企業(yè)戰(zhàn)略分析與規(guī)劃課件：第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略類型新

1、第四章 企業(yè)總體戰(zhàn)略4.1 成長型戰(zhàn)略4.2 穩(wěn)定型戰(zhàn)略4.3 收縮型戰(zhàn)略各種可選戰(zhàn)略方案的向?qū)D 市場滲透 密集性戰(zhàn)略 市場開發(fā) （專業(yè)化戰(zhàn)略） 產(chǎn)品開發(fā) 前向一體化 成長戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 后向一體化 （擴張戰(zhàn)略） 多元化戰(zhàn)略 橫向一體化 （發(fā)展戰(zhàn)略） 企業(yè)集團化 公司戰(zhàn)略 企業(yè)跨國經(jīng)營 （總體戰(zhàn)略） 穩(wěn)定戰(zhàn)略 剝離 撤退戰(zhàn)略 抽資轉(zhuǎn)向 （收縮戰(zhàn)略） 清算 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 （一般戰(zhàn)略） 市場集中戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略一、密集性成長戰(zhàn)略（intensive growth strategy） 密集性成長：又叫專業(yè)化成長、產(chǎn)品-

2、市場增長，是指企業(yè)在原有經(jīng)營范圍內(nèi)充分利用產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長發(fā)展。 它分為九種具體戰(zhàn)略形式：原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新產(chǎn)品原有市場市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品革新戰(zhàn)略相關(guān)市場市場發(fā)展戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略新興市場市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略市場創(chuàng)造戰(zhàn)略全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略產(chǎn)品市場產(chǎn)品=市場戰(zhàn)略33矩陣1市場滲透(market penetration)市場滲透：是指企業(yè)生產(chǎn)的老產(chǎn)品在老市場上進一步滲透，擴大銷售。銷售量產(chǎn)品使用人的數(shù)量每個使用人的使用頻率 主要辦法有：(1)擴大產(chǎn)品使用人的數(shù)量(2)擴大產(chǎn)品使用人的使用頻率 （盡量使老顧客增加購買數(shù)量）； （3）改進產(chǎn)品特性，使其能吸引新用戶和增加原有用戶的

3、使用量 。2市場發(fā)展(market development) 市場發(fā)展：是指發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客層或新的地域市場從而擴大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。當老產(chǎn)品在老市場上已無進一步滲透的余地，或者新市場的發(fā)展?jié)摿Ω?，或者新市場的競爭相對緩和時，企業(yè)可以考慮采用市場開發(fā)戰(zhàn)略。 主要方法： （1）市場開發(fā) （2）在市場中尋找潛在用戶 （3）增加新的銷售渠道3產(chǎn)品發(fā)展(product development) 產(chǎn)品發(fā)展，是指用改進現(xiàn)有產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品的辦法，來增加企業(yè)在現(xiàn)有市場上的銷售量。即：增加產(chǎn)品的規(guī)格、式樣，使產(chǎn)品具有新的功能和用途等，以滿足目標顧客不斷變化的要求。 產(chǎn)品發(fā)展和市場發(fā)展往往是同步或相繼進行

4、的。4、產(chǎn)品革新戰(zhàn)略 企業(yè)在原有目標市場上推出新一代產(chǎn)品的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略比傳統(tǒng)的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略向前邁進了一步。雖然企業(yè)的重點仍是原有的目標市場，但通過新技術(shù)的運用，企業(yè)的產(chǎn)品性能有了顯著提高，原來的產(chǎn)品或許會再生產(chǎn)幾年，但企業(yè)已運用最新技術(shù)生產(chǎn)了新一代產(chǎn)品 。5、產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略要求企業(yè)發(fā)明別的企業(yè)從未生產(chǎn)過的新產(chǎn)品，并進人到別的企業(yè)已經(jīng)開發(fā)成熟的市場，因而它具有創(chuàng)新開拓精神。 6、市場轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品投入到別的企業(yè)尚未進入的剛剛開始形成的處女市場，這種戰(zhàn)略尤其適用于第三世界國家。 7、市場創(chuàng)造戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是指企業(yè)在新興市場上投放別的企業(yè)已經(jīng)在成熟的市場上經(jīng)營的產(chǎn)品。

5、 8、全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是市場創(chuàng)造戰(zhàn)略和產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略的組合，當市場變化非?？鞎r，企業(yè)只有運用這一戰(zhàn)略才能立于不敗之地。 案例討論 上海順時針企業(yè)發(fā)展有限公司是一家在業(yè)內(nèi)享有較高知名度的專業(yè)內(nèi)衣生產(chǎn)廠家，生產(chǎn)四季全線產(chǎn)品。目前銷售形勢看好，產(chǎn)品旺銷。最近公司有兩大舉措：一是邀請陳佩斯擔任產(chǎn)品代言人；二是推出了一款風(fēng)靡日本、歐美的時尚內(nèi)衣“美體塑身調(diào)整型內(nèi)衣”。請問： 1、對新款內(nèi)衣是繼續(xù)沿用順時針品牌，還是為之注冊純女性的內(nèi)衣品牌名稱？ 2、針對內(nèi)衣“三季不如一季”、淡旺季特別明顯的特點，如何“逆市創(chuàng)旺”，在春秋夏等淡季獲取良好的銷售？ 3、在產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)方面你有什么建議？幾點思路:

6、1、對于功能不同的產(chǎn)品應(yīng)運用家族式的“多品牌”戰(zhàn)略，以避免“一損俱損”的風(fēng)險。順時針是金牛類業(yè)務(wù)，而新款內(nèi)衣還只是問題類業(yè)務(wù)。2、從廣告投放的針對性上考慮，品牌推廣時區(qū)分女性和男性。3、名星代言應(yīng)慎行。4、將陳塑造為一個愛老婆（或女友）、怕老婆、給老婆買內(nèi)衣的詼諧形象，以引起女性消費群的共鳴。5、打造四季全旺：時裝秀，休閑內(nèi)衣系列，“T恤”內(nèi)衣，“超薄、吸汗、爽膚”內(nèi)衣，倡導(dǎo)“內(nèi)衣外穿”等。6、開發(fā)老人裝、小孩裝，擴大顧客群。7、渠道拓展：專賣店、代理銷售；歐美日海外市場的開拓。戰(zhàn)略形成與匹配方法1、 波士頓矩陣(BCG Matrix) 是投資組合分析法的主要形式，是美國波士頓咨詢公司（Bos

7、ton Consulting Group）提出的，故叫波士頓矩陣（The BCG Matrix）。 它以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合為分析、研究對象，按每種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的銷售增長率和相對市場占有率，將其分為四種類型，根據(jù)它們在矩陣中的位置而采取相應(yīng)的策略。波士頓矩陣示意圖BCDHGFEA0 20%市場增長率相對市場占有率問題業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù) 20%應(yīng)用BCG矩陣的戰(zhàn)略選擇象 限 經(jīng)營單位盈利性 所需投資 戰(zhàn)略選擇明星業(yè)務(wù) 高 多 優(yōu)先保證和發(fā)展 金牛業(yè)務(wù) 高 少 維護/收獲戰(zhàn)略 問題業(yè)務(wù) 沒有/低/負值 非常多 擴大市場占有率 /放棄/收獲 狗類業(yè)務(wù) 低/負值 不投資 放棄/清

8、算戰(zhàn)略產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略分析 （1）密集性成長戰(zhàn)略的優(yōu)點 企業(yè)將資源集中于一種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，有利于企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線效應(yīng)，獲得較高的運作效率。 有利于企業(yè)形成較強的核心能力和持久的競爭力，成為某一產(chǎn)品市場上的“專業(yè)化巨人”。 該戰(zhàn)略還具有對追加資源要求低、有利于發(fā)揮企業(yè)已有能力。 因此，集中化戰(zhàn)略適用條件較為廣泛，取得經(jīng)營成功可能性也大，在企業(yè)成長的初期，采取這種戰(zhàn)略顯得更為迫切。（2）密集性成長戰(zhàn)略的缺陷 “將所有雞蛋放入一個籃子里”將全部資源投入到單一行業(yè)、集中在單一市場上從事經(jīng)營，一旦市場需求下降，或行業(yè)發(fā)生萎縮，采取這一戰(zhàn)略的企業(yè)容易受到較大打擊。 二、一體化成長戰(zhàn)略（integra

9、tion strategy） 一體化戰(zhàn)略：指企業(yè)沿著其產(chǎn)品或業(yè)務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營鏈條的縱向或水平方向，擴大企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略?？v向一體化戰(zhàn)略：是指企業(yè)自行生產(chǎn)投入品或自行銷售產(chǎn)品的戰(zhàn)略。分為： 后向一體化戰(zhàn)略(backward integration)：指企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)向供應(yīng)方向擴大。例如，汽車制造公司擁有自己的鋼鐵廠和輪胎橡膠廠；食品加工企業(yè)擁有自己的畜牧場;鋼鐵公司從其下屬的鐵礦廠獲得生產(chǎn)投入。 前向一體化戰(zhàn)略(司forward integration)：指企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)向銷售方向（終端用戶）擴大。例如，自行車廠擁有自己的銷售子公司；某印染企業(yè)出資新建或收購服裝廠；汽車制造商利用自己的分銷

10、渠道去銷售汽車。水平一體化戰(zhàn)略（或橫向一體化 horizontal integration）：指對同行業(yè)的競爭者進行聯(lián)合或購并。方式的選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟兼并收購1 戰(zhàn)略聯(lián)盟(Strategy Alliance) （1）合資經(jīng)營 合資企業(yè)是指兩家或更多的企業(yè)或經(jīng)濟組織共同投資、共同管理、共同承擔風(fēng)險和共享利潤的企業(yè)。 （2）少數(shù)股權(quán)投資和風(fēng)險資本投資 少數(shù)股權(quán)(Minority Investment)投資是指一些企業(yè)購買其他企業(yè)的不超過50%的股份，在一定程度上參與經(jīng)營管理，并謀取投資回報。 風(fēng)險資本(Venture Capital)投資是指將一部分資金投資于獲利高、風(fēng)險大的企業(yè)或購買證券。風(fēng)險資本的

11、投資對象既有高收益，又有很大的不確定性。因此，企業(yè)通常把實施風(fēng)險資本戰(zhàn)略的部門單獨劃分出來運作。 （3）相互持股 雙方均持有對方一定數(shù)量的股份，形成你中有我，我中有你，但雙方資產(chǎn)、人員并不進行合并。日本企業(yè)中常見。（4）特許經(jīng)營 又叫特許連鎖經(jīng)營（franchise chain）。特許經(jīng)營在國際上被稱為第三次商業(yè)革命，它具有能夠迅速擴展業(yè)務(wù)、又不需巨額投入等特點。核心是特許權(quán)的轉(zhuǎn)讓。特許權(quán)包括商標、專利、商業(yè)秘密、技術(shù)秘密、經(jīng)營訣竅、銷售等無形資產(chǎn)。轉(zhuǎn)讓方是加盟總店，接受方是加盟店。加盟雙方既是獨立的所有者，又在合同約束下形成的一個資本統(tǒng)一經(jīng)營的外在形象。許可經(jīng)營，指企業(yè)許可受許方使用自己的專

12、有技術(shù)與訣竅等進行生產(chǎn)，受許方提供生產(chǎn)的大部分資金，并向許可方支付一定的許可證使用費；特許經(jīng)營與許可經(jīng)營類似，區(qū)別在于許可經(jīng)營是針對制造企業(yè)而言，而特許經(jīng)營是針對服務(wù)企業(yè)而言。在特許經(jīng)營中，企業(yè)向特許方出售商標名稱的部分使用權(quán)，受許方向特許方支付特許使用費和利潤提成 。 （5）OEM 模式 original equipment manufacture “原廠委托制造” 在OEM模式中，委托方將自己的知識產(chǎn)權(quán)（專利、專有技術(shù)、品牌等）授權(quán)給受托方生產(chǎn)，受托方按定單生產(chǎn)加工，產(chǎn)品必須標有委托方的品牌標志，收益按各自資源實力進行分配。2 企業(yè)購并戰(zhàn)略 一家企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)

13、，從而達到控制和影響被購并企業(yè)的目的。收購：是指一家大公司購買一家小公司，或者相反。 經(jīng)營控制權(quán) A+B=A+B合并：是指兩個規(guī)模相當?shù)膶嶓w合并為一個企業(yè)。當收購或合并不是由雙方共同的意愿時，可以稱之為接管（takeover）或敵意接管（hostile takeover,又稱惡意接管） 新設(shè)合并，重組 A+B=C企業(yè)兼并：在市場競爭機制作用下，兼并方為獲取被兼并方的經(jīng)營控制權(quán)，有償?shù)刭徺I對方的全部或部分產(chǎn)權(quán)，以實現(xiàn)資產(chǎn)一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略。 吸收合并，存續(xù)性 A+B=A 企業(yè)兼并是企業(yè)尋求競爭優(yōu)勢、向外擴張的一個重要方面。它主要是通過利用社會現(xiàn)有的、但未充分發(fā)揮作用的現(xiàn)存資源，來擴大企業(yè)規(guī)模。 鏈

14、接 電話業(yè)巨頭美國西部公司（US West）與Qwest公司于1999年以365億美元的交易合并。在合并前Qwest曾計劃接管更大的美國西部公司。后來， Qwest公司做出了妥協(xié)，即實行了“平等的合并”。 Qwest公司的首席執(zhí)行官和美國西部公司的首席執(zhí)行官共同擔任新合并公司的聯(lián)合總裁，而由Qwest公司的首席執(zhí)行官擔任新公司的首席執(zhí)行官。企業(yè)購并后的一體化建設(shè) 兼并以后，企業(yè)要將購并進來的資產(chǎn)進行重組，并在組織結(jié)構(gòu)上進行銜接，與原有企業(yè)有機地融為一體，即一體化建設(shè)。它包括如下方面：決策體制一體化，發(fā)展戰(zhàn)略一體化，管理組織和職能一體化，會計核算一體化，信息系統(tǒng)一體化，質(zhì)量監(jiān)控一體化，人力資源管

15、理一體化和企業(yè)文化一體化等。 在公司購并過程中，應(yīng)認真考慮 合并之后公司文化的相容性，因為這 將深刻影響到合并后的管理問題，甚 至影響合并本身是否成功。一體化的優(yōu)勢 (1)將關(guān)鍵的生產(chǎn)過程或階段納入本企業(yè)，可減少前后向環(huán)節(jié)的制約或增加獲利的可能性。 (2)便于加強成本和質(zhì)量控制。 (3)發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟和降低交易費用。 (4)提高進入障礙，防止競爭對手滲透。 (1)管理的復(fù)雜性增加，可能會導(dǎo)致管理的效率下降和管理費用的增加。 (2)風(fēng)險集中且靈活性下降。 (3)不符合市場競爭原則，因而有可能會受到政府限制。 一體化的局限性三、多元化成長戰(zhàn)略(diversification strategy)也叫多

16、樣化成長、多角化經(jīng)營、多種經(jīng)營，最初是由產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略專家安索夫在20世紀50年代提出來的。多元化戰(zhàn)略：是指企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)超出一個行業(yè)的范圍，同時提供多種產(chǎn)品或服務(wù)的一種經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。1、多元化的形式 相關(guān)多樣化 技術(shù)相關(guān)多元化 （同心圓式多元化） 市場相關(guān)多元化非相關(guān)多樣化 縱向多元化(即縱向一體化) (混合多元化) 復(fù)合型多元化（聯(lián)合式多元化）多元化程度測量美國學(xué)者賴利（L.Wrigley）提出“專業(yè)化率”（Specialization Ratio-SR）專業(yè)化率（SR）=企業(yè)最大經(jīng)營項目的銷售額/企業(yè)銷售總額 據(jù)此將企業(yè)分為四類：單一產(chǎn)品企業(yè)（專業(yè)化經(jīng)營企業(yè)）： SR95%主導(dǎo)產(chǎn)品企業(yè)（

17、低度多元化經(jīng)營企業(yè)）： 95%SR70%相關(guān)聯(lián)多元化企業(yè)（中度多元化經(jīng)營企業(yè)）：SR70%且有 相關(guān)性無關(guān)聯(lián)多元企業(yè)（高度多元化經(jīng)營企業(yè)）：SR70%且無 相關(guān)性2.實行多元化的原因和優(yōu)勢(1)尋求新的經(jīng)濟增長點。(2)資源共享，發(fā)揮資源的協(xié)同效益。 (3)能使企業(yè)的生命周期與產(chǎn)品的生產(chǎn)周期相分離，從而分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)的應(yīng)變能力。 “將雞蛋放入多個籃子” “東方不亮西方亮” 3.實行多元化戰(zhàn)略的局限性 (1)開發(fā)、創(chuàng)新的代價可能會增大。(2)對管理人員和技術(shù)開發(fā)人才的要求很高。 (3)管理復(fù)雜性增加。(4)企業(yè)資源分散。 “多元化陷阱”“東方西方全不亮”。 多元化戰(zhàn)略失敗的典型巨人

18、集團的興起與破產(chǎn)。 4、我國企業(yè)多元化經(jīng)營的特殊動因分散風(fēng)險，追求穩(wěn)定探索新的經(jīng)營方向 -由于行業(yè)因素或自身經(jīng)營不佳，尋求跨行業(yè)經(jīng)營安置職工家屬及富余職工服從上級安排，接收困難企業(yè)企業(yè)制度的缺陷 -由于公司治理結(jié)構(gòu)尚未完善，監(jiān)督制衡機制失效，導(dǎo)致一些處于壟斷地位的公司擁有大量的留存收益。 -一些上市公司通過發(fā)行股票或轉(zhuǎn)配股所募集到的大量資金超過了正常的投資和經(jīng)營需要。以上情況下，企業(yè)可能會采取多元化投資。5多元化經(jīng)營的“大數(shù)法則” 所謂“大數(shù)”,是借用數(shù)學(xué)語言,它表示在大多數(shù)情況下成立，同時并不排除少數(shù)或個別的例外。 1相關(guān)多元化已成為當前世界范圍的企業(yè)成長的普遍方式之一，尤其是在大企業(yè)中的作

19、用已明顯地超過專業(yè)方式。 2行業(yè)特性不同導(dǎo)致各行業(yè)中的企業(yè)專業(yè)化或多元化的程度不同。 當一個行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈收斂型時，該行業(yè)中的企業(yè)不太適合搞多元化而較適合從事專業(yè)化，例如汽車、飛機和電腦業(yè)；而當一個行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈發(fā)散型時，該行業(yè)中的企業(yè)比較適合搞多元化，例如化工、電子和煤炭行業(yè)。3處于行業(yè)生命周期后期的企業(yè)應(yīng)積極發(fā)展多元化，特別是衰退行業(yè)須盡早開展多元化。這一類行業(yè)主要有自然資源采掘業(yè)，最典型的是煤炭企業(yè)；比較優(yōu)勢變遷導(dǎo)致衰落的行業(yè)，先進國家的紡織業(yè)和鋼鐵業(yè)；社會因素變化導(dǎo)致肯定衰敗的行業(yè)，最典型的是煙草業(yè)。4相關(guān)是“餡餅”，無關(guān)是“陷阱”。多元化經(jīng)營的成功率與各“元”之間在技術(shù)、生產(chǎn)、銷

20、售、采購等要素上的相關(guān)性正相關(guān)。5企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)進入的新行業(yè)吸引力正相關(guān)。 6企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)剩余資源擁有率正相關(guān)。7企業(yè)采取“與巨人同行”方式進入新行業(yè) 的成功率高于“孤軍奮戰(zhàn)”方式。8對多元化程度很高的企業(yè)，可適當考慮 “歸核化”。 所謂“歸核化戰(zhàn)略”,即為突出公司競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略?！皻w核化戰(zhàn)略”的要義有三：一是把企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)歸集到最具競爭優(yōu)勢的行業(yè)之上;二是把本企業(yè)經(jīng)營與開發(fā)的重點放在核心行業(yè)價值鏈之上的最具優(yōu)勢的環(huán)節(jié)上;三是強調(diào)企業(yè)核心能力的培育、維護和發(fā)展。 四、企業(yè)集團化戰(zhàn)略 1、企業(yè)集團的含義 企業(yè)集團是指“多數(shù)企業(yè)互相保持獨立性，并互相持股，在融資關(guān)系

21、、人員派遣、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售、制造技術(shù)等方面建立緊密關(guān)系而協(xié)調(diào)行動的企業(yè)集體”。 企業(yè)集團與其他企業(yè)聯(lián)合組織的區(qū)別： (1)企業(yè)集團不同于行政性公司 (2)企業(yè)集團不同于公司 (3)企業(yè)集團不同于集團公司 (4)企業(yè)集團不同于一般聯(lián)合體 2、企業(yè)集團的特征 (1)層次性。 (2)非法人性。 (3)建立在企業(yè)法人股份制基礎(chǔ)上的相互持股與干部互派。 （圖4-2；圖4-3見下頁）(4)實行集團經(jīng)理會與母公司董事會相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)管理體制。(5)以具有強大競爭力的企業(yè)為“龍頭”，實行多角產(chǎn)品和系列產(chǎn)品經(jīng)營。 (6)建立聯(lián)合投資公司。 (7)具有強大的集團供銷網(wǎng)絡(luò)。 (8)具有共同的與集團名稱一致的商標

22、和符號。 五、企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略 企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略中層次最高、難度最大、也是最為復(fù)雜的一種戰(zhàn)略，它包括的內(nèi)容很多、范圍很廣，其本身就是一門獨立的管理學(xué)科。1、跨國經(jīng)營的定義 跨國經(jīng)營就是企業(yè)以商品、勞務(wù)、資本、技能等形式，從事超越一國主權(quán)范圍的資源傳遞與轉(zhuǎn)化活動。 2、跨國經(jīng)營方式的演變過程 純國內(nèi)經(jīng)營間接商品出口直接商品出口（技術(shù)勞務(wù)出口）設(shè)立國外營銷分部設(shè)立海外生產(chǎn)服務(wù)子公司3、跨國經(jīng)營的基本方式 企業(yè)進入海外市場和開展跨國經(jīng)營活動的主要方式有以下三大類型。 商品出口技術(shù)勞務(wù)出口股權(quán)投資企業(yè)經(jīng)營的外向型國際化（1）商品出口 商品的進出口是企業(yè)參加國際商務(wù)活動的主要方式，通常也

23、是大多數(shù)企業(yè)走向國際市場的最初選擇。 出口又可分為間接出口和直接出口兩種形式： （1）間接出口：通過本國的中間商經(jīng)銷或代理，企業(yè)本身不進入國際市場，是一種被動的出口。 （2）直接出口：通過國外的中間商或自己的銷售子公司直接銷售給海外客戶，風(fēng)險較大，要求企業(yè)具備較高的國際經(jīng)營能力和經(jīng)驗。從嚴格意義上講，直接出口才是國際化經(jīng)營的起點。間接出口的優(yōu)點： 可以利用中間商在國外的分銷渠道和經(jīng)驗， 迅速將產(chǎn)品銷售國外市場。 不必承擔外匯風(fēng)險及信貸風(fēng)險。 不必增設(shè)專門機構(gòu)和人員負責(zé)出口業(yè)務(wù) 靈活性大 間接出口的缺點： 不能迅速、直接掌握國際市場信息 無法積累國際市場經(jīng)營的經(jīng)驗 對海外市場的控制程度低或根本不

24、能控制 無法在國際市場上直接樹立企業(yè)的形象和聲譽，建立自己的渠道網(wǎng)絡(luò)。 （2）技術(shù)勞務(wù)出口 技術(shù)勞務(wù)出口是一種非股權(quán)投資，也稱合同參與，既通過簽訂合同來輸出技術(shù)、技能、專利和商標等無形資產(chǎn)，以及勞務(wù)出口和工程承包等，是比商品出口層次更高的國際經(jīng)營活動。技術(shù)授權(quán) 合同安排戰(zhàn)略聯(lián)盟、共同開發(fā)等技術(shù)授權(quán)或授權(quán)經(jīng)營 授權(quán)人授權(quán)給國外企業(yè)，允許其使用授權(quán)人專有的工業(yè)產(chǎn)權(quán)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)（包括專利、商標、技術(shù)訣竅和專門知識等），主要形式有許可（許可證）協(xié)議（Licensing Agreement）、特許專營（Franchising）。 技術(shù)授權(quán)的優(yōu)點:保護專利和商標有利于分攤研究和開發(fā)費用 有利于克服東道國對外

25、國直接投資的限制 技術(shù)授權(quán)的缺點:缺乏對海外市場的有效控制未來擴展的彈性小容易培養(yǎng)潛在競爭對手 合同安排或服務(wù)合同 企業(yè)以承包商、代理商、經(jīng)銷商、經(jīng)營管理人員的身份，通過承包工程、經(jīng)營管理、技術(shù)咨詢等形式，開展國際經(jīng)營活動。 主要形式：成套設(shè)備合同、交鑰匙工程（Turnkey Project）合同、管理合同、國際分包合同、勞務(wù)輸出合同、合同生產(chǎn) 優(yōu)缺點：合同安排的方式可以使企業(yè)無須承擔投資的風(fēng)險和責(zé)任而獲得可觀的收入，但收入僅限于固定期限內(nèi)，無法長期占領(lǐng)國外目標市場。 股權(quán)投資 股權(quán)投資主要是指對外直接投資，即企業(yè)作為投資者在國外公司中占有一定的股權(quán)份額，并擁有相應(yīng)的所有權(quán)和控制權(quán)， 對外直接

26、投資是國際經(jīng)營活動的高級形式，由于投資規(guī)模較大，回收期較長，不可控因素較多，對企業(yè)的要求也更高。以直接投資形式進入外國市場的方式有：收購和兼并、參與當?shù)仄髽I(yè)的股份、新建企業(yè)等。 4.2 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件。企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特點 滿足于過去的經(jīng)濟效益水平，決定繼續(xù)追求與過去相同或相似的經(jīng)濟效益目標。繼續(xù)用基本相同的產(chǎn)品或勞務(wù)為原有的顧客服務(wù)。力爭保持現(xiàn)有的市場占有率和產(chǎn)銷規(guī)模或者略有增長，穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有的競爭地位。在戰(zhàn)略期內(nèi)，每年所期望取得的成就按大體相同的比率增長。二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的種類1、

27、按偏離戰(zhàn)略起點的程度劃分：無增戰(zhàn)略：這是企業(yè)在經(jīng)過各種條件的分析后，只希望能保持在現(xiàn)有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)水平上的一種戰(zhàn)略。微增戰(zhàn)略：這是企業(yè)在保持穩(wěn)定的基礎(chǔ)上略有增長與發(fā)展的戰(zhàn)略，其中包括穩(wěn)定而小幅度地提高市場占有率，改善市場地位，或者隨市場的穩(wěn)步增長而擴大產(chǎn)銷規(guī)模，保持適當?shù)氖袌稣加新剩舶ㄖ斏鞯赝茝V出新產(chǎn)品和擴大市場面。2、從采取的防御態(tài)勢上劃分：阻擊式防御戰(zhàn)略（以守為攻） 指導(dǎo)思想：最有效的防御是完全防止競爭較量的發(fā)生。 著眼點：防止挑戰(zhàn)者著手行動或者使其進攻偏離到對自己威脅較小的方向。反應(yīng)式防御戰(zhàn)略（消極、被動） 對手的進攻發(fā)生后或挑戰(zhàn)來臨時，針對這種進攻或是挑戰(zhàn)的性質(zhì)、特點和方向，采取相應(yīng)對策，頂住壓力，固守陣地，維持住原有的競爭地位及經(jīng)營水平。4.3 撤退戰(zhàn)略（緊縮戰(zhàn)略/防御戰(zhàn)略） 緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。 一、緊縮戰(zhàn)略的特點1、對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退的措施，削減某些產(chǎn)品的市場面，放棄某些產(chǎn)品的系列，甚至完全退出目前