管理學(xué)楊文士第三版第07章部門劃分與組織結(jié)構(gòu)的類型ppt課件

1、第7章部門劃分與組織構(gòu)造的類型本章重點(diǎn)1、掌握典型的組織構(gòu)造類型；2、了解影響組織構(gòu)造選擇的要素和團(tuán)隊(duì)的類型與特點(diǎn)；3、了解部門劃分的原那么與方法。第1節(jié) 部門劃分一、部門劃分的含義二、部門劃分的原那么 一精簡(jiǎn)原那么 二彈性原那么 三目的實(shí)現(xiàn)原那么 四義務(wù)平衡原那么 五督查與執(zhí)行部門分立原那么部門：組織中主管人員為完成規(guī)定的義務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特定的領(lǐng)域。部門劃分：確定組織中各項(xiàng)義務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)清楚，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織的目的。三、部門劃分的方法一按職能劃分按照根本活動(dòng)類似或技藝類似，分類設(shè)立專門的管理部門。優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化有利于提高人員運(yùn)用效率主管對(duì)最終成果擔(dān)任缺陷：過度局

2、限于所在的職能部門不利于培育綜合全面人才 二 按產(chǎn)品劃分 按不同的產(chǎn)品(效力)領(lǐng)域劃分部門，把每一項(xiàng)主要產(chǎn)品(效力)領(lǐng)域的一切活動(dòng)歸一個(gè)部門管理。 優(yōu)點(diǎn)：有利于采用專門設(shè)備充分發(fā)揚(yáng)人員的技藝和專業(yè)知識(shí)明確利潤(rùn)責(zé)任鍛煉和培育獨(dú)當(dāng)一面的總經(jīng)理型人才缺陷：要求部門主管具備全面才干各部門獨(dú)立性較強(qiáng)而整體性較弱部門重疊、管理費(fèi)用添加 三按地域劃分 按照地理區(qū)域進(jìn)展部門的劃分。 假設(shè)一個(gè)組織的顧客遍及于廣泛的地理區(qū)域，采取按地域劃分部門的方式是最有意義的。優(yōu)點(diǎn)：管理者更為關(guān)注當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)降低運(yùn)輸費(fèi)用，縮短交貨時(shí)間鍛煉和培育獨(dú)當(dāng)一面的總經(jīng)理型人才缺陷：機(jī)構(gòu)反復(fù)，費(fèi)用添加總部對(duì)地方控制難度較大要求管理者具備全面的

3、管理才干 四按顧客劃分 按照特定的顧客類型來劃分部門。優(yōu)點(diǎn)：添加顧客稱心度研討針對(duì)特定顧客的技藝和竅門缺陷：部門間協(xié)調(diào)困難有時(shí)會(huì)難以區(qū)分顧客群 五按過程或設(shè)備劃分 按照過程或設(shè)備組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)：充分發(fā)揚(yáng)設(shè)備才干和專業(yè)人員專長(zhǎng)便于設(shè)備維修和資料供應(yīng)缺陷：容易強(qiáng)調(diào)部分利益而忽視集體目的 六按照時(shí)間劃分由于經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的或其他一些緣由，正常的任務(wù)日不能滿足要求，必需采用輪班的做法。如消防隊(duì)。七按照人數(shù)劃分優(yōu)點(diǎn)：延續(xù)、不延續(xù)地提供效力和進(jìn)展消費(fèi)使設(shè)備、設(shè)備得到最充分利用缺陷：容易疲勞協(xié)調(diào)和溝通比較困難如軍隊(duì)：每班7-12人，每排30人左右，每連100人左右，每營(yíng)300人左右。不提倡采用單一的部門劃

4、分方法?？偨Y(jié)：第2節(jié) 組織構(gòu)造的類型一、典型的組織構(gòu)造類型一直線制組織構(gòu)造：最簡(jiǎn)單、最單純 各職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線陳列，上級(jí)對(duì)下級(jí)直接納理。適用于產(chǎn)品單一的小型組織和現(xiàn)場(chǎng)管理。直線制Human Resource Management 廠長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)車間主任車間主任 二職能制組織構(gòu)造： 除直線主管外還設(shè)職能機(jī)構(gòu)，可根據(jù)業(yè)務(wù)范圍向下級(jí)下達(dá)命令和指示。將類似或相關(guān)職業(yè)的專家組合在一同來組建構(gòu)造?？偛脿I(yíng)銷副總裁財(cái)務(wù)副總裁消費(fèi)副總裁研討開發(fā)副總裁職能型構(gòu)造的組織人事與人力資源副總裁 專業(yè)化，減少反復(fù)配置 1追求職能目的而看不到全局目的 2沒有一種職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任 3不同職能領(lǐng)域的成員

5、相互隔離，發(fā)生沖突 4不利于培育高級(jí)管理人才優(yōu)點(diǎn)：缺陷：三事業(yè)部制組織構(gòu)造 按產(chǎn)品或地域劃分為許多事業(yè)部或分公司，各分公司獨(dú)立核算、自傲盈虧；集中政策，分散運(yùn)營(yíng)。事業(yè)部制組織構(gòu)造公司指點(diǎn)職能部門1職能部門2事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門 適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品種類多的企業(yè)。 1強(qiáng)調(diào)結(jié)果 2分部經(jīng)理對(duì)所在部門負(fù)全部責(zé)任 3使總部擺脫關(guān)注日常運(yùn)營(yíng)事物的負(fù)擔(dān)而專注于組織的長(zhǎng)久戰(zhàn)略 4是培育高級(jí)經(jīng)理人員的有力手段 活動(dòng)和資源出現(xiàn)反復(fù)配置，導(dǎo)致組織總本錢上升和效率的下降優(yōu)點(diǎn)：缺陷：四矩陣制組織構(gòu)造 工程系統(tǒng)無固定任務(wù)人員，而隨義務(wù)進(jìn)度需求隨時(shí)抽調(diào)組合完成任務(wù)后回原部門。 適用于創(chuàng)新義務(wù)較

6、多，消費(fèi)運(yùn)營(yíng)復(fù)雜多變?yōu)橹鞯钠髽I(yè)。總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3工程小組A工程小組B工程小組C矩陣制組織構(gòu)造可以把職能構(gòu)造與事業(yè)部構(gòu)造兩者的優(yōu)勢(shì)很好的結(jié)合起來。 1把職能構(gòu)造與事業(yè)部制構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，防止缺乏 2靈敏應(yīng)變才干較強(qiáng),促進(jìn)一系列復(fù)雜和獨(dú)立的工程獲得協(xié)調(diào) 3有利于加強(qiáng)部門間的橫向聯(lián)絡(luò) 1雙向指點(diǎn) 2主管間容易產(chǎn)生和相互推諉優(yōu)點(diǎn)：缺陷：二、機(jī)械式與有機(jī)式構(gòu)造1機(jī)械式構(gòu)造： 特點(diǎn)：提倡高度復(fù)雜化、高度正規(guī)化、高度集權(quán)化。 以為組織構(gòu)造應(yīng)該象高效率的機(jī)器，以規(guī)那么、條例和正規(guī)化作為光滑劑；人性和人的判別應(yīng)該被減少到最低限制，由于它會(huì)產(chǎn)生非效率和不一致；盡量防止模糊性，強(qiáng)調(diào)規(guī)范化和穩(wěn)

7、定性。2有機(jī)式構(gòu)造 特點(diǎn)：低復(fù)雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化,是松散、靈敏的，具有高度順應(yīng)性的組織構(gòu)造方式。 該構(gòu)造不具有規(guī)范化的任務(wù)和規(guī)那么、條例，員工多是職業(yè)化的；堅(jiān)持低程度的集權(quán)。機(jī)械式組織嚴(yán)厲的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策協(xié)作縱向的和橫向的不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策有機(jī)式組織機(jī)械式構(gòu)造有機(jī)式構(gòu)造職能制事業(yè)部制直線制矩陣制固定的職責(zé)注重效率和紀(jì)律不斷調(diào)整的職責(zé)靈敏性、順應(yīng)性較強(qiáng)三、組織構(gòu)造的協(xié)調(diào)與整合一組織的等級(jí)鏈二程序、規(guī)那么和其他的方案方式三信息系統(tǒng)四直接的接觸交流五義務(wù)小組六專門的協(xié)調(diào)人員或部門 七團(tuán)隊(duì)第3節(jié) 團(tuán)隊(duì)的類型與特點(diǎn)一、團(tuán)隊(duì)概念

8、的由來二、企業(yè)采用團(tuán)隊(duì)組織的方式一暫時(shí)性的團(tuán)隊(duì)工程團(tuán)隊(duì)二永久性團(tuán)隊(duì)與職能構(gòu)造的并存過程團(tuán)隊(duì)三永久性團(tuán)隊(duì)取代職能構(gòu)造程度型組織四“知識(shí)過程方式第4節(jié) 委員會(huì)管理一、委員會(huì) 從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人。如業(yè)主委員會(huì)。一委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn)：集思廣益協(xié)調(diào)作用防止權(quán)益過于集中激發(fā)主管人員的積極性加強(qiáng)溝通聯(lián)絡(luò)代表各方面利益有利于主管人員的生長(zhǎng)二委員會(huì)管理的缺陷本錢較高妥協(xié)折中優(yōu)柔寡斷職責(zé)分別一個(gè)人或少數(shù)人占支配位置三勝利地運(yùn)用委員會(huì)權(quán)限和范圍要明確規(guī)模要適當(dāng)選擇委員選擇議題主席的重要性決議案的審校二、委員會(huì)制與個(gè)人擔(dān)任制的比較 正確的選擇是： 組織做出艱苦決策時(shí)由委員會(huì)集體討論決議；執(zhí)行決策時(shí)采用各人擔(dān)任制。第5節(jié) 影響組織構(gòu)造選擇的要素技術(shù)外界環(huán)境組織的規(guī)模 組織的生命周期 組織的戰(zhàn)略 一定條件下的有效的組織構(gòu)造，取決于一組相應(yīng)的情景要素，這些要素主要包括：案例討論：p.151本章總結(jié) 本章引見了部門的劃分、組織構(gòu)造的類型以及影