1建筑工程項目管理緒論

1、建筑工程項目管理1 緒論11.1 工程項目的概念自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動，項目活動的歷史也就甚為久遠。中國古代的萬里長城、京杭大運河、都江堰等工程以及埃及的金字塔等 被人們普遍譽為早期成功項目的典范。長城都江堰京杭大運河2現代項目管理的產生20世紀20年代起，美國開始研究工程項目管理。例如，杜邦公司的亨利甘特首先提出了時間管理的重要工具-甘特圖法（又稱橫道圖法）。20世紀40年代，美國在研制原子彈的項目“曼哈頓”項目（The Manhattan Project）中首先系統(tǒng)、全面地采用了現代項目管理的理論和方法，在“北極星導彈計劃”中開發(fā)并應用了時間管理的另一個重要工具“計劃評

2、審技術”（Program Evaluation and Review Technique，PERT）。這些被稱為是現代項目管理的起點。20世紀60年代，美國在“阿波羅”中，開發(fā)了著名的”矩陣管理技術“。美國國防部開發(fā)了”規(guī)劃計劃系統(tǒng)“(Planning-Programming-Budgeting System, PPBS)。1965年，歐洲成立了一個國際性組織-IPMA（International Project Management Association）。1969年，美國成立了PMI（Project Management Institute）。中國項目管理研究委員會(Project Ma

3、nagement Research Committee，China簡稱PMRC)成立于1991年6月.RIPAM為同年4月. 3國防工業(yè)建設領域IT行業(yè)重大公共活動其他領域項目管理項目管理的發(fā)展相對工程技術知識發(fā)展歷史較短，理論相對不太成熟，但發(fā)展速度快4項目管理在中國的發(fā)展2. 海外承包的教訓 主要在管理、合同上的失誤。3. 我國大中型建設項目傳統(tǒng)管理模式存在嚴重問題 投資、進度、質量目標的嚴重失控 每年約三分之一的財政收入用于基本建設，近三分之一的基建投資未形成固定資產。1. 來自外界的壓力 世界銀行、亞洲開發(fā)銀行、德國復興銀行的貸款條件：必須聘請國外的項目管理專家進行項目管理。5魯布革水

4、電站位于云南省南盤江支流黃泥河上，羅平縣和貴州省興義縣境內，距昆明市320km，為引水式水電站。主要任務為發(fā)電。工程于1982年開工，1985年底截流，1988年底第一臺機發(fā)電，1990年底建成。 魯布革沖擊！參考：項目管理在中國的發(fā)展6魯布革水電站的啟示一個工程，兩種體制早在1977年，水電部就著手進行魯布革電站的建設，水電十四局開始修路，進行施工準備。但由于資金缺乏，工程一直未能正式開工，每年國家撥給工程局的少量資金，大部份用來維持施工隊伍，準備工程進展緩慢，前后拖延7年之久。八十年代初，水電部決定利用世行貸款，使工程出現轉機。魯布革向世界銀行貸款總額度為1.454億美元。根據世界銀行的要

5、求，魯布革將引水系統(tǒng)工程進行國際競爭性招標，日本大成公司中標。84年11月24日引水系統(tǒng)工程正式開工。與此同時，國家直接投入資金6.9億元，由水電十四局承擔首部樞紐工程和地下廠房工程施工和永久機電設備安裝。1982年11月導流洞正式開工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承擔的引水系統(tǒng)工程全部完工，1988年底第一臺機組發(fā)電，1990年電站全部竣工。 因此形成了一個工程兩種管理體制并存的狀況。 7魯布革水電站的啟示震動 大成公司管理效率高 中國工人在大成公司的管理體制下，創(chuàng)造出了驚人的效率。日本大成公司派到中國來的三十三人的管理隊伍，從14局雇傭了424名勞務工人，他們開挖兩三個月，

6、單頭月平均進尺222.5米，相當于我國同類工程的二到三倍，全員勞動生產率4.57萬元/每人每年。1986年8月，在開挖直徑8.8米的圓形發(fā)電隧道中，創(chuàng)造出單頭進尺373.7米的國際先進紀錄。1986年10月30日，隧洞全線貫通，比合同計劃提前5個月。 而14局承擔的首部樞紐工程，由于種種原因，進展遲緩，世界銀行特別咨詢團來工地考察，都認為按期完成截流難以實現。近距離的對比，面對面的比較，沒想到竟是如此結果，魯布革人被震動了。奮起 推行新管理體制理智和情感在這里打架，難道中國人的潛能非得靠外國人來挖掘不成幾乎每一個平凡的魯布革人都思考過這些本該是政治家們思考的問題。民族自尊心、自信心被喚醒了！“

7、為中國人爭口氣！”一場沒有裁判的角逐開始了！14局魯布革工程指揮部開始擴大自主權，調整領導結構，推行新的管理體制。首先在首部樞紐工程發(fā)動了千人會戰(zhàn)。局長、指揮長都成了目標責任制的負責人，他們不再遠離工地，而是晝夜奮戰(zhàn)在工地。工人們更是整天整夜呆在隧洞里，干累了，搬塊木板躺一會兒，醒了再干。最后，奇跡終于被創(chuàng)造出來了：1985年11月，大壩工程按期截流。 8魯布革水電站的啟示舊體制（1975-1984）新體制（1984-1988）投資體制資金國家無償劃撥業(yè)主責任模糊投資無底洞項目馬拉松世界銀行貸款實行項目業(yè)主負責制嚴格采用國際招投標：投資節(jié)約44%（標底1.49億，最高1.7億，大成8400萬）

8、嚴格的合同管理和索賠管理工程管理沒有明確的項目目標人員勞動生產率低下走進大工地腳踩人民幣33人日方項目管理班子 424人中方勞務人員工期提前 122 天 日本大成公司盈利40%9魯布革水電站的啟示 1987年，人民日報頭版刊登魯布革沖擊通訊，介紹魯布革水電站工程管理經驗，不到兩個月的時間里，各新聞媒體有數十篇相關報道和學習體會，全國各地上萬名參觀、考察、學習，被稱為“不出國的出國考察”。日方33人帶來了什么？中國工人8.8米隧道施工月進度373.5米的奇跡說明了什么？水電十四局就地取經取得的成績又說明了什么？“三分技術，七分管理”成功 科學技術項目管理10學習本課程的目的 工程項目管理是工程管

9、理專業(yè)的專業(yè)主干課程，同學們畢業(yè)后所從事的與建設工程有關的各個行業(yè)（建設單位、施工單位、監(jiān)理單位、設計單位、勘察單位、工程造價咨詢單位等）都要用到工程項目管理的知識。目前，我們國家在建設領域普遍實行注冊師制，注冊師考試或多或少都要考到工程項目管理的有關知識。同時，這門課也是合同管理、造價管理、建設工程監(jiān)理的基礎課。111.1.1 項目的概念廣義的項目 PMBOK 的定義：項 目：創(chuàng)造獨特產品，提供獨特服務，或 達到獨特結果的臨時性工作。121.1.1 項目的概念 1.項目可以理解為一個工作任務，通常滿足以下三個條件：一次性特定的產品或服務多方參與2.項目具有以下幾個基本特點：目標性約束性唯一性

10、臨時性不確定性整體性131.1.1 項目的概念 3.項目的分類：按專業(yè)特征和最終成果，項目分為科學研究項目（863計劃、星火計劃）、開發(fā)項目、工程項目、工業(yè)項目、農業(yè)項目、航天項目（神5、神6）、咨詢項目、社會項目（扶貧工程、希望工程、人口普查、申奧）等。其最終成果為工程的統(tǒng)稱為工程項目。例如：建筑工程、市政工程、道路工程、橋梁工程、園林工程、水電工程等。141.1.2 工程項目的概念 1.工程項目的含義：投資轉化為固定資產的經濟活動一次性任務具有一個總體設計或初步設計在一定的組織機構內進行2.工程項目具有以下幾個基本特點：具有明確的建設目標具有明確的質量、進度和費用目標一次性整體性管理的復雜

11、性151.1.3 工程項目的分類 1.按性質劃分新建項目：新開始建設的項目或對原有建設項目重新進行總體設計，經擴大規(guī)模后，其新增固定資產價值超過原有固定資產價值三倍以上的建設項目。擴建項目：為擴大原有主要產品的生產能力或效益，增加新產品生產能力，在原有固定資產的基礎上，興建一些主要車間或其他固定資產的項目。改建項目：為了提高生產效益，改進產品質量或產品方向，對原有設備、工藝流程進行技術改造的項目，或為提高綜合生產能力增加一些附屬和輔助車間或非生產性工程項目。161.1.3 工程項目的分類 1.按性質劃分恢復項目：又叫重建項目，是指因重大自然災害或戰(zhàn)爭而遭受破壞的固定資產按原來的規(guī)模重新建設或在

12、恢復的同時進行擴建的工程項目。遷建項目：是指原有企業(yè)或事業(yè)單位，由于各種原因遷到另外的地方建設的項目。171.1.3 工程項目的分類 2.按在國民經濟中的用途劃分生產性建設項目：是指直接用于物質生產或滿足物質生產需要的建設項目。具體包括工業(yè)、建筑業(yè)、農業(yè)、林業(yè)、水利、氣象、運輸、郵電、商業(yè)或物質供應、地質資源勘探等建設。非生產性建設：是指滿足人民物質文化生活需求的建設項目。如：住宅、文教衛(wèi)生、科學實驗研究、公用事業(yè)和其他建設。181.1.3 工程項目的分類 3. 按建設項目資金來源和渠道劃分國家投資的建設項目：國家預算直接安排基本建設投資的建設項目，其中包括財政統(tǒng)借統(tǒng)還的利用外資投資的項目。銀

13、行信用籌資的建設項目： 通過銀行信用方式，供應基本建設項目。資金的來源有銀行自有資金、流通貨幣各項存款、金融債券等。自籌資金的建設項目：是指各地區(qū)、各部門按照財政制度提留的管理和自行分配于基本建設投資的項目。包括地方自籌、部門自籌和企業(yè)事業(yè)單位自籌。引進外資的建設項目： 利用外資建設的項目利用長期資金市場的項目191.1.3 工程項目的分類 4. 按照建設階段劃分籌建項目：只做準備，尚不能開工的項目。施工（在建）項目：指正在建設中的項目?？⒐ろ椖浚汗こ淌┕ひ呀浫拷Y束并通過驗收。建成投產項目：指工程已經全部竣工，并通過驗收，交付使用。201.1.3 工程項目的分類 5. 按照建設總規(guī)模和投資的

14、多少來劃分一般可分為大、中、小型項目，其劃分標準各行業(yè)不盡相同，一般情況下：生產單一產品的企業(yè) 按產品的設計能力劃分生產多種產品的企業(yè) 按照主要產品的設計能力劃分難以按生產能力劃分的 按照全部投資額劃分211.1.3 工程項目的分類 6. 按照隸屬關系劃分部直屬項目地方部門項目企業(yè)自籌建設項目221.1.4 工程項目的組成 單項工程：建設項目的組成部分，具有獨立的設計文件，建成后可獨立發(fā)揮生產能力和效益的工程。 單位工程：單項工程的組成部分，具有獨立的設計文件，可獨立施工和驗收，但建成后不能單獨形成生產能力或發(fā)揮效益的工程。 分部工程：單位工程的組成部分，一個單位工程最多可含有9個分部工程。地

15、基基礎工程、主體工程、裝飾裝修工程、屋面工程、給排水及采暖工程、電氣工程、智能建筑、通風與空調工程、電梯工程。分項工程：分部工程的組成部分。例如基礎工程可分為：挖土、回填土、降水、模板、鋼筋、混凝土、砌體等。 建筑工程施工質量驗收規(guī)范有詳細劃分。231.1.5 工程項目全壽命周期241.1.5 工程項目全壽命周期1.項目決策階段階段項目建議書 建設單位向國家（政府）提出的要求建設某一項目的建議文件。這個階段包括項目構思、投資機會研究、項目建議書編制等?？尚行匝芯?對建設項目在技術上和經濟上是否可行進行的科學分析和論證工作。 主要任務是通過多方案比較，提出評價意見，推薦最佳方案，為項目決策提供依

16、據。其成果為可行性研究報告。內容包括市場研究、技術研究和經濟研究。 可行性研究可分為初步可行性研究階段（投資機會是否有希望；是否應進行詳細可行性研究；有哪些關鍵問題需要作進一步研究）和詳細可行性研究階段（項目的規(guī)模和能力，勞動力、原材料、燃料、動力的供應，項目的選址，工藝流程，設備選型，土建工程，組織機構和管理費用，建設進度和工期，試車投產計劃，技術經濟指標）。251.1.5 工程項目全壽命周期2.項目實施階段初步設計：通常用方案設計代替，在初步設計階段編制概算；技術設計（擴初設計）：只針對大型項目、技術復雜的項目，在此階段編制修正概算；施工圖設計：在施工圖設計階段編制預算。設計階段是決定建設

17、工程價值和使用價值的主要階段，也是影響建設工程投資的關鍵階段。設計質量對建設工程的總體質量有決定性影響。建設準備階段征地、拆遷、現場三通一平、設備及材料訂貨、供方采購、合同簽訂、開工手續(xù)辦理。施工階段從項目總監(jiān)發(fā)布開工令開始至項目具備驗收條件為止的時間。施工階段是項目決策的實施、建成投產并發(fā)揮經濟效益的關鍵階段。施工階段是執(zhí)行計劃為主的階段，是實現工程價值和使用價值的主要階段，是資金量投入最大的階段。施工質量對建設工程的總體質量起保證作用。竣工驗收階段驗收、試車、工程交接、結算、備案（竣工驗收合格之日起15日內） 261.2 工程項目管理的定義明確的建設任務；明確的質量、進度和費用目標；建設成

18、果和建設過程固定在某一地點；建設產品具有唯一性的特點；建設產品具有整體性的特點；復雜性。量大：建設量大，建設單位量大，參與單位量大，協(xié)調量大有限：時間有限，空間有限，資源有限未知因素多：建設主體單位未知需求多，領導意見未知因素多， 項目變化未知因素多影響大：民眾關注高，國內外影響大，對參與單位影響大臨時性：建設項目的臨時性，項目組織的臨時性，方案的臨時性271.2.1 管理的定義提出問題規(guī) 劃決 策執(zhí) 行檢 查- 提出解決問題的多個可能的方案- 對可能方案進行比較- 從多方案中選擇- 執(zhí)行決策- 決策是否執(zhí)行- 決策執(zhí)行效果如發(fā)現新的問題管理是由多個工作環(huán)節(jié)組成的有限循環(huán)過程管理的有限次循環(huán)過

19、程281.2.2 工程項目管理的定義建設工程項目管理是從項目開始至項目完成，通過項目計劃（組織，領導）和項目控制（協(xié)調），以使建設項目質量目標、費用目標和進度目標盡可能好地實現的過程。291.2.3 工程項目管理的特點項目實施的特點單件生產產品生產的特點批量生產項目的一次性特點，究竟給項目管理帶來什么問題？計 劃控 制301.2.3 工程項目管理的特點特點之一 ： 計劃的重要性、計劃的多變性圖紙將多次修改，質量目標變化；進度計劃很重要，并不斷調整；應有詳細的投資計劃，并不斷調整；組織結構將在項目不同階段調整；招標方案將隨著項目進展調整；要求項目管理有強有力的計劃班子，編制計劃、修改計劃。311

20、 前期準備結束2005年12月15日2方案設計結束2006年2月28日3擴初設計及審批結束2006年4月30日4施工圖設計及施工準備結束2006年9月30日5樁基工程結束2006年12月31日6主體招標工程結束2006年12月31日7地下室工程施工結束2007年3月31日8主體工程施工結束2008年3月31日9幕墻工程結束2008年8月31日10室內裝飾工程結束2008年8月31日11設備安裝工程結束2008年8月31日12總體調試結束2008年10月31日案例：萬科華漕商品房項目總進度計劃32項目實施的特點單件生產產品生產的特點批量生產相對封閉組織開放的組織臨時性的組織，究竟給項目管理帶來什

21、么問題？合同管理信息管理1.2.3 工程項目管理的特點33一個項目業(yè)主主設計單位室外施工單位裝修施工單位設備供應單位幕墻單位土建施工單位基礎施工單位專業(yè)設計單位設備安裝單位建設工程項目的管理是跨組織的管理工程項目管理的特點：企業(yè)管理一個組織內的管理多個組織共同形成的組織管理第10頁：圖1.5基于合同關系的跨組織團隊34物資供應單位政府上級主管部門. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .政府建設主管部門市政配套單位有關審批單位金融機構工程管理咨詢單位比鄰單位開放的系統(tǒng)要求業(yè)主有非常強的組織協(xié)調能力。業(yè)主第10頁：圖1.6基于非合同關系

22、的跨組織團隊35特點之二 ： 組織協(xié)調是關鍵指令關系要清晰，提高管理效率；任務分工要明確，明確責權利；工作流程要規(guī)范，形成制度化；合同關系要理順，強化合同管理；信息交流要順暢，實現信息共享；要求項目管理有強有力的指揮、協(xié)調、反饋、掌控能力。1.2.3 工程項目管理的特點361.2.4 工程項目管理的過程美國項目管理學會PMI將廣義項目管理的過程劃分為5個標準階段，分別是啟動、計劃、執(zhí)行、控制和結束，371.2.5 工程項目管理的核心項目管理對象：項目項目管理職能：所有管理職能項目管理內容：3 大控制 2 管理 1 協(xié)調 381.3 工程項目管理的類型和任務1.3.1 工程項目管理類型概述第14

23、頁：圖1.11 工程項目管理的不同類型OPMDPMCPMSPM業(yè)主方咨詢方設計方施工方供貨方 一個項目的建設能否成功，取決于項目參與各方項目管理的水平： 在各單位的項目管理中,業(yè)主方的項目管理水平是項目成功的關鍵。39建筑業(yè)提供產品和服務的特點：甲方買不到符合特定功能要求的現成的建筑物。建筑生產是一項專業(yè)性很強的活動，甲方必須委托專業(yè)公司承擔。由于專業(yè)分工細，甲方不得不委托多家單位承擔同一項目的一部分工作。甲方必須參與整個建設生產過程，負責組織、管理和協(xié)調。甲方對建筑業(yè)最大的抱怨，在于建筑業(yè)的各主體單位不能提供集成化服務。40委托項目管理是一種國際化趨勢，但項目管理服務的性質不是承包，而是咨詢

24、服務。 項目管理單位、代建單位不是“代替”甲方，也代替不了甲方，而是“做強甲方”。“項目管理單位”的定位 成為甲方的一份子，急甲方所急，想甲方所想。 協(xié)助甲方決策（參謀部），具體負責項目實施（作戰(zhàn)部）！41委托項目管理服務，是甲方建設管理模式的一種。甲方建設管理模式業(yè)主方自行管理 A委托全過程、全方位的項目管理服務 B自行管理加部分委托項目管理服務 CC = A + B甲方基本建設管理模式第50頁：圖2.22 業(yè)主方建設管理模式421.3.2 業(yè)主方項目管理的目標和服務設計準備階段（1）設計階段（2）施工階段（3）動用前準備階段（4）保修期（5）投資控制（A）B-1B-2B-3B-4B-5進度

25、控制（B）C-1C-2C-3C-4C-5質量控制（C）D-1D-2D-3D-4D-5合同管理（D）E-1E-2E-3E-4E-5信息管理（E）F-1F-2F-3F-4F-5安全管理（F）A-1A-2A-3A-4A-5組織和協(xié)調（G）G-1G-2G-3G-4G-5業(yè)主方項目管理的任務431.3.3 設計方項目管理的目標和服務設計成本控制和與設計工作有關的工程造價控制；設計進度控制；設計質量控制；設計合同管理；設計信息管理；與設計工作有關的安全管理；與設計工作有關的組織和協(xié)調；441.3.4 施工方項目管理的目標和服務施工方項目管理的任務包括：施工成本控制；施工進度控制；施工質量控制；施工合同管理

26、；施工信息管理；施工安全管理；與施工有關的組織與協(xié)調。施工總承包方（GC - General Contractor ）對所承包的建設工程承擔施工任務的執(zhí)行和組織的總的責任，它的主要管理任務如下：負責整個工程的施工安全、施工總進度控制、施工質量控制和施工的組織等。控制施工的成本（這是施工總承包方內部的管理任務）。451.3.4 施工方項目管理的目標和服務施工總承包管理方(MC - Managing Contractor) 對所承包的建設工程承擔施工任務組織的總的責任，它的主要特征如下：一般情況下，施工總承包管理方不承擔施工任務，它主要進行施工的總體管理和協(xié)調。如果施工總承包管理方通過投標（在平等

27、條件下竟標），獲得一部分施工任務，則它也可參與施工。一般情況下，施工總承包管理方不與分包方和供貨方直接簽定施工合同，這些合同都由業(yè)主方直接簽訂。但若施工總承包管理方應業(yè)主方的要求，協(xié)助業(yè)主參與施工的招標和發(fā)包工作，其參與的工作深度由業(yè)主方決定。業(yè)主方也可能要求施工總承包管理方負責整個施工的招標和發(fā)包工作。不論是業(yè)主方選定的分包方，或經業(yè)主方授權由施工總承包管理方選定的分包方，施工總承包管理方都承擔對其的組織和管理責任。施工總承包管理方和施工總承包方承擔相同的管理任務和責任，即負責整個工程的施工安全、施工總進度控制、施工質量控制和施工的組織等。因此，由業(yè)主方選定的分包方應經施工總承包管理方的認可

28、，否則它難以承擔對工程管理的總的責任。負責組織和指揮分包施工單位的施工，并為分包施工單位提供和創(chuàng)造必要的施工條件。與業(yè)主方、設計方、工程監(jiān)理方等外部單位進行必要的聯(lián)系和協(xié)調等。461.3.5 供貨方項目管理的目標和服務供貨的成本控制；供貨的進度控制；供貨的質量控制；供貨的合同管理；供貨的信息管理；供貨的安全管理；與供貨工作有關的組織和協(xié)調；471.4 工程項目管理的國內外背景及其發(fā)展趨勢工程項目管理規(guī)范化趨勢日益明顯工程項目管理專業(yè)化管理的特征顯著信息技術在工程項目管理中的應用日益廣泛481.4.1 工程項目管理的國內背景1991年全面推廣工程項目管理1988年推行建設工程監(jiān)理制度1987年要求采用項目法施工1983年推行項目前期項目經理負責制1995年推行項目經理責任制2003年建