天一創(chuàng)投業(yè)務(wù)監(jiān)控及經(jīng)營例會(huì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)

1、前言母公司如何創(chuàng)造價(jià)值？通過母公司戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計(jì)劃的制定來發(fā)揮子公司之間的協(xié)同效應(yīng)，以及通過經(jīng)營例會(huì)制度來對(duì)經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施和調(diào)整來做一個(gè)過程跟蹤。并且，母公司的公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計(jì)劃，子公司的年度經(jīng)營計(jì)劃的制定是一個(gè)母子公司互動(dòng)的過程子公司的季度經(jīng)營計(jì)劃、月度經(jīng)營計(jì)劃的制定和調(diào)整也是一個(gè)母子公司互動(dòng)的過程這種互動(dòng)是實(shí)現(xiàn)母子公司的母合效應(yīng)重要的一環(huán)。業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)全景圖工作內(nèi)容1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月戰(zhàn)略計(jì)劃制定年度計(jì)劃制定年度計(jì)劃審批制定月度滾動(dòng)計(jì)劃年度計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃實(shí)施監(jiān)控偏差分析及調(diào)整計(jì)劃制定計(jì)劃層級(jí)年度季度月度周度日度公司（集團(tuán)與子公司）級(jí)部門級(jí)員工級(jí)計(jì)劃計(jì)劃

2、計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃集團(tuán)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)三級(jí)計(jì)劃體系的運(yùn)作業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)將在集團(tuán)總部和子公司兩個(gè)層面展開，包括年度計(jì)劃的制定以及業(yè)務(wù)計(jì)劃的細(xì)化、調(diào)整與實(shí)施控制兩個(gè)部分年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定業(yè)務(wù)計(jì)劃的細(xì)化、調(diào)整及實(shí)施控制公司總部各子公司公司戰(zhàn)略框架年度業(yè)務(wù)計(jì)劃匯總審核和調(diào)整偏差分析以及調(diào)整措施的擬定并審批各子公司的業(yè)務(wù)范圍，經(jīng)營方針以及合理的戰(zhàn)略目標(biāo)各子公司年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定年度計(jì)劃分解至月度滾動(dòng)計(jì)劃，并季度性地進(jìn)行年度計(jì)劃的調(diào)整月度計(jì)劃實(shí)施并按月編制控制報(bào)告1) 含公司高層領(lǐng)導(dǎo)及總部職能部門2) 需獲得公司總部批準(zhǔn)在整個(gè)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)運(yùn)作過程中，集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略框架制定、目標(biāo)下達(dá)、

3、計(jì)劃審批與匯總以及實(shí)施監(jiān)控四大職能集團(tuán)總部的主要職能集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)以及各子公司戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)及各子公司業(yè)務(wù)范圍各子公司在集團(tuán)內(nèi)的定位以及經(jīng)營方針各子公司之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)各子公司的業(yè)務(wù)范圍及經(jīng)營方針各子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及年度目標(biāo)各子公司年度計(jì)劃審批年度計(jì)劃匯總季度性計(jì)劃調(diào)整審批月度監(jiān)控報(bào)告搜集并進(jìn)行偏差分析戰(zhàn)略框架制定目標(biāo)下達(dá)計(jì)劃審批與匯總實(shí)施監(jiān)控與各子公司一起進(jìn)行調(diào)整措施的制定并審批而各子公司主要負(fù)責(zé)計(jì)劃制定、計(jì)劃細(xì)化與調(diào)整、計(jì)劃實(shí)施以及偏差分析四大職能各子公司的主要職能年度業(yè)務(wù)計(jì)劃制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃分解至月度滾動(dòng)計(jì)劃提出季度性計(jì)劃調(diào)整建議月度滾動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施月初提交上個(gè)月的監(jiān)控報(bào)告 與集團(tuán)總部一起

4、進(jìn)行監(jiān)控報(bào)告的偏差分析并制定調(diào)整措施計(jì)劃制定計(jì)劃細(xì)化與調(diào)整計(jì)劃實(shí)施偏差分析集團(tuán)整體戰(zhàn)略框架的制定應(yīng)該先于各子公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃，并且是業(yè)務(wù)計(jì)劃制定的前提和基礎(chǔ)集團(tuán)目前的業(yè)務(wù)范圍是什么？未來五年希望的業(yè)務(wù)范圍是什么？五年內(nèi)要培育的新業(yè)務(wù)是什么？各子公司業(yè)務(wù)范圍的發(fā)展空間？集團(tuán)希望未來五年后其業(yè)務(wù)組合及其結(jié)構(gòu)比例是怎樣的？集團(tuán)重點(diǎn)發(fā)展哪些子公司？維持哪些子公 司？剝離哪些子公司？集團(tuán)對(duì)各子公司的期望是什么？是利潤(rùn)要求還是成長(zhǎng)要求？各子公司未來五年合理的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍以及各子公司的業(yè)務(wù)范圍各子公司的定位以及資源配置重點(diǎn)各子公司的經(jīng)營方針以及戰(zhàn)略目標(biāo)各子公司之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)明確集團(tuán)公司愿景

5、以及整體戰(zhàn)略目標(biāo)未來五年集團(tuán)公司應(yīng)該是什么樣子？其規(guī)模、形象是怎樣的？集團(tuán)未來五年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？集團(tuán)整體戰(zhàn)略框架的基本內(nèi)容 各子公司之間是否存在業(yè)務(wù)聯(lián) 系？如何通過集團(tuán)公司政策來 協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)聯(lián)系，同時(shí)又不丟失各子公司的靈活性和競(jìng)爭(zhēng)力？哪些輔助職能可以在各子公司之間進(jìn)行共享？年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定可以分為四個(gè)階段，即戰(zhàn)略框架及內(nèi)外部分析、基本策略、具體業(yè)務(wù)計(jì)劃以及業(yè)務(wù)計(jì)劃審核集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略框架及內(nèi)外部分析基本策略具體業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃審核審批公司戰(zhàn)略框架內(nèi)外部環(huán)境分析審批審議1)制定業(yè)務(wù)計(jì)劃、生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)基本策略制定審議1) 戰(zhàn)略投資中心主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)計(jì)劃審議，財(cái)務(wù)中心主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算

6、及財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)審議子公司綜合運(yùn)營中心戰(zhàn)略投資中心財(cái)務(wù)中心集團(tuán)應(yīng)在每個(gè)季度末對(duì)年度計(jì)劃進(jìn)行回顧和調(diào)整，以使年度計(jì)劃不斷適應(yīng)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化季度計(jì)劃執(zhí)行效果分析年度計(jì)劃內(nèi)外部環(huán)境的改變季度性的計(jì)劃調(diào)整對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃的調(diào)整對(duì)年度目標(biāo)的調(diào)整對(duì)預(yù)算的調(diào)整產(chǎn)品計(jì)劃與新品計(jì)劃市場(chǎng)計(jì)劃銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃采購計(jì)劃季度性計(jì)劃調(diào)整的依據(jù)必須充分年度目標(biāo)的調(diào)整業(yè)務(wù)計(jì)劃的調(diào)整預(yù)算的調(diào)整市場(chǎng)總量偏離預(yù)測(cè)達(dá)10%以上市場(chǎng)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化既定目標(biāo)超過企業(yè)資源承受能力范圍競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化原材料供應(yīng)發(fā)生重大變化企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作出現(xiàn)重大失誤既有計(jì)劃內(nèi)容存在不合理或不完善的地方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略調(diào)整市場(chǎng)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)預(yù)期外變化原料供應(yīng)出現(xiàn)預(yù)期外波

7、動(dòng)行業(yè)技術(shù)產(chǎn)生預(yù)期外變革銷售渠道產(chǎn)生預(yù)期外變化計(jì)劃執(zhí)行的失誤既有管理、銷售預(yù)算過緊或過寬銷售形勢(shì)出現(xiàn)滑坡或有重大突破競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化原材料價(jià)格出現(xiàn)預(yù)期外波動(dòng)通貨膨脹或匯率變化超過預(yù)期水平季度計(jì)劃調(diào)整流程財(cái)務(wù)管理中心戰(zhàn)略投資中心計(jì)劃調(diào)整建議與依據(jù)審計(jì)調(diào)整方案的成文與論證調(diào)整方案審批聯(lián)合論證聯(lián)合審議調(diào)整方案細(xì)化提出方案調(diào)整建議與依據(jù)審批1) 戰(zhàn)略投資中心主要審議/論證年度目標(biāo)及業(yè)務(wù)計(jì)劃內(nèi)容的調(diào)整，而財(cái)務(wù)中心主要審議/論證預(yù)算的調(diào)整季度計(jì)劃調(diào)整必須經(jīng)過集團(tuán)總部的論證與審批綜合運(yùn)營中心集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)各子公司為保證集團(tuán)年度整體計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，月度滾動(dòng)計(jì)劃的調(diào)整幅度應(yīng)小于10%要求當(dāng)月計(jì)劃100%實(shí)現(xiàn)第二月計(jì)劃屆

8、時(shí)允許有10%調(diào)整第三月計(jì)劃僅做參考，但屆時(shí)調(diào)整應(yīng)低于30%月度滾動(dòng)計(jì)劃調(diào)整范圍計(jì)劃月份123456789101112123456789101112100%實(shí)現(xiàn)10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整10%調(diào)整集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)月度監(jiān)控偏差分析審議對(duì)策擬定與執(zhí)行編制并提交月度監(jiān)控報(bào)告聯(lián)合對(duì)策擬定偏差分析經(jīng)營會(huì)議審議聯(lián)合對(duì)策擬定對(duì)策執(zhí)行下達(dá)對(duì)于業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行效果將按月進(jìn)行監(jiān)控月度監(jiān)控流程財(cái)務(wù)中心子公司戰(zhàn)略投資部門綜合運(yùn)營中心周期性研討并修訂戰(zhàn)略規(guī)劃是必須的工作目的設(shè)置指導(dǎo)性目標(biāo)/戰(zhàn)略是集團(tuán)根據(jù)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營狀況、考慮戰(zhàn)略新問題而重新修訂公司發(fā)展

9、戰(zhàn)略的過程，在此基礎(chǔ)上設(shè)置經(jīng)營目標(biāo)針對(duì)市場(chǎng)、行業(yè)、宏觀經(jīng)濟(jì)的變化，進(jìn)行周期性的研討，以確定對(duì)策，指導(dǎo)下一階段的工作，是制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃之前最主要的工作之一周期性的研討工作有助于業(yè)務(wù)計(jì)劃各相關(guān)小組成員的培養(yǎng)、交流集團(tuán)半年度應(yīng)舉行戰(zhàn)略議題分析會(huì)并提出對(duì)策集團(tuán)戰(zhàn)略議題報(bào)告宏觀的相關(guān)政策、法律變動(dòng)新的行業(yè)或產(chǎn)品的市場(chǎng)機(jī)會(huì)主要合作伙伴、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶的戰(zhàn)略變化主要財(cái)務(wù)指標(biāo)（要素）狀況（如銷量、利潤(rùn)、流動(dòng)資金等）附件：經(jīng)營分析報(bào)告責(zé)任人：戰(zhàn)略投資部門完成時(shí)間：7月底提交對(duì)象：集團(tuán)總裁抄送對(duì)象：集團(tuán)各職能部門負(fù)責(zé)人、各子公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人集團(tuán)戰(zhàn)略問題研討會(huì)時(shí)間： 7月底召集人：集團(tuán)總裁參加人：集團(tuán)公司跨

10、部門工作小組成員會(huì)議決議：確定戰(zhàn)略新問題解決方案 深入調(diào)查方案（并落實(shí)解決問題時(shí)間、程序）年底集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略研討會(huì)，研討戰(zhàn)略修訂意見集團(tuán)戰(zhàn)略修訂意見戰(zhàn)略方向調(diào)整投資重點(diǎn)調(diào)整新產(chǎn)品/市場(chǎng)進(jìn)入或退出建議戰(zhàn)略目標(biāo)/財(cái)務(wù)指標(biāo)調(diào)整責(zé)任人：戰(zhàn)略投資部門、財(cái)務(wù)部門完成時(shí)間：月中旬提交對(duì)象：總裁集團(tuán)戰(zhàn)略研討會(huì)時(shí)間： 1月底召集人：集團(tuán)總裁參加人：集團(tuán)各職能中心總監(jiān)及子公司負(fù)責(zé)人會(huì)議決議：年度戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略方向調(diào)整意見投資重點(diǎn)決議提交：董事會(huì)集團(tuán)批準(zhǔn)下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版，以及下年度初定業(yè)務(wù)目標(biāo)集團(tuán)五年規(guī)劃XX年修訂版 戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)資源需求責(zé)任人：戰(zhàn)略投資部門完成時(shí)間：月底提交對(duì)象：集團(tuán)總裁、董事會(huì)集團(tuán)XX年初定目

11、標(biāo)集團(tuán) 、子公司 財(cái)務(wù)目標(biāo)銷售額利潤(rùn)率現(xiàn)金流量投資回報(bào)率市場(chǎng)發(fā)展目標(biāo)市場(chǎng)占有率 資質(zhì) 責(zé)任人：總裁完成時(shí)間：月底提交對(duì)象：董事會(huì) 集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”10月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績(jī)效管理戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略投資部門收集、匯總、整理內(nèi)外部資料內(nèi)外部環(huán)境資源分析本年度戰(zhàn)略規(guī)劃回顧戰(zhàn)略投資部門擬定下五年戰(zhàn)略框架調(diào)整方案經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）據(jù)上三個(gè)月度計(jì)劃執(zhí)行情況，結(jié)合年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃對(duì)經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整（幅度控制在20%內(nèi)）據(jù)上月計(jì)劃執(zhí)行情況，制定本以下月度滾動(dòng)計(jì)劃（幅度在10%內(nèi)）集團(tuán)

12、、子公司收集、匯總、整理資料，內(nèi)外部環(huán)境分析為年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃做準(zhǔn)備主要活動(dòng)績(jī)效管理制作季度績(jī)效報(bào)表根據(jù)月/季績(jī)效報(bào)表對(duì)比績(jī)效合約進(jìn)行評(píng)估、評(píng)級(jí)開展能力、潛力評(píng)估差異化分析，并對(duì)差異過大現(xiàn)象進(jìn)行干預(yù)與薪酬、培訓(xùn)等掛鉤關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值、權(quán)重調(diào)整確定下一季度工作重點(diǎn)集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”11月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績(jī)效管理戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)決策層對(duì)戰(zhàn)略框架研討、審批戰(zhàn)略投資部門對(duì)戰(zhàn)略框架細(xì)化，擬定下五年戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）據(jù)上月計(jì)劃執(zhí)行情況，制定本月度滾動(dòng)計(jì)劃（幅度在10%內(nèi)）下達(dá)下

13、一年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃編制要求并匯總子公司報(bào)送下一年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃主要活動(dòng)績(jī)效管理制作月度績(jī)效報(bào)表月度績(jī)效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析集團(tuán)據(jù)本年度集團(tuán)、子公司目標(biāo)執(zhí)行情況，確定從上到下各級(jí)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，據(jù)此召開各管理層研討會(huì)，修改關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”12月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績(jī)效管理戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)決策層對(duì)下五年戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行審批向集團(tuán)內(nèi)宣導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃，達(dá)成共識(shí)經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）集團(tuán)總部質(zhì)詢、談判、修訂、審批各級(jí)下一年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃據(jù)本月計(jì)劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動(dòng)計(jì)劃（幅度在

14、10%內(nèi)）主要活動(dòng)績(jī)效管理集團(tuán)綜合各級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)新年度績(jī)效合約召開績(jī)效合約設(shè)定會(huì)，討論指標(biāo)權(quán)重和目標(biāo)值，達(dá)成共識(shí)簽訂各級(jí)績(jī)效合約制作月度績(jī)效報(bào)表月度績(jī)效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”1月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績(jī)效管理戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)專項(xiàng)議題調(diào)研經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）上一年度經(jīng)營與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資料收集分析執(zhí)行本月經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃主要活動(dòng)績(jī)效管理集團(tuán)各級(jí)制作年度績(jī)效報(bào)表召開年度績(jī)效評(píng)估會(huì)，根據(jù)年度實(shí)際業(yè)績(jī)，對(duì)比績(jī)效合約進(jìn)行評(píng)估、評(píng)級(jí)開展能力、潛力評(píng)估與年度績(jī)效獎(jiǎng)金、培訓(xùn)掛鉤確

15、定下一季度工作重點(diǎn)集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”2月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績(jī)效管理經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）制作完整的上一年度經(jīng)營與財(cái)務(wù)報(bào)告據(jù)本月計(jì)劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動(dòng)計(jì)劃（幅度在10%內(nèi)）主要活動(dòng)績(jī)效管理制作月度績(jī)效報(bào)表月度績(jī)效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)專項(xiàng)議題調(diào)研集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”3月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績(jī)效管理經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）據(jù)本月計(jì)劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動(dòng)計(jì)劃

16、（幅度在10%內(nèi)）主要活動(dòng)績(jī)效管理制作月度績(jī)效報(bào)表月度績(jī)效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)專項(xiàng)議題調(diào)研集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”4月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績(jī)效管理經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）據(jù)上三個(gè)月度計(jì)劃執(zhí)行情況，結(jié)合年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃對(duì)經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整（幅度控制在20%內(nèi)）據(jù)本月計(jì)劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動(dòng)計(jì)劃（幅度在10%內(nèi)）主要活動(dòng)績(jī)效管理制作季度績(jī)效報(bào)表根據(jù)月/季績(jī)效報(bào)表對(duì)比績(jī)效合約進(jìn)行評(píng)估、評(píng)級(jí)開展能力、潛力評(píng)估差異化分析，并對(duì)差異過大現(xiàn)象進(jìn)行干預(yù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值、權(quán)重調(diào)整與薪

17、酬、培訓(xùn)掛鉤確定下一季度工作重點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)專項(xiàng)議題調(diào)研集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”5月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績(jī)效管理經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）據(jù)本月計(jì)劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動(dòng)計(jì)劃（幅度在10%內(nèi)）主要活動(dòng)績(jī)效管理制作月度績(jī)效報(bào)表月度績(jī)效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)專項(xiàng)議題調(diào)研集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”6月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績(jī)效管理經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）據(jù)本月計(jì)劃執(zhí)行情況，制定下月度滾

18、動(dòng)計(jì)劃（幅度在10%內(nèi)）主要活動(dòng)績(jī)效管理制作月度績(jī)效報(bào)表月度績(jī)效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)專項(xiàng)議題調(diào)研集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”7月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績(jī)效管理戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)外部環(huán)境資源分析半年度戰(zhàn)略執(zhí)行、經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行情況回顧、總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃方案調(diào)整經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）據(jù)上半年計(jì)劃執(zhí)行情況，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整（幅度控制在20%內(nèi)）據(jù)本月計(jì)劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動(dòng)計(jì)劃（幅度在10%內(nèi)）集團(tuán)、子公司收集、匯總、整理半年度經(jīng)營管理資料主要活動(dòng)績(jī)效管理制作季度績(jī)效報(bào)表根據(jù)月/季績(jī)效報(bào)表對(duì)比績(jī)

19、效合約進(jìn)行評(píng)估、評(píng)級(jí)開展能力、潛力評(píng)估差異化分析，并對(duì)差異過大現(xiàn)象進(jìn)行干預(yù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值、權(quán)重調(diào)整與薪酬、培訓(xùn)掛鉤確定下一季度工作重點(diǎn)集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”8月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績(jī)效管理經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）據(jù)本月計(jì)劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動(dòng)計(jì)劃（幅度在10%內(nèi)）主要活動(dòng)績(jī)效管理制作月度績(jī)效報(bào)表月度績(jī)效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)專項(xiàng)議題調(diào)研集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”9月份主要工作10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)

20、略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績(jī)效管理經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃（管理）據(jù)本月計(jì)劃執(zhí)行情況，制定下月度滾動(dòng)計(jì)劃（幅度在10%內(nèi)）主要活動(dòng)績(jī)效管理制作月度績(jī)效報(bào)表月度績(jī)效跟蹤、輔導(dǎo)、差異分析戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)專項(xiàng)議題調(diào)研集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”運(yùn)行節(jié)奏10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月集團(tuán)“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃績(jī)效管理發(fā)展戰(zhàn)略每年分析、總結(jié)、修訂一次（戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)），半年調(diào)整滾動(dòng)一次經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃每年分析、總結(jié)、制定一次，每季調(diào)整滾動(dòng)一次月度計(jì)劃每月分析、制訂、調(diào)整滾動(dòng)一次績(jī)效管理指標(biāo)體系、權(quán)重和目標(biāo)每年分析、總結(jié)、修訂滾動(dòng)一次，每季評(píng)估、調(diào)整滾動(dòng)一次（高層以上）；

21、季月評(píng)估一次（中層及以下）制度管理每年梳理、修訂滾動(dòng)一次，新制度運(yùn)行進(jìn)行修訂一次各部門制定各自月度計(jì)劃、周度計(jì)劃，定期會(huì)議評(píng)估運(yùn)行節(jié)奏經(jīng)營管理例會(huì)規(guī)劃 總裁辦公會(huì)會(huì)議目的：為集團(tuán)最高級(jí)別日常管理例會(huì)，旨在對(duì)集團(tuán)經(jīng)營管理活動(dòng)中的重要議題進(jìn)行研究，揭示經(jīng)營管理中出現(xiàn)的問題并責(zé)成解決，通報(bào)各高中層領(lǐng)導(dǎo)成員在過去一月中作出的重要決策參加人員：總裁、副總裁、總部職能中心總監(jiān)及相關(guān)人員，涉及到的下屬企業(yè)的負(fù)責(zé)人列席會(huì)議例會(huì)時(shí)間：每月上旬，2小時(shí)(可以與投資決策、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算調(diào)整、人事任免等專題會(huì)議同步舉行，時(shí)間可適當(dāng)延長(zhǎng))會(huì)議議程：總裁宣布本次辦公會(huì)的議程及主題征詢并決定與會(huì)人員需臨時(shí)增加重要的議題檢查

22、上次辦公會(huì)遺留事項(xiàng)的執(zhí)行情況相關(guān)人員通報(bào)過去一月內(nèi)重大決策總裁主持對(duì)本次會(huì)議主題進(jìn)行討論總裁對(duì)討論結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，作出相應(yīng)決策或責(zé)成跟蹤建議下次辦公會(huì)主題及議題會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：綜合運(yùn)營中心整理會(huì)議紀(jì)要，以及會(huì)議主要結(jié)論/決定，待辦事項(xiàng)及責(zé)任人綜合運(yùn)營中心代表總裁按“待辦事項(xiàng)及責(zé)任人”跟蹤執(zhí)行/完成情況會(huì)議規(guī)則：總裁決定每次會(huì)議議題及主題辦公會(huì)成員提前兩天可建議增加臨時(shí)議題，交由總裁辦匯總后，由總裁酌定一旦建議增加臨時(shí)議題，建議者必須準(zhǔn)備相應(yīng)討論材料需提前準(zhǔn)備的材料： 總裁經(jīng)綜合運(yùn)營中心下達(dá)本次會(huì)議主要議題，要求與會(huì)人員提前一周提出需增加的議題相關(guān)部門就總裁選定的主題或相關(guān)人員就自己建議的議題準(zhǔn)備的

23、書面材料，交由總裁辦匯總編印后，提前兩天分發(fā)給與會(huì)人員 經(jīng)營管理例會(huì)規(guī)劃 經(jīng)營研討會(huì)會(huì)議目的：為集團(tuán)最重要的經(jīng)營管理會(huì)議，根據(jù)集團(tuán)年度總體經(jīng)營目標(biāo)/財(cái)務(wù)目標(biāo)，對(duì)各業(yè)務(wù)單元的的年度經(jīng)營計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，提出改進(jìn)意見，確保經(jīng)營目標(biāo)切實(shí)可行參加人員：總裁、副總裁、職能中心總監(jiān)及相關(guān)人員，下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人（經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算相關(guān)人員可在本單位質(zhì)詢時(shí)參加）例會(huì)時(shí)間：年度會(huì)議：十二月中旬會(huì)議議程：總裁回顧本年度集團(tuán)經(jīng)營態(tài)勢(shì)，介紹集團(tuán)總體戰(zhàn)略方向及下一年度經(jīng)營目標(biāo)/財(cái)務(wù)目標(biāo)期望戰(zhàn)略投資中心總監(jiān)介紹集團(tuán)總體經(jīng)營計(jì)劃及總體財(cái)務(wù)目標(biāo)并向各單位初步分解戰(zhàn)略投資中心總監(jiān)主持，各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人呈報(bào)經(jīng)營計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算，接

24、受與會(huì)人員質(zhì)詢戰(zhàn)略投資中心總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的集團(tuán)總體經(jīng)營計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算，明確各業(yè)務(wù)單元需修改的要點(diǎn)及時(shí)間表總裁總結(jié)/宣布閉會(huì)會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：戰(zhàn)略投資中心三個(gè)工作日內(nèi)總結(jié)、分發(fā)會(huì)議上關(guān)于各業(yè)務(wù)單位修改要點(diǎn)，規(guī)劃完成時(shí)間表各業(yè)務(wù)單位一周內(nèi)修改完善，戰(zhàn)略投資中心跟蹤進(jìn)度，總裁審核，提交董事會(huì)最終審批會(huì)議規(guī)則：各業(yè)務(wù)單元的呈報(bào)材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁質(zhì)詢及對(duì)質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對(duì)事不對(duì)人與會(huì)人員對(duì)各業(yè)務(wù)單元有質(zhì)詢權(quán)，總裁對(duì)調(diào)整修正要求有終決權(quán)需提前準(zhǔn)備的材料： 戰(zhàn)略投資中心總監(jiān)提前四個(gè)月下達(dá)會(huì)議議程及規(guī)則，材料要求，總體財(cái)務(wù)目標(biāo)分解預(yù)案各業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人三周內(nèi)各

25、自組織編制經(jīng)營計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算，并與集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)及戰(zhàn)略投資中心溝通協(xié)商戰(zhàn)略投資中心匯總編印后，提前一周分發(fā)給與會(huì)人員經(jīng)營管理例會(huì)規(guī)劃 季度經(jīng)營計(jì)劃會(huì)會(huì)議目的：對(duì)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行質(zhì)詢，提出改進(jìn)意見，以確保各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)有相當(dāng)?shù)母叨惹覍?shí)際可行，并盡可能保證集團(tuán)總體經(jīng)營目標(biāo)/財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)參加人員：總裁、副總裁、各職能中心總監(jiān)及相關(guān)人員，涉及到下屬企業(yè)時(shí)下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人列席會(huì)議例會(huì)時(shí)間：季度會(huì)議：四、七、十月上旬會(huì)議議程：總裁回顧集團(tuán)上季度經(jīng)營整體態(tài)勢(shì)戰(zhàn)略投資中心總監(jiān)介紹集團(tuán)總體經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況財(cái)務(wù)中心總間介紹集團(tuán)總體財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況及財(cái)務(wù)分析報(bào)告戰(zhàn)略投資中心總監(jiān)主持，各業(yè)

26、務(wù)單位負(fù)責(zé)人呈報(bào)經(jīng)營計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算、績(jī)效合約上季度完成情況及本季度計(jì)劃安排，明確改進(jìn)方向，接受與會(huì)人員質(zhì)詢戰(zhàn)略投資中心總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需要解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo)?？偛眯奸]會(huì)會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：戰(zhàn)略投資中心總結(jié)、下達(dá)會(huì)議結(jié)果、會(huì)議責(zé)成解決事項(xiàng)和負(fù)責(zé)人戰(zhàn)略投資中心跟蹤以上事項(xiàng)的完成情況，及時(shí)向總裁及有關(guān)部門通報(bào)人力資源中心統(tǒng)計(jì)、記錄考核結(jié)果會(huì)議規(guī)則：各業(yè)務(wù)單元對(duì)差距的認(rèn)識(shí)及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表(不超過五頁)出于發(fā)現(xiàn)問題、分析問題/解決問題的工作思路，而不是尋找替罪羊與會(huì)人員對(duì)各業(yè)務(wù)單位有質(zhì)詢權(quán)，總裁對(duì)調(diào)整修正要求有終決權(quán)需提前準(zhǔn)備的材料： 各業(yè)務(wù)單位提前1周作出對(duì)自己的計(jì)劃完

27、成情況的差距分析和解決的擬用舉措，并就本季度經(jīng)營計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算、績(jī)效合約編制計(jì)劃預(yù)案戰(zhàn)略投資中心在會(huì)前3天對(duì)本季度計(jì)劃完成情況做出差距分析并找出主要疑點(diǎn)；匯總編印后，提前1天分發(fā)給與會(huì)人員經(jīng)營管理例會(huì)規(guī)劃 月度經(jīng)營計(jì)劃會(huì)會(huì)議目的：對(duì)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行質(zhì)詢，提出改進(jìn)意見，以確保各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標(biāo)有相當(dāng)?shù)母叨惹覍?shí)際可行，并盡可能保證集團(tuán)總體經(jīng)營目標(biāo)/財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)參加人員：總裁、副總裁、各職能中心總監(jiān)等例會(huì)時(shí)間：月度會(huì)議：每月上旬，3小時(shí)會(huì)議議程：戰(zhàn)略投資中心總監(jiān)介紹集團(tuán)總體經(jīng)營動(dòng)態(tài)，集團(tuán)公司季度經(jīng)營計(jì)劃與上月計(jì)劃完成情況與會(huì)人員討論質(zhì)詢，主要關(guān)注集團(tuán)層面的重大事項(xiàng)或經(jīng)營偏

28、差較大的子公司總裁總結(jié)發(fā)言，總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需要解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo)。會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：戰(zhàn)略投資中心總結(jié)、下達(dá)會(huì)議結(jié)果、會(huì)議責(zé)成解決事項(xiàng)和負(fù)責(zé)人戰(zhàn)略投資中心跟蹤以上事項(xiàng)的完成情況，及時(shí)向總裁及有關(guān)部門通報(bào)人力資源中心統(tǒng)計(jì)、記錄考核結(jié)果會(huì)議規(guī)則：出于發(fā)現(xiàn)問題、分析問題/解決問題的工作思路，而不是尋找替罪羊重點(diǎn)關(guān)注經(jīng)營偏離目標(biāo)嚴(yán)重的業(yè)務(wù)單元有針對(duì)性研討一個(gè)或數(shù)個(gè)經(jīng)營專題與會(huì)人員對(duì)各業(yè)務(wù)單元有質(zhì)詢權(quán)，總裁對(duì)調(diào)整修正要求有終決權(quán)需提前準(zhǔn)備的材料： 各業(yè)務(wù)單元每月5日前以書面形式報(bào)告計(jì)劃任務(wù)的完成情況，提交財(cái)務(wù)報(bào)表戰(zhàn)略投資中心在會(huì)前3天對(duì)上月計(jì)劃完成情況做出差距分析并找出主要疑點(diǎn)；匯總編印后，提前1天分發(fā)

29、給與會(huì)人員經(jīng)營管理例會(huì)規(guī)劃 資金調(diào)度會(huì)會(huì)議目的：制訂/調(diào)整集團(tuán)在融資、資金分配與使用等方面的政策，審批年度的資金預(yù)算計(jì)劃(年度會(huì)議)，討論審批預(yù)算外緊急融資與信用額度增加申請(qǐng)(季度或緊急會(huì)議)參加人員：總裁、副總裁、戰(zhàn)略投資中心、財(cái)務(wù)管理中心、審計(jì)法務(wù)中心總監(jiān)及相關(guān)人員，涉及到下屬企業(yè)時(shí)下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人列席會(huì)議例會(huì)時(shí)間：季度會(huì)議：四、七、十月上旬，1.5小時(shí)年度會(huì)議：一月上旬，2.5小時(shí)會(huì)議議程：財(cái)務(wù)管理中心總監(jiān)主持本次會(huì)議議程征詢需討論的臨時(shí)重大資金問題討論來自年度財(cái)務(wù)預(yù)算的資金預(yù)算，達(dá)成共識(shí)(年度會(huì)議)討論上季度資金使用情況，修正本/下季度資金預(yù)算和分配(季度會(huì)議)討論、審批單項(xiàng)重大融資方案

30、討論、審批預(yù)算外緊急融資和信用額度增加申請(qǐng)(緊急會(huì)議)會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：財(cái)務(wù)中心根據(jù)會(huì)議結(jié)果籌集調(diào)度資金、信用額度分配根據(jù)情況需要，由戰(zhàn)略投資中心或?qū)徲?jì)法務(wù)中心代表總裁展開專項(xiàng)調(diào)研審計(jì)會(huì)議規(guī)則：對(duì)資金和信用額度的要求以實(shí)際情況和業(yè)務(wù)要求為基礎(chǔ)，額外需求有充足的理由以集團(tuán)大局為重，反對(duì)本位主義需提前準(zhǔn)備的材料： 財(cái)務(wù)管理中心準(zhǔn)備的各業(yè)務(wù)單元資金和信用額度使用匯總表和其他報(bào)表（通過ERP采集及時(shí)數(shù)據(jù)）財(cái)務(wù)中心準(zhǔn)備各業(yè)務(wù)單元資金需求量定額預(yù)算表和調(diào)整表重大框架協(xié)議草案各業(yè)務(wù)單元資金、信用額度追加需求和理由除緊急會(huì)議外，例會(huì)所需資料由財(cái)務(wù)中心匯總編印，提前一天分發(fā)給與會(huì)人員經(jīng)營管理例會(huì)規(guī)劃 投資決策會(huì)會(huì)議目的：審批集團(tuán)重大投資活動(dòng)，以確保投資的合理性及超過投資資本成本的回報(bào)子公司_萬限額以上的項(xiàng)目需提交集團(tuán)審議批準(zhǔn)參加人員：總裁