XX服飾公司全面預(yù)算管理制度

1、機密 XXX有限責(zé)任公司全面預(yù)算管理制度 二零零七年五月XXX有限責(zé)任公司文件編號：摩高公司/預(yù)算管理/第1版文件名稱：全面預(yù)算管理制度文件分發(fā)號：目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc171751319 第一章 總 則 PAGEREF _Toc171751319 h 1 HYPERLINK l _Toc171751320 第二章 管理職責(zé) PAGEREF _Toc171751320 h 4 HYPERLINK l _Toc171751321 第三章 公司實施全面預(yù)算管理的目的和方法論 PAGEREF _Toc171751321 h 7 HYPERLINK l

2、_Toc171751322 第四章 全面預(yù)算的組織體系 PAGEREF _Toc171751322 h 9 HYPERLINK l _Toc171751323 第五章 全面預(yù)算期與全面預(yù)算編制期 PAGEREF _Toc171751323 h 12 HYPERLINK l _Toc171751324 第六章 全面預(yù)算的編制 PAGEREF _Toc171751324 h 13 HYPERLINK l _Toc171751325 第七章 預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析 PAGEREF _Toc171751325 h 21 HYPERLINK l _Toc171751326 第八章 全面預(yù)算的調(diào)整 PAG

3、EREF _Toc171751326 h 29 HYPERLINK l _Toc171751327 第九章 全面預(yù)算考核評價 PAGEREF _Toc171751327 h 32 HYPERLINK l _Toc171751328 第十章 附則 PAGEREF _Toc171751328 h 35 HYPERLINK l _Toc171751329 附件一: 責(zé)任中心分類表 PAGEREF _Toc171751329 h 36 HYPERLINK l _Toc171751330 附件二：全面預(yù)算假設(shè) PAGEREF _Toc171751330 h 38 HYPERLINK l _Toc1717

4、51331 附件三：年度全面預(yù)算編制流程圖 PAGEREF _Toc171751331 h 40 HYPERLINK l _Toc171751332 附件四：季度滾動預(yù)算編制流程圖 PAGEREF _Toc171751332 h 41 HYPERLINK l _Toc171751333 附件五：由下而上的全面預(yù)算調(diào)整流程圖 PAGEREF _Toc171751333 h 42 HYPERLINK l _Toc171751334 附件六：全面預(yù)算執(zhí)行情況分析報告流程圖 PAGEREF _Toc171751334 h 43 HYPERLINK l _Toc171751335 附件七：全面預(yù)算執(zhí)行信

5、息反饋流程圖 PAGEREF _Toc171751335 h 44第一章 總 則目的為規(guī)范摩高公司服飾有限公司及下屬分、子公司(以下統(tǒng)稱：公司)的預(yù)算管理，提高摩高公司財務(wù)管理水平，建立、健全內(nèi)部約束機制，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，結(jié)合本公司的實際情況，特制定本制度。適用范圍本制度適用于XXX有限公司（以下簡稱：集團）、公司各職能部門、分子公司。（以下將分公司、子公司簡稱：分、子公司）術(shù)語1、全面預(yù)算是以貨幣等形式展示未來某一特定期間內(nèi)，企業(yè)全部經(jīng)營活動的各項目標(biāo)及其資源配置的定量說明，包括：業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，財務(wù)預(yù)算是業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算的綜合反映

6、。2、零基預(yù)算是對預(yù)算收支以零為基點，對預(yù)算期內(nèi)各項支出的合理性、必要性或各項收入的可行性及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項審議決策，從而予以確定收支水平的預(yù)算編制方法。原則1、全面管理原則預(yù)算內(nèi)容應(yīng)涵蓋企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、投資、人力資源和財務(wù)等企業(yè)所能涉及的所有方面，實行全方位管理；預(yù)算應(yīng)貫徹落實到每個部門和每位員工，實行全員管理；預(yù)算過程應(yīng)涵蓋編制、監(jiān)控、分析、調(diào)整、考核、兌現(xiàn)的所有方面，實行全過程管理。2、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則預(yù)算應(yīng)符合集團公司長遠戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，避免短期經(jīng)營行為。以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為核心進行編制，并主要以財務(wù)報表形式予以充分反映。3、積極穩(wěn)健，以收定支原則。

7、預(yù)算編制應(yīng)堅持效益優(yōu)先，量入為出原則，加強財務(wù)風(fēng)險控制。4、權(quán)責(zé)對等原則預(yù)算編制要堅持權(quán)利和責(zé)任對等，確保切實可行，促進經(jīng)營權(quán)責(zé)統(tǒng)一。5、原則上采用零基預(yù)算編制方法。第二章 管理職責(zé)董事會審議通過預(yù)算與審計委員會上報的公司年度全面預(yù)算，并報股東會批準(zhǔn)。授權(quán)預(yù)算與審計委員會下達正式預(yù)算。預(yù)算與審計委員會組織制訂年度全面預(yù)算基本假設(shè)、全面預(yù)算目標(biāo)（包括：總目標(biāo)和目標(biāo)分解體系）、全面預(yù)算編制方針和全面預(yù)算編制程序、全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方法。審核預(yù)算管理辦公室提交的公司年度全面預(yù)算草案和各部門年度預(yù)算草案，經(jīng)董事會審批后正式下達全面預(yù)算方案。審核預(yù)算管理辦公室提交的全面預(yù)算調(diào)整、修正方案，報董事會批準(zhǔn)，經(jīng)

8、批準(zhǔn)后正式下達全面預(yù)算調(diào)整方案；審定預(yù)算管理辦公室提交的公司季度滾動全面預(yù)算草案和各部門季度滾動預(yù)算草案；協(xié)調(diào)、裁定公司全面預(yù)算重大沖突；審議與預(yù)算執(zhí)行單位執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲方案。預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理辦公室設(shè)在財務(wù)審計部，是預(yù)算與審計委員會領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)行機構(gòu)，公司財務(wù)審計部經(jīng)理任辦公室主任負責(zé)全面預(yù)算管理文件的編撰；全面預(yù)算指標(biāo)的測定；全面預(yù)算任務(wù)的下達；全面預(yù)算的組織和匯總編制；全面預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督；價格的監(jiān)督；全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析評價等工作。根據(jù)年度經(jīng)營計劃，將預(yù)算與審計委員會提出的全面預(yù)算總目標(biāo)進行分解、下達；擬定和修改全面預(yù)算編制手冊（編制說明、編制表格）；組織預(yù)算執(zhí)行單位編制預(yù)

9、算草案，綜合平衡、匯總編制公司全面預(yù)算草案，上報預(yù)算與審計委員會；向公司預(yù)算執(zhí)行單位下達經(jīng)批準(zhǔn)的年度全面預(yù)算方案；監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行，進行預(yù)算執(zhí)行情況的分析評價和反饋；協(xié)調(diào)預(yù)算沖突，定期進行預(yù)算執(zhí)行總結(jié)；組織全面預(yù)算的培訓(xùn)工作；向預(yù)算執(zhí)行單位提供技術(shù)支持，提出改進預(yù)算工作的意見；根據(jù)年度經(jīng)營計劃，對預(yù)算執(zhí)行單位提出的預(yù)算修改、調(diào)整方案作出初步判斷并提出意見；預(yù)算期結(jié)束后，配合相關(guān)部門進行預(yù)算評價，向預(yù)算與審計委員會提交本年度全面預(yù)算工作的分析報告；擬定全面預(yù)算管理辦法及相關(guān)制度，報請預(yù)算與審計委員會審批；責(zé)任中心根據(jù)本單位業(yè)務(wù)情況編制相應(yīng)的業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和費用預(yù)算等。負責(zé)執(zhí)行全面預(yù)算。

10、第三章 公司實施全面預(yù)算管理的目的和方法論公司實施全面預(yù)算管理的目的。推進戰(zhàn)略目標(biāo)管理。通過編制全面預(yù)算落實企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，細化年度經(jīng)營計劃，對整體經(jīng)營活動進行一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。為績效管理提供制度基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理是公司實施績效管理的基礎(chǔ)，是進行績效考核的主要依據(jù)。通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，為全體員工設(shè)立了一定的行為標(biāo)準(zhǔn)，明確工作努力的方向，真正做到“有章可循，有法可依”。促進資源利用效率的提高通過編制全面預(yù)算使公司及其下屬各分、子公司管理層必須認真考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需的方法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準(zhǔn)備，促進公司資源的有效配置與利用。強化全過

11、程控制預(yù)算是公司管理層進行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過尋找經(jīng)營活動實際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的解決措施。通過強化內(nèi)部控制，降低了日常的經(jīng)營風(fēng)險與營運成本。全面預(yù)算實行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級管理的管理體制公司的全面預(yù)算目標(biāo)統(tǒng)一規(guī)劃、逐級向預(yù)算執(zhí)行單位分解；經(jīng)下達的財務(wù)全面預(yù)算指標(biāo)由預(yù)算執(zhí)行單位負責(zé)落實，并向其所轄部門、崗位進行再分解，不同層面預(yù)算管理的重點不同；由公司統(tǒng)一對全面預(yù)算執(zhí)行情況分析、考核。全面預(yù)算編制的方法體系為了促進公司在預(yù)算年度能夠及時按照實際經(jīng)營狀況的變化，實施動態(tài)預(yù)算管理，采取年度全面預(yù)算編制與季度滾動預(yù)算相結(jié)合的方式，兩者相輔相成，共同構(gòu)成公司全

12、面預(yù)算編制方法體系。第四章 全面預(yù)算的組織體系組織體系全面預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)包括：董事會、預(yù)算與審計委員會、預(yù)算管理辦公室及預(yù)算執(zhí)行單位。董事會董事會是全面預(yù)算管理的決策機構(gòu)，董事會負責(zé)依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合股東的具體期望收益、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營計劃等因素審議、批準(zhǔn)預(yù)算與審計委員會上報的公司年度全面預(yù)算，并授權(quán)預(yù)算與審計委員會下達正式預(yù)算。 預(yù)算與審計委員會預(yù)算與審計委員會是董事會下屬的負責(zé)實施全面預(yù)算管理的最高管理機構(gòu)。預(yù)算與審計委員會構(gòu)成：委員會主任由董事長擔(dān)任，副主任由總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)擔(dān)任。預(yù)算與審計委員會成員包括：董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、公司各職能部門經(jīng)理、預(yù)算執(zhí)行單位負責(zé)人

13、，以預(yù)算會議的形式審議各項預(yù)算事項。預(yù)算與審計委員會的議事規(guī)則預(yù)算與審計委員會為非常設(shè)機構(gòu)，會議由預(yù)算與審計委員會主任主持召開。如果因特殊原因主任缺席，由主任指定副主任代為履行上述職責(zé)；預(yù)算與審計委員會每季度召開預(yù)算分析會，聽取預(yù)算管理辦公室、各預(yù)算控制單位匯報，關(guān)注差異，審定調(diào)整方案，表決有關(guān)事宜；預(yù)算與審計委員會會議根據(jù)預(yù)算管理辦公室報請的審議內(nèi)容，由預(yù)算與審計委員會主任主持議事；預(yù)算與審計委員會會議應(yīng)當(dāng)由三分之二以上的委員出席方可舉行。預(yù)算與審計委員會做出的決議，必須經(jīng)全體委員二分之一以上表決通過方為有效。預(yù)算與審計委員會主任具有一票否決權(quán)。預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理辦公室設(shè)在財務(wù)審計部，公

14、司財務(wù)審計部經(jīng)理任辦公室主任。預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算執(zhí)行單位是各級預(yù)算執(zhí)行主體，即：責(zé)任中心，它是組織內(nèi)部具有一定權(quán)限，并能承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟責(zé)任的各級部門。負責(zé)本單位及分管業(yè)務(wù)單元預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和控制等工作，并配合預(yù)算管理辦公室完成公司總預(yù)算的綜合平衡。責(zé)任中心的劃分公司責(zé)任中心（責(zé)任中心分類表參見HYPERLINK l _附件一:_責(zé)任中心分類表附件1）可分為以下兩類：利潤中心、成本費用中心。利潤中心利潤中心為負有利潤責(zé)任的總公司、分子公司，其決策能夠決定其責(zé)任中心的利潤、收入、成本費用等主要因素，控制目標(biāo)是特定預(yù)算年度的利潤及其相關(guān)指標(biāo)成本費用中心成本中心為負有采購成本、運營成本、管理費用、銷

15、售費用責(zé)任的部門，其控制目標(biāo)是特定預(yù)算年度的采購成本、運營成本、涉及的費用明細指標(biāo)。費用中心為負有期間費用責(zé)任的部門，控制目標(biāo)是特定預(yù)算年度的各明細費用指標(biāo)。公司各職能部門分別對本部門發(fā)生的費用（如辦公費、招待費、差旅費、會議費、銷售費用等）負責(zé)，其他無法歸集至責(zé)任部門的費用（如：長期資產(chǎn)攤銷等）直接進入利潤中心的利潤表。全面預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算執(zhí)行單位要將全面預(yù)算作為控制日常經(jīng)營活動的依據(jù)，切實保證各項預(yù)算指標(biāo)的完成。公司通過月度、年度業(yè)績考核會，檢查財務(wù)預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行與完成情況。完成或超額完成年度財務(wù)預(yù)算指標(biāo)的公司各分、子公司和各部門，由公司根據(jù)績效考核經(jīng)濟責(zé)任狀規(guī)定對該單位及其負責(zé)人給予

16、表彰和獎勵；對未完成年度財務(wù)預(yù)算指標(biāo)的，根據(jù)不同情節(jié)，對該單位及其主要負責(zé)人給予相應(yīng)的處罰，追究其經(jīng)濟或行政責(zé)任。第五章 全面預(yù)算期與全面預(yù)算編制期全面預(yù)算期全面預(yù)算期指全面預(yù)算編制覆蓋的經(jīng)營期間。預(yù)算年度是指與會計年度相一致的全面預(yù)算期，為每年的1月1日至12月31日。公司在條件成熟時，采用季度滾動的預(yù)算編制方法，除年度全面預(yù)算編制外，其季度滾動預(yù)算編制實際的全面預(yù)算期始終保持12個月，每執(zhí)行完一季度，相應(yīng)往后順延編制一個季度的滾動預(yù)算。全面預(yù)算編制期全面預(yù)算編制期指全面預(yù)算實際編制的時間。公司在每年9月開始著手編制下一預(yù)算年度的年度全面預(yù)算。公司的季度滾動預(yù)算應(yīng)在每季度末月的15日開始。第

17、六章 全面預(yù)算的編制全面預(yù)算編制的基本原則公司采用經(jīng)營計劃和全面預(yù)算統(tǒng)一編制的原則，全面預(yù)算必須以年度經(jīng)營目標(biāo)及其分解結(jié)果為依據(jù)，與經(jīng)營計劃相匹配。先進性原則，指各種預(yù)算目標(biāo)的確定必須代表休閑服飾行業(yè)或本公司的先進水平。務(wù)實原則，指預(yù)算目標(biāo)的確定要實事求是，具有實現(xiàn)的可能性?？煽匦栽瓌t，指各責(zé)任中心預(yù)算管理的重點是可控項目。責(zé)、權(quán)、利匹配原則，指各預(yù)算項目誰控制、誰預(yù)算，誰受益，誰承擔(dān)。全面預(yù)算編制的基本方式全面預(yù)算編制要在預(yù)算與審計委員會批準(zhǔn)的編制方針指導(dǎo)下進行，采取“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。自上而下下達全面預(yù)算編制目標(biāo)及方針、自下而上編制全面預(yù)算、由全面預(yù)算管理辦公室平衡

18、、匯總的全面預(yù)算編制方式。年度預(yù)算的編制程序全面預(yù)算編制準(zhǔn)備在編制下一預(yù)算年度的全面預(yù)算之前，預(yù)算與審計委員會組織公司預(yù)算管理辦公室、預(yù)算執(zhí)行單位做好各項準(zhǔn)備工作，包括：收集信息，總結(jié)本預(yù)算年度經(jīng)營計劃及全面預(yù)算的執(zhí)行情況，測算有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)，分析研究下一預(yù)算年度的發(fā)展趨勢，預(yù)測下一預(yù)算年度全面預(yù)算的總體情況，擬定全面預(yù)算假設(shè)（參見HYPERLINK l _附件二：全面預(yù)算假設(shè)附件2）。年度全面預(yù)算編制程序（HYPERLINK l _附件三：年度全面預(yù)算編制流程圖附件3）每年9月，預(yù)算與審計委員會根據(jù)企劃部提出、總經(jīng)理辦公會審定、董事會批準(zhǔn)的公司年度經(jīng)營目標(biāo)制定下一預(yù)算年度的全面預(yù)算目標(biāo)；根據(jù)下

19、一預(yù)算年度全面預(yù)算目標(biāo)和公司初步分解的經(jīng)營計劃目標(biāo)，預(yù)算管理辦公室負責(zé)具體分解全面預(yù)算目標(biāo)；每年10月中旬，公司召開年度經(jīng)營計劃和預(yù)算編制啟動會，發(fā)布年度預(yù)算編制工作的編制原則、基本假設(shè)等，布置具體時間安排。預(yù)算管理辦公室根據(jù)XXX有限公司年度經(jīng)營計劃和預(yù)算編制啟動會布置的預(yù)算編制原則，確定預(yù)算編制時間安排，制定詳細的全面預(yù)算指導(dǎo)文件，在預(yù)算編制啟動會之后發(fā)到各部門。全面預(yù)算指導(dǎo)文件具體包括：公司全面預(yù)算目標(biāo)下達文件，編制手冊（含：全面預(yù)算假設(shè)、表格、編制說明）和編制進度要求；公司預(yù)算執(zhí)行單位在全面分析以前年度、預(yù)計預(yù)算年度各項業(yè)務(wù)情況的基礎(chǔ)上，根據(jù)預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境的變化、年度經(jīng)營目標(biāo)、全面預(yù)

20、算目標(biāo)、全面預(yù)算指導(dǎo)文件的要求及工作計劃，編制預(yù)算年度的預(yù)算草案，交主管領(lǐng)導(dǎo)初審，由主管領(lǐng)導(dǎo)提出意見并進行修改；10月底之前，公司各部門將審核后的全面預(yù)算草案上報公司預(yù)算管理辦公室。公司預(yù)算管理辦公室審核公司各部門上報的預(yù)算草案。審核其是否符合公司總體的方針、目標(biāo)，討論通過各單位的全面預(yù)算草案或返回重編；在預(yù)算與審計委員會的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，公司預(yù)算管理辦公室負責(zé)對討論通過的各部門預(yù)算草案匯總平衡，編制公司全面預(yù)算草案，包括預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表及其他有關(guān)資料，提交預(yù)算與審計委員會審議。11月10日前，由預(yù)算與審計委員會組織召開年度全面預(yù)算編制質(zhì)詢會，審議各部門及公司整體全面預(yù)算

21、草案；11月15日前，將審議通過的預(yù)算草案報集團公司審批；12月5日前，由預(yù)算管理辦公室負責(zé)組織預(yù)算執(zhí)行單位，根據(jù)預(yù)算質(zhì)詢會議審議和集團公司審批情況，修改預(yù)算執(zhí)行單位的整體全面預(yù)算草案，預(yù)算管理辦公室負責(zé)匯總，修改完畢后交預(yù)算與審計委員會審核；12月15日前，預(yù)算與審計委員會將通過審核的全面預(yù)算草案報董事會審議通過，報股東會批準(zhǔn)，正式下達批準(zhǔn)后的全面預(yù)算方案。全面預(yù)算編制質(zhì)詢審議細則全面預(yù)算編制質(zhì)詢的目的：審議公司整體全面預(yù)算草案。會前準(zhǔn)備：公司預(yù)算管理辦公室提前兩周下達公司總體目標(biāo)期望值、會議議程、規(guī)則和材料要求，各單位提前1周準(zhǔn)備好有關(guān)材料。參加人員：預(yù)算與審計委員會成員、預(yù)算執(zhí)行單位負責(zé)

22、人、預(yù)算管理辦公室有關(guān)人員，公司各部門全面預(yù)算有關(guān)人員視情況參加。召開時間：11月10日11月15日期間。會期為：一到兩天。主要議程：總經(jīng)理介紹公司的總體經(jīng)營目標(biāo)和全面預(yù)算目標(biāo)及各責(zé)任中心的分解目標(biāo)；各單位匯報各自預(yù)算草案，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向；董事長總結(jié)發(fā)言，明確各單位預(yù)算修改完成時間；董事長宣布閉會。會議規(guī)則：各部門的報告采用標(biāo)準(zhǔn)格式；質(zhì)詢以及對質(zhì)詢的回答應(yīng)以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)；質(zhì)詢對事，不針對人；與會人員對各部門預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理負責(zé)組織、協(xié)調(diào)修改工作，董事長對修改要求有最終決定權(quán)；全面預(yù)算會議必須形成明確的全面預(yù)算修改意見，并形成會議記錄，與會人員簽字認可。會后事項：預(yù)算管理

23、辦公室分發(fā)全面預(yù)算質(zhì)詢會議對于各部門預(yù)算草案修改的要求和時間表；預(yù)算管理辦公室跟蹤全面預(yù)算的修改，重新匯總，直至與公司的要求達成一致；預(yù)算管理辦公室將重新匯總編制的全面預(yù)算草案報預(yù)算與審計委員會審核、董事會批準(zhǔn)。季度滾動預(yù)算的編制程序（有能力時實施，參見 HYPERLINK l _附件4： 附件）每季度末月15日前，預(yù)算管理辦公室圍繞公司年度目標(biāo)的實現(xiàn)，根據(jù)本預(yù)算年度前幾季的實際執(zhí)行情況，分析未來趨勢，經(jīng)營環(huán)境若無重大變化，按年度預(yù)算確定的目標(biāo)，組織各部門開始編制下季度滾動預(yù)算；若經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化， 按全面預(yù)算的調(diào)整權(quán)限和流程調(diào)整本預(yù)算年度公司目標(biāo)，并按照調(diào)整后的目標(biāo)，組織各部門開始編制季

24、度滾動預(yù)算；公司各部門在全面分析以前季度、預(yù)計未來各項業(yè)務(wù)情況的基礎(chǔ)上，編制預(yù)算年度剩余各季預(yù)算，將下一季度預(yù)算細化到月度，并估算逐期往后滾動的下一預(yù)算年度各季的預(yù)算，制訂出季度滾動預(yù)算草案，交主管領(lǐng)導(dǎo)初審，由主管領(lǐng)導(dǎo)提出意見并進行修改；每季度末月23日之前，公司各部門將審核后的預(yù)算草案上報公司預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理辦公室審議公司各部門上報的季度滾動預(yù)算草案。審核其是否符合公司總體的方針、目標(biāo)，討論通過各部門全面預(yù)算草案或返回重編；在預(yù)算與審計委員會的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，預(yù)算管理辦公室負責(zé)對討論通過的各部門季度滾動預(yù)算草案匯總平衡，編制公司季度滾動全面預(yù)算草案，提交預(yù)算與審計委員會審議；每季度末月2

25、5日前由預(yù)算與審計委員會對季度全面預(yù)算質(zhì)詢（會議細則參照年度全面預(yù)算編制質(zhì)詢會會議細則），審議各部門及公司整體季度滾動預(yù)算草案；每季度末月28日前，由預(yù)算管理辦公室負責(zé)組織修訂，報預(yù)算與審計委員會審批，并報董事會備案； 每季度末月30日前預(yù)算管理辦公室將經(jīng)預(yù)算與審計委員會審批后的下季度滾動預(yù)算方案下發(fā)執(zhí)行。全面預(yù)算編制的主要內(nèi)容及各部門編制職責(zé)業(yè)務(wù)預(yù)算銷售或營業(yè)預(yù)算：各分子公司編制各自的銷售預(yù)算表，營運部對編制工作給予指導(dǎo)和支持，并進行匯總、整理。主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算主營業(yè)務(wù)成本預(yù)算由財務(wù)審計部負責(zé)，營運部配合編制。費用預(yù)算銷售費用中的銷售行為發(fā)行的費用由營運部負責(zé)。銷售費用中渠道拓展費用、推廣費

26、用等由市場部負責(zé)。管理費用預(yù)算編制：董事會經(jīng)費由董事會辦公室（董事會辦公室設(shè)在企劃部）根據(jù)年度預(yù)計發(fā)生情況編制預(yù)算，核定額度，并統(tǒng)一控制。業(yè)務(wù)招待費、公共關(guān)系費、印刷費、通訊費、會議費，由行政部根據(jù)年度預(yù)計發(fā)生情況編制預(yù)算，核定各部門額度，并統(tǒng)一控制；設(shè)備的維護費、各類固定資產(chǎn)維修維護費等，由行政部根據(jù)年度預(yù)計發(fā)生情況編制預(yù)算，核定各部門額度，并統(tǒng)一控制；信息平臺建設(shè)和維護、網(wǎng)絡(luò)及相關(guān)設(shè)備維護費用，由IT部根據(jù)年度預(yù)計發(fā)生情況編制，并統(tǒng)一控制。辦公設(shè)備折舊費、租金、水電費、物業(yè)管理費、綠化環(huán)衛(wèi)費、房屋裝修費、警消費等，由財務(wù)審計部統(tǒng)一編制預(yù)算；人力資源費用（包括：員工工資、獎金及各類津補貼、保

27、險及各類福利項目支出、培訓(xùn)、招聘等費用）由人力資源部統(tǒng)一編制預(yù)算；其他各項管理費用由各部門根據(jù)本部門年度預(yù)計發(fā)生情況進行編制。財務(wù)費用、稅金、營業(yè)外收支預(yù)算、其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算由財務(wù)審計部負責(zé)編制。資本預(yù)算資本性收入預(yù)算是對預(yù)算期內(nèi)可用于資本性投資活動的資金來源的財務(wù)安排，主要包括：內(nèi)部資金來源預(yù)算和融資預(yù)算。內(nèi)部資金來源預(yù)算是對預(yù)算期內(nèi)公司轉(zhuǎn)讓權(quán)益資本投資或收取被投資單位分配利潤所引起的現(xiàn)金流入，以及固定資產(chǎn)折舊、固定資產(chǎn)處置的財務(wù)安排，由財務(wù)審計部負責(zé)。融資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)需新借入的長短期借款，以及購買國債、企業(yè)債券、金融債券等收回本息所引起的現(xiàn)金流入等的財務(wù)安排，由財務(wù)審計部負責(zé)。資本性支

28、出預(yù)算是對預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動預(yù)計產(chǎn)生的現(xiàn)金支付的財務(wù)安排，包括：固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性投資預(yù)算、項目前期費用預(yù)算、其他資本性收支預(yù)算等。固定資產(chǎn)投資預(yù)算中的固定資產(chǎn)購置、更新預(yù)算由相關(guān)責(zé)任部門負責(zé)；管理類固定資產(chǎn)購置、更新預(yù)算，由行政部負責(zé)。權(quán)益性投資預(yù)算管理包括：股權(quán)投資預(yù)算、債權(quán)投資預(yù)算，由財務(wù)審計部負責(zé)。項目前期費用預(yù)算是指對公司投資項目開展前期工作所需要的費用安排，由企劃部負責(zé)。若在全面預(yù)算編制期無法預(yù)測發(fā)生的新投資項目，在項目確定時須編制專項投資全面預(yù)算，包括和此項投資相關(guān)的所有收入、成本、費用，并據(jù)此調(diào)整資金預(yù)算、籌資計劃和預(yù)計財務(wù)報表。專項投資全面預(yù)算的編制需要各相關(guān)部

29、門配合共同完成，預(yù)算管理辦公室平衡、匯總。專項投資預(yù)算必須經(jīng)預(yù)算與審計委員會審核，根據(jù)投資審批權(quán)限不同由不同權(quán)力機構(gòu)或人員批準(zhǔn)。財務(wù)預(yù)算報表的編制公司預(yù)算管理辦公室編制公司損益預(yù)算表、資產(chǎn)負債預(yù)算表、現(xiàn)金流量預(yù)算表。預(yù)算預(yù)備費預(yù)算編制時，公司預(yù)留一定的預(yù)備費作為不可預(yù)見的支出準(zhǔn)備，預(yù)備費總額為公司年度成本費用總額的一定比例，具體比例由預(yù)算管理辦公室根據(jù)預(yù)算能力、水平等確定。每年編制年度預(yù)算時，根據(jù)預(yù)算編制和執(zhí)行的經(jīng)驗、對預(yù)算年度基本假設(shè)的信賴和爭議程度、預(yù)算年度重大經(jīng)營政策環(huán)境的變化，以及其他不確定因素等，由財務(wù)審計部建議年度預(yù)算預(yù)備費的提留比例，經(jīng)預(yù)算會議審批通過；在公司預(yù)算工作執(zhí)行有一定積

30、累、預(yù)算數(shù)據(jù)較準(zhǔn)確的前提下，或者當(dāng)預(yù)測預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境比較穩(wěn)定時，預(yù)算預(yù)備費提留比例可以略低；當(dāng)預(yù)測到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生劇烈變化時，預(yù)算預(yù)備費提留比例可以適度提高。第七章 預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析全面預(yù)算方案的指令性要求公司年度全面預(yù)算方案和季度滾動預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)下達，即具有指令性，各責(zé)任中心必須按照預(yù)算方案的要求，認真組織實施，以確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。全面預(yù)算的執(zhí)行部門各責(zé)任中心是全面預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)；預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任人：公司分管領(lǐng)導(dǎo)對于其負責(zé)的責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行負有主要責(zé)任；責(zé)任中心的第一負責(zé)人是責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任人。全面預(yù)算的執(zhí)行過程控制體系責(zé)任中心第一負責(zé)人：各責(zé)任中心的第一

31、負責(zé)人根據(jù)本責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)，負責(zé)本責(zé)任中心具體業(yè)務(wù)活動的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，按照預(yù)算目標(biāo)控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標(biāo)；公司財務(wù)審計部：公司財務(wù)審計部依據(jù)預(yù)算目標(biāo)對責(zé)任中心的各種經(jīng)濟行為實施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算目標(biāo)框架下運營；公司總經(jīng)理辦公會：在權(quán)限的額度范圍內(nèi)對各責(zé)任中心的預(yù)算外行為進行審批控制。全面預(yù)算資金控制預(yù)算內(nèi)資金控制：全面預(yù)算內(nèi)支出，根據(jù)不同的審批權(quán)限由公司各責(zé)任中心第一負責(zé)人、主管副總經(jīng)理、財務(wù)負責(zé)人、總經(jīng)理、總經(jīng)理辦公會等審批；需要資金使用的預(yù)算責(zé)任中心填寫資金支出申請表，并附相關(guān)文件、合同或資料，按公司授權(quán)審批權(quán)限審批后。財務(wù)審計部根據(jù)資金的周轉(zhuǎn)情況和資金需

32、求情況，辦理撥付手續(xù)。財務(wù)審計部對于不符合預(yù)算的一概不予報賬；財務(wù)審計部建立預(yù)算資金撥付臺帳制度，各預(yù)算責(zé)任中心建立預(yù)算執(zhí)行臺帳，每季度末與財務(wù)審計部核對。預(yù)算預(yù)備費使用。各責(zé)任中心根據(jù)業(yè)務(wù)的實際需要，提出資金使用申請，經(jīng)主管副總經(jīng)理審核、總經(jīng)理綜合平稱，由總經(jīng)理辦公會審批?？偨?jīng)理判定是否需要動用預(yù)算預(yù)備費，并綜合平衡各個申請，決定全面預(yù)算預(yù)備費的實際使用，并將預(yù)備費的實際使用情況通知預(yù)算管理辦公室。批準(zhǔn)的預(yù)算預(yù)備費的使用由財務(wù)審計部統(tǒng)一管理。預(yù)算外資金控制：預(yù)算外資金申請，需由責(zé)任中心填寫申請，該申請應(yīng)該包括：使用目的、使用的責(zé)任中心和責(zé)任人、使用目標(biāo)、使用方式等內(nèi)容。董事長在董事會授權(quán)范圍

33、內(nèi)對各責(zé)任中心的預(yù)算外行為進行審批控制，在董事會授權(quán)范圍外需向董事會專項申請，由董事會審批。預(yù)算外資金的實際使用應(yīng)在其影響的當(dāng)期及后期的預(yù)算表中作出清晰的標(biāo)志，預(yù)算外資金的使用由財務(wù)審計部統(tǒng)一管理，預(yù)算外資金使用的考核按照申請中明確的使用目標(biāo)單獨進行。預(yù)算執(zhí)行信息反饋表單預(yù)算執(zhí)行信息反饋表單是由各級預(yù)算執(zhí)行單位定期填制、并逐級匯總上報的一系列表單，用來全面、系統(tǒng)地報告每個責(zé)任中心及整個公司預(yù)算執(zhí)行的進度和結(jié)果。預(yù)算反饋報告預(yù)算執(zhí)行情況報告采用兩種形式：全面預(yù)算執(zhí)行分析報告和專題反饋報告。全面預(yù)算執(zhí)行分析報告是定期編制的報告，用來全面、系統(tǒng)地報告每個預(yù)算執(zhí)行單位及整個公司的預(yù)算執(zhí)行的進度和結(jié)果。

34、專題報告是對重大預(yù)算差異的調(diào)研報告，不定期編制。公司董事長、總經(jīng)理、預(yù)算與審計委員會及各級管理人員應(yīng)定期地收到預(yù)算執(zhí)行情況的反饋報告，以了解和掌握預(yù)算執(zhí)行的進程。當(dāng)預(yù)算執(zhí)行差異過大時，相關(guān)責(zé)任部門要報上專項反饋報告。預(yù)算與審計委員會會議預(yù)算與審計委員會根據(jù)預(yù)算管理辦公室報請的審議內(nèi)容，定期、不定期召開會議；預(yù)算與審計委員會會議由預(yù)算與審計委員會主任或副主任為召集人，確定會議議程，并主持議事；預(yù)算與審計委員會會議應(yīng)當(dāng)由四分之三以上的委員出席方可舉行；預(yù)算與審計委員會做出的決議，必須經(jīng)全體委員三分之二以上表決通過方為有效。預(yù)算與審計委員會主任具有一票否決權(quán)。預(yù)算管理的例會制度公司通過預(yù)算管理的例會

35、制度保證全面預(yù)算與考核的銜接。預(yù)算管理的例會分季度/年度例會，目的是對前一季/年各部門的全面預(yù)算目標(biāo)完成情況進行分析、評價、考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中的潛在問題，確定改進措施，明確下階段的工作重點，確保全面預(yù)算的完成，或者必要時修正全面預(yù)算，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。本預(yù)算分析逢季度和年度可以納入財務(wù)分析報告。對完成或超額完成全面預(yù)算指標(biāo)的各部門，由公司根據(jù)有關(guān)規(guī)定對該部門及其負責(zé)人給予表彰和獎勵；對完不成年度全面預(yù)算指標(biāo)的公司各部門，根據(jù)不同情節(jié)，對該部門及其主要負責(zé)人給予相應(yīng)的處罰，追究其經(jīng)濟或行政責(zé)任。預(yù)算管理的例會細則： 會議準(zhǔn)備：預(yù)算管理辦公室在每季/年初填制上一季/年全面預(yù)算完成情況表

36、，在例會前一周對上一季/年全面預(yù)算完成情況做差異分析并找出主要問題；各部門提前3天提出本部門預(yù)算完成情況差異分析和解決問題擬用的措施；參會人員：預(yù)算與審計委員會、各責(zé)任中心負責(zé)人，預(yù)算管理辦公室有關(guān)人員、其他預(yù)算相關(guān)人員視情況參加；召開時間：季度例會在季度第一個月中旬（與經(jīng)濟活動分析會同期），年度例會在1月中旬（與年度表彰大會同期）；會議議程：各責(zé)任中心負責(zé)人匯報上季/年工作完成情況。公司各主管領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)主管工作預(yù)算執(zhí)行情況及存在的主要問題。預(yù)算管理辦公室主任介紹上季/年公司總體預(yù)算執(zhí)行情況，主要預(yù)算差異及其原因。逐一對各部門上季/年預(yù)算完成情況進行分析、評價、考核，揭示存在的問題，明確改進目標(biāo)

37、。討論各部門草擬的改進措施，通過或令其修改。總經(jīng)理宣布閉會。會后事項：預(yù)算與審計委員會總結(jié)、下達會議決議、會議責(zé)成解決事項，落實責(zé)任部門；預(yù)算管理辦公室負責(zé)督促落實會議決議；預(yù)算管理辦公室跟蹤以上事項的完成情況，及時與有關(guān)部門溝通并向預(yù)算與審計委員會匯報；企劃部統(tǒng)計、記錄考核結(jié)果。預(yù)算差異分析預(yù)算差異分析在預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算管理辦公室及各預(yù)算執(zhí)行部門都要對差異進行分析，發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，并提出改進措施，對整個經(jīng)營活動加強控制。負責(zé)分析差異的責(zé)任部門公司預(yù)算與審計委員會審批預(yù)算辦公室提交的重大差異分析報告。確定導(dǎo)致差異的原因，并提出處理意見。公司預(yù)算管理辦公室分析預(yù)算執(zhí)行情況，匯總各部門提供

38、的差異分析報告，并加以綜合分析，出具公司總的全面預(yù)算差異分析報告，并上報預(yù)算與審計委員會；確認導(dǎo)致差異的原因；確認應(yīng)對差異負責(zé)的責(zé)任部門，提出處理意見，并上報預(yù)算與審計委員會；向有關(guān)責(zé)任部門提供差異用的數(shù)據(jù)，協(xié)調(diào)差異分析工作。各預(yù)算執(zhí)行單位記錄本部門全面預(yù)算執(zhí)行情況，找出問題，分析本部門差異產(chǎn)生的原因，提出改進建議；出具全面預(yù)算差異分析報告，上報公司預(yù)算管理辦公室；落實由本部門負責(zé)的改進措施。預(yù)算差異數(shù)據(jù)記錄各責(zé)任中心都要建立全面預(yù)算記錄臺帳（也可根據(jù)公司的信息化水平進行內(nèi)部局域網(wǎng)管理），按全面預(yù)算項目詳細記錄全面預(yù)算額、實際發(fā)生額、差異額、累計全面預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。預(yù)算差異

39、分析程序預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算執(zhí)行單位要及時檢查、追蹤全面預(yù)算的執(zhí)行情況，形成全面預(yù)算分析報告，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核后，于每季第一個月2日前將上季全面預(yù)算分析報告遞交預(yù)算管理辦公室；預(yù)算管理辦公室根據(jù)自己的記錄與各部門的全面預(yù)算分析報告進行核對，糾正偏差，分析差異產(chǎn)生的原因，落實責(zé)任部門，不利差異的改進措施以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施建議，并提出處理建議，最后由全面預(yù)算管理辦公室于每季第一個月10日前，形成每季總的全面預(yù)算分析報告，出具初步全面預(yù)算的考核意見；每季第一個月中旬，開全面預(yù)算季度分析會，對前一季各部門的全面預(yù)算目標(biāo)完成情況進行分析、評價、考核，形成正式的公司全面預(yù)算分析報告、全面預(yù)

40、算考核意見，交預(yù)算與審計委員會審批，為預(yù)算與審計委員會對全面預(yù)算的執(zhí)行進行動態(tài)控制提供依據(jù)；每季第一個月8日前，預(yù)算管理辦公室根據(jù)審批后的公司全面預(yù)算分析報告，組織相關(guān)責(zé)任部門落實各項不利差異的改進措施，以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施，將每季全面預(yù)算考核意見交企劃部，納入經(jīng)營計劃安排。每季度結(jié)束10日內(nèi)，預(yù)算管理辦公室形成公司季度全面預(yù)算分析報告呈交集團公司。預(yù)算差異分析內(nèi)容 各預(yù)算執(zhí)行單位全面預(yù)算差異分析內(nèi)容將預(yù)算的執(zhí)行進度與結(jié)果的計量數(shù)據(jù)與預(yù)算指標(biāo)加以比較，找出本責(zé)任部門存在的差異，列示產(chǎn)生差異的項目本期預(yù)算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計全面預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。

41、對差異額進行分析：產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因今后進行鞏固、推廣的建議。預(yù)算辦公室全面預(yù)算差異分析內(nèi)容分析匯總各預(yù)算執(zhí)行單位全面預(yù)算分析報告，找出公司存在的差異，列示產(chǎn)生差異的項目本期預(yù)算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、差異率、累計全面預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額、累計差異率；在預(yù)算差異責(zé)任部門的配合下，對差異進行全面、詳細、深入的分析，以確定造成差異的原因。造成不利差異的原因有很多種，例如：現(xiàn)在的有關(guān)管理制度，業(yè)務(wù)流程規(guī)定或操作規(guī)定不合理或過于復(fù)雜難以使用。管理人員和員工的工作沒有遵守有關(guān)的規(guī)定。公司外部環(huán)境因素導(dǎo)致（預(yù)算編制時考慮不全面，預(yù)算編制時所假

42、設(shè)環(huán)境因素發(fā)生了重大的變化等）。確定不利差異的責(zé)任歸屬、改進措施，以及形成有利差異的原因，今后進行鞏固、推廣的建議；提出對全面預(yù)算執(zhí)行不利差異的相關(guān)責(zé)任部門的處理意見。預(yù)算的沖突與仲裁預(yù)算執(zhí)行過程中，當(dāng)各責(zé)任中心間發(fā)生利益沖突，且各責(zé)任中心間協(xié)調(diào)無效時，應(yīng)將有關(guān)事項報經(jīng)公司預(yù)算管理辦公室協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)無效時由其上報預(yù)算與審計委員會仲裁。預(yù)算與審計委員會作出仲裁決議后，通過預(yù)算管理辦公室下達“全面預(yù)算仲裁決議書”給相關(guān)部門。仲裁決議一經(jīng)形成，各部門須無條件執(zhí)行。第八章 全面預(yù)算的調(diào)整全面預(yù)算調(diào)整原則公司全面預(yù)算的調(diào)整權(quán)屬于公司董事會和公司預(yù)算與審計委員會。董事會對涉及公司年度經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整具有決定權(quán)

43、；預(yù)算與審計委員會對公司年度經(jīng)營目標(biāo)不變的情況下，其他預(yù)算項目的調(diào)整具有決定權(quán)；全面預(yù)算調(diào)整因素：全面預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生下列情況之一時，可以調(diào)整全面預(yù)算：董事會調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，需重新制訂公司經(jīng)營計劃。董事會決定追加（或縮減）任務(wù)。市場形勢發(fā)生重大變化，需要調(diào)整相應(yīng)預(yù)算。國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化。經(jīng)營條件發(fā)生重大變化。不可抗力的作用。董事會或者預(yù)算與審計委員會認為應(yīng)該調(diào)整的其他事項。由上而下的全面預(yù)算調(diào)整當(dāng)某一項或幾項因素向著有利方向變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，董事會可以在預(yù)算年度內(nèi)進行公司經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整，董事會需下達全面預(yù)算調(diào)整方案，與公司總經(jīng)理辦公會協(xié)商，并最終確認。全面預(yù)算調(diào)整方案中必須

44、包括：公司經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整的原因。調(diào)整后的全面預(yù)算。由上而下的全面預(yù)算調(diào)整的程序董事會提出公司經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整方案，經(jīng)協(xié)商達成最終全面預(yù)算調(diào)整方案，由預(yù)算與審計委員會下達給公司預(yù)算管理辦公室；預(yù)算管理辦公室組織對年度及當(dāng)期全面預(yù)算進行調(diào)整，將調(diào)整的全面預(yù)算方案，報預(yù)算與審計委員會審核后，上報董事會；董事會對調(diào)整的全面預(yù)算方案審批后，由預(yù)算與審計委員會下達執(zhí)行，預(yù)算管理辦公室存留全面預(yù)算調(diào)整方案。由下而上的全面預(yù)算調(diào)整當(dāng)某一項或幾項因素向著劣勢方向變化，影響全面預(yù)算的執(zhí)行時，應(yīng)首先挖掘與全面預(yù)算目標(biāo)相關(guān)的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出全面預(yù)算調(diào)整申請。全面預(yù)算調(diào)

45、整申請中必須包括：導(dǎo)致無法實現(xiàn)全面預(yù)算的原因；已經(jīng)采取的其他彌補措施和效果；與該項全面預(yù)算調(diào)整相關(guān)的業(yè)績調(diào)整；調(diào)整后的全面預(yù)算。由下而上的全面預(yù)算調(diào)整的程序當(dāng)遇到特殊情況需要調(diào)整預(yù)算時，由相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行單位填寫全面預(yù)算調(diào)整申請表，提交全面預(yù)算調(diào)整分析報告，說明調(diào)整內(nèi)容及原因，并后附相關(guān)文件（如市場價格變動情況說明、相關(guān)政策變化情況說明、變更前后的經(jīng)營計劃等），交公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核；該分管領(lǐng)導(dǎo)簽字同意的全面預(yù)算調(diào)整申請表上交公司預(yù)算管理辦公室；公司預(yù)算管理辦公室對全面預(yù)算調(diào)整申請表及相關(guān)報告進行審查，在全面預(yù)算調(diào)整申請表上簽署意見，并將同意上報的全面預(yù)算調(diào)整申請表及相關(guān)報告，上報預(yù)算與審計委員會；

46、對于涉及公司年度經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整，預(yù)算與審計委員會需將調(diào)整申請及審批意見提交董事會進行審批；對于不涉及公司年度經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整，全面預(yù)算與審計委員會進行審批；董事會或預(yù)算與審計委員會批準(zhǔn)全面預(yù)算調(diào)整后，由預(yù)算與審計委員會下達給預(yù)算管理辦公室；預(yù)算管理辦公室留存全面預(yù)算調(diào)整申請表，并根據(jù)審批意見，編寫“全面預(yù)算調(diào)整通知書”，以及調(diào)整后的預(yù)算方案下達給相關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位。第九章 全面預(yù)算考核評價全面預(yù)算評價的目的考核各預(yù)算執(zhí)行單位的全面預(yù)算執(zhí)行情況并與相應(yīng)的激勵約束機制掛鉤，實施事后控制，增強全面預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性；分析各預(yù)算執(zhí)行單位的全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果以及全面預(yù)算管理系統(tǒng)的控制能力，為改進下一

47、期全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控工作提供有益的建議；評價公司整體全面預(yù)算完成情況，分析公司財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況，為管理決策提供依據(jù)。全面預(yù)算考核評價的內(nèi)容對公司經(jīng)營業(yè)績進行評價；對全面預(yù)算執(zhí)行部門的評價；對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進行評價。全面預(yù)算評價的原則目標(biāo)原則：以全面預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)，按全面預(yù)算完成情況評價全面預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績；激勵原則：全面預(yù)算目標(biāo)是對全面預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考核必須與激勵制度相配合；例外原則：對一些阻礙全面預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災(zāi)害等，考核時應(yīng)作為特殊情況處理；分級考核原則：在責(zé)任清晰的基礎(chǔ)上，全面預(yù)算考核要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)層次或全面預(yù)算目標(biāo)的分解層次進行，堅持上級對下一級進行分級評價；可控性原則：各責(zé)任主體以其責(zé)權(quán)范圍為限，僅對其可以控制的全面預(yù)算差額負責(zé)；全面評價原則：以全面預(yù)算內(nèi)容為核心，進行財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的考核；總體優(yōu)化原則：全面預(yù)算考評要支持企業(yè)總目標(biāo)，符合總體優(yōu)化原則。全面預(yù)算考核評價的責(zé)任預(yù)算與審計委員會審議與全面預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核指標(biāo)及相關(guān)獎懲辦法；監(jiān)控全面預(yù)算執(zhí)行情況，審批預(yù)算管理辦公室上報的全面預(yù)算差異分析報告、審議對相關(guān)責(zé)任部門的考核意見；全面預(yù)算管理辦公室監(jiān)控全面預(yù)算執(zhí)行情況，組織進行預(yù)算差異分析，找出原因，落實責(zé)任歸