某大學(xué)MBA《戰(zhàn)略管理》全套之戰(zhàn)略實(shí)施與控制課程ppt課件

1、第六章 戰(zhàn)略實(shí)施與控制 本章內(nèi)容第一節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施組織構(gòu)造高階管理者的角色第二節(jié) 戰(zhàn)略控制建立戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟控制方法第三節(jié) 幾種工具第一節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施不是按圖施工戰(zhàn)略實(shí)施需求有呼應(yīng)的組織保證組織效力于戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程是一個(gè)變革過(guò)程，高階指點(diǎn)發(fā)揚(yáng)著特殊的作用。變革是一個(gè)全員參與的、公平的過(guò)程。組織方式-職能制優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)分工；鼓勵(lì)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及對(duì)專長(zhǎng)之忠誠(chéng)；利於垂直式控制及資訊交流。 缺點(diǎn)：反應(yīng)緩慢，缺彈性；而對(duì)整體目標(biāo)認(rèn)同較低，易有本位主義現(xiàn)象；橫向資訊交流限制較多，對(duì)客戶服務(wù)亦受阻。 適用性：對(duì)於以生產(chǎn)作業(yè)為主之單位，市場(chǎng)環(huán)境變化少，強(qiáng)調(diào)效率而產(chǎn)品較少之機(jī)構(gòu)，可採(cǎi)行此種結(jié)構(gòu)。 事業(yè)部組織

2、 (multidivisional structure)依據(jù)各事業(yè)部的不同加以區(qū)分，各事業(yè)部間自負(fù)營(yíng)虧。優(yōu)點(diǎn)：責(zé)任歸屬清楚，可以對(duì)市場(chǎng)快速做出反響，有利于培育人才。缺點(diǎn)：重覆的活動(dòng)易呵斥組織本錢過(guò)高。權(quán)力的來(lái)源制度力量：經(jīng)過(guò)正式任命，具有領(lǐng)導(dǎo)下屬之法統(tǒng)權(quán)職權(quán)。 知識(shí)權(quán)：具有專門知識(shí)才干。 資源權(quán)：能分配或創(chuàng)造資源者、擁有豐富資源的部門具有權(quán)力，部門資源較豐富的話，可以影響其它機(jī)構(gòu)。 決策權(quán)：有決策的實(shí)質(zhì)權(quán)利。 聯(lián)結(jié)權(quán)：爭(zhēng)取他人或其他單位協(xié)作完成任務(wù)，亦是提高權(quán)力之方法讓變革成為每個(gè)人的事結(jié)合員工：讓員工參與公司的變革，並提出意見(jiàn)，使員工有參與感並受重視。 從不同地方領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者必須適當(dāng)?shù)厥┘訅?/p>

3、力，直到基領(lǐng)導(dǎo)者主動(dòng)扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色。 堅(jiān)持壓力：假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者不希望員工的憂患意識(shí)隨公司狀況變好而消逝，那麼公司就必須讓員工建立正確的觀念，從而表現(xiàn)出完全符合領(lǐng)導(dǎo)者要求的行為。公平的程序(1) 參與：邀請(qǐng)員工對(duì)能夠影響他們的決策提出看法，同時(shí)提供他們就每個(gè)人觀點(diǎn)的優(yōu)缺點(diǎn)相互辯論的機(jī)會(huì)。(2) 解釋：參與決策到將來(lái)能夠受該決策影響的人，都必須了解決策是如何制定的。(3) 期望透明化：經(jīng)理人作完決策後，必須明確說(shuō)明遊戲規(guī)則讓員工遵守的依據(jù)。高階管理者的職責(zé)組織者-要組織“活動(dòng)溝通者-交流意見(jiàn)仲裁著-明確是非規(guī)范決策者-選擇方案鼓勵(lì)者 -傳達(dá)戰(zhàn)略意圖 -以實(shí)踐行動(dòng)鼓勵(lì)員工 -賦予員工任務(wù)以意義第二節(jié)

4、戰(zhàn)略控制管理者可以用之來(lái)監(jiān)控組織、其成員的活動(dòng)，並評(píng)估這些活動(dòng)能否執(zhí)行的有效率、有效果，假設(shè)沒(méi)有，則可以適時(shí)的做更正。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)步驟1.建立績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)：績(jī)效目標(biāo)多源自於公司的戰(zhàn)略，目的是達(dá)到較好的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新、顧客反應(yīng)。2.建立管理或監(jiān)控系統(tǒng)來(lái)看看標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)能否達(dá)成：3.比較真正的績(jī)效與預(yù)期的績(jī)效目標(biāo)：4.標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)未達(dá)到時(shí)要有修正行為：控制方法1.財(cái)務(wù)控制：成長(zhǎng)率、市場(chǎng)佔(zhàn)有率、現(xiàn)金流量2.產(chǎn)出控制：事業(yè)部目標(biāo)：效率、品質(zhì)、創(chuàng)新、消費(fèi)者滿意度3.行為控制：制訂達(dá)到組織目標(biāo)的規(guī)則，使組織成員在行動(dòng)時(shí)有較標(biāo)準(zhǔn)化且精準(zhǔn)的的依歸。4.組織文化：是組織成員所共享且遵守的規(guī)則與價(jià)值觀。第三

5、節(jié) 適用工具：標(biāo)桿、流程再造與績(jī)效評(píng)價(jià) 戰(zhàn)略實(shí)施與業(yè)績(jī)提升鼓勵(lì)下屬單位提升業(yè)績(jī)是公司層指點(diǎn)的一項(xiàng)主要職責(zé)，而業(yè)績(jī)提升也是戰(zhàn)略勝利的主要標(biāo)志，因此，在戰(zhàn)略實(shí)施與控制階段，應(yīng)該把這一問(wèn)題作為任務(wù)的中心。一、標(biāo)竿管理Benchmarking標(biāo)竿管理是一種管理上的有效工具，以衡量組織相對(duì)於其他組織的績(jī)效。標(biāo)竿管理藉著尋覓與確定在某些活動(dòng)、功能、流程等績(jī)效上，有最正確表現(xiàn)或足為楷模，或出類拔萃的頂尖公司，仔細(xì)地研討其所以能有如此績(jī)效的緣由，并將本人公司的績(jī)效表現(xiàn)，與這些公司的表現(xiàn)相比較，并進(jìn)而擬定要提升到哪些公司績(jī)效水準(zhǔn)的方案，執(zhí)行該方案并監(jiān)測(cè)其執(zhí)行結(jié)果，以使組織可以更客觀地評(píng)價(jià)其績(jī)效，更能浮現(xiàn)缺失，更

6、能了解其他組織的表現(xiàn)，改良缺陷，迎頭趕上。標(biāo)桿瞄準(zhǔn) Benchmarking的原那么“我們之所以需求進(jìn)展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，是可以借此了解我們處在的位置，以及我們要從這個(gè)位置往哪里去。面向外界的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)即與本組織或部門以外的運(yùn)營(yíng)方式進(jìn)展比較?？梢苑譃閮煞N：寬范圍：比較范圍放大到一切其他的企業(yè)或部門；窄范圍：比較范圍限制在與本企業(yè)或組織在規(guī)模、運(yùn)營(yíng)理念等方面有較多類似之處的同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)中；面向外界的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)對(duì)自我 開(kāi)展態(tài)勢(shì)的系統(tǒng)審視找出更優(yōu)或最優(yōu)的運(yùn)作方式，并了解它是如何做到的關(guān)注其他組織或部門的創(chuàng)新與突破之處 把學(xué)習(xí)到的知識(shí)與心得運(yùn)用于本組織或部門結(jié)果是要在組織或部門內(nèi)引起本質(zhì)的改良這種學(xué)習(xí)與改良不

7、是一朝一夕，而是繼續(xù)不斷的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的方法確定范圍識(shí)別出最優(yōu)運(yùn)營(yíng)預(yù)備采集 數(shù)據(jù)進(jìn)展試點(diǎn)訪問(wèn)數(shù)據(jù)分析 學(xué)習(xí)心得匯總報(bào)告知識(shí)共享與交流在本企業(yè)的實(shí)踐運(yùn)用施樂(lè)公司的物流管理快速搬運(yùn)工具停放位置不同。儲(chǔ)位管理能保證合理利用空間。計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)和條碼自動(dòng)完成數(shù)據(jù)搜集。對(duì)定單的處置，保證了搬運(yùn)道路最小。貨物運(yùn)出報(bào)單自動(dòng)化。根據(jù)貨物搬運(yùn)的消費(fèi)率實(shí)行獎(jiǎng)金制度。例如對(duì)比恩公司的調(diào)查非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有以下發(fā)現(xiàn)：二、流程再造再造-就是重新安排流程的環(huán)節(jié)和實(shí)現(xiàn)方式，經(jīng)過(guò)減少或消除不發(fā)明價(jià)值的環(huán)節(jié)，提高發(fā)明價(jià)值環(huán)節(jié)的效率，實(shí)現(xiàn)更高的效益。流程的定義 是一組相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)的集合，接受某種輸入，并經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)化，產(chǎn)生某種輸出。Input

8、Output把流程視作穿越部門的一系列步驟填寫申購(gòu)懇求提交給部門經(jīng)理核準(zhǔn)提交給采購(gòu)部門登錄至采購(gòu)屏幕流程的描畫按發(fā)生順序陳列的各活動(dòng)；各活動(dòng)的觸發(fā)點(diǎn)；決策點(diǎn)；妨礙與阻力；信息的流動(dòng)等等。流程描畫中應(yīng)包括的主要元素活動(dòng)增值性分析非增值假設(shè)前項(xiàng)活動(dòng)做適當(dāng)變動(dòng)，此項(xiàng)活動(dòng)是可以消除的；可以用自動(dòng)化手段完成；此項(xiàng)活動(dòng)的消除對(duì)最終產(chǎn)出沒(méi)有影響。增值此項(xiàng)活動(dòng)是最終客戶需求的最終用戶情愿為這項(xiàng)活動(dòng)付費(fèi)非增值活動(dòng)例如-對(duì)客戶贊揚(yáng)的呼應(yīng)-糾錯(cuò)-校正-調(diào)理-審核-檢查-逐層報(bào)批-冗余的文檔-冗余的數(shù)據(jù)輸入-無(wú)必要的反復(fù)勞動(dòng)三、績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)是一種重要的管理工具，被廣泛地用于戰(zhàn)略控制和業(yè)務(wù)控制之中?？?jī)效目的有許多種

9、，包括財(cái)務(wù)、效率、開(kāi)展、浪費(fèi)、質(zhì)量等等。這些目的往往同時(shí)運(yùn)用。因此，管理正在變成日益復(fù)雜、辛勞的任務(wù)，假設(shè)管理者希望績(jī)效不斷提升的話。評(píng)價(jià)體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)是一種戰(zhàn)略性的溝通渠道在組織上下傳達(dá)了這樣的信息：“什么才是對(duì)于我們真正重要的東西映射出公司的戰(zhàn)略使命、定位、目的等等。這才是我們以為重要的東西！組織內(nèi)部的相互支持、達(dá)成共時(shí)、積極參與是非常重要的。評(píng)價(jià)目的必需得到評(píng)價(jià)對(duì)象的廣泛了解與認(rèn)同。這就需求在建立評(píng)價(jià)體系時(shí)就吸收評(píng)價(jià)對(duì)象來(lái)參與。評(píng)價(jià)體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)體系，可以加強(qiáng)必要的監(jiān)控與約束。管理者不能夠把監(jiān)控范圍內(nèi)的一舉一動(dòng)都盡收眼底。評(píng)價(jià)體系的存在使得基于現(xiàn)實(shí)的管理稱為能夠 ，而不是

10、依賴客觀臆斷或道聽(tīng)途說(shuō)來(lái)管理。 評(píng)價(jià)體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)評(píng)價(jià)體系把目的、個(gè)人、活動(dòng)聯(lián)絡(luò)起來(lái)。員工得以了解他們的活動(dòng)如何影響到組織目的。假設(shè)員工的表現(xiàn)到達(dá)了評(píng)價(jià)規(guī)范，他會(huì)得到一定或獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)他堅(jiān)持下去并做得更好。評(píng)價(jià)體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)從少數(shù)幾個(gè)評(píng)價(jià)規(guī)范開(kāi)場(chǎng)，逐漸開(kāi)展完善。并非每一種評(píng)價(jià)規(guī)范的建立與運(yùn)轉(zhuǎn)都是經(jīng)濟(jì)有效的。經(jīng)過(guò)運(yùn)轉(zhuǎn)后數(shù)據(jù)采集，可以了解到評(píng)價(jià)規(guī)范的靈敏度和有效性。評(píng)價(jià)體系的五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)靈敏性- 產(chǎn)品、效力的數(shù)量、質(zhì)量、交付條件等能否及時(shí)調(diào)整，以順應(yīng)客戶和利益相關(guān)群體的要求決策時(shí)間實(shí)踐執(zhí)行中的靈敏性事先方案/緊急彌補(bǔ)等等新產(chǎn)品/效力上市速度產(chǎn)品/效力的模塊化程度靈敏性目的財(cái)務(wù)比率部門預(yù)算、開(kāi)

11、銷占到整個(gè)組織的百分比凈利潤(rùn)、毛利率資產(chǎn)負(fù)債表資金的來(lái)源和運(yùn)用 本錢會(huì)計(jì)按人頭的本錢攤銷按事務(wù)的本錢攤銷按產(chǎn)品/效力的本錢攤銷財(cái)務(wù)目的公司開(kāi)展目的某段時(shí)間內(nèi)，客戶對(duì)某種產(chǎn)品/效力的需求增長(zhǎng)率實(shí)踐提供的產(chǎn)品/效力增長(zhǎng)率與替代品供應(yīng)商的增長(zhǎng)速率進(jìn)展比較稱心度目的客戶稱心度對(duì)接受本公司效力的客戶進(jìn)展調(diào)查員工/管理層稱心度對(duì)員工以及管理層的稱心度進(jìn)展調(diào)查評(píng)價(jià)客戶對(duì)產(chǎn)品/效力的稱心程度定期訪談、不定期抽樣調(diào)查客戶埋怨跟蹤評(píng)價(jià)員工/管理層對(duì)任務(wù)環(huán)境的稱心程度定期訪談指點(diǎn)力組織構(gòu)造文化氣氛決策報(bào)答培訓(xùn)等等雇員流動(dòng)量稱心度目的衡量提供某產(chǎn)品/效力過(guò)程中各種資源的利用效率：每人每月提供效力次數(shù)熱線效力中心員工每

12、人處置的數(shù)量 付款部門員工每人經(jīng)手的發(fā)票數(shù)量 效率目的信譽(yù)： 一個(gè)組織對(duì)所做承諾的履行情況按期交貨及時(shí)效力質(zhì)量： 到達(dá)甚至超越客戶期望的程度，并兼顧本錢要素市場(chǎng)占有率數(shù)據(jù)任務(wù)義務(wù)一次性勝利完成的比率信譽(yù)與質(zhì)量目的完成一個(gè)流程或事務(wù)所破費(fèi)的時(shí)間 最短時(shí)間最長(zhǎng)時(shí)間平均時(shí)間等待時(shí)間加工/處置時(shí)間周期目的浪費(fèi)- 不用要的任務(wù)或資源耗費(fèi)返工本錢 糾錯(cuò)耗時(shí)審核本錢超時(shí)本錢“浪費(fèi)目的人力的利用程度 : 流程各環(huán)節(jié)所需的知識(shí)與技藝程度與實(shí)踐從事該環(huán)節(jié)任務(wù)的詳細(xì)員工現(xiàn)有知識(shí)與技藝程度信息利用程度 流程各環(huán)節(jié)所需信息能否可以及時(shí)、準(zhǔn)確地得到人力與信息有效利用度目的絕對(duì)/相對(duì)直接/間接面向流程/面向職能部門決策/執(zhí)

13、行客觀/客觀評(píng)價(jià)規(guī)范確實(shí)定要結(jié)合任務(wù)義務(wù)的不同特點(diǎn)評(píng)價(jià)規(guī)范的產(chǎn)生框架 戰(zhàn)略定位 價(jià)值取向 戰(zhàn)術(shù)目的 評(píng)價(jià)規(guī)范評(píng)價(jià)規(guī)范是對(duì)詳細(xì)的戰(zhàn)術(shù)目的完成程度的標(biāo)識(shí)，不能太空泛戰(zhàn)術(shù)目的生成自組織的戰(zhàn)略定位與價(jià)值取向四、綜合記分卡我們能否 能繼續(xù)改良，發(fā)明價(jià)值？戰(zhàn)略定位財(cái)務(wù)視角 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)視角客戶視角創(chuàng)新與學(xué)習(xí)視角目的評(píng)價(jià)規(guī)范目的評(píng)價(jià)規(guī)范目的評(píng)價(jià)規(guī)范目的評(píng)價(jià)規(guī)范我們給投資者帶來(lái)了什么?我們必需在哪些方面做到優(yōu)秀？客戶如何評(píng)價(jià)我們？來(lái)源： Kaplan and Norton例如：效力型組織的記分卡客戶視角創(chuàng)新與學(xué)習(xí)視角財(cái)務(wù)視角內(nèi)部運(yùn)營(yíng)視角 呼應(yīng)速度效力準(zhǔn)確率效力網(wǎng)絡(luò)建立程度客戶聯(lián)絡(luò)部門的知識(shí)程度與效力態(tài)度人力利用程

14、度效力本錢員工開(kāi)展情況: 參與實(shí)際/培訓(xùn)的時(shí)機(jī)；內(nèi)部知識(shí)與技術(shù)積累員工士氣 (訪談/流動(dòng)率/缺席率)任務(wù)流程的準(zhǔn)確性與及時(shí)性 行政管理人員占到的比率客戶視角內(nèi)部運(yùn)營(yíng)視角財(cái)務(wù)視角創(chuàng)新與學(xué)習(xí)視角財(cái)務(wù)公司開(kāi)展效率信譽(yù)質(zhì)量周期浪費(fèi)靈敏性等等從評(píng)價(jià)目的到綜合記分卡的映射顧客財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)過(guò)程戰(zhàn)略意圖內(nèi)部外部中心競(jìng)爭(zhēng)力中心技藝戰(zhàn)略資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程顧客價(jià)值經(jīng)濟(jì)價(jià)值戰(zhàn)略價(jià)值BSC與戰(zhàn)略要素BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)BSC起初是作為一個(gè)包含一組領(lǐng)先和滯后目的的分析系統(tǒng)，用以評(píng)價(jià)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)能否朝向既定的戰(zhàn)略目的演進(jìn)。人們發(fā)現(xiàn)，以BSC為根底構(gòu)建戰(zhàn)略管理系統(tǒng)時(shí)，它可以協(xié)助決策者更好地構(gòu)成戰(zhàn)略共識(shí)，把戰(zhàn)略展開(kāi)為運(yùn)營(yíng)方案和個(gè)人任

15、務(wù)方案，強(qiáng)化戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)才干。 對(duì)戰(zhàn)略的“學(xué)習(xí)需求以一個(gè)系統(tǒng)為根底，這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)該可以在一定程度上防止高層指點(diǎn)隨意改動(dòng)決策，也可以協(xié)助他們更好地總結(jié)閱歷。對(duì)缺乏戰(zhàn)略管理根底的企業(yè)來(lái)說(shuō)，從簡(jiǎn)單的系統(tǒng)開(kāi)場(chǎng)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的進(jìn)程，不失為一種合理的選擇，或許這也正是BSC方法迅速分散的緣由。BSC管理系統(tǒng)的建立雖然BSC是一個(gè)簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，一些企業(yè)的管理實(shí)際闡明，要正確的運(yùn)用這種方法并不是一件容易的事。下面是一個(gè)咨詢公司運(yùn)用的開(kāi)發(fā)過(guò)程。建立和管理BSC的步驟1.廓清戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)目的的關(guān)系。2.企業(yè)內(nèi)部就戰(zhàn)略目的進(jìn)展溝通，并且將戰(zhàn)略目的與各種運(yùn)營(yíng)目的銜接起來(lái)。3.細(xì)化運(yùn)營(yíng)目的和相關(guān)的度量目的，包括財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)性目的，保證這些目的相互一致和可測(cè)，舍棄那些取掉沒(méi)有戰(zhàn)略意義的目的。