主管都會(huì)受到工作時(shí)間、個(gè)人精力與能力的限制，從而能夠直接地有效指揮與保證控制的下屬數(shù)量總是有限的，超過了這個(gè)限度，管理的有效性會(huì)下降。

13、（二）管理層次（Administrative levels ） 當(dāng)一名主管人員的下屬數(shù)量超過了他能夠有效管轄的限度時(shí)， 為了保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)與協(xié)調(diào)有序，他就會(huì)委托一些人來分擔(dān)其工作，從而增加一個(gè)新的管理層次。 層次是一個(gè)組織縱向結(jié)構(gòu)擴(kuò)展的表現(xiàn)。依此類推，直到基層主管能夠有效地安排、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)一線作業(yè)人員的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。 為了迎接衛(wèi)生大檢查，班長(zhǎng)管全班所有同學(xué)寢室的衛(wèi)生肯定管不過來，所以設(shè)立寢室長(zhǎng)，5個(gè)寢室長(zhǎng)，由班長(zhǎng)管寢室長(zhǎng)，寢室長(zhǎng)再負(fù)責(zé)寢室8位同學(xué)的衛(wèi)生。 層次：1班長(zhǎng)40同學(xué) 1班長(zhǎng)5寢室長(zhǎng)8同學(xué) （三）管理幅度、管理層次的多少與組織規(guī)模的關(guān)系 一個(gè)組織管理層次的多少受組織規(guī)模與管理幅度的

14、影響。 1.當(dāng)管理幅度已定時(shí)，管理層次與組織規(guī)模成正比。組織規(guī)模越大，組織成員越多，則管理層次相應(yīng)增多。 2.在組織規(guī)模已定的情況下，管理層次與管理幅度成反比，一個(gè)主管直接領(lǐng)導(dǎo)與控制的下屬人員越多，組織的管理層次越少；反之，管理幅度越小，管理層次就越多，它們共同決定了組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。 3.人們一般將管理幅度寬、管理層次少的組織稱為扁平結(jié)構(gòu)，而將管理幅度狹窄、管理層次多的組織稱為直高結(jié)構(gòu)。 （四）比較：扁平結(jié)構(gòu)與直高結(jié)構(gòu) 1.扁平結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：管理費(fèi)用支出少（管理人員少），信息溝通有效、決策迅速（信息傳遞過程中經(jīng)過的環(huán)節(jié)少），有利于高層管理人員對(duì)基層的控制（管理層次較少）。 缺點(diǎn)：每個(gè)管理者都

15、必須承擔(dān)更大的責(zé)任，可能導(dǎo)致管理效率低。2.直高結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn):有利于提高每個(gè)管理者的管理效率（因?yàn)楣芾淼娜藬?shù)更少）； 缺點(diǎn)： 管理費(fèi)用支出增加（管理人員）較多，信息溝通有效性比較差，容易導(dǎo)致信息失真（信息傳遞過程中經(jīng)過的環(huán)節(jié)太多），高層管理人員對(duì)基層的控制比較困難。扁平化公司組織變革的趨勢(shì) GE的前總裁杰克韋爾奇經(jīng)常這樣生動(dòng)地形容：“當(dāng)你穿著六件毛衣出門的時(shí)候，你還能感覺到氣溫嗎？官僚體制就是我們那六件毛衣!”杰克韋爾奇從擔(dān)任總裁開始，就著手大刀闊斧地改造通用電氣的組織結(jié)構(gòu)，迅速地砍掉大量的中間管理層，并裁減管理層職位，甚至連副總裁也難以在這場(chǎng)“扁平化的風(fēng)暴”里幸免于難，最終通用電氣從原來的9個(gè)

16、管理層變成了今天4到3個(gè)的管理層。 通用電氣的確就是一個(gè)扁平化改造的典范。第一節(jié) 總結(jié)一、勞動(dòng)分工 二、工作專門化與工作部門化三、職權(quán)、職責(zé)四、管理幅度與管理層次 第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 一、直線型結(jié)構(gòu)二、職能型結(jié)構(gòu)三、事業(yè)部結(jié)構(gòu)四、矩陣式結(jié)構(gòu)一、直線型結(jié)構(gòu)（一）概念 不設(shè)專業(yè)化分工的職能部門，各種管理職能集中由主管人員承擔(dān)。依據(jù)直線職權(quán)組成等級(jí)層次分明的垂直系統(tǒng)。 特點(diǎn)：低部門化、寬管理幅度、職權(quán)集中在一個(gè)人的手中，正規(guī)化程度低。 例：東莞某鞋廠的直線組織結(jié)構(gòu)圖廠長(zhǎng)沖機(jī)部長(zhǎng)鞋面部長(zhǎng)半成品部長(zhǎng)成型部長(zhǎng)一班二班（二）直線型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)1. 優(yōu)點(diǎn) 簡(jiǎn)單明確、權(quán)責(zé)清楚、統(tǒng)一指揮，在主管人員素質(zhì)高

17、、能力強(qiáng)的條件下有很高的運(yùn)作效率且節(jié)省管理費(fèi)用，適用于業(yè)務(wù)單一的小型組織。2. 缺點(diǎn) 當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大或主管人員的能力不足以有效控制時(shí)，則難于適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，一旦發(fā)生意外事件或緊急情況有可能給組織造成較大的損害。二、職能型結(jié)構(gòu)（一）概念 按照在組織中所承擔(dān)的職能建立公司的組織結(jié)構(gòu)，組成以生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人事等職能部門分工為特色的結(jié)構(gòu)形式。 例：海爾集團(tuán)最高管理層、王老吉公司、google的最高管理層（二）優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn) 職能型結(jié)構(gòu)能夠充分發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢(shì)，將具有相近專業(yè)技能的人組合在同一個(gè)部門中工作，有利于相互間的交流溝通、提高技能水平和更深入鉆研本領(lǐng)域的工作。 2.缺點(diǎn) （1）如果職

18、能經(jīng)理長(zhǎng)期只從事某一專門業(yè)務(wù)的管理，對(duì)其他職能部門缺乏了解，難以具備全局觀念。 （2）對(duì)于具有多種產(chǎn)品的生產(chǎn)型企業(yè)來說，不易區(qū)分單獨(dú)一種產(chǎn)品對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)， 也沒有一個(gè)職能部門對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。三、事業(yè)部結(jié)構(gòu)（一）概念 在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立的各個(gè)事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立地自主經(jīng)營(yíng)，各有自己的產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)范圍，財(cái)務(wù)上獨(dú)立核算。 各事業(yè)部經(jīng)理對(duì)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)績(jī)效全面負(fù)責(zé)， 擁有充分的運(yùn)營(yíng)決策權(quán)力，并直接向總裁報(bào)告工作。 例:GE 公司的組織結(jié)構(gòu)（二）事業(yè)部制度的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn) （1）建立了一種績(jī)效導(dǎo)向型的體制 總公司關(guān)注和考核各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)效果而非營(yíng)運(yùn)過程，既鼓勵(lì)了各事業(yè)部經(jīng)理的主動(dòng)進(jìn)取精神，又使總公司的高

19、層主管擺脫了日常管理事務(wù)，能夠集中精力于組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃的決策。 （2）有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才 與職能型結(jié)構(gòu)中的職能經(jīng)理相比， “集中決策、分散經(jīng)營(yíng)” 使各事業(yè)部經(jīng)理獨(dú)擋一面，在事業(yè)部的自主經(jīng)營(yíng)中廣泛獲取多方面的經(jīng)驗(yàn)，獨(dú)立承擔(dān)取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的責(zé)任培養(yǎng)了他們的全局觀念，為其向高層經(jīng)理發(fā)展提供了充分的鍛煉機(jī)會(huì)。 2.缺點(diǎn)（1）事業(yè)部自成體系，導(dǎo)致營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等職能部門在各事業(yè)部的重復(fù)配置，增加了總的管理費(fèi)用。（2）如果事業(yè)部獨(dú)立性過強(qiáng)，有擺脫總公司控制的傾向，也會(huì)削弱組織的整體實(shí)力，甚至出現(xiàn)“架空”總公司的情況。 四、矩陣式組織結(jié)構(gòu) （一）職能型、事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn) 職能型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是有利于發(fā)

20、揮專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，缺點(diǎn)是當(dāng)產(chǎn)品眾多時(shí)，管理效率低。 事業(yè)部結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是績(jī)效導(dǎo)向有助于提高責(zé)任感；缺點(diǎn)是缺乏專業(yè)化分工的優(yōu)勢(shì)。（二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的概念 矩陣式組織結(jié)構(gòu)在橫向上設(shè)置職能部門來獲得專業(yè)化分工的優(yōu)勢(shì)，而在縱向上依照工作任務(wù)的不同設(shè)置項(xiàng)目組。 項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的全過程及最終結(jié)果負(fù)責(zé)，并有權(quán)從各職能部門中抽調(diào)所需要的有關(guān)人員共同工作。 CEO設(shè)計(jì)部會(huì)計(jì)部合同管理部人力資源部項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C雇員IBM公司，EDS公司等很多高科技企業(yè)，采取的都是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。萬科房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)（三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)1.優(yōu)點(diǎn) 有助于各職能部門中的專家發(fā)揮技術(shù)專長(zhǎng)。 有助于職能部門之間的橫向溝通與協(xié)

21、調(diào)。 2.缺點(diǎn) 有可能造成混亂，尤其是當(dāng)縱橫兩條指揮鏈上的經(jīng)理們?cè)谀承﹩栴}上不能達(dá)成共識(shí)和協(xié)調(diào)一致時(shí)，各自發(fā)出不同的指令，會(huì)使項(xiàng)目組成員無所適從。 對(duì)于項(xiàng)目組成員的業(yè)績(jī)考核、職稱晉升與年度評(píng)價(jià)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)等決策權(quán)在兩個(gè)經(jīng)理間如何分配，也會(huì)影響組織成員的行為取向。 思考1： 什么情況下將職能式轉(zhuǎn)換為事業(yè)部、什么情況下轉(zhuǎn)換為矩陣式呢? 當(dāng)產(chǎn)品穩(wěn)定、長(zhǎng)期存在，可以根據(jù)產(chǎn)品成立事業(yè)部，例如海爾。 當(dāng)產(chǎn)品是臨時(shí)的、時(shí)間短，可以采用矩陣式組織。例如萬科，項(xiàng)目完工就可以結(jié)束，成立事業(yè)部沒必要。例如IBM公司。 轉(zhuǎn)換的唯一原因：效率 哪一種結(jié)構(gòu)運(yùn)行效率更高，就采用哪一種結(jié)構(gòu)。思考2： 現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是什么

22、樣的呢？ 現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是職能式、事業(yè)部制或者矩陣式結(jié)構(gòu)的綜合體，綜合了各種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。 海爾：職能式+事業(yè)部制 各個(gè)產(chǎn)品本部下屬的研發(fā)、營(yíng)銷、售后服務(wù)等部門在公司層面統(tǒng)一成立，而不是單獨(dú)在各個(gè)產(chǎn)品本部中成立，節(jié)約成本。 第二節(jié)總結(jié)一、四種組織結(jié)構(gòu)的概念、結(jié)構(gòu)圖、優(yōu)缺點(diǎn)。二、理解職能式為什么會(huì)轉(zhuǎn)換為事業(yè)部、矩陣式的原因、轉(zhuǎn)換后產(chǎn)生的優(yōu)缺點(diǎn)。 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)與成果（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)1.依照經(jīng)營(yíng)任務(wù)的要求設(shè)置工作崗位和管理職務(wù)，自下而上地逐級(jí)確定縱向管理層次2.根據(jù)組織活動(dòng)的特點(diǎn)和環(huán)境差異，劃分橫向管理部門3.明確規(guī)定各管理職位之間的權(quán)責(zé)義務(wù)關(guān)系，選擇合適的組

23、織結(jié)構(gòu)形態(tài)4.按照各個(gè)職位的性質(zhì)和特點(diǎn)提出相應(yīng)的人員配備條件、任職資格和素質(zhì)能力要求（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的成果1.組織結(jié)構(gòu)圖2.職務(wù)說明書職務(wù)說明書是工作分析人員根據(jù)某項(xiàng)職務(wù)工作的物質(zhì)和環(huán)境特點(diǎn)，對(duì)工作人員必須具備的生理和心理需求進(jìn)行的詳細(xì)說明。它是職務(wù)分析的結(jié)果，是經(jīng)職務(wù)分析形成的書面文件。職務(wù)說明書也是一種常用的應(yīng)用文體，是應(yīng)用寫作學(xué)科研究的文種之一。 二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素 （一）組織戰(zhàn)略 （二）外部環(huán)境 （三）技術(shù)因素 （四）組織規(guī)模 （一）組織戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是關(guān)于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、發(fā)展方向及相應(yīng)的行動(dòng)方案，是組織獲取長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。 為什么要設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，就是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，也就是

24、戰(zhàn)略。所以，要使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略緊密配合，特別是結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略。如果管理者對(duì)組織的戰(zhàn)略作出了重大調(diào)整，那么就需要修改結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。 依據(jù)錢德勒等人的研究，可以將企業(yè)發(fā)展過程中在戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)上的變化分為四個(gè)階段： （1）初期擴(kuò)張和資源積累階段組織結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單； （2） 資源合理利用階段企業(yè)產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)范圍開始擴(kuò)散，一般采用職能型結(jié)構(gòu)或區(qū)域部門化的結(jié)構(gòu)； （3）持續(xù)發(fā)展階段企業(yè)力求開發(fā)新的產(chǎn)品和拓展新市場(chǎng)，傾向于采用產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)或矩陣式結(jié)構(gòu)； （4）多元化經(jīng)營(yíng)階段，業(yè)務(wù)領(lǐng)域眾多，企業(yè)內(nèi)部的資源配置和相互協(xié)調(diào)問題更為突出，公司總部職能機(jī)構(gòu)與事業(yè)部經(jīng)營(yíng)結(jié)合的集團(tuán)型結(jié)構(gòu)或者由若干戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位

25、組成的聯(lián)合艦隊(duì)式結(jié)構(gòu)。 例如海爾集團(tuán)就是這種結(jié)構(gòu)，為了更好的共享資源、實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約，在公司層面成立統(tǒng)一的售后服務(wù)和技術(shù)、營(yíng)銷部門。（二）外部環(huán)境 在變化緩慢、相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境中，那些等級(jí)關(guān)系嚴(yán)格、規(guī)章制度詳細(xì)刻板、職責(zé)分工明確、工作程序固定的“機(jī)械式” 組織有很高的運(yùn)作效率。 例如發(fā)電企業(yè)、造幣廠 在競(jìng)爭(zhēng)激烈。存在多種不確定因素的動(dòng)蕩環(huán)境中，那些更強(qiáng)調(diào)合作與橫向溝通、等級(jí)關(guān)系和權(quán)責(zé)界限相對(duì)模糊、具有更多靈活性的“有機(jī)式”組織更有利于快速地對(duì)環(huán)境的變化作出反應(yīng)。（三）技術(shù)因素 1.組織用于自身管理活動(dòng)的辦公設(shè)備和管理手段的技術(shù)水平高低，將直接影響組織中的職務(wù)設(shè)置、結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和對(duì)管理人員的素質(zhì)要求。

26、2.組織在向社會(huì)提供產(chǎn)品和服務(wù)的過程中所采用的機(jī)器設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)的先進(jìn)程度對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響，這在作為經(jīng)營(yíng)性組織的企業(yè)中更為明顯與直接。 金融電子化技術(shù)在解放了大量手工勞動(dòng)的同時(shí)拓展了許多新的服務(wù)領(lǐng)域，從而在組織結(jié)構(gòu)中增加了新的業(yè)務(wù)部門。 當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和卓越網(wǎng)改變了傳統(tǒng)的圖書館銷售組織結(jié)構(gòu)。 DeLL利用互聯(lián)網(wǎng)改革了其直銷體系，與供應(yīng)商的溝通體系。（四）組織規(guī)模 大量的證據(jù)表明，組織的規(guī)模明顯地影響著組織結(jié)構(gòu)。 組織規(guī)模的大小是影響其結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本因素。組織規(guī)模除了影響等級(jí)層次的多少外，也影響對(duì)組織結(jié)構(gòu)類型的選擇。 一個(gè)少于 500人的小型企業(yè)多半會(huì)優(yōu)先考慮按職能劃分部門，形成一種決策管理權(quán)力較集中的

27、簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)。 而一個(gè)有數(shù)千上萬名員工，經(jīng)營(yíng)著多種產(chǎn)品系列的大型企業(yè)，則需要考慮設(shè)置數(shù)個(gè)具有相對(duì)獨(dú)立性的分支機(jī)構(gòu)例如事業(yè)部。 大型組織由于結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜，通常傾向于比小型組織有更細(xì)化的分工和更多、更嚴(yán)密的規(guī)則條例，以加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化，便于統(tǒng)一管理。第三節(jié)總結(jié)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素 （一）組織戰(zhàn)略 （二）外部環(huán)境 （三）技術(shù)因素 （四）組織規(guī)模第四節(jié) 組織的運(yùn)作機(jī)制一、描述組織運(yùn)作機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)與基本模式（一）描述組織運(yùn)作機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)1.正規(guī)化（formalization） 正規(guī)化是指一個(gè)組織運(yùn)用正式的規(guī)章制度、作業(yè)規(guī)則、內(nèi)部文件來引導(dǎo)和約束員工行為以及組織內(nèi)部的活動(dòng)。 高正規(guī)化的組織由于內(nèi)部運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)化、制度化程度較高，往往有較強(qiáng)的執(zhí)行力，其管理模式具有較高的可復(fù)制性。2.復(fù)雜性（complexity） 復(fù)雜性是指組織內(nèi)部分工的細(xì)化程度、分支機(jī)構(gòu)的地理分布狀況及管理職位數(shù)量。 一般來說，規(guī)模越大、業(yè)務(wù)種類越多的組織、其復(fù)雜性越大。 如果一個(gè)組織復(fù)雜性高而正規(guī)化低，則很可能由于許多不確定的行為而影響組織運(yùn)作的效率，甚至出現(xiàn)混亂無序的局面。3.集權(quán)度（centralization） 集權(quán)度指組織中各項(xiàng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)力在組織內(nèi)不同管理層間的分散與集中狀況。4.人員比率（personnel rations） 人員比率指