投影：第二章 企業(yè)研發(fā)組織的建設(shè)ppt課件

1、 第二章 企業(yè)研發(fā)組織的建立2.1 企業(yè)研發(fā)組織的方式2.2 企業(yè)研發(fā)組織的構(gòu)造2.3 ASB研發(fā)體系的引見2.4典型的技術(shù)創(chuàng)新組織方式2.5技術(shù)創(chuàng)新組織構(gòu)造設(shè)計2.6寶鋼研討開發(fā)體制的引見2.1企業(yè)研發(fā)組織方式1、企業(yè)研發(fā)組織方式的含義2、貝爾方式、索尼方式和GM方式3、決議研發(fā)組織方式的要素4、企業(yè)研發(fā)組織的指點5、研發(fā)經(jīng)費來源與運用1、企業(yè)研發(fā)組織方式的含義所謂企業(yè)研發(fā)組織方式是指企業(yè)研發(fā)組織在企業(yè)位置、作用和運轉(zhuǎn)方式。而采用什么方式與企業(yè)所在專業(yè)領(lǐng)域密集相關(guān)，與企業(yè)開展戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、目的市場以及企業(yè)決策者決策意圖等有關(guān)。根據(jù)企業(yè)研發(fā)組織在企業(yè)位置和作用的大小，典型的三種情況是貝爾

2、、索尼和GM方式 2、貝爾方式、索尼方式和GM方式貝爾方式是指類似于貝爾研討所那樣的既是R&D機構(gòu)，同時又是一個獨立法人的知識型大企業(yè)。一方面，這些公司的主要業(yè)務(wù)是研討與開發(fā)，主要產(chǎn)品是知識產(chǎn)品，消費過程主要由研討、管理、銷售等活動組成，制造活動非常少與制造業(yè)、傳統(tǒng)效力行業(yè)有很大差別。另一方面，這些R&D機構(gòu)是一個獨立的公司，目的是利潤最大化，研討工程的選擇與組織與市場親密相關(guān)，與科研機構(gòu)、高等院校不同。 2、貝爾方式、索尼方式和GM方式貝爾方式的“R&D的組織方式多種多樣，既可以按職能部門進展分工協(xié)作，也可以按工程分階段實施。普通來說，研討部門按學(xué)科門類劃分，大工程通常涉及多個部門，小工程能

3、夠在某個部門內(nèi)完成屬于貝爾方式的有：IBM公司、微軟公司等信息產(chǎn)業(yè)類企業(yè)和一些較大的制藥公司、基因工程公司，他們主要從事知識產(chǎn)品的消費，而不進展物質(zhì)產(chǎn)品的消費如手機設(shè)計、模具設(shè)計等為企業(yè)處理實踐問題的公司。 2、貝爾方式、索尼方式和GM方式索尼方式是指以研討開發(fā)為主導(dǎo)的消費型或制外型企業(yè)。在這些企業(yè)的開展中，研討與開發(fā)起著關(guān)鍵的作用，制造技術(shù)起輔助的作用；決議企業(yè)成敗的是研討開發(fā)任務(wù)，而制造技術(shù)只影響企業(yè)的效益。新資料、化學(xué)、電器行業(yè)的研討開發(fā)活動大多屬于這種類型，在這些行業(yè)中，技術(shù)提高比較緩慢，或者說作用是長久性的，在短期內(nèi)，企業(yè)更多的依賴于先進的制造程度和較強的市場應(yīng)變才干。 2、貝爾方式

4、、索尼方式和GM方式在索尼方式下，影響大企業(yè)開展的“R&D工程的能夠只需1-2個， “R&D部門只是一個常設(shè)機構(gòu)，但日常的研討與企業(yè)的消費與利潤的關(guān)系能夠是不顯著。具有深遠影響力的“R&D工程通常是某些暫時性的攻關(guān)小組，在公司高層指點的直接關(guān)注下，研制出革新性的成果，從而開展出一種全新的產(chǎn)品，支撐公司的下一輪增長。 2、貝爾方式、索尼方式和GM方式GM方式是把研討與開發(fā)置于較從屬的位置，這是由行業(yè)的消費特點所決議的。在鋼鐵、汽車、石油冶煉、造船等大型制造業(yè)中，技術(shù)提高非常緩慢，產(chǎn)業(yè)的變革力量是建立在全行業(yè)或者全社會范圍內(nèi)技術(shù)程度大幅度提高的根底上，革新性的成果只需在制造才干全面提高以后才干顯示

5、其宏大作用。所以，研討開發(fā)必需效力于產(chǎn)品制造，必需效力于企業(yè)的短期目的。不斷的改良而非全新的車型的設(shè)計。 2、貝爾方式、索尼方式和GM方式GM公司研討開發(fā)的目的是保證目前的利潤程度，它的總目的是：研制新的工藝，進展技術(shù)改造以降低本錢；研制新的質(zhì)量規(guī)范，研制環(huán)保、平安等技術(shù)或設(shè)備以滿足越來越高的社會需求。與公司龐大的組織機構(gòu)相比，研發(fā)部門比較小。3、決議研發(fā)組織方式的要素1、研發(fā)組織對企業(yè)開展的作用生命、支撐下一輪開展、降低本錢2、企業(yè)所涉及的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)知識類產(chǎn)品、生活和消費類產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換本錢3、企業(yè)對研發(fā)目的的要求市場、企業(yè)、消費制造4、企業(yè)決策者的觀念搶占制高點、跟隨5、企業(yè)的外部環(huán)境變化貝爾索

6、尼，GM索尼4、企業(yè)研發(fā)組織的指點幾乎一切大公司的高級管理人員總裁、執(zhí)行副總裁擔(dān)任研討開發(fā)的指點任務(wù)，參與整個公司的研發(fā)任務(wù)的戰(zhàn)略決策。由于當(dāng)前的利潤和不斷向公司提供領(lǐng)先的技術(shù)和產(chǎn)品之間的平衡是公司繼續(xù)開展問題，需求高層指點的關(guān)注。企業(yè)研發(fā)組織指點的位置取決于研發(fā)組織對企業(yè)的作用、企業(yè)決策層的戰(zhàn)略認識和研發(fā)組織本身的努力。 5、研發(fā)經(jīng)費的來源與運用主要來自公司的撥款上級、分廠、分公司；對外承接業(yè)務(wù)的收入。來源于政府的資助。間接：公司的研討開發(fā)支出可得到稅收的優(yōu)惠，節(jié)省部分所得稅；直接：政府部門經(jīng)過研發(fā)合同撥給企業(yè)的資金美國超越研發(fā)總經(jīng)費的三分之一 5、研發(fā)經(jīng)費的來源與運用工業(yè)企業(yè)研發(fā)經(jīng)費開支：

7、以開發(fā)研討為主、其次是運用研討、根底研討微缺乏道美國78%、19%、3%。研發(fā)經(jīng)費最主要的開支是工資，其次是資料和設(shè)備。開發(fā)研討的特點是人力投入相對根底、運用研討要多得多50%、16%、其他34%。5、研發(fā)經(jīng)費的來源與運用“R&D經(jīng)費占銷售額的比重以100強為例，總體為5%高科技行業(yè)如通訊、生物醫(yī)藥、信息等行業(yè)投入比例平均在8-9%，尤其是知識型企業(yè)， “R&D的投入大，相應(yīng)的開展勢頭也特別好。2.2 企業(yè)研發(fā)組織的構(gòu)造1、集中與分散式研發(fā)組織2、職能式研發(fā)組織3、工程式研發(fā)組織4、網(wǎng)絡(luò)式研發(fā)組織5、復(fù)合式研發(fā)組織1、集中與分散式研發(fā)組織 集中化的研討機構(gòu)，將研發(fā)人員集中在某個地方進展研討，強

8、調(diào)組織的嚴密性和紀律性，一致指揮和行動。非常分散的研發(fā)機構(gòu)，將研發(fā)工程分解，讓研發(fā)人員選擇適宜地方如自家的住宅進展研討，在規(guī)定的時間內(nèi)完成義務(wù)。分散和集中相結(jié)合的研發(fā)機構(gòu)，根據(jù)工程的特點，將某些任務(wù)分解到個體，某些任務(wù)集中，按照任務(wù)的需求進展集中與分散。從產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、企業(yè)的規(guī)模、研發(fā)本錢、時間要求，研發(fā)文化和調(diào)和開展等方面思索，分析它們的優(yōu)缺陷。 2、職能式研發(fā)組織職能式研發(fā)組織是按照研討內(nèi)容或階段分組，如原理、設(shè)計、工藝、工具、測試等，即研討人員在職能部門授權(quán)下開展任務(wù)。優(yōu)點：目的明確、熟能生巧、任務(wù)效率較高，經(jīng)費穩(wěn)定。缺陷：易呵斥研討與市場脫節(jié)，忽視經(jīng)濟效益，機構(gòu)官僚化，管理費用添加。 3、

9、工程式研發(fā)組織工程式研發(fā)組織是按照按工程組建的，如針對開辟型、風(fēng)險型工程的“攻關(guān)小組或“創(chuàng)新小組，普通采取自愿報名、同行引薦、指點決議而構(gòu)成，普通由6-25人組成各學(xué)術(shù)專業(yè)、職能部門或產(chǎn)品類別的技術(shù)人員。主要義務(wù)是開發(fā)全新產(chǎn)品或攻克技術(shù)難關(guān)。這種組織經(jīng)費比較充足，強調(diào)時效性、創(chuàng)新性。3、工程式研發(fā)組織攻關(guān)小組的優(yōu)點：小組擁有極大的自主權(quán)、有利于發(fā)揚技術(shù)人員的積極性、發(fā)明性和個人的聰明才智。攻關(guān)小組的缺陷：組織的協(xié)調(diào)和穩(wěn)定性較差索尼、日立，容易失敗經(jīng)費缺乏或未成熟技術(shù)、超前思想、不可知要素 4、網(wǎng)絡(luò)式研發(fā)組織網(wǎng)絡(luò)式矩陣式的組織方式：一切的研討人員只需部門上的劃分，而無工程、技術(shù)等任務(wù)分工上的明顯

10、差別，研討是以動態(tài)的、縱向和橫向相結(jié)合的網(wǎng)絡(luò)方式。一個課題是一個工程組，各部門的研討人員按需求分別進入某一小組，待研討終了后，再回到原屬部門待命。4、網(wǎng)絡(luò)式研發(fā)組織網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)點：提高整個研討部門的靈敏性和任務(wù)效率，充分利用人力資源。網(wǎng)絡(luò)組織的缺陷：組織不穩(wěn)定，人員評價的難度增大，易產(chǎn)生多頭指揮。 4、網(wǎng)絡(luò)式研發(fā)組織在網(wǎng)絡(luò)組織中，有三種形狀：強網(wǎng)絡(luò)工程經(jīng)理有較大的權(quán)益平衡式工程經(jīng)理與職能經(jīng)理權(quán)益相當(dāng)弱網(wǎng)絡(luò)職能經(jīng)理有決策權(quán)，工程經(jīng)理只需建議權(quán)從產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的性質(zhì)、從有效性、穩(wěn)定性和工程經(jīng)理和職能經(jīng)理的才干分析上述三種形狀的優(yōu)缺陷 5、復(fù)合式研發(fā)組織由于企業(yè)環(huán)境變化迅速，商機不斷和應(yīng)急需求，有時采用

11、復(fù)合式研發(fā)組織，即一個企業(yè)內(nèi)既有職能式研發(fā)組織又有攻關(guān)小組，或有些工程采用強矩陣構(gòu)造而有些采用弱矩陣構(gòu)造。世界跨國公司大多以職能式為主，也有采用網(wǎng)絡(luò)組織設(shè)置研發(fā)機構(gòu)，但全輔助以“攻關(guān)小組或“創(chuàng)新小組的研討方式，尤其是艱苦的革新，“攻關(guān)小組起宏大作用。2.3 ASB研發(fā)體系的引見1、 ASB的產(chǎn)生2、 ASB的組織構(gòu)造3、 ASB的R&D組織構(gòu)造4、 ASB研發(fā)團隊和外部環(huán)境5、 研發(fā)團隊的組成機構(gòu)中心小組制6、中心小組制研發(fā)團隊構(gòu)造 1、 ASB的產(chǎn)生ASB是一家外商投資股份制企業(yè)，其中外方股東持有50%+1的股份，中方股東持有50%-1的股份。該公司是在SB轉(zhuǎn)股改制后，與A在華主要業(yè)務(wù)合并而

12、成，于2002年5月成立，7月1日正式運營 。從圖11可以看出，新公司的成立可以說是雙方利益的契合。1、 ABS的產(chǎn)生世界領(lǐng)先技術(shù)端到端的產(chǎn)品系列全球性客戶閱歷強大的國際品牌分布廣泛的銷售效力網(wǎng)絡(luò)擁有十八年歷史的本地著名品牌極具優(yōu)勢的消費制造才干完好的產(chǎn)品系列更強大的客戶效力隊伍雄厚的研發(fā)與消費制造才干ASB圖112、 ASB的組織構(gòu)造ASB公司采用的是事業(yè)部構(gòu)造，事業(yè)部按產(chǎn)品劃分，獨立核算，與其并行的還有一些公共職能部門，如圖12所示2、 ASB的組織構(gòu)造圖123、 ASB的R&D組織構(gòu)造在事業(yè)部內(nèi)部根據(jù)產(chǎn)品的進一步細分，劃分成假設(shè)干個產(chǎn)品運營部BU Business Unit，擔(dān)任其產(chǎn)品的

13、消費、研發(fā)、銷售及售后效力。R&D隸屬于BU，由BU指點，其相互關(guān)系為：BU既是R&D的輸入部門，向其委派研發(fā)義務(wù)，即使R&D內(nèi)部提出研發(fā)工程也必需上報BU同意；同時BU又是R&D的輸出部門，擔(dān)任考核、接受其研發(fā)產(chǎn)品。R&D的內(nèi)部構(gòu)造如圖13所示。 3、 ASB的R&D組織構(gòu)造圖134、 ASB研發(fā)團隊和外部環(huán)境工程主持部門：工程的主要承當(dāng)部門，普通工程經(jīng)理與工程大多數(shù)管理成員來自于主持部門，主要擔(dān)任工程的子階段評審與月評。工程管理部門：與工程主持部門同級別的，擔(dān)任組織工程評審小組等。工程評審小組：由工程管理部門擔(dān)任組織成立，進展工程階段評審與考核，由責(zé)任專家擔(dān)任。產(chǎn)品經(jīng)理：來自事業(yè)部，是產(chǎn)品

14、的主人，參與工程規(guī)劃，監(jiān)視工程實施，反映市場需求變化。工程協(xié)作部門：普通為公司的職能/才干中心，部分工程中心小組成員及下屬工程團隊成員來自于此，需求向職能經(jīng)理匯報。工程支持部門：在技術(shù)、市場、消費、質(zhì)量、財務(wù)等方面給予工程團隊支持，但是無人員參與工程團隊。4、 ABS研發(fā)團隊和外部環(huán)境工程團隊中心小組協(xié)作部門(職能/才干中心經(jīng)理)工程經(jīng)理良好的溝通與協(xié)作產(chǎn)品經(jīng)理用戶用戶需求反響工程支持部門工程管理部門工程主持部門工程評審小組5、 ABS研發(fā)團隊的組成機構(gòu)中心小組制公司在產(chǎn)品開發(fā)工程中，實行中心小組制，中心小組制團隊構(gòu)成如下：每個工程設(shè)工程經(jīng)理一名，工程助理一名，中心小組成員4-8名，最后根據(jù)詳

15、細需求選定不定人數(shù)的普通工程組員。工程經(jīng)理：即工程總擔(dān)任人，工程團隊的指點人，工程義務(wù)承當(dāng)者；工程助理：視工程大小設(shè)置，協(xié)助工程經(jīng)理進展工程管理任務(wù)工程中心小組：工程中心小組由來自各個才干中心或職能部門的成員構(gòu)成，是工程團隊的指點中心。除了工程經(jīng)理，每個中心小組成員普通擔(dān)任工程中某一項單獨義務(wù)或子系統(tǒng)開發(fā)，指點其所在各個才干中心或職能部門的工程團隊成員完成相應(yīng)義務(wù)。中心小組成員有兩種，一種是分工程經(jīng)理，一種是工程團隊中承當(dāng)某項重要責(zé)任的人員。工程團隊普通成員：由某個中心小組成員指點的工程組成員。5、 ABS研發(fā)團隊的組成機構(gòu)中心小組制6、中心小組制研發(fā)團隊構(gòu)造2.4典型的技術(shù)創(chuàng)新組織方式1、內(nèi)

16、企業(yè)與內(nèi)企業(yè)家2、技術(shù)創(chuàng)新小組3、新事業(yè)開展部4、技術(shù)中心5、動態(tài)聯(lián)盟1、內(nèi)企業(yè)與內(nèi)企業(yè)家為了鼓勵創(chuàng)新，允許本人的職工在一定限制的時間內(nèi)分開本崗位任務(wù)，從事本人感興趣的創(chuàng)新活動，并且可以利用企業(yè)的現(xiàn)有的條件資金、設(shè)備。稱這些從事創(chuàng)新的員工為內(nèi)企業(yè)家和內(nèi)企業(yè)。特點：運作方式根本上非正式，是構(gòu)造最簡單、行動最靈敏的創(chuàng)新組織方式1、內(nèi)企業(yè)與內(nèi)企業(yè)家采用內(nèi)企業(yè)與內(nèi)企業(yè)家方式進展創(chuàng)新優(yōu)點和環(huán)境：充分發(fā)揚職工的積極性和發(fā)明性，職工需求有主人翁精神，良好的企業(yè)文化和社會言論導(dǎo)向。案例：杜邦、惠普、3M等大企業(yè)允許員工利用15%的任務(wù)時間從事內(nèi)企業(yè)家的創(chuàng)新活動，特別值得驕傲的是3M公司的佛拉伊發(fā)明“報事貼，每

17、年為公司發(fā)明了大量的利潤。2、技術(shù)創(chuàng)新小組為完成某一創(chuàng)新工程而成立的一種創(chuàng)新組織，機構(gòu)可以是常設(shè)、暫時的，人員可以是專職或兼職的，創(chuàng)新小組成員采用自愿與挑選相結(jié)合方法，技術(shù)創(chuàng)新小組目的、義務(wù)明確，能得到充分的授權(quán)，有較高的效率，攻克一些難以攻克的目的，如日本的SET創(chuàng)新小組銷售、工程、技術(shù)開發(fā)，如我國以前“三結(jié)合攻關(guān)小組從人員的編制角度，由干部、技術(shù)人員和工人組成2、技術(shù)創(chuàng)新小組技術(shù)創(chuàng)新小組的優(yōu)點：淡化了縱向和橫向的直線權(quán)益制、個人決策變?yōu)樾〗M成員共同決策，減少由縱向信息交流所產(chǎn)生的等級影響和橫向信息交流妨礙導(dǎo)致部門之間的矛盾，小組接近“自在人結(jié)合體更容易具有認同感、歸屬感、成就感、具有更多的

18、自在認識。3、新事業(yè)開展部風(fēng)險事業(yè)部大企業(yè)為了開創(chuàng)全新事業(yè)而單獨設(shè)立的組織方式，全新事業(yè)涉及艱苦的產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新，開創(chuàng)全新事業(yè)在管理方式和組織構(gòu)造上能夠與原有事業(yè)的運轉(zhuǎn)有著本質(zhì)的差別。它擁有很大的決策權(quán)，只接受企業(yè)最高主管的指點，獨立于現(xiàn)行運轉(zhuǎn)體系之外的分權(quán)組織GE公司在52年按事業(yè)部改組，10年后把艱苦創(chuàng)新活動獨立出來。IBM在佛羅里達建立獨立分部3、新事業(yè)開展部風(fēng)險事業(yè)部研發(fā)組織在各事業(yè)部下設(shè)和設(shè)風(fēng)險事業(yè)部，一個很重要的判別規(guī)范：各事業(yè)部技術(shù)的相關(guān)度地理位置分布集團或大型企業(yè)決策層管理程度4、技術(shù)中心技術(shù)中心是大的企業(yè)集團從事關(guān)鍵技術(shù)和新一代產(chǎn)品研討開發(fā)活動的專門機構(gòu)，是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的

19、重要組成部分。它是為企業(yè)長期開展戰(zhàn)略效力的，是企業(yè)進展技術(shù)貯藏、加強開展后勁和構(gòu)成新的增長點的重要依托。1998年全國技術(shù)創(chuàng)新大會后，約有三分之一的大企業(yè)建立了企業(yè)技術(shù)中心。4、技術(shù)中心主要職能1、著眼于企業(yè)的長期開展，經(jīng)過對艱苦關(guān)鍵技術(shù)的自主開發(fā)，對科技成果的工程化研討，對已有技術(shù)的綜合集成和二次開發(fā)以及引進技術(shù)的消化、吸收和創(chuàng)新開發(fā)具有市場前景的新產(chǎn)品，并圍繞產(chǎn)品開發(fā)進展相關(guān)工藝技術(shù)、資料和配備的研討開發(fā)，構(gòu)成擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的主導(dǎo)產(chǎn)品和專有技術(shù)。2、參與企業(yè)技術(shù)開展戰(zhàn)略的制定和艱苦技術(shù)引進和技術(shù)改造工程的論證，為企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)決策提供咨詢4、技術(shù)中心主要職能3、與有關(guān)的高校和研討院所以及

20、國內(nèi)外同行建立長期、穩(wěn)定的技術(shù)交流和協(xié)作關(guān)系，促進產(chǎn)學(xué)研協(xié)作創(chuàng)新。4、以較好的任務(wù)條件吸收國內(nèi)外科技人員以各種方式來企業(yè)任務(wù)，經(jīng)過“干中學(xué)為企業(yè)培育和培育大批高素質(zhì)的技術(shù)人員。5、對企業(yè)內(nèi)其他技術(shù)機構(gòu)的任務(wù)提供系統(tǒng)的指點、咨詢和效力，對科技成果進展技術(shù)經(jīng)濟評價，促進科技成果在企業(yè)內(nèi)的廣泛運用4、技術(shù)中心國外技術(shù)中心研討工程分為三類，且三分天下：中心技術(shù)針對企業(yè)多種產(chǎn)品公用的中心技術(shù)，著眼于建立與堅持企業(yè)的競爭優(yōu)勢防御型跟蹤技術(shù)開展動向，著眼于企業(yè)未來開展的需求進攻型主要針對市場需求開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品，著眼于占領(lǐng)市場，獲取現(xiàn)實的創(chuàng)新收益普通采用矩陣式構(gòu)造，大部分工程實行工程經(jīng)理擔(dān)任制，建立跨部門

21、的課題組5、動態(tài)聯(lián)盟動態(tài)聯(lián)盟不是一個法人實體，它是一些獨立的經(jīng)濟實體基于某種共同的目的而組織起來的一種靈敏的暫時性聯(lián)盟。聯(lián)盟中的成員具有互補的資源和中心才干，當(dāng)某個新的市場時機出現(xiàn)時，通常由最早認識到這一市場時機或者掌握某一關(guān)鍵技術(shù)的企業(yè)牽頭，結(jié)合其他機構(gòu)和企業(yè)構(gòu)成一個一體化的暫時組織，迅速發(fā)動各自的資源和才干，對市場時機作出矯捷反映，共同完成新產(chǎn)品開發(fā)和新市場開辟。成員共享利益和共擔(dān)風(fēng)險，當(dāng)?shù)竭_目的時，聯(lián)盟隨之瓦解。5、動態(tài)聯(lián)盟特征1、基于對市場時機的呼應(yīng)而構(gòu)成的企業(yè)中心才干的互補性結(jié)合。2、是一種無確定邊境的動態(tài)性網(wǎng)絡(luò)組織。3、是建立在各成員企業(yè)間互置信任、親密協(xié)作根底上的互利互惠的組織，

22、有共同的目的，要充分溝通、協(xié)調(diào)任務(wù)。5、動態(tài)聯(lián)盟優(yōu)勢使企業(yè)獲得更多的進入市場和分享市場份額的時機，實現(xiàn)一個企業(yè)所不能實現(xiàn)的目的充分利用成員企業(yè)的各種資源存量，減少新工程的投入可迅速配置資源對市場作出矯捷的反響有促于成員企業(yè)間相互學(xué)習(xí)，加速技術(shù)積累，加強成員企業(yè)本身的中心才干2.5技術(shù)創(chuàng)新組織構(gòu)造設(shè)計1、設(shè)立專門創(chuàng)新組織的益處2、集權(quán)的優(yōu)點3、分權(quán)的優(yōu)點4、影響集權(quán)與分權(quán)的要素5、創(chuàng)新組織中的關(guān)鍵角色1、設(shè)立專門創(chuàng)新組織的益處便于明確決策的權(quán)限與責(zé)那么，防止權(quán)責(zé)不清而呵斥效率損失。目的和責(zé)任明確，會全力推進技術(shù)創(chuàng)新，加速新技術(shù)的市場實現(xiàn)。分工明確，專人擔(dān)任，能較好的處理創(chuàng)新過程各階段的不確定問題

23、?？梢栽诓煌秶筒煌瑢哟紊县S富企業(yè)的創(chuàng)新實際，以不同的方式進展組織學(xué)習(xí)，提高企業(yè)的市場競爭才干。2、集權(quán)的優(yōu)點保證創(chuàng)新活動的整體協(xié)調(diào)性和一致，使創(chuàng)新活動朝著總體目的而不是階段目的推進可以有效的防止創(chuàng)新各階段任務(wù)的反復(fù)，提高創(chuàng)新效率保證創(chuàng)新費用和風(fēng)險的直接控制，防止艱苦失誤和資源浪費能使集權(quán)創(chuàng)新優(yōu)點發(fā)揚所需求的條件是什么？3、分權(quán)的優(yōu)點能充分發(fā)揚創(chuàng)新人員的自動性和發(fā)明性，有利于針對市場變化作出迅速反響，有利于創(chuàng)新人員之間相互學(xué)習(xí)討論發(fā)揚分權(quán)方式的條件4、影響集權(quán)與分權(quán)的要素技術(shù)變化的程度根本性、漸近性；市場環(huán)境快速變化、比較穩(wěn)定；素質(zhì)高、低；規(guī)模小、大。在保證大規(guī)模創(chuàng)新工程整體協(xié)調(diào)和目的一致的

24、前提下，在詳細的實施環(huán)節(jié)上應(yīng)更多的分權(quán)。5、創(chuàng)新組織中的關(guān)鍵角色信息守門人gatekeeper,創(chuàng)新的倡導(dǎo)者創(chuàng)新構(gòu)思產(chǎn)生者技術(shù)難題處理者工程管理者2.6寶鋼研討開發(fā)體制的引見1、寶鋼科技開展道路2、集中一致的科技管理3、劃分層次分工協(xié)作4、科學(xué)合理的科研管理制度 1、寶鋼科技開展道路寶鋼科技開展走過一條從引進、消化吸收、跟蹤開展、開發(fā)創(chuàng)新的道路。詳細表如今：把引進新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備的任務(wù)放在極為重要的位置。如建立初期簽定22個單元工程、179個工程等700多個合同，172項技術(shù)專利，249項技術(shù)竅門，為高起點打下扎實的根底 1、寶鋼科技開展道路在引進的同時，馬上組織進展消化、吸收、并加以創(chuàng)新，而且在消化、吸收時，留意了解世界開展動向，掌握以趕超為目的的創(chuàng)新方向，經(jīng)過艱苦努力，在一些冶煉技術(shù)目的上，到達了世界一流程度。2、集中一致的科技管理對科技戰(zhàn)略問題，總體開展上的問題由公司決策。詳細由公司主管經(jīng)理指點下的公司科學(xué)技術(shù)推進委員會來擔(dān)任。它的義務(wù)是研討、提出科技任務(wù)的方針、政策、制度；制定中長期科技開展規(guī)劃和年度實施方案；確定重點科研工程并檢查實施情況；審定對二級單位科技任務(wù)實績的考核和獎勵方案。3、劃分層次的科研組織凡是涉及到公司整體，對全局科技提高有影響，艱苦科研工程納入公司方案，由公司組織、實施管理。對消費現(xiàn)場和詳細部門的科研活動，由公司下屬二