論信息系統項目地整體管理

1、論信息系統項目的整體管理摘要隨著互聯網數據業(yè)務尤其是視頻業(yè)務的快速增長，各大運營商和企業(yè)紛紛提出了更高性能路由器的需求。公司決定立項“下一代高性能多業(yè)務路由器開發(fā)”項目，我有幸成為該項目的項目經理，負責項目管理工作。該項目成員15人，成立了三個子項目。項目從2013年3月至2014年2月歷時11個月，交付三款路由器產品，4個接卡口。大型開發(fā)項目，它的特點是周期長、規(guī)模大、目標構成復雜、團隊構成復雜，作為大項目經理日常的工作集中在管理職責。項目整體管理是從全局的、整體的觀點出發(fā)并通過有機地協調項目的進度、成本、質量和資源等，在相互影響的項目各項具體目標和方案中權衡和選擇，盡可能地消除項目各單項管

2、理的局限性。在該項目的開發(fā)中，整體管理方面采取的措施包括：項目數據的及時度量把控偏差，需求跟蹤，控制變更以及項目收尾階段的審計、驗收和組織資產歸檔等。正文我所在公司主要從事數據通訊設備的研發(fā)、在國內處于領先地位，也已經打入國際市場。生產和銷售工作，3年前開發(fā)完成投入市場的路由器產品，在市場上反映較好，銷量在國內領先，但是由于互聯網數據業(yè)務尤其是視頻業(yè)務的快速增長，各大運營商和企業(yè)紛紛提出了更高性能路由器的需求。公司決定立項“下一代高性能多業(yè)務路由器開發(fā)”項目，我有幸成為該項目的項目經理，負責項目管理工作。該項目投入15人，其中項目經理1人，配置管理、測試代表和QA各1人（兼職），軟件開發(fā)工程師

3、11人。該項目涉及到3款新路由器主機，4塊接口卡的開發(fā)。按照技術相關性成立了三個子項目組（分別是多核CPU相關的主板子項目組，WAN接口相關的接口子項目組負責其中2塊接卡開發(fā)，LAN和WLAN相關的交換子項目組負責另外2塊接口卡開發(fā)），并分別任命了子項目經理，子項目分別管理，子項目經理向我匯報，對子項目成員采取間接管理的方式。項目采用全新的多核MIPSCPU架構（最高端產品使用16核高性能CPU），和公司自主的網絡操作系統平臺，接口卡的處理芯片也是公司首次應用的，是采用標準C語言的嵌入式系統開發(fā)，從2013年3月至2014年2月歷時11個月開發(fā)，在2014年6月已經正式通過公司的ADCP鑒定，

4、達到了發(fā)布的質量標準，目前出貨量逐月遞增，現網運行效果良好，未出現重大故障。該項目由于發(fā)布缺陷低，流程符合度高，進度控制好也成為了公司級優(yōu)秀項目。面對這樣一個項目，我首先想到的是應該將主要精力放在項目的整體管理上，科學地運用相關理論知識及其指導方法，做好項目的全局性統領工作，協調完成項目所需的所有人員、計劃和工作，帶領整個項目團隊走向成功。下面分別從項目章程和項目X圍說明書的制定、項目計劃編制、項目的指導和管理、項目的監(jiān)督和控制、項目綜合變更控制等方面對項目的整體管理過程加以簡要論述；并就信息系統整體管理的階段、交付物、參與人等談一下自己的認識同時體會及在大項目管理過程中的一些經驗體會。一、整

5、體管理過程（一）制定項目章程和項目X圍說明書首先為了保證項目實施的權威性，組織專家制定了項目章程，并提交各項目干系人討論通過，并簽字。并下發(fā)各項目干系人。各干系人的利益都統一到項目章程上，有利于以后沖突的解決和溝通。其次，在項目章程的基礎上詳細制定項目X圍說明書，對項目X圍達成共同的理解和確認。其詳細描述了在項目中要完成的工作，并且是防止X圍蔓延，項目X圍逐漸變大的趨勢。將項目需求的變更控制在有效的X圍之內。（二）制定項目管理計劃凡事預則立、不預則廢。信息系統項目尤其如此。只有站在統領全局的高度，對項目進行科學、全面、周密的計劃，預先制定一個用來協調所有其他計劃、以指導項目實施和控制的文件，才

6、能使項目得以順利實施并最終取得成功。項目計劃記錄了計劃的假設條件和方案選擇，可以為各利益相關者之間的溝通提供個參照，并確定了關鍵管理審查的內容、X圍和時間，同時還為進度評測和項目控制提供了一個基線。在該項目中，我們對項目計劃具體內容的確定，結合項目的各方面實際情況。主要制定了進度管理計劃、人力資源計劃、溝通計劃和質量管理計劃。另外，因為項目管理的最終目標是滿足或超越各利益相關者的需求和期望，在項目計劃過程中對項目干系人的分析也是非常重要的，但不宜將其作為項目整體計劃的一個部分，最好把它作為公司內部使用的一個項目計劃附件。該項分析的內容可以包含各項目干系人的所屬組織、所處角色、項目利益、影響程度

7、及管理這些項目干系人的合適建議等。對于項目經理來說，花點時間來關注和利用這些信息也是非常重要的。我在該項目管理過程中的感覺是，在項目的日常實施過程中，尤其是在項目陷入某些困難的時候，這些分析結果常常會幫助我起到對癥下藥、的作用。藥到病除當然，項目計劃的制定和執(zhí)行，也必須考慮和注意它的動態(tài)性和靈活性。尤其是對于綜合性的項目而言更加重要。由于項目復雜程度高、涉及面較廣、實施周期長，所以其中的變更是在所難免的。在該項目實施過程中，由于需求的修改，或由于各方交流的失誤等，曾經導致了部分項目內容的變更從而致使了項目計劃人員和進度的變化和調整等。而且這種計劃動態(tài)修訂的次數還不止一次。所以項目計劃制定以后并

8、非一勞永逸，它與項目實施過程相互滲透，有一個動態(tài)的、靈活的修訂過程。（三）指導和管理項目項目計劃實施是指對項目計劃中所規(guī)定的工作進行管理和實施的過程。項目產品主要都在項目實施階段生產出來，所以項目的大部分時間和預算都花在這一階段。在該項目中，我們的軟件編程、與業(yè)務人員的具體溝通、與有關設備供應商的具體交流、階段性調試，直至全套系統軟件和技術文件的完成等，都發(fā)生在這一階段。為了能夠成功地完成項目產品，項目團隊進行了大量反復的具體編程、學習、溝通、修改、軟硬件安裝和調試工作。項目計劃和項目實施是相互滲透、不可分割的活動。在該項目的實施中，我們對于項目計劃編制和實施之間的協調改進工作主要采取誰實施誰

9、計劃的原則。雖然項目經理負責整體項目計劃，但編制該計劃的大量基礎信息均來源與各技術組和技術人員。事實證明，按照這一原則，項目計劃的編制更加合理、可行，實施起來更加順利。（四）監(jiān)督和控制項目將項目績效與項目管理計劃進行對比。分析跟蹤并監(jiān)控項目風險，確保對風險進行識別、匯報，以及有效執(zhí)行風險應對計劃。（五）項目整體變更控制綜合變更控制是指在項目生命周期內對項目變更進行識別、評價和管理的工作，這也是項目經理及其項目團隊的一項重要工作。如前所述，該項目的復雜程度高、涉及面較廣、實施周期長，所以其中的變更是在所難免的。當有變更要求提出的時候，作為項目經理，我都會召集項目團隊相關人員，進行協商討論和工作安

10、排。主要內容有：1、對變更進行識別：本人在項目開始前就設計了變更管理表，各小組負責人通過變更管理表收集相關方面的變更申請，然后匯總到本人這里。之后本人則召集大家開會討論，逐一確認變更是否成立：明確哪些變更是已經發(fā)生過并解決掉的;哪些是無效的變更，以及如何向提出干系人說明;最后就是識別真正有效的變更。2、對變更進行評審：在變更識別后，對變更要進行一個評審和分級的過程，因為有些變更可能牽一發(fā)而動全身，需要上報公司高層，有些變更可能會影響其他模塊，而有些變更屬于輕微，可以立即處理等。3、對變更加以管理：項目經理在項目管理中必須事前制定變更控制流程，事中必須嚴格執(zhí)行，事后做好變更管理和項目干系人的溝通

11、。變更并不可怕，如何應對變更，做好變更管理才是最重要的。按照項目整體管理的指導方法，我們在變更發(fā)生時，要求必須輸入項目計劃、變更申請和績效報告等重要內容，輸出更新后的項目計劃、糾正措施和經驗教訓記錄等。通過這些做法，使我們的項目變更控制與管理工作規(guī)X有序。項目二、關于信息系統整體管理的階段、交付物、參與人等的認識信息系統項目劃分為如下階段（括號中是該階段的輸出物）：可行性分析與立項（可行性分析和立項報告）、業(yè)務流程優(yōu)化（業(yè)務流程優(yōu)化建議書）、計劃（項目整體管理計劃）、實施、運營和維護（運行日志）等幾個階段。其中實施階段的過程是系統需求分析（需求分析報告）、系統設計（系統總體設計報告）、系統實現

12、（軟件模塊代碼）、系統測試（測試報告）、軟件系統的安裝調試、數據準備及加載、系統試運行（用戶手冊和用戶培訓計劃）、項目驗收（驗收報告）、收尾。可行性分析階段主要從技術可行性、經濟可行性和操作可行性等幾方面對項目的可行性作出判斷，并提出可行性方案。業(yè)務流程優(yōu)化階段主要對企事業(yè)單位的業(yè)務流程、組織機構進行改良和改造，重新組織，以適應企事業(yè)單位信息化的要求。計劃階段的任務是要站在全局的角度，對所開發(fā)的系統進行統一的總體考慮，從總體的角度來規(guī)劃系統應該由哪幾部分構成、他們之間的關系如何，并根據系統需求提出解決方案。系統需求分析階段是分析獲取信息和建設的需求，包括軟件系統的需求分析和硬件網絡系統的需求分

13、析，其任務是按照整體計劃的要求，逐一對系統計劃中所確定的各組成部分進行詳細的分析。系統設計階段報文軟件系統的設計、硬件網絡系統的設計、軟件基礎平臺和軟硬件集成設計。系統實現階段主要指軟件系統的編碼實現，以及系統硬件設備的購置和安裝。整體管理每個階段的參與人員包括：項目經理和配置管理員參與全過程，架構師系統分析和設計階段，系統分析員系統分析和設計階段，軟件工程師系統分析和設計階段，測試工程師設計階段，網絡工程師和數據庫工程師系統分析設計階段與實現階段，綜合布線工程師系統設計階段和布線，實施現場工程師系統實施階段。三、下面談一下在大項目管理過程中的一些經驗體會作為一個大型的開發(fā)項目，它的特點是周期

14、長、規(guī)模大、目標構成復雜、團隊構成復雜，作為大項目經理日常的工作集中在管理職責。針對大項目的特點，從計劃過程參照公司的組織過程資產進行了詳細的計劃，在執(zhí)行階段嚴格按照定義的過程實施項目，并在監(jiān)督過程中細致跟蹤。按照技術相關性成立了三個子項目組（分別是多核CPU相關的主板子項目組，WAN接口相關的接口子項目組負責其中2塊接卡開發(fā)，LAN和WLAN相關的交換子項目組負責其中2塊接卡開發(fā)），并分別任命了子項目經理，子項目分別管理，子項目經理向我匯報，對子項目成員采取間接管理的方式。有利于各子項目的質量和進度控制，同時也減小了我直接管理半徑，可以更集中精力做好項目的整體計劃、組織、協調、控制、管理等工

15、作。下面從三個具體的整體管理過程談一下心得。（一）通過定時度量數據，及時發(fā)現進度偏差，主動協調資源沖突在項目每個階段點，QA協助項目經理做質量和流程符合度的度量工作，并且對外發(fā)布階段度量報告。通過缺陷數量是否滿足組織基線度量數據的分析，發(fā)現了項目概要設計階段缺陷數量接近組織基線的下限，對于采用了很多新技術、新方案的項目來說這個數據明顯不正常，通過查看概要設計階段的評審記錄表，發(fā)現外部評審專家發(fā)現的有效問題數量偏少，經過和外部專家的溝通，原來是由于和其它項目的安排沖突，導致評審階段的投入時間不足。了解到這個情況后，我們果斷決定項目的概要設計外部評審仍然需要再進行一輪，這樣在項目開發(fā)人員進行集成測

16、試用例寫作的階段，外部專家又進行了有效的評審，反饋的問題數量明顯增多，保證了項目在進入詳細設計之前把概要設計的問題充分返工完成。（二）細致的需求跟蹤，把變更控制到最低首先項目需求分析階段結束后，CMO對需求分析文檔進行了基線化并且歸檔，后續(xù)所有對需求分析文檔進行的修改都要走變更控制流程，即需求變更首先提交項目經理審核，然后提交CCB裁決，裁決通過的需求項目才正式接收，變更需求分析文檔、項目計劃等，然后項目按照新的計劃執(zhí)行。當然，即使是CCB裁決通過的需求，如果是在項目的編碼階段之后才提交的，項目也有權拒絕，因為到了編碼調試階段再接納需求會對已有的功能開發(fā)造成很大的沖擊，對于這類需求的處理方式是

17、項目提交驗收后，啟動二期項目進行快速開發(fā)，也能夠滿足市場上對該需求的時間要求。（三）嚴格的驗收，客觀的評價，項目結尾工作不放松在項目計劃階段，我們制定了詳細的驗收測試計劃，并且在項目的需求分析階段由開發(fā)人員和測試人員一起完成了項目的驗收測試用例。項目經過了三輪嚴格的驗收測試后，達到了發(fā)布的質量要求，發(fā)布后的缺陷率0.5/千行（非空非注釋）在公司所有項目中名列前茅。項目開發(fā)階段完成后，QA進行了嚴格的質量、進度和流程符合度的審計工作，項目的經驗和教訓都進行了深刻的總結，這些數據都及時歸入了公司的能力基線庫，為后續(xù)項目積累了寶貴的經驗。經過近11個月的項目開發(fā)，三款全新的多業(yè)務路由器成功推向市場，及時填補了公司這部分市場的空缺，到目前現網運行設備已經超過萬臺，故障率極低，用