工程項目管理大綱說課講解

1、此文檔僅供收集于網(wǎng)絡，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除此文檔僅供收集于網(wǎng)絡，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除只供學習與交流只供學習與交流目錄 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark2 o Current Document 第1章項目概況1.項目名稱1.項目地點錯誤.!未定義書簽。項目建設規(guī)模及建設內(nèi)容1.項目投資1. HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 第2章項目管理原則及目標2.項目管理原則2.項目管理目標2. HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 第3章項目管理的主要內(nèi)容及工作重點3.項目管

2、理的主要內(nèi)容3.項目管理工作的重點4. HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 第4章項目管理框架8.項目管理工作管理模式8.項目管理工作服務守則和宗旨8.項目管理部機構(gòu)及崗位職責9.項目管理組織機構(gòu)圖9.工程項目管理部工作組織崗位設置及職責：11 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 第5章項目管理工作程序1.9項目管理工作流程圖1.9項目管理工作的實施程序2.6前期階段工作實施程序2.6實施階段工作程序2.8后期階段工作實施程序3.5 HYPERLINK l bookmark12 o Current D

3、ocument 第6章項目管理的具體措施3.61前期手續(xù)的辦理3.62招標采購管理工作3.6招標管理3.6采購管理3.93設計管理4.5工程地質(zhì)和水文條件評估4.5環(huán)境條件評估4.6設計圖紙的控制原則、工作程序及保證措施46進度控制5.3確定工程進度控制目標5.3確定各管理人員進度控制的職責5.3進度管理和控制的保證措施5.5建設項目進度計劃的審核及保證措施56建設項目進度計劃的管理與控制5.7實施階段進度控制工作內(nèi)容和程序58進度計劃實施中的檢查與調(diào)整6.0工程延期的控制6.2質(zhì)量管理6.3項目質(zhì)量管理的原則6.3項目質(zhì)量管理的重點6.4項目質(zhì)量管理的控制手段和保證措施64各階段質(zhì)量控制程序

4、和手段6.7明確工程質(zhì)量管理部門及責任人管理職責.68工程質(zhì)量控制的方法和手段7.0投資管理7.2工程投資控制目標7.2投資控制的原則7.2投資控制實行動態(tài)控制7.3投資的使用計算7.3投資的控制措施7.3項目成本控制的有效途徑和手段7.6合同與信息管理7.7建設項目合同管理7.7招標階段合同管理7.8項目實施階段的合同管理8.0工程信息管理的方針和目標8.5工程信息管理的內(nèi)容8.5工作信息管理的要求8.6圖紙和檔案管理8.7圖紙的管理8.7建立技術(shù)資料管理崗位責任制8.7工程竣工資料的管理措施8.89安全與環(huán)保管理8.8建立安全與健康管理體系（HSE），88監(jiān)督總包單位和對分包單位安全管理8

5、9強化環(huán)境保護管理意識9.0制定現(xiàn)場環(huán)境保護標準9.0制定現(xiàn)場保護實施辦法9.16.10風險管理方案9.1明確工程風險管理的含義9.2制定工程風險管理的目標9.2制定工程風險管理計劃9.2實施工程風險動態(tài)管理9.3第7章項目管理協(xié)調(diào)管理措施及廉政措施9.5做好協(xié)調(diào)管理措施9.5向委托人及時報送有關(guān)信息9.5加強與設計單位的協(xié)調(diào)9.5加強與監(jiān)理的溝通與協(xié)調(diào)9.6與材料供應商的協(xié)調(diào)9.7與施工單位的協(xié)調(diào)9.7與交通部門的協(xié)調(diào)9.8與環(huán)保部門的協(xié)調(diào)9.9與供水供電等公用配套有關(guān)部門的協(xié)調(diào)99與公安部門的協(xié)調(diào)9.9項目管理工作的廉政措施9.9建立健全“廉政領導小組”組織機構(gòu)100廉政小組牽頭制定廉政實

6、施方案1.00明確責任，加強宣傳。1.00規(guī)范運作，制度保證1.00目標分解，組織實施1.00針對工程建設特點建立監(jiān)督機制1.01第1章項目概況項目名稱項目建設規(guī)模及建設內(nèi)容項目投資約52億元人民幣。第2章項目管理原則及目標項目管理原則依據(jù)有關(guān)政府部門批準的工程項目建設文件、有關(guān)工程建設的法律、法規(guī)、項目管理合同，對本建設項目實施全過程項目管理服務。在本項目管理過程中依據(jù)有關(guān)法律法規(guī)全面推行工程建設監(jiān)理制、招投標制及合同管理制。接受委托人的指令、指導和監(jiān)督，并對其負責，并積極配合使用單位；聯(lián)絡、溝通政府有關(guān)部門，辦理相關(guān)手續(xù)；協(xié)調(diào)好參建各方和建設項目所在地周邊的關(guān)系。2.2項目管理目標1、質(zhì)量

7、目標：工程質(zhì)量達到國家合格標準。2、進度目標：按合同規(guī)定工期完成工程項目投資目標：不超概算，工程各階段、各單項工程費用支出與形象進度相協(xié)調(diào)。4、安全目標：無重大安全責任事故。5、文明施工目標：爭創(chuàng)文明施工工地。第3章項目管理的主要內(nèi)容及工作重點項目管理的主要內(nèi)容協(xié)助委托方進行項目前期策劃、經(jīng)濟分析、專項評估與投資確定，辦理相關(guān)立項及項目申報等手續(xù)。2、協(xié)助委托方辦理土地征用、規(guī)劃許可等有關(guān)手續(xù)。3、協(xié)助委托方提出工程設計要求、組織評審工程設計方案、組織工程勘察設計招標、簽訂勘察設計合同并監(jiān)督實施、組織設計單位進行工程設計優(yōu)化、技術(shù)經(jīng)濟方案比選并進行投資控制。4、在委托方的協(xié)助下，辦理項目消防、

8、園林、人防、交通、環(huán)保、地震等有關(guān)手續(xù)報批工作。選定合適的招標代理機構(gòu)或自行招標，通過招標選擇監(jiān)理、施工、設備、材料供應單位。并將招投標情況報告和中標合同報委托人備案。負責工程的質(zhì)量、進度、投資控制，按期向委托人匯報施工進度、質(zhì)量、投資控制并隨時接受監(jiān)督審查。負責本項目所涉及的合同變更以及組織工程預算、決算的審核，協(xié)助委托方進行工程合同的洽談與簽訂工作。按項目進度向委托方提出資金使用計劃申請，報送項目進度用款報告。負責本工程項目的信息管理以及督促施工單位做好安全文明施工管理。10、負責辦理與工程建設有關(guān)的各項手續(xù)及協(xié)調(diào)工程建設各階段的內(nèi)外關(guān)系。11、組織工程中間驗收，會同委托方共同組織竣工驗收

9、，辦理工程竣工交付的有關(guān)手續(xù)。12、組織工程決算審核工作，報委托人審批，負責將項目竣工及有關(guān)技術(shù)資料整理匯編移交。3.2項目管理工作的重點根據(jù)項目情況，結(jié)合中國建設銀行合肥業(yè)務支持中心工程的使用性質(zhì)，對該項目進行針對性分析，其項目管理工作要點如下：在對該工程的項目管理中，項目部的工作重點是抓緊項目前期的準備工作，協(xié)調(diào)好項目建設與政府相關(guān)職能部門和項目建設各方之間的關(guān)系，及時辦理好項目報建及招投標相關(guān)手續(xù)，早日實現(xiàn)項目開工。由于項目規(guī)模較大、建設標準較高，要重點組織好施工招標工作，選擇有大型金融建筑施工經(jīng)驗的、技術(shù)及資金實力雄厚、信譽好的大型施工單位，有能力在要求的時間內(nèi)完成項目建設，并保證使項

10、目達到國家工程建設“魯班獎”標準的施工單位組織施工。目前低碳建筑已逐漸成為國際建筑界的主流趨勢。本項目的建設標準之一是要建設一個低碳、節(jié)能、綠色建筑典范，要達到這一標準，就要在設計階段開始，在建筑材料與設備制造、施工建造和建筑物使用的整個生命周期內(nèi)，減少石化能源的使用，提高能效，降低二氧化碳排放量。協(xié)調(diào)好外圍環(huán)境影響因素，及時要求并配合施工單位與當?shù)卣?、建設主管部門建立聯(lián)系，遵照并執(zhí)行當?shù)赜嘘P(guān)法令、法規(guī)、管理條例等文件或要求。通過對工程進度實行動態(tài)管理，實現(xiàn)工期目標。在該項目的進度控制過程中，管理項目部的工作重點是控制所有處于關(guān)鍵線路上的工作。對項目進行項目節(jié)點控制，讓整個項目有分階段進度控

11、制目標，積極發(fā)揮施工單位主觀能動性，監(jiān)控結(jié)合，當進度控制出現(xiàn)偏差時，項目部要及時提出解決問題的方案，保證項目時間目標的實現(xiàn)。確保項目投資控制管理，實現(xiàn)成本目標。做好項目的變更控制，嚴格控制不必要的工程變更，有效減少和合理運用投資，加強合同管理，防止并保證建設項目投資控制在批準的設計概算之內(nèi)。同時，在設計變更上，防止不正當變更而降低工程質(zhì)量?？刂片F(xiàn)場簽證，任何現(xiàn)場簽證必須有施工單位、監(jiān)理單位、審計單位和項目管理部同時見證，經(jīng)事前向委托方申報審批方可實施。確保質(zhì)量目標的實現(xiàn)。在該項目的質(zhì)量管理過程中，項目部的工作重點是進行施工過程的宏觀控制，抓程序、抓管理，切實發(fā)揮施工單位、監(jiān)理單位的職責，讓整個

12、施工管理有序，協(xié)調(diào)，目標一致，確保項目質(zhì)量目標的實現(xiàn)。建筑工程的管理，工程質(zhì)量是關(guān)鍵，是重中之重，必須制定有效的質(zhì)量控制措施，建立約束、協(xié)調(diào)的現(xiàn)代管理機制，強化合同管理，把質(zhì)量目標與經(jīng)濟利益掛鉤，針對關(guān)鍵工序和特殊工序編制單項工程質(zhì)量控制方案，從工程進入施工階段開始就要建立項目質(zhì)量保證體系，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)、薄弱環(huán)節(jié)進行重點控制，并對施工單位采取質(zhì)量獎罰制度，提倡提高工序檢查驗收的一次驗收合格率，定期組織項目管理部、監(jiān)理公司、各施工方參加工程質(zhì)量聯(lián)檢，加強質(zhì)量監(jiān)督管理，確保結(jié)構(gòu)使用和安全需要，實現(xiàn)質(zhì)量目標。加強信息管理。項目管理部通過項目管理軟件對進度、質(zhì)量、成本實現(xiàn)動態(tài)管理；利用公司局域網(wǎng)實現(xiàn)：

13、數(shù)據(jù)共享、優(yōu)化信息結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)處理、預測、計劃、控制及輔助決策，為項目管理人員進行建設項目的進度控制、質(zhì)量控制、成本控制、合同管理、現(xiàn)場管理、安全控制、組織協(xié)調(diào)、竣工驗收等提供可靠的信息支持，方便公司與項目管理部之間的溝通，提高工作效率。加強程序化管理，發(fā)揮各方建設主體職能的有效性，建立文件收發(fā)書面往來制度，第一次工地會議制度，監(jiān)理例會制度，專題例會制度，關(guān)鍵部位監(jiān)理旁站制度，設計變更、現(xiàn)場簽證報審制度，圖紙會審、施工圖審查制度，工程質(zhì)量安全聯(lián)檢制度，盡可能地支持監(jiān)理工作，維護監(jiān)理管理職能，防止項目管理部過多干預監(jiān)理工作使監(jiān)理工作不能有效發(fā)揮。采取有效環(huán)保措施，確保安全目標。施工前要制定安全、文

14、明、環(huán)保施工措施，降低噪音和粉塵污染。11、本工程采用建設全過程項目管理模式，作為項目管理單位承擔從項目立項、前期手續(xù)辦理、協(xié)調(diào)、施工圖設計審查直至此文檔僅供收集于網(wǎng)絡，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除此文檔僅供收集于網(wǎng)絡，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除只供學習與交流只供學習與交流此文檔僅供收集于網(wǎng)絡，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除只供學習與交流工程完成結(jié)算和向使用人移交工作為止的全過程項目管理工作。項目管理模式不同于施工監(jiān)理和施工總承包管理，而是受項目委托方委托，在項目的建設期內(nèi)行使建設人的職責和權(quán)利，全權(quán)負責項目的建設管理。因此，這種管理模式對項目管理單位提出了更高的要求，需要項目管理單位具備咨詢、規(guī)劃建筑設計、工

15、程監(jiān)理、招標代理、工程造價咨詢、工程質(zhì)量管理、進度管理、合同管理、信息管理、安全管理等方面的專業(yè)和綜合性的人才組建項目管理團隊。由以往的施工監(jiān)理和施工總承包管理作為計劃、指令、規(guī)定的執(zhí)行者角色轉(zhuǎn)變?yōu)橛媱潯⒅噶?、?guī)定的制定和監(jiān)督執(zhí)行的角色。項目管理單位應該站在項目的建設方角度，運用項目管理的方式，從范圍管理、計劃管理、質(zhì)量管理、成本管理、進度管理、采購管理、協(xié)調(diào)管理、溝通管理、安全管理和風險管理等方面進行全方位的計劃、管理和控制，以達到對工程建設各方面的有效管理和控制，實現(xiàn)項目建設的各項預期目標。同時作為項目的項目管理部，對于項目建設開工審批手續(xù)的辦理、與項目的委托人以及其他與工程建設相關(guān)的內(nèi)部

16、、外部環(huán)境的協(xié)調(diào)與溝通更是項目管理的重要工作。第4章項目管理框架4.1項目管理工作管理模式為使項目建設達到國內(nèi)一流水平，圓滿的完成項目委托方的建設目標，我們項目管理部將運用項目管理（PM）的一體化管理模式，以合同為主線深度管理，形成具有本項目特點的全方位一體化項目管理模式。1、運用一體化的項目管理模式，將設計、采購、施工在落實各項管理目標為宗旨的大前提下，實現(xiàn)統(tǒng)一思想、統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一步驟，進行系統(tǒng)性全方位的優(yōu)化管理。使這幾個方面的工作在建設全過程中互相動態(tài)接觸、互相優(yōu)化。2、運用一體化的項目管理模式，在建設全過程中降低成本，最大程度的合理使用建設投資，使管理得到有效落實。運用一體化的項目管理模

17、式，使項目的委托方和項目管理單位建立在一個工作平臺上，密切配合，從而對項目建設的各項目標的落實及完善得到有力的加強，并增強了對資金合理使用的控制力度。項目管理工作服務守則和宗旨守法、誠信、科學、公開我們將認真貫徹國家有關(guān)法律、法規(guī)、標準和政策，為保護委托方的合法權(quán)益，應用合理的技能，謹慎、勤奮的工作是我們作為項目管理人的行為準則。我們將成立管理項目部，遵循守法、誠信、科學、公開的原則，運用科學的理論和先進的管理手段、依照項目委托管理合同規(guī)定的內(nèi)容進行項目管理工作。在委托方的授權(quán)范圍內(nèi)，認真的、盡職的行使職權(quán)，對項目建設的全過程進行項目管理工作。我們將全力以赴以搞好項目管理工作為出發(fā)點，力爭總結(jié)

18、出大型工程項目管理的一整套成熟做法，提高工作人員思想水準和職業(yè)道德，防止和杜絕各種違反公司職業(yè)守則的現(xiàn)象發(fā)生。以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)品牌工程為目標，建設“廉潔工程，陽光工程”。項目管理部機構(gòu)及崗位職責簽訂項目管理合同后，正式組建項目管理體系，成立以公司法定代表人、主要領導、總工程師等專家組成的項目管理領導辦公室，并邀請委托方的有關(guān)領導加入，負責整個項目的協(xié)調(diào)及管理。在項目管理領導辦公室的領導下，成立本項目的項目管理部，挑選有豐富大型工程全過程管理經(jīng)驗的項目經(jīng)理、總技術(shù)負責人和專業(yè)負責人組成，負責項目管理工作的執(zhí)行情況。對項目管理部配備專業(yè)齊全，合理知識結(jié)構(gòu)的專業(yè)人員，進行項目投資管理、工期管理、質(zhì)量管理、合

19、同及信息管理、安全環(huán)保管理等具體工作。項目管理組織機構(gòu)圖此文檔僅供收集于網(wǎng)絡，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除此文檔僅供收集于網(wǎng)絡，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除只供學習與交流只供學習與交流專家組總工程師工程管理卡招標管理組織結(jié)構(gòu)圖項目管理領導辦公室項目管理部項目經(jīng)理卡造價管理市設計管理綜合管理安全管理市計劃管理，質(zhì)量管理中進度管理,合同管理卡信息資料立口辦公室前期管理此文檔僅供收集于網(wǎng)絡，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除此文檔僅供收集于網(wǎng)絡，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除工程項目管理部工作組織崗位設置及職責：按照組織機構(gòu)圖，項目部各部門設置及職責如下：（一）機構(gòu)設置及職責1、綜合管理部，下設前期管理部、辦公室、信息資料部、合同

20、管理部。前期管理部?負責前期各項手續(xù)的辦理，與各相關(guān)部門的溝通，協(xié)調(diào)各方面關(guān)系；?編制項目運行、維護和培訓計劃及操作規(guī)范，制定用人培訓計劃，并組織實施。辦公室?負責制定項目管理機構(gòu)的規(guī)章制度、人事管理和考勤統(tǒng)計；?項目管理內(nèi)部會議的組織；?辦理圖紙、資料的委托送審工作；?傳達項目經(jīng)理的指令，協(xié)調(diào)項目管理機構(gòu)各職能組的工作；?編寫項目經(jīng)理交辦的專題報告；?項目管理的日常文字處理、行文；?與委托方有關(guān)部門的日常協(xié)調(diào)工作；負責現(xiàn)場的日常接待和后期保障工作。信息資料部只供學習與交流此文檔僅供收集于網(wǎng)絡，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除此文檔僅供收集于網(wǎng)絡，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除只供學習與交流只供學習與交流?負責

21、收集、整理項目建設過程的相關(guān)資料，并及時向有關(guān)部門傳遞。合同管理部?進行合同管理，監(jiān)督施工合同、監(jiān)理合同和設備材料采購合同的履行情況；?檢查統(tǒng)計每月項目合同執(zhí)行情況，報信息部匯總。2、招標管理部?結(jié)合項目總進度編制招標和采購方案和計劃；?進行施工招標標段劃分；?組織招標工作、設備材料采購；進行設備選型和購買國內(nèi)外設備的技術(shù)把關(guān)；?審查設計單位、施工單位、監(jiān)理單位報送的有關(guān)資格預審文件并提出審查意見；?檢查統(tǒng)計每月項目招標、采購工作運行情況，報信息部匯總。3、設計管理部?負責設計階段的管理，優(yōu)化設計審核圖紙，以及實施階段對設計變更做技術(shù)經(jīng)濟分析；?協(xié)助前期管理部進行設備選型和購買國內(nèi)外設備的技術(shù)

22、把關(guān).4、工程管理部?制定工程實施階段的項目管理文件及項目總進度計劃；?進行項目建設實施階段過程的進度、質(zhì)量控制，負責現(xiàn)場簽證工作；?對施工承包單位進行管理；?進行項目計劃管理、風險管理；?組織工程項目的設備調(diào)試及竣工驗收工作；?整理工程項目檔案資料；?檢查統(tǒng)計每月項目質(zhì)量、進度工作運行情況，報信息管理部匯總。?負責項目全過程的安全環(huán)保及文明施工管理。5、造價管理部?針對各單位的合同爭議、索賠、工期延期等問題，向項目經(jīng)理提出初步意見；?材料、設備采購價格的審核、咨詢，工程預算、結(jié)算審核；?工程變更、現(xiàn)場簽證的審核與管理，協(xié)助審查設計變更，提出咨詢意見；?定期核實工程量；?對工程概預算和決算進行

23、審核；?檢查統(tǒng)計每月項目合同、造價執(zhí)行情況，報信息部匯總。?負責編制各項財務報表，用款計劃，劃撥工程款等。（二）崗位責任制項目經(jīng)理：?全面負責項目管理部的管理工作；?組織編制及修訂可行性研究報告；?組織編制項目前期工作計劃、工程項目建設總進度計劃、成本規(guī)劃書、工程項目年度資金使用計劃、質(zhì)量計劃、招標和采購工作計劃等；?組織進行各階段設計文件審核、報批工作；?確定項目的工作分解結(jié)構(gòu)、組織分解結(jié)構(gòu)及編碼系統(tǒng)，確定項目管理部組織機構(gòu)和組織形式；?組織對設計、監(jiān)理、施工總包單位、甲供材料及設備的招標與采購工作；?組織制定項目管理部的規(guī)章制度；?檢查監(jiān)督現(xiàn)場項目管理機構(gòu)的工作，根據(jù)工程項目的進展情況進行

24、人員調(diào)配，對不稱職的人員進行調(diào)換；?保持與項目委托人的密切聯(lián)系，建立與委托人的溝通渠道，并將項目的委托人的意圖及時向項目管理部貫徹；?對項目實施中的各個環(huán)節(jié)進行調(diào)查、分析，組織編寫專題報告和階段性項目管理工作報告。項目總工程師?負責可行性研究報告的編制；?協(xié)助項目經(jīng)理組織編寫、審查項目前期工作計劃、工程項目建設總進度計劃、成本規(guī)劃書、工程項目年度資金使用計劃、質(zhì)量計劃、招標和采購工作計劃等；?組織專家及技術(shù)人員對初步設計及施工圖設計進行報批前的審查；?項目管理部日常工作中遇到的重大技術(shù)問題的論證組織；?負責設計論證、設計優(yōu)化、設計可行性等論證；?組織項目部審查各標段的施工組織設計和重大施工方案

25、；?組織設計交底和圖紙會審工作；設計變更的審核；?參加質(zhì)量事故的處理。項目設計管理師?負責組織審查工程設計必備條件的可靠性和完整性。主要條件為：設計合同、可行性研究報告、項目基礎資料；?組織各專業(yè)工程師審查工程的設計標準、規(guī)范和重大設計原則；編制項目設計管理記錄，并把各項工作落實到各專業(yè)工程師；?負責組織設計協(xié)調(diào)會議；?組織審查設計方案，并根據(jù)項目的委托人或?qū)＜业囊庖娨笤O計單位對設計方案進行補充、修改；?會同進度計劃工程師，編制設計進度計劃；?根據(jù)費用控制工程師提出的各設計專業(yè)、各階段費用控制指標，對設計進行限額費用控制。當設計方案需要變動時，應事先通知費用控制工程師，并向項目經(jīng)理匯報；?組

26、織好設計變更的管理工作?組織編制設計工作的計劃值，測定、檢查設計的實際成本和掙值。?定期召開設計計劃執(zhí)行情況檢查會，掌握設計進展、進度情況，協(xié)調(diào)和處理各專業(yè)在進度、質(zhì)量保證、費用控制等方面存在的主要問題，并及時向項目經(jīng)理報告。?組織審查工程設計文件。?工程施工前負責組織對設計復查，組織設計交底工作。?督促設計單位對工程設計階段的資料和計算書等進行整理、立卷和歸檔。?編寫設計管理總結(jié)報告。項目采購工程師?根據(jù)工程進度計劃，編制項目采購計劃，明確項目采購工作的范圍、分工、采購原則、程序和方法。?組織制定采購工作的計劃值、測定、檢查采購的實際成本和掙值。?編制有關(guān)設計、施工、監(jiān)理及設備材料采購的招標

27、文件，制定相應的評標標準。報項目經(jīng)理和委托人批準后執(zhí)行。?負責招標及采購程序的執(zhí)行，并按要求到建設管理部門辦理各種備案手續(xù)。?對于非強制招標的采購，提出設備、材料詢價的商務文件。?組織對廠家報價的商務評審和綜合評審。?協(xié)助預算和約部簽訂合同。?監(jiān)督各類采購合同的履行。?定期召開采購計劃執(zhí)行情況檢查會，檢查分析存在的問題，研究處理措施，按月編制采購情況報告。?負責對項目有關(guān)的采購文件、資料的整理歸檔。?組織編寫項目采購總結(jié)報告。進度計劃控制工程師?根據(jù)項目管理合同中所確定的建設工期，制訂出符合項目實際情況的進度計劃。?編制項目的計劃值和掙值，指導編制設計、采購和施工的計劃值和掙值。?檢查、了解、

28、分析進度計劃的執(zhí)行情況，預測可能影響工程進度的因素，提出解決辦法和措施，按月提交進度計劃執(zhí)行情況報告。?審查主要設備合同的進度計劃，檢查計劃的執(zhí)行情況，對存在的問題及時向項目總工程師或項目經(jīng)理匯報。?審查施工的進度計劃，檢查計劃的執(zhí)行情況，對存在的問題及時向項目總工程師或項目經(jīng)理匯報。?協(xié)助項目總工程師協(xié)調(diào)設計、采購和施工管理工程師的進度計劃，使其順利的完成總的工程進度計劃。?對重大的設計變更進行研究，評估其對進度計劃的影響，供項目經(jīng)理決策。?對項目進度計劃的文件、資料進行整理、歸檔。?編制項目進度計劃控制總結(jié)報告。造價工程師?編制項目估算，包括初期控制估算、批準的控制估算、修正的估算，并進行

29、風險分析，為不可預見費的估算提供基礎。?審核設計的估算資料，供方案比較。?在采購工作中提供必要的估算資料，供商務評價用。?在施工招標工作中提供必要的估算資料，供編制標底及評標用。?當出現(xiàn)重大的設計變更時，進行相應的費用估算。?掌握和正確使用多種費用估算方法，提供費用估算的準確性。?積累和分析項目費用原始資料，補充更新費用估算數(shù)據(jù)。?組織竣工結(jié)算和決算。?對項目估算及實際執(zhí)行情況的資料進行整理歸檔。?組織編寫項目估算總結(jié)。安全控制工程師?編制項目安全管理計劃，并監(jiān)督實施。?貫徹國家有關(guān)安全法律和法規(guī)的規(guī)定。?參加研究設計方案和施工方案中的安全問題。?敦促承包人建立工程現(xiàn)場的消防、急救設施。?負責

30、現(xiàn)場的安全檢查、處理施工現(xiàn)場發(fā)生的安全問題。?負責編寫項目安全報告。?對項目有關(guān)安全工作的文件、資料、記錄進行整理歸檔。?負責組織編寫安全工作總結(jié)報告。此文檔僅供收集于網(wǎng)絡，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除此文檔僅供收集于網(wǎng)絡，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除只供學習與交流只供學習與交流第5章項目管理工作程序項目管理工作流程圖圖1項目管理總體框圖在項目管理的全過程均嚴格進行設計、招投標、計劃、財務等管理工作。圖2招投標管理工作程序流程圖招標代理公司H報委托人審核編制監(jiān)理、施工、采購等招標文件依合同要求編制標底（工程量清單）送招標辦* 審 批招標人提出招標申請1.F發(fā)出招標公告或招標通知書1F對投標單位進行資格審查

31、向投標單位發(fā)售招標文件召開招標會議和現(xiàn)場勘察開標與評標、決標報委托人審核招標人與招標機構(gòu)發(fā)出中標通知圖3設計管理工作程序流程圖根據(jù)頁面進行調(diào)整排版圖4施工管理工作程序流程圖施工現(xiàn)場調(diào)查施工組織設計審批圖紙會審分包單位資審一審核工程量審核預算審核簽發(fā)工程付款單處理索賠上崗人員資格審查原材料控制構(gòu)配件控制設備控制參加質(zhì)量事故分析一監(jiān)督事故處理方案.審核總進度計劃審核施工進度計劃實際與計劃對比分析此文檔僅供收集于網(wǎng)絡，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除此文檔僅供收集于網(wǎng)絡，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除只供學習與交流圖5施工階段進度控制程序流程圖基 本 符 合 計 劃 要 求圖6施工階段質(zhì)量控制工作程序流程圖圖7合同管

32、理工作程序流程圖合同管理與其他管理職能，如計劃管理、成本管理、組織和信息管理等之間存在著密切的關(guān)系。這種關(guān)系及可以看作是工作流，又可以看作是信息流。根據(jù)頁面進行調(diào)整排版此文檔僅供收集于網(wǎng)絡，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除此文檔僅供收集于網(wǎng)絡，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除只供學習與交流只供學習與交流5.2項目管理工作的實施程序前期階段工作實施程序（一）綜合管理部：辦理各項政府手續(xù)報批簽訂項目管理合同，立即投入進行辦理本工程相關(guān)審批手續(xù)工作。即建設用地規(guī)劃許可證、建設工程規(guī)劃許可證、施工許可證（簡稱三證）。在報批建設用地規(guī)劃許可證的同時，經(jīng)項目使用人聯(lián)絡接洽，我方組織設計單位進行施工圖限額設計的管理工作。在報批

33、建設工程規(guī)劃許可證的同時，考察、調(diào)研施工市場狀況，擬定招標商務條件報委托單位，組織開展施工總承包、監(jiān)理等招標工作。4、申報工程施工許可證。5、同時分別進行申報辦理消防、人防、綠化、園林、環(huán)保、地震及市政接用等職能部門審批工作。項目前期工作實施方案和計劃如上所示，均由項目前期部專項全權(quán)辦理，各項工作時間節(jié)點報委托方認可并隨時接受委托方監(jiān)督檢查。每周匯報進展，確保前期工作按時保質(zhì)完成。至此，完成項目前期工作階段，準備進入施工階段。（二）組織設計設計管理部組織施工圖及專業(yè)設計，并提供優(yōu)化設計咨詢服務，組織專家進行評審（三）招標工作管理準備招標管理部1、進行招標前的備案工作。2、編制計劃。根據(jù)項目工程

34、的要求，投資估算情況及分解的成本控制目標，編制項目所需監(jiān)理、施工、材料、設備、儀器、儀表的分類采購、供應、分級管理計劃，報經(jīng)項目委托人同意，編制相應的采購計劃。采購計劃編制：是確定怎樣從項目組織以外采購產(chǎn)品和服務，以最好地滿足項目需求的過程。它涉及到是否采購、怎樣采購、采購對象、采購數(shù)量及采購時間。為此項目管理部專門成立采購技術(shù)考核組，明確職責進度，質(zhì)量和費用的控制目標。項目采購分為實物和服務兩部分。根據(jù)本工程的特點，項目采購計劃分階段進行。3、對甲供材料進行詢價。?組建工作小組，在項目委托人及有關(guān)人員的共同參與下負責重要材料、設備的市場調(diào)研、選型、與廠商洽談及編寫詳細的性能價格比較；?要求提

35、供至少三家符合技術(shù)性能指標的產(chǎn)品的報價；?詳細分析對比各個廠家產(chǎn)品的性能價格比，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品作為供貨備選人，報項目委托人同意后簽訂供貨合同；?對于施工方采購的須項目管理部監(jiān)督的設備材料，須提供至少三家符合技術(shù)性能指標和價格要求的產(chǎn)品，經(jīng)監(jiān)理審查，項目管理部審核并確認后，施工方方可自行采購。（四）項目計劃管理，前期場地平整及文物情況調(diào)查工程部組織編制總進度計劃，安排場地內(nèi)的樹木遷移和高壓塔架拆除。同時約請相關(guān)部門摸清地下管線情況，組織制定遷移和保護措施。2、布置落實項目前期工作計劃及措施。（五）合同及信息管理合同管理部編制監(jiān)理、施工總承包及設備材料采購合同，進行合同編碼，制定文件傳送標準流

36、程。實施階段工作程序（一）設計審查設計管理部?組織對設計方案審查；?組織施工圖審查；?針對該項目特殊性對各專項工程進行審查；?到人防辦公室進行人防圖審查，取得人防施工圖設計審查通知書；?到規(guī)劃委認可的審圖單位進行施工圖審查，取得施工圖設計審查合格書。（二）項目手續(xù)辦理前期管理部申辦“建設工程施工許可證”建設工程施工許可證的取得將直接影響工程的進展，是保證工期目標實現(xiàn)的關(guān)鍵線路之一，主要工作內(nèi)容簡述如下：?送審報、批材料、施工圖紙等；?辦理人防、消防批準證明；?辦理供電局、電信局、燃氣公司、自來水公司、綠化、公路局、城管局等市政部門批準蓋章；?辦理施工招標及合同備案；?辦理質(zhì)量監(jiān)督手續(xù)；?報建委

37、領取開工證等；?到建委建材辦辦理大配套費和節(jié)能墻體材料兩項基金交費手續(xù)；?到市容和白蟻防治部門繳納相關(guān)費用；?辦理質(zhì)量監(jiān)督手續(xù)；?申請辦理施工臨時用電、用水；?申請施工用水排放許可；?臨時圍墻、路口報批；?聯(lián)系進行場區(qū)測量，設置實物坐標點及永久性的經(jīng)緯坐標樁和水平基準點；?市政配套管線到位情況的落實；?落實施工總體規(guī)劃布局等。（三）招標管理招標管理部采用公開招標方式，組織監(jiān)理單位招標，重點選擇有經(jīng)驗、有責任心、懂管理的監(jiān)理單位，要能夠把握項目管理單位與監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)管理。組織施工總承包招標，重點選擇經(jīng)驗豐富、資金實力強、信譽好的施工單位，利用好監(jiān)理單位的職責，強化程序化管理，保證工程順利進行。

38、2、選擇好的設計單位是施工質(zhì)量、進度及投資的重要保證，那么選擇好的施工總承包單位同等重要，好的施工總承包單位對工程施工質(zhì)量、進度及投資保證起著決定性的作用，它將作為項目管理重中之重的工作。3、其他招標工作組織特殊材料、構(gòu)件的采購招標工作；根據(jù)工程進展程度，組織開展各項招標工作，是進度保障一項重要措施。（四）施工階段準備工程管理部1、組織臨時設施的搭建，并進行安全性檢查，消除隱患；2、組織接通施工用給水、排水、供電、照明、通訊、通氣的管線和線路，并鋪設施工用道路，組織圍墻、道路的臨時施工；3、編制并審核施工圖預算；獲取并填寫施工許可申請表，加蓋建設單位公章及法人代表簽章，申請表；登記并加蓋專用章

39、（到相關(guān)政府職能部門辦理相應手續(xù)）辦理招投標、施工和監(jiān)理合同備案及中標通知書原件手續(xù)；7、對監(jiān)理單位的檢查。（五）工程施工前的工程質(zhì)量控制工程管理部1、協(xié)同監(jiān)理單位共同檢查落實以下工作：?編制工程項目主要工程、安置監(jiān)控管理計劃文件。組織各相關(guān)專業(yè)管理人員及施工管理人員學習和掌握以下基本內(nèi)容：?熟悉掌握工程項目管理規(guī)劃；?熟悉掌握工程項目施工設計圖、說明及施工工藝流程；?對設計中的技術(shù)難點和施工關(guān)鍵部位仔細研究，將圖紙上的有關(guān)問題解決在施工之前；?熟悉掌握工程項目質(zhì)量檢驗評定標準及施工驗收規(guī)范；?熟悉掌握施工安全操作規(guī)程；3、根據(jù)工程項目的質(zhì)量標準和要求，實施目標分解；4、落實“三通一平”工作是

40、否滿足施工要求；督促、檢查監(jiān)理單位檢查施工單位的質(zhì)量保證和質(zhì)量管理體系工作；督促、檢查監(jiān)理單位審查分包單位的資格、質(zhì)量保證和質(zhì)量管理體系工作；實行工程設計變更、施工變更、材料代用變更審查、會簽程序。必要時督促監(jiān)理工程師對各類變更后的工程質(zhì)量風險，進行評估和審查，如有不利因素應及時向項目管理公司項目管理部反映。（六）工作會議制度工程管理部1、監(jiān)理例會工程施工過程中，由監(jiān)理單位組織施工總承包單位、各分包單位及設備材料供應單位召開周例會和月例會，項目管理公司派各專業(yè)人員參加，協(xié)調(diào)解決工程實施過程中的各種問題，監(jiān)理單位應及時整理會議紀要，并由各方會簽確認。2、專題會議工程施工過程中，遇有重要問題需特別

41、協(xié)調(diào)時，可由監(jiān)理或項目管理公司組織、召開專題會議。3、施工現(xiàn)場外工作會議各種施工現(xiàn)場以外的協(xié)調(diào)會議（設計交底、設計協(xié)調(diào)、招投標、項目報批、報審及備案、竣工驗收等），由項目管理公司組織，使用單位及各相關(guān)單位參加，項目管理公司整理紀要，發(fā)各相關(guān)單位。（七）圖紙管理制度設計管理部1、圖紙發(fā)放設計圖紙完成后，由設計院將規(guī)定份數(shù)的圖紙交項目管理公司，項目管理公司除留一份存檔圖外，將其余圖紙按規(guī)定發(fā)放給監(jiān)理、施工總承包單位或需圖的設備材料供應單位及政府部門，各分包單位圖紙由施工總承包單位發(fā)放。2、設計交底施工圖發(fā)放給各單位后，各單位應及時組織有關(guān)技術(shù)人員進行圖紙自審。設計交底由項目管理公司組織，設計、監(jiān)理

42、、施工單位及其他有關(guān)單位參加，并形成交底紀要，各方簽字后發(fā)各與會單位。（八）工程設計變更、工程洽商制度設計管理部、工程部建立工程設計變更、工程洽商制度，對各方提出的變更和洽商按制度流程進行處理。（九）質(zhì)量或安全文明施工檢查工程管理部項目管理公司在工程建設的不同階段，根據(jù)實際情況定期（每季）或不定期（政府部門各種檢查前）組織工程質(zhì)量和安全文明施工檢查，對檢查存在問題提出書面整改意見，由施工單位進行整改完畢后，以書面形式向監(jiān)理和項目管理公司反饋整改結(jié)果，項目管理公司組織監(jiān)理對整改結(jié)果進行驗收。（十）工程質(zhì)量或安全事故處理工程管理部建立工程質(zhì)量或安全事故處理程序，對出現(xiàn)的工程質(zhì)量或安全事故及時有效地

43、進行妥善處理。（十一）質(zhì)量管理流程1、工序報驗、見證試驗及隱蔽驗收；2、分部、分項工程驗收；3、工程預驗收及竣工驗收。（十二）投資管理綜合管理部、造價管理部做好以下工作1、進度款支付；2、投資索賠；3、竣工結(jié)算；4、嚴格控制設計變更，做好現(xiàn)場簽證。（十三）進度管理工程管理部工程項目建設分項計劃。編制工程項目建設總進度計劃和分項計劃，總進度計劃作為的依據(jù)。2、施工總進度計劃管理；3、施工月進度計劃管理；4、工期索賠管理；5、物資采購進度計劃管理；6、其他附屬工程計劃管理。（十四）合同管理綜合管理部建立合同管理工作程序合同管理的一般工作程序有：項目管理公司必須以公正、公平的原則監(jiān)督管理合同的執(zhí)行，

44、處理合同違約事件；項目管理公司應采取預先分析、調(diào)查的方法，跟蹤合同的履行，及時督促和糾正承包單位不符合合同約定的行為，提前向承包單位發(fā)出預示，防止偏離合同約定事件的發(fā)生。（十五）風險管理綜合管理部、工程造價部、工程管理部正確的識別風險并提出合理回避風險、減少損失的建議，是項目管理的一項重點內(nèi)容。本大綱所指的“風險”定義為：在本工程約定的條件下，在本公司與委托人簽訂的委托項目管理合同中約定的服務期內(nèi)，可能發(fā)生的實際結(jié)果與預期結(jié)果之間的差異及與出現(xiàn)損失有關(guān)的不確定性。項目實施中，主要存在以下風險：1、技術(shù)風險；2、施工風險；3、進度風險；4、設備/材料質(zhì)量風險；5、匯率、利率和物價變動等風險；6、

45、不可抗力風險；7、違約賠償風險。風險管理的一般程序：分析識別評價處理5.2.3后期階段工作實施程序有待補充第6章項目管理的具體措施前期手續(xù)的辦理見項目管理工作的實施程序-前期階段工作實施程序招標采購管理工作招標管理（一）查閱資料項目管理人員應查閱以下資料：1、固定資產(chǎn)投資批準文件。有關(guān)報建的批準文件?？紤]建設項目建成后對環(huán)境的影響，國家規(guī)定對污水、廢渣、廢料的處理等必須經(jīng)環(huán)保部門批準，并有批準文件后，工程方可施工；基于建設區(qū)域的安全、項目本身的安全，工程設計必須經(jīng)公安對消防設計、消防設施、工程防火標準進行審查合格方可動建；規(guī)劃建筑管理部門要對建筑標準、設計安全、建筑紅線等審查滿足城市規(guī)劃和建筑

46、要求后發(fā)放規(guī)劃建設許可證及施工許可證。項目管理人員在進行施工招標之前必須查對上述批準文件。（二）招標前的技術(shù)準備設計招標前熟悉項目的技術(shù)要求，監(jiān)理、施工招標前還要熟悉施工圖紙、了解工程概況、明了設計意圖。項目管理人員必須認真讀圖審圖，掌握本專業(yè)的設計；通過讀圖審圖對設計思想、設計內(nèi)容、工程特征及對施工技術(shù)、施工管理的要求十分清楚；2、熟悉工程預算、掌握主要工程實物量，進而對控制投資、資源需求、工期心中有數(shù)，給招標文件編制積累量值，給評標時提供依據(jù)；3、熟悉工程建設區(qū)域各類定額、規(guī)范、標準。根據(jù)招投標法，本工程設計招標、監(jiān)理招標、總承包招標、專業(yè)分包招標、主要設備采購均應列入招標范圍。（三）招標

47、程序控制組織專業(yè)招投標代理機構(gòu)進行招標代理工作（項目管理公司有招標代理資質(zhì)經(jīng)委托人同意可由項目管理公司進行招標），項目管理部專業(yè)人員全過程參與，接受委托人監(jiān)督，減少不必要環(huán)節(jié)，降低成本，加快進度。編制招標文件和標底，并報項目管理部審定。招標程序如下：1、發(fā)布招標公告或發(fā)出招標邀請書；2、投標單位申請投標；對投標單位進行資質(zhì)審查，并將審查結(jié)果通知各申請投標者；向合格的投標單位分發(fā)招標文件及設計圖紙、技術(shù)資料等；5、組織投標單位踏勘現(xiàn)場，并對招標文件答疑；6、召開開標會議，審查投標標書；7、組織評標，決定中標單位；8、發(fā)出中標通知書；9、與中標單位簽訂承發(fā)包合同。此文檔僅供收集于網(wǎng)絡，如有侵權(quán)請聯(lián)

48、系網(wǎng)站刪除此文檔僅供收集于網(wǎng)絡，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除只供學習與交流只供學習與交流A工程設計招標B工程監(jiān)理招標由于監(jiān)理取費國家有明確規(guī)定，競爭范圍不大，因此，此類標更注重的是投標單位資質(zhì)、資歷和資信。監(jiān)理能力和水平將是主要考核指標。C工程施工總承包招標施工總承包方承包的建筑工程的主體，關(guān)系到本工程的控制目標是否能如期圓滿的實現(xiàn)，為此必須十分慎重。項目管理部將在招標前為建設單位逐項落實建設項目施工招標應具備的條件，如已經(jīng)批準的初步設計和總概算，施工招標可采用全部工程總承包招標，或者將特殊專業(yè)剔除后的總承包招標。對于項目管理部來說，把好施工人員質(zhì)量關(guān)是重要任務之一D專業(yè)承包方的招標根據(jù)國家工程建設

49、管理的有關(guān)規(guī)定及我公司項目管理的經(jīng)驗，結(jié)合實際情況，對本工程專業(yè)招標提出如下建議序號分部工程名稱完成單位備注1地基與基礎總承包方獨立完成或其中土方工程，降水工程和樁工程可外委托專業(yè)施工單位2主體工程總承包方獨立完成，但商品混凝土可向?qū)I(yè)攪拌場采購；門窗須經(jīng)招標確定廠家；冷水機組、空調(diào)系統(tǒng)、風機盤管等需通過招標選定，并由廠家指導安裝；通過招標選定消防工程分包單位；通過招標選定具有相應資質(zhì)的弱電工程專業(yè)隊伍3設備米購4智能系統(tǒng)等5裝飾裝修工程總承包方裝飾材料經(jīng)招標方式采購。6室外工程及綠化工程專業(yè)分包單位通過招標選定具有相應資質(zhì)的專業(yè)隊伍（四）與中標單位簽訂承包合同定標結(jié)束，項目管理人員即著手起草

50、承包合同文件，與總包單位洽談、簽訂合同。項目管理人員負責按委托人的精神與總包單位洽談，并將洽談結(jié)果及時告知委托人。購管理項目采購管理是工程項目管理的重要組成部分，與工程項目建設全過程有著密切的聯(lián)系，是工程項目建設的物質(zhì)基礎。1、在工程項目總承包合同簽訂之前的投標報價階段，審查各個投標單位的投標報價。弄清有關(guān)設備、材料的規(guī)格、品種、數(shù)量和技術(shù)要求，進行市場價格調(diào)查與整理，進行市場調(diào)研取得較為可靠而合理的價格。2、工程項目總承包合同簽訂之后，采購部門應緊密配合項目施工部門有計劃地進行設備、散材的采購并及時供貨到現(xiàn)場，保證工程項目的順利實施。既不能使工程因設備、材料供應不及時而造成窩工損失，也不能盲

51、目采購，造成積壓、脹庫，和占用較多資金的現(xiàn)象發(fā)生。因此，必須對設備、材料的交貨進度和數(shù)量進行跟蹤控制。3、由于設備、材料的費用在整個項目造價中所占的比重很大，搞好采購工作對降低整個工程項目的造價有重要作用。不僅要對此文檔僅供收集于網(wǎng)絡，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除此文檔僅供收集于網(wǎng)絡，如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站刪除只供學習與交流只供學習與交流貨物本身的價格進行選擇，還要綜合分析一系列與價格有關(guān)的其它方面問題。例如，根據(jù)市場價格浮動的趨勢，和工程項目施工計劃，選擇合適的進貨時間和批量；根據(jù)周轉(zhuǎn)資金的有效利用和匯率、利率等情況，選擇合理的付款方式和付款貨幣；根據(jù)對供貨廠商的資金和信譽的調(diào)查，選擇可靠的供貨廠商；

52、既使是資信較好的廠商，在許多設備、材料訂貨合同中，也應當有各種制約條款?？傊?，要千方百計化解風險，減少損失，增加效益，以降低整個工程項目的造價。4、設備、材料的質(zhì)量，不僅會影響工程項目的進度和費用，而且對整個項目的工程質(zhì)量有著直接的影響，并將決定工程項目建成后能否順利開車并達到連續(xù)、穩(wěn)定和安全運行的要求。5、為順利實現(xiàn)工程項目的三大控制目標任務，必須對設備、材料的采購進度、費用和質(zhì)量進行控制，以保證項目實施的順利進行。（一）采購工作的程序與接口采購工作基本程序1、編制采購計劃及采購進度計劃；2、接收請購文件；3、確定合格供貨廠商；4、編制詢價文件；5、報價的評審；6、召開供貨廠商協(xié)調(diào)會及簽訂合

53、同；7、調(diào)整采購進度計劃；8、催交；9、設備檢驗；10、包裝、運輸；11、現(xiàn)場交接及收尾服務。采購工作與設計工作的接口關(guān)系項目管理部協(xié)助設計單位編制項目的設備表，并據(jù)此編制出設備請購文件。設計單位負責編制設計各專業(yè)的散裝材料表（包括技術(shù)要求），由項目采購工程師匯總，并據(jù)此編制項目的散材請購文件，提交給委托方采購部門。由委托方采購部門加上商務文件，匯集成完整的詢價文件，向供貨廠商發(fā)出詢價。項目管理部設計管理部負責對供貨廠商報價的技術(shù)部分提出評審意見，排出推薦順序，供委托方采購部門確定供貨廠商。項目管理部設計管理部派員參加由委托方采購部門組織的廠商協(xié)調(diào)會，負責技術(shù)及圖紙資料方面的談判。項目管理部匯

54、總技術(shù)評審和商務評審意見，進行綜合評審，并確定出擬簽訂訂貨合同的供貨廠商報委托方。由項目管理部負責催交供貨廠商提交的先期圖紙及最終確認圖紙，提交設計院審查確認后，及時返回供貨廠商，若有異議，應要求供貨廠商提交修正后的圖紙資料，以便重新確認。在編制裝置主進度計劃時，對所有設備、采購的采購控制點，按項目合同的要求進度，由項目管理部分類提出進度計劃方案(包括請購單提出的時間)，提交委托方批淮。在設備制造過程中，設計單位有責任派員處理有關(guān)設計問題或技術(shù)問題。根據(jù)訂貨合同規(guī)定，需由供需雙方共同參加檢驗、監(jiān)造的環(huán)節(jié)，項目管理部要派員參加，必要時可請設計人員參加產(chǎn)品試驗、試運轉(zhuǎn)等出廠前的檢驗工作。9、由于設

55、計變更而引起的采購變更，均應按變更程序辦理。(二)實物采購的原則實物采購，主要包括甲供或雖然由施工單位負責采購但須經(jīng)項目管理部認可的主要設備材料。實物采購應合理考慮資金的時間價值，節(jié)約費用；減少設備材料現(xiàn)場存放或庫存時間，降低采購成本，避免長期存放、多次搬運帶來不必要的設備材料丟失、破損等。實物采購的原則：6R原則，即?適于綠色環(huán)保(RightEnvironment)環(huán)保節(jié)能材料的應用必將貫穿與工程建設實施的始終。所有進場的物資均進行環(huán)保要求的檢測，不滿足要求的物資均不得在項目中使用。?適合的價格(RightPrice)價格永遠是采購活動關(guān)注的焦點，材料的質(zhì)量性能滿足工程需要時，降低價格則是降低成本的關(guān)鍵因素，因此需要采取比價、議價、定價等多個環(huán)節(jié)確定采購材料的價格。即盡可能保證材料